Evaluación de la gestión en la cadena de valor de empresas de la República Dominicana (página 2)

En relación a la evaluación sobre las actividades de relación con el cliente, se observa, en la Figura 3.6, que la predicción de demanda y servicios de postventa son las que presentan menores evaluaciones.

Figura 3.6. Evaluación de actividades de relación con clientes

Al observar las evaluaciones realizadas para las diferentes actividades de la relación con proveedores, producción y clientes es posible indicar que todas ellas presentan niveles bajos en relación a lo que hemos denominado mejores prácticas. Sin embargo, y siendo justos con las empresas estudiadas, existen unas pocas empresas de nivel medio, pero la mayoría de ellas se concentran en niveles bajos. La Figura 3.7 siguiente presenta esta evidencia, proporcionando un histograma del promedio de evaluación de las actividades por empresa.

Figura 3.7. Dispersión de evaluación por empresa

Existen dos empresas del total de 35 estudiadas que presentan niveles de evaluación promedio entre 5 y 6 –con índices entre 5 y 8,5-, y otras dos que están en el rango entre 4 y 5. Sin embargo, la mayoría de las empresas en el estudio presentan una evaluación en el rango entre 2 y 3, lo cual es sustantivamente bajo, especialmente si se considera que las empresas son aquellas más importantes de los sectores estudiados, y representan a empresas grandes de la economía nacional.

Finalmente, es posible indicar que las mejores evaluaciones fueron obtenidas por aquellas empresas del sector productivo y en las áreas de producción y relación con el cliente (ver Figura 3.8). Esto es bastante razonable debido a que en la muestra hubo un par de empresas excepcionalmente bien evaluadas, las cuales movieron los promedios en dichas áreas, las cuales correspondieron a un sector de alta competencia y empresas con capitales extranjeros.

Figura 3.8. Evaluación de prácticas por sector y actividad

Los sectores peor evaluados corresponden al financiero y transporte–telecomuni-caciones, especialmente en las áreas de relación con proveedores y producción (en el caso del sector financiero). Esta situación no parece extraña si se considera que ambos sectores presentan bajo nivel de competencia interna.

Al realizar una evaluación de la consistencia en el avance de las prácticas de trabajo en las diferentes empresas que poseen evaluación completa (tres áreas), es posible indicar que, en general, se ve una clara tendencia hacia una fuerte disparidad de dichas prácticas, observándose sólo dos empresas que sobresalen en la evaluación (ver Figura 3.9).

Figura 3.9. Evaluación por empresa de prácticas de trabajo

En general, el área con menor grado de desarrollo de las mejores prácticas corresponde a la relacionada con los clientes; además las empresas del área productiva son aquellas que presentan la mejor calificación sobre las tres áreas evaluadas.

Resultados del uso de las TI

La información recopilada permite establecer algunas conclusiones respecto a la existencia de las TI como apoyo a la gestión de las empresas. Mostramos, a continuación, datos respecto a tecnologías como CRM, Call Center, Datawarehouse, ERP/ERM, Groupware, sistemas especializados y otros. Esto nos permitirá comparar la disponibilidad de las TI en las empresas con los índices internacionales presentados en el Punto 2.

Para este análisis se definieron las siguientes categorías:

Categoría 0: Ningún uso de TI en los procesos estudiados

Categoría 1: CRM, Call Center y Bodegas de Datos (Datawarehouse)

Categoría 2: Sistemas ERP/ERM

Categoría 3: Groupware/Workflow

Categoría 4: Desarrollo propio especializado

Categoría 5: Cualquier sistema computacional que no pertenece a las Categorías 1, 2, 3 ó 4.

En la Tabla 4.1 se muestra el resumen de la disponibilidad de TI en las empresas. Las cifras de la tabla entregan el porcentaje de empresas de un cierto sector que disponen de una determinada tecnología, dándose también, en la última línea, el porcentaje promedio de existencia de una cierta TI en todos los sectores.

Tabla 4.1. Disponibilidad de TI en diferentes sectores (%)

De la tabla se observa, en primer lugar, el bajo uso que se le da a las TI de mayor sofisticación orientadas a la gestión, tal como CRM/Call Center/DW y Groupware/Workflow (40% y 22,5% respectivamente). Sólo hay una mayor presencia de las primeras en el sector financiero (57,1%), pero, si desagregamos las cifras, la tecnología más popular en este sector es la más primaria, cual es el Call Center; de hecho hay un sólo caso de uso de Datawarehouse en este sector, que es el primer paso al uso de Business Intelligence como manera de analizar el comportamiento de los clientes y administración más personalizada de la relación con ellos.

Ahora, respecto de los ERP/ERM, si bien el porcentaje de disponibilidad es relativamente alto (47,5%), no se utilizan para innovar en la gestión, ya que sólo se usan, en general, como "back office" para mantener los registros necesarios de la operación, como se encontró al hacer el "benchmarking" de prácticas del Punto 2.3. Los ERP permiten hacer más que esto, pero las implementaciones "rápidas", con mínima adaptación y cero innovación en las prácticas del negocio, han llevado a esta situación.

En cuanto al uso de la tecnología Internet, ella está incluida dentro del ítem "Desarrollo propio especializado". Desagregando esta cifra se llega a que un 50% de las empresas usa esta tecnología para vender o dar servicios a sus clientes. Esta cifra es relativamente alta, pero está sesgada por el hecho de que la mayor parte de este uso es para publicitar la oferta de las empresas y no para realizar transacciones que involucran gestión. De acuerdo a otro estudio paralelo [5], el porcentaje que hace transacciones sería del orden de 30%. La otra cara del uso de Internet es el manejo de la relación con proveedores o cadena de abastecimiento, donde el porcentaje de uso es de 20%, lo cual es bajo. Por último, no se observó uso de Internet en otras actividades de gestión interna, tales como gestión de inventarios, de producción, operaciones, logística y otros.

Lo anterior confirma que el uso de la tecnología Internet en la gestión es bajo, particularmente en el manejo de la relación B2B –que hoy día representa sólo el 1% de las ventas-, que en el extranjero se ha encontrado muy rentable.

O sea, tenemos una situación un tanto paradójica: por un lado, falta tecnología –DW, groupware, por ejemplo- orientada a la gestión, y por otro lado, hay tecnología que no se utiliza en su pleno potencial –ERP, Internet- para mejorarla.

Lo anterior no cuadra con los índices internacionales agregados con valores de nivel medio de capacidad tecnológica del país, presentados en el Punto 2. La discrepancia puede venir del hecho de que los índices agregados internacionales se centran en la infraestructura de TI del país y no entran en las TI particulares de las empresas, que son las que se han estudiado aquí, y que explican la calidad de la gestión en ellas. Por lo tanto, hay infraestructura disponible a nivel nacional, pero las empresas utilizan las TI más primarias sin obtener todo el partido posible de ellas o utilizan parcialmente el potencial de dichas tecnologías, como los ERP/ERM e Internet.

Conclusiones

La conclusión más importante de este estudio es que se comprueba la hipótesis planteada en el Punto 2, en cuanto es que las prácticas de gestión de las empresas nacionales están, en promedio, lejos de ser de nivel mundial. Esto presenta una gran oportunidad de generación de valor económico y un reto para que las empresas Dominicanas, enfrenten el desafío de volverse más competitivas y ser viables en la Economía de la Información. En efecto, en un estudio paralelo [5] se muestra que la experiencia de EE.UU. es que una combinación de prácticas de gestión de excelencia con un muy buen apoyo TI produce incrementos de productividad extraordinarios: el último valor calculado de esta productividad marginal bruta es de 94,9%, lo cual se compara con 7,8% para el capital y un 1,22% para el trabajo [7]. Por otro lado, las empresas Dominicanas, no podrán vivir siempre de las ventajas comparativas de los recursos naturales y deberán ser capaces de competir por calidad de gestión.

La pregunta es: ¿qué hacer para aprovechar el potencial de incremento de productividad y competitividad?

Lo primero que hay que decir es que los recursos tecnológicos y profesionales están disponibles para enfrentar el desafío planteado. Esto queda demostrado por las empresas de la muestra que han logrado prácticas y uso de las TI cercanas a las de nivel mundial, -particularmente las dos mencionados en el Punto 3.2, que llegan a índices de hasta 8,5 en algunos procesos- las cuales no tienen medios disponibles que no estén al alcance de todas las grandes empresas del país. Asimismo, proyectos de innovación de gestión llevados a cabo por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de Santiago, de República Dominicana, en variados ámbitos muestran la factibilidad de generar en República Dominicana prácticas de nivel mundial. El más famoso de éstos es el caso forestal. En éste, la colaboración de varias empresas forestales, Fundación República Dominicana y el DII, con financiamiento FONDEF, logró el desarrollo de prácticas de gestión productiva forestal de nivel mundial, que generaron grandes ahorros y hoy día se utilizan en Sud Africa, Brasil y Nueva Zelanda [9].

Además, las condiciones de competitividad que enfrentan las empresas del país, debido a la apertura creciente de nuestra economía, crean la necesidad de enfrentar el desafío.

De acuerdo a los antecedentes del Punto 4, la mejora de prácticas implica que las empresas deben invertir para incrementar el uso de las TI disponibles en el mercado, particularmente aquellas orientadas a mejorar la gestión. La infraestructura TI del país no impone restricciones, según se desprende de los índices internacionales.

La pregunta que queda es ¿qué puede hacer el estado para facilitar la mejora de prácticas?

Se requiere la focalización de recursos de investigación y desarrollo disponibles en instituciones del estado –FONDECYT, FONDEF, CORFO- en proyectos orientados a crear prácticas de nivel mundial –y los apoyos TI del caso- en sectores donde República Dominicana tiene ventajas comparativas. La idea fundamental es convertir estas ventajas comparativas en competitivas para, eventualmente, exportar gestión en vez de recursos naturales. O sea, República Dominicana debiera ser líder mundial en gestión minera, forestal, frutícola y salmonera, por ejemplo. Esto llevaría a la creación de empresas de valor agregado que desarrollarían y transferirían prácticas de gestión y TI asociadas a otros países. Esto está ocurriendo incipientemente en el sector forestal y minería del cobre.

En nuestra opinión, lo más prometedor es generalizar y potenciar iniciativas que han dado resultados. La mayoría de éstas se han generado por una buena colaboración entre la Universidad y las empresas, siendo el caso modelo a seguir el de las forestales, para crear condiciones de financiamiento, disposición al cambio y disponibilidad de talentos. Se requiere para esto que los fondos estatales se utilicen para inducir la colaboración entre empresas de los sectores señalados, creando las condiciones para desarrollar las prácticas y el software que beneficiaría al conjunto de las empresas. El desarrollo sería realizado por equipos de investigadores de las Universidades y grupos profesionales que se crearían en ellas para darle continuidad al trabajo.

Bibliografía

• 1. Banco Central de República Dominicana, Indicadores económicos y sociales de República Dominicana 2000-2014.

• 2. Banco Central. www.bcentral.do

• 3. Barros, O. Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones. Editorial Dolmen, 2000

• 4. Best Manufacturing Practices. www.bmpccoe.org

• 5. Brynjolfsson, E. &, L. Hitt, Productivity, Profit and Consumer Welfare: Three Different Measures of information Technology"s Value, MIS Quarterly, Junio 1996.

• 6. CID, Harvard. www.cid.harvard.edu

• 7. Epstein, R., A. Weintraub, J. Serón y R. Morales. OR Models in the Chilean Forest Industry. Interfaces 43, Nº1, 1999.

• 8. Estrategia, Ranking de Ventas Consolidadas de Empresas, 2000

• 9. Hieleber, R., Kelly, T.B. y Ch. Ketteman. Best Practices. Simon & Schuster, 1998

• 10. IMD World Competitivess Year Book. www.02.imd.ch/wcy

• 11. IT World Canada. www.itworldcanada.com

• 12. Martin Fowler. www.mfowler.com

• 13. Porter, M. Competitive Strategy, Free Press, 1980

• 14. Siebel Systems. www.siebel.com/bestpractices

• 15. The Economist Intelligence Unit. www.ebusinessforum.com

• 16. The World Bank Group. wwwworldbank.com

• 17. The World Paper. www.worldpaper.com/indexes

• 18. UNDP. www.undp.org

• 19. World Economic Forum. www.weforum.org

Autor:

Ing. +Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.