….Adquirir o no adquirir: esa es la pregunta. Robert J. Terry SubEl ajuste entre el padre y su negocio es un arma de doble filo: un buen ajuste puede crear valor; un mal ajuste lo puede destruír. Andrew Campbell, Michael Gould, and Marcus Alexander
DIVERSIFICACION CORPORATIVA Y ESTRATEGIA CORPORATIVA Una firma diversificada es una COLECCIÓN de negocios individuales La diversificación hace la formulación estratégica un ejercicio mayor que moldeando la estrategia de un negocio único En una empresa diversificada, los gerentes deben construír un plan estratégico MULTI-NEGOCIO, MULTI-INDUSTRIA para Un número de negocios diferentes en diversos ambientes industriales
LAS TAREAS PRINCIPALES EN LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Decidir los movimientos para posicionar la firma en las industrias escogidas para la diversificación Divisar acciones para mejorar el desempeño a largo plazo del portafolio de la corporación Capturar los beneficios estratégicos existentes dentro de unidades de negocios , convirtiéndolos en ventaja competitiva Evalúe los puntos de beneficio de cada unidad de negocio y guíe los recursos corporativos a las oportunidades estratégicas más atractivas
DE ÚNICO NEGOCIO A LA DIVERSIFICACIÓN ETAPA 1: La mayoría de los negocios se inician como un pequeño negocio sirviendo un mercado local o regional ETAPA 2: Expansión geográfica ETAPA 3: Integración vertical ETAPA 4: Al crecimiento lento, las opciones estratégicas incluyen: Tomar parte del mercado de los rivales Enfoque en diversificación
PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La diversificación no necesita convertirse en una prioridad estratégica hasta que se le terminen a una compañía las oportunidades de crecimiento en su negocio básico
FORTALEZAS COMPETITIVAS DE UNA ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO Menor ambigüedad acerca de “quiénes somos” Las energías de la firma están dirigidas a una vía Los esfuerzos empresariales se enfocan en mantener una estrategia que responda a los cambios en la industria Menos probabilidad de que los recursos escasos se desvíen Los gerentes se mantienen con las manos en contacto con el negocio básico
FORTALEZAS COMPETITIVAS DE UNA ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO Dependencia en un solo negocio provee incentivos para capturar una posición competitiva más fuerte Los recursos totales de la firma son usados para hacerse mejor en lo que ella hace Más posibilidad de importantes destrezas emerjan Alta probabilidad de que ideas innovadores emerjan
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO Poner todos los huevos en una sola canasta Si la industria se paraliza , entonces La tasa de crecimiento es difícil de sostener Los beneficios son difíciles de lograr Cambios en las necesidades de los clientes, innovación tecnológica o nuevos sustitutos pueden: Pueden hundir una firma de un solo negocio
CUANDO LA DIVERSIFICACION EMPIEZA A HACER SENTIDO? CUANDO DIVERSIFICARSE depende de: La posición competitiva de la empresa y Oportunidades que quedan en la industria base
Cuando la diversificación empieza a hacer sentido? Posición competitiva fuerte, rápido crecimiento del mercado– No es el mejor momento de diversificar Posición competitiva fuerte, crecimiento del mercado lento — Diversificación es prioritaria su consideración Posición competitiva débil, crecimiento rápido del mercado — No es el mejor momento para diversificar Posición competitiva débil, crecimiento del mercado lento — Diversificación Amérita consideración
PORQUE DIVERSIFICARSE? Crear VALOR A LOS ACCIONISTAS Una movida de diversificación es capaz de incrementar el VALOR DE LOS ACCIONISTAS si pasa tres pruebas: I. Atractivo de la industria 2. Costo del ingreso 3. Ventaja competitiva
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Para industrias de nuevo ingreso Diversificación relacionada Diversificación no relacionada Desinversión y liquidación Cambio de posición, atrincheramiento y reestructuración Diversificación Multinacional
ESTRATEGIAS PARA NUEVO INGRESO Adquirir firma existente en industria objetivo Desarrollo interno Formar un joint venture
ADQUIRIR UNA FIRMA EXISTENTE Forma más popular de diversificación Ventajas Entrada más rápida al mercado objetivo Apenas ciertas barreras de entrada Inexperiencia tecnológica Se adquiere acceso a suplidores confiables Ser de un tamaño igual que rivalicen término de eficiencia y costo Se adquiere un distribución adecuada
DIVERSIFICACION VÍADESARROLLO INTERNO Más atractivo CUANDO: Existe mucho tiempo Las empresas incumbentes son lentas en responder Menor costo que adquirir una firma existente La firma ya tiene la mayoría de los conocimientos requeridos La capacidad adicional no impacta adversamente el equilibrio de la oferta y la demanda en la industria El nuevo entrate no tiene que competir cara a cara con rivales grandes y poderosos
DIVERSIFICACION VIAJOINT VENTURES Buena forma de diversificarse CUANDO: Sería caro y riesgoso hacerlo solo La unión de habilidades da como consecuencia mayor fuerza competitiva Socios foráneos son necesarios para: Cuotas de importación Aranceles Intereses políticos nacionalistas Obstáculos culturales
DESVENTAJAS DE JOINT VENTURES Presentan aspectos complicados como: – Qué socio hará que y Quién tiene el control efectivo Conflictos potenciales Abastecimiento de componentes Cuanta producción exportar Si los procedimientos operativos deben cumplir con las normas de la compañia foránea o local Control sobre el flujo de caja y beneficios
QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA? Diversificación RELACIONADA es cuando una firma tiene varias líneas de negocio que aunque distintos, poseen algún tipo de AJUSTE ESTRATÉGICO Definición
QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA? Lo que hace atractiva la diversificación relacionada es la oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en ventaja competitiva! Principio
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y AJUSTES ESTRATÉGICOS AJUSTES ESTRATÉGICOS pueden ser basados en: Tecnología compartida Requisitos laborales comunes Canales de distribución comunes Suplidores y fuentes de materia prima comunes Métodos de operación similares Conocimientos gerenciales similares Habilidad de compartir la misma fuerza de ventas Cualquier área significativa que se pueda compartir en la cadena de valor del negocio
ENFOQUES MÁS UTILIZADOS EN LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA I ngresar a un negocio donde se pueda compartir la fuerza de venta, la publicidad, y las actividades de distribución Explotar las tecnologías estrechamente relacionadas Compartir las facilidades de producción Transferir el conocimiento y la experiencia de un negocio a otro Transferir nombre y reputación que tiene la firma con los clientes a un nuevo producto o servicio Adquirir nuevas empresas que ayudarán de manera especial a la posición de la firma en sus negocios existentes
ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIóN RELACIONADA Permite a la firma mantener la unidad en actividades de negocios y ganar los beneficios de transferencia de conocimientos o compartir costos mientras Los riesgos se dispersan sobre una base más amplia Explota lo que la firma hace mejor y permite la transferencia de competencia distintiva de una negocio a otro Ayuda a alcanzar la ECONOMÍA DE ESCALA
ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Los ajustes estratégicos entre negocios relacionados ofrece potencial ventaja competitiva de: Menor costo vía compartir los recursos comunes y combinar las actividades relacionadas Eficiente transferencia de conocimientos claves o competencias distintivas Experticio tecnológico o Conocimientos gerenciales Uso común de una marca de fábrica
Ejemplos de Diversificación Relacionada Interna SID Crea MACRO-SID Externa E. León Jimenes compra Presidente
CONCEPTO BÁSICO Las economías de diversificación surgen de la capacidad de reducir costos al lograr que dos o más empresas funcionan bajo la misma protección corporativa; los ahorros en costos pueden surgir de las interrelaciones en cualquier lugar de la cadena de actividad y costo de la empresa.
CONCEPTO: AJUSTE ESTRATÉGICO Existen cuando diferentes negocios tienen suficiente cadena de valor relacionada que permiten Transferir habilidades y experticio de un negocio a otro Combinando desempeño de actividades relacionadas para reducir costos La presencia de ajustes estratégicos en el portafolio diversificado de una firma junto a las habilidades gerenciales de capturar beneficios de la relación Hace la diversificación relacionada capaz de ser un fenómeno de 2 + 2 = 5
TIPOS DE AJUSTES ESTRATÉGICOS Relacionados con el mercado Operacionales Gerenciales
AJUSTES RELACIONADOS CON EL MERCADO Llegan cuando la cadena de valor de diferentes negocios se sobrelapan de manera que los productos pueden ser Usados por el mismo cliente Mercadeado y promovido en formas similares Distribuídos por canales de distribución comunes
TIPOS DE AJUSTES RELACIONADOS CON EL MERCADO Fuerza de venta común para todos los clientes Promoción unida de productos relacionados Uso de la misma marca de fábrica Despacho y transporte unido Servicio de reparación y servicio posventa unido Procesamiento de órdenes y facturación unidos Promoción relacionada unida Cupones, ofertas, especiales Cadena de distribución única
AJUSTES OPERACIONALES Llegan cuando negocios diferentes presentan oportunidades de compartir costos o transferir habilidades Procedimiento de compra de insumos I&D/tecnología Manufactura y ensamble Funciones de soporte administrativas Mercadeo y distribución
BENEFICIOS POTENCIALES DE AJUSTES OPERACIONALES Ahorro de costos Se logra economía de escala Incremento en la eficiencia operativa vía la compartición de actividades relacionadas
AJUSTES GERENCIALES Emergen cuando diferentes unidades de negocio tienen tipos comparables de Empresarial Administrativo o Problemas operativos Permite acumular conocimientos gerenciales en un negocio para ser usado en la administración de otro
BENEFICIOS DE LOS AJUSTES ESTRATEGICOS La gerencia de tomar acciones para capturar los beneficios Los beneficios se obtienen porque si! Los negocios con potencial de compartir deben ser reorganizados para que las actividades que se van a compartir se coordinen y se unan Donde la transferencia de conocimientos es una pieza clave de los ajustes estratégicos debe buscarse un medio de que la transferencia sea efectiva La gerencia debe acceder a que alguna forma de control estratégico centralizado es importante para sacrificar la autonomía de la unidad de negocios
QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA? La diversificación no relacionada envuelve NO hay un eslabón de ajuste estratégico entre las líneas de diversificación de negocios hay una interpelación en la cadena de valor Estrategia corporativa diversificarnos en cualquier industria o negocio que consideremos que podemos ganar dinero Las firmas que hacen diversificación no relacionadas se conocen como CONGLOMERADOS NO unificando temas estratégicos
CRITERIOS DE ADQUISICION: PARA LOGRAR UNA ESTRATEGIA NO RELACIONADA Puede el negocio llenar los blancos de rentabilidad y ROI de la empresa? Requerirá el negocio una infusión sustancia de capital? Está el negocio en una industria con potencial de crecimiento? Es el negocio lo suficientemente grande para contribuír con la firma madre? Existe potencial para problemas laborales o regulaciones gubernamentales adversas? Es la industria vulnerable a recesión, inflación, altos intereses, o cambios en las regulaciones gubernamentales?
BLANCOS DE ADQUISICIÓN ATRACTIVOS Empresas que se encuentran en apuros financieros Pueden ser adquiridas a precios de oportunidad Empresas con activos subvaluados Ganancias de capital pueden ser realizadas Empresas que tienen brillantes perspectivas de crecimiento pero carecen de capital
FILOSOFÍA DOMINANTE DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Cualquier empresa que puede ser adquirida en buenos términos financieros y ofrece buen prospecto de rentabilidad es un buen negocio para diversificarse!
Ejemplos de Diversificación No Relacionada (Conglomerado) Interno Granja Mora usa su finca de Luperón para el desarrollo de Hoteles Externo
ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Los riesgos se diseminan en diferentes industrias Los recursos de capital se invierten en las industrias con mejor pronóstico de beneficios Estabilidad en los beneficios — Tiempos buenos en una industria compensas los tiempos malos en otra Si la gerencia es astuta localizando las firmas a precios de ganga con gran potencial de beneficios, entonces – la riqueza de los accionistas se maximizan
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