Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
CAPÍTULO I ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO En este capítulo se observa que la competitividad surge de la articulación, simbiosis y sinergias que se gestan entre los elementos de la economía industrial con los sociológicos, políticos y las innovaciones de las empresas.
SECCION I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Mercantilistas La visión mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Adam Smith La riqueza de una nación depende de los ingresos de las personas en el país y lo que pueden consumir.
Las cuatro razones específicas por las que un país podría ganar con el comercio, según Smith:
Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes países
Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes existentes Mayor competencia
La división del trabajo
Aun cuando una nación sea menos competitiva o eficiente que otra en la producción de mercancías, existe todavía la posibilidad de que se dé el comercio mutuamente. Heckscher-Ohlin
si el trabajo fuese el único factor de producción entonces la ventaja comparativa podría surgir únicamente de las diferencias internacionales en la productividad del trabajo.
Michael Porter y Otros El marco en que se desarrollan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas.
SECCION II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES 1) Bases del análisis La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores 2) Competitividad Global El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial emplea dos enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la competitividad: 1. El Índice de Competitividad para el Crecimiento 2. El Índice de Competitividad para los Negocios
SECCION III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD
a) Operaciones y Estrategias 1) El Índice de Competitividad de las Empresas 1) Infraestructura física
2) Infraestructura Administrativa para los Negocios 3) Recursos humanos
4) Infraestructura b) Ambiente Nacional de Negocios tecnológica
5) Mercados de capital
2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD
Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes Desempeño económico
Eficiencia del sector privado Eficiencia del gobierno
Infraestructura
SECCIÓN IV. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA CONDICIONES DE LOS FACTORES SECTORES CONEXOS Y DE APOYO CONDICIONES DE LA DEMANDA
clim de factores en factores engenéricas genérica Cantidad, costo y costoRecursos Físicos agua, energía clima, geográfica. Recursos de Nivel de Nivel de científico, técnico y de inciden en inciden en calidad y los bienes Capital de capital, sistemas de de serviciosservicios servicios AgrupamientoAgrupamiento de categorías categorías genéricas
Categoría Categoría genéricaDescripciónDescripción Recursos Humanos HumanosCantidad, habilidades yhabilidadespersonal. del personal.
Recursos Recursos Físicos Tierra, agua,Tierra,energía eléctrica, eléctrica, localización localización geográfica. Recursos de ConocimientoConocimiento conocimientosconocimientos científico, técnico y mercado quemercado quela cantidad yla cantidad y calid de los bienesdeservicios. y servicios.
Recursos de Recursos de CapitalAportacionesAportacionescapital,de fuentes defuentes financiamiento.financiamiento. InfraestructuraInfraestructura Transporte, Transporte, sistemascomunicación,comunicac servicios públicos, públicos,médicos, etc.médicos, etc.
Diferenciación de Factores
Fuente de Ventajas Avanzados
Básico Modelo Clásico de Ventajas Comparativas Competitivas Sostenibles Generales Especializados
SECCIÓN V. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO
Capitulo II: Marco Teórico Una vez establecidos los antecedentes del marco teórico es claro que la evaluación externa e interna de la empresa permite conocer su posición actual con respecto a la competencia e implementar planes para mejorar su posición en sus distintas áreas y lograr de manera global una posición competitiva superior a sus rivales. Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
CAPITULO II SECCION I: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ( FACTORES EXTERNOS) El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
CAPITULO II SECCION I: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ( FACTORES EXTERNOS)
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1). Amenaza de entrada de nuevos competidores: Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. 2). La rivalidad entre los competidores: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
3) Poder de negociación de los proveedores: El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. 4) Poder de negociación de los compradores: El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los clientes, a causa del poder de que éstos disponen para negociar los precios, facilidad para cambiar de compañía proveedora, etc.
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad.
Capitulo II SECCION II: LAS TRES ESTRATEGIAS GENERICAS ( Factores Internos) MICHAEL PORTER Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
1). El Liderazgo General En Costos: El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados
2). La Diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. 3). El Enfoque: La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
CAPITULO II SECCION III: LA CADENA DE VALOR Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
CAPITULO II SECCION III: LA CADENA DE VALOR 1) CADENA DE VALOR GENÉRICA
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.
El Márgen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
CAPITULO II SECCION III: LA CADENA DE VALOR
CAPITULO II SECCION III: LA CADENA DE VALOR
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990): De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número diferentes. de actores
CAPITULO II SECCION IV: EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
CAPITULO II SECCION V: EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO NACIONAL ( Factores Locales )
Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al “diamante”. La teoría de Michael Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de enfrentarse a unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal. La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países.
CAPITULO II SECCION VI: ETAPAS DE EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre.
CAPITULO II SECCION VI: ETAPAS DE EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene. Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian: 1) Etapa I: Incipiente La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino. 2) Etapa II: Aceptable Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
3) Etapa III: Superior La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su 4) Etapa IV: Sobresaliente. La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología mercado. Domina los principios de directiva a un ritmo acelerado, competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.
CAPÍTULO III APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
• La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició SECCIÓN I ANTECEDENTES operaciones el 21 de mayo de 1994 • La misión de COCOMEX • Los objetivos fundamentales de COCOMEX
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección II. Determinantes de la ventaja competitiva COCOMEX Se describe como se organiza y gestiona la empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la evaluación externa e interna de la empresa. Condiciones de los factores productivos Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa APLICACIÓN DEL DIAMANTE DE PORTER A COCOMEX Condiciones de la demanda Composición y calidad de la demanda interior
Sectores conexos y de apoyo
Internacionalización de la demanda interior
•• •• APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección III. Variables casualidad y gobierno Casualidad La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva
Procesos innovativos en la producción estan vinculados con : Gobierno La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes:
FOCIR (Joint venture ). SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación). •• BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales)… Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales
Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano
Incremento no previsto de la demanda mundial
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX Sección III. Variables casualidad y gobierno
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección IV. Las cinco fuerzas competitivas Amenaza de entrada de nuevos competidores •Características del sector: Economías de escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y rentabilidad esperada •Le resulta atractivo el sector debido a que tiene economías de escala Rivalidad entre los competidores •Características del sector: Diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de salida. •Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los precios Poder de negociación de los proveedores •Características del sector: Número de proveedores, importancia del cliente, importancia del volumen para el proveedor •Le resulta atractivo el sector debido a los siguientes factores: a los proveedores no les conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el volumen de pieles que se envían al Poder de negociación de los compradores •Características del sector: Sensibilidad al precio, diferencias en productos, volumen de compra •Le resulta atractivo el sector por los factores siguientes: el producto es diferenciado, a los compradores no les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás, los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel Amenaza de ingreso de productos sustitutos •Características del sector: Productos de las especies crocodylus acutus y caimán , y productos sintéticos. •Le resulta regular el atractivo del sector, debido a que los productos de las especies crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de crocodylus moreletii. curtidor es de tamaño significativo
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna Estrategias Genéricas
• Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV). • El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel Moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos. La cadena de valor agregado
• Para ver en que parte de la cadena se está obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado de Resultados hasta nivel subcuenta o subsucuenta según el caso de la empresa lo amerite.
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna
La cadena de valor agregado
Se muestra el Estado de Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y su desglose parcial del corte Belly skin
COCODRILOS MEXICANOS, S.A. DE C.V. ESTADO DE RESULTADOS PROFROMA 2004 Dólares Piel Cruda Piel Curtida Carne Otros Total % Ingresos Costo de Venta
Utilidad Bruta
Gastos de Admón. $315,765 105,639
$210,126
114,246 $99,200 17,488
$81,712
18,258 $145,455 47,709
$97,745
42,745 $8,970 $569,390 $170,836
$398,554
175,249 100.0% 30.0%
70.0%
30.8% Gastos de 28,106 23,093 19,255 70,454 12.4% Venta Gastos Financieros Gastos de Operación 0 142,352 0 41,351 0 62,000 0 245,704 0.0% 43.2% Utilidad antes de Imptos. ISR PTU Total $67,774 23,043 6,777 29,820 $40,361 13,723 4,036 17,759 $35,745 12,153 3,575 15,728 $8,970 3,050 897 3,947 $152,850 $51,969 $15,285 $67,254 26.8% 9.1% 2.7% 11.8% Impuestos Utilidad Neta
Margen de Utilidad Bruta
Margen de Utilidad Neta $37,953
66.5%
12.0% $22,602
82.4%
22.8% $20,017
67.2%
13.8% $5,023
56.0% $85,596
70.0%
15.0% 15.0%
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna
Cadena de Valor Agregado por producto:
COCODRILOS MEXICANOS, S.A. DE C.V. CADENA DE VALOR AGREGADO Piel Cruda Piel Curtida Carne Total Costo de producción Gastos de Administración Gastos de Venta
Gastos Financieros ISR PTU Utilidad Neta 33.5% 36.2% 8.9%
0.0% 7.3% 2.1% 12.0% 100.0% 17.6% 18.4% 23.3%
0.0% 13.8% 4.1% 22.8% 100.0% 32.8% 29.4% 13.2%
0.0% 8.4% 2.5% 13.8% 100.0% 30.0% 30.8% 12.4%
0.0% 9.1% 2.7% 15.0% 100.0%
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna
Desglose parcial de la Cadena de Valor COCOMEX del corte Belly skin para el mercado nacional
DESGLOSE PARCIAL DE LA CADENA DE VALOR
CORTE BELLY SKIN MERCADO NACIONAL
COSTO DE PRODUCCIÓN Costo de producción conjunta
Despielado
COSTO DE DISTRIBUCIÓN
Costo de almacenamiento Costo de empaque Gastos de Venta
Gastos de Administración Gastos Financieros I.S.R. P.T.U
Utilidad Neta 30.4%
0.4%
1.3% 0.1% 4.7%
30.3% 0.0% 11.1% 3.3%
18.3%
100.0%
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX Sección VI. Etapas del desarrollo competitivo Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX Sección VI. Etapas del desarrollo competitivo Las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad de la empresa COCOMEX:
