1.- HISTORIA SubCuando la contabilidad analítica de costes fue desarrollada en los años 1890, el trabajo era la fracción más grande de coste de producto y podría ser considerado un coste variable. Los trabajadores a menudo no sabían (conocían) cuantas horas ellos trabajarían en una semana cuando ellos hicieron un informe el lunes por la mañana porque los sistemas de control de entrada y salida del trabajo (cronometraje) eran rudimentarios.
Goldratt argumenta que, en condiciones corrientes, la eficacia de trabajo conduce a decisiones que dañan más bien que organizaciones de ayuda. La Contabilidad de Rendimiento, por lo tanto, quita la confianza de la contabilidad analítica de costes estándar sobre la eficacia en general, y la eficacia de trabajo en particular, de la práctica de dirección. Mucho coste y contables financieros están de acuerdo con la crítica de Goldratt, pero ellos no han estado de acuerdo sobre un reemplazo (suplente) de su propio y hay enorme inercia en la base instalada de la gente entrenada para trabajar con prácticas existentes.
2-. IMPORTANCIA: Uno de los aspectos más importantes de Contabilidad de Rendimiento es la importancia de la información que esto produce. Throughput Accounting relata que actualmente pasa en funciones de negocio como operaciones, distribución y marketing. Esto no confía únicamente en los informes financieros de la contabilidad del GAAP que todavía tienen que ser verificados por auditores externos(exteriores) y son así relevantes a decisiones corrientes hechas por la dirección que afecta el negocio ahora y en el futuro.
3.- CONCEPTO De acuerdo a la Teoría de Restricciones, el Throughput es la velocidad con que el sistema genera dinero (convierte los inventarios en ingreso efectivo) a través de las ventas. Es muy importante entender con claridad la diferencia entre el tradicional concepto de contribución y el concepto del Throughput
La fórmula matemática del Throughput T = PV – CVV Donde: T = Throughput PV = Precio de Venta CVV = Costos Verdaderamente Variables
FACTORES DEL THROUGHPUT Gestión de restricción inversión Gastos operativos
¿ QUE ES SER COMPETITIVOS ? Por su término parecería que tiene que ver con la capacidad de una empresa para competir en el mercado. Podemos concentrarnos en los resultados globales de una empresa (utilidad neta; rentabilidad; y liquidez)
COMPETITIVIDAD Michael E. Porter Xavier Sala-i-Martin tiene que ver con la prosperidad centrada en el crecimiento de la productividad debemos poder proyectarla hacia el futuro – debemos poder predecir lo que posiblemente suceda dado todos los factores que intervienen
FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD:competitividad es algo relativo y no absoluto. Es relativo fundamentalmente por el hecho que si nuestra competencia hace algo mejor que nosotros, entonces no somos tan competitivos. La Meta Las restricciones
Para toda empresa con fines de lucro, podemos suponer con bastante certeza que la meta es hacer dinero. Si la meta de una empresa es hacer dinero, entonces el hacer más dinero es siempre mejor que el hacer menos o igual cantidad de dinero. También, las empresas no viven un horizonte de corto plazo, por lo que buscarán hacer dinero hoy y en el futuro. Por ello es que podemos establecer que la meta de una empresa de la siguiente manera: "Hacer más dinero ahora y en el futuro". La meta la meta no tiene límites. Es una continuidad sin restricciones.
LAS RESTRICCIONES Cualquier aspecto que limite o impida que una empresa pueda obtener más de su meta, es una restricción. Todas las empresas tienen restricciones, si no fuese así las utilidades de la empresa serían infinitas y eso sabemos que no existe ¿Qué hace que sea críticamente importante conocer cuál es la principal restricción del sistema? El hecho de que nada podrá generarse más de lo que la restricción del sistema lo permita. O sea, que una empresa no podrá incrementar su flujo por encima de los que permite la restricción
TIPOS DE RESTRICCIONES Existen dos tipos de restricciones internas a una empresa y uno que podemos considerar externa pero que cae bajo el ámbito de influencia de la empresa. Restricción Física Restricciones de políticas Restricciones de mercado INTERNAS EXTERNAS
Restricción de Mercado Esta restricción existe cuando la demanda por los productos y servicios de una empresa es menor o igual a la capacidad de la empresa, o que de alguna forma limita el desempeño final de la organización o sistema. Restricción de política Restricción física Una restricción que no es física en su naturaleza. Esta clasificación incluye el sistema completo de métricas, métodos y hasta la cultura y formas de percibir, que gobiernan las decisiones estratégicas y tácticas de la organización. Una restricción que es tangible y física en su naturaleza y que es fácilmente reconocida como restricción. Esta clasificación incluye maquinarias, personal, materiales, espacios, etc. – cuello de botella
De las tres restricciones anteriores ¿Cuál es el mas importante? las restricciones más devastadoras son las restricciones de políticas. Al inicio de un esfuerzo para implantar la Gestión de Restricciones, es muy común apreciar que las restricciones físicas y de mercado son solamente causadas por restricciones de políticas. En síntesis Una empresa que no tenga claridad en cuanto a su meta, no podrá articular: la excelencia estratégica ni desarrollar la capacidad empresarial, ni propiciar ventajas en su cadena de valor o sea, no podrá Crear Valor y la capacidad de crear valor es sustantiva para ser competitivos.
Crear Valor La creación de valor se logra cuando los productos y servicios, combinadamente, ofrecen soluciones a los problemas del cliente, en forma difícilmente imitable o superable por parte de la competencia. la creación de valor se logra cuando nuestras ofertas son irrechazables. Para ello es importante que la empresa cuente con: una excelencia estratégica la capacidad empresarial para gestionar sus ofertas y haya instituido ventajas superiores en toda la cadena de valor
Excelencia Estratégica: ¿Qué tan bien responde la estrategia formulada en cuanto a proporcionar cohesión sistémica y en cuanto a propósito y dirección? Claridad de Meta Enfoque Externo Orientación al cliente futuro Claridad de Factores Críticos Competitividad y Productividad Integración de la innovación y creatividad
2. Despliegue de la estrategia Capacidad Empresarial: ¿Qué tan preparada se encuentra la organización para enfrentar rápidamente los cambios y exigencias del mercado y la competencia? 3. Medición del desempeño 8. Diseño organizacional flexible 6. Gerencia enfocada a resultados 5. Gerencia del conocimiento 1. Flujo de información 4. Liderazgo 7. Energía y motivación
Ventaja en la Cadena de Valor: ¿Logran los sistemas y procesos existentes satisfacer a cabalidad las demandas y expectativas de los clientes y actores de la cadena? Enfoque al cliente Efectividad en la cadena de valor Integración de T. I. Eficiencia en la cadena de valor Orientación a procesos
PROCESO CONTINUO DE MEJORAS El Proceso Continuo de Mejoras, mejor conocido como POOGI (Process Of On-GoingImprovement), es un proceso permanente que procesa tres preguntas esenciales: ¿Qué Cambiar? ¿Hacia Qué Cambiar? ¿Cómo Hacer que el Cambio Suceda?
EL THROUGHPUT COMO TECNICA DE COSTEO Y ANALISIS DE PRODUCCION Se llama throughput al volumen de trabajo o de información que fluye a través de un sistema. Así también se le llama al volumen de información que fluye en las redes de datos. Particularmente significativo en almacenamiento de información y sistemas de recuperación de información, en los cuales el rendimiento es medido en unidades como accesos por hora.
MEDICIONES OPERATIVAS GLOBALES THROUGHPUT GASTOS OPERATIVOS INVENTARIO
ThroughputAccounting volumen de trabajo o de información que fluye a través de un sistema
ThroughputAccounting Goldratt Robert Kaplan
ThroughputAccounting "¿Cómo lo estamos haciendo?"; ¿Cómo de buena es esta inversión? ¿Fabricamos o compramos? ¿Cuál es el máximo óptimo de productos a fabricar?".
EL PUNTO DE PARTIDA PARA ENTENDER EL POR QUÉ DE ESTAS AFIRMACIONES, COMO CASI TODO EN TOC Es reconocer que todas las organizaciones humanas son sistemas, esto es, conjuntos de elementos interdependientes, vinculados por relaciones de causa-efecto. Aún más importante es entender que el rendimiento global del sistema NO es igual a la suma de los rendimientos locales, es decir, que el intento de conseguir más Meta – ej, más dinero – persiguiendo el óptimo funcionamiento de TODOS los subsistemas – ej, Comercial, Recursos Humanos, Producción, Almacenamiento, Distribución, etc – está condenado de antemano al fracaso, pudiendo además causar graves problemas de funcionamiento.
¿CÓMO PODEMOS JUZGAR EL IMPACTO DE UNA ACCIÓN O DECISIÓN LOCAL SOBRE EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN? Midiendo el impacto que dicha acción o decisión tiene sobre tres medidas fundamentales: el Throughput (T), el Inventario (I) y los Gastos Operativos (OE). Throughput se define, en las organizaciones con ánimo de lucro cuya Meta es conseguir más dinero ahora y en el futuro, como la tasa a la que que el sistema genera dinero a través de las ventas.En términos generales, debe entenderse como la velocidad a la que una organización genera “unidades de la meta”, sea cual sea ésta. Es calculado partiendo de los ingresos obtenidos de la venta de productos o servicios en un período de tiempo dado y sustrayendo todos los costes directos relacionados con la venta de esos productos o servicios – por ejemplo, el de las materias primas que se han utilizado en su fabricación.
