Presentación del Tema
Nuestro cliente, una prestigiosa organización del sector ambiental que se encuentra en plena gestión del cambio, finalizó el proceso de Planeamiento estratégico para el periodo comprendido entre el año 2010 y 2015. Dentro de los lineamientos establecidos por la organización, y la Gerencia General se definió a la Gerencia de Recursos Humanos ciertos objetivos y pautas a cumplir para asegurar la empleabilidad futura de la organización.
Para ello, el departamento de Desarrollo de Recursos Humanos, socio estratégico de la organización, diseñó y definió bajo la alineación por objetivos ciertas herramientas, practicas y programas (organigramas, cuadros de reemplazo, detección de altos potenciales, gestión del talento, puestos críticos y gestión por competencias) para colaborar con las metas organizacionales establecidas en el planeamiento estratégico.
Como consultora, fuimos elegidos con el objetivo de garantizar los procesos de reclutamiento y selección del personal vacante en la organización presente y proyectada.
El desafío, esta dado en el alineamiento y comprensión de la organización, el negocio, su contexto, cultura y entorno, para lograr la identificación y selección de los potenciales candidatos a ingresar, quienes en el corto plazo, estarán participando del proceso de desarrollo del negocio.
El objetivo del presente trabajo es reflejar la gestión llevada a cabo como Consultora de Recursos Humanos, a partir del requerimiento antes mencionado por parte de nuestro cliente, mencionando las herramientas utilizadas para reclutar y seleccionar talentos.
Desarrollo
Una vez definido el objetivo de incorporar el talento que la organización requiere a partir de su identificación en el organigrama futuro de la empresa, nos reunimos con el Gerente de Recursos Humanos y el equipo de Desarrollo a su cargo ya que interviene como socio estratégico de la Dirección, y lo hace alineándose a la visión de la empresa. Recursos Humanos, es un impulsor de procesos claves dentro de la compañía y en tal sentido aparece como nuestro aliado, ya que nos transmite la misión, visión y valores organizacionales, entendiendo el contexto general, su situación ante el mercado, su cultura (Rich Hagburg al hablar de cultura la define como: "conjunto compartido de suposiciones, creencias, valores, conocimientos y significados que guía las percepciones, juicios y comportamientos de un grupo")[1] y la problemática actual de la empresa. De este modo, nos adentramos en la comprensión de los perfiles de búsqueda, conociendo las competencias presentes y futuras requeridas de aquellos talentos que se incorporen en la compañía. Tal es el pedido de nuestro cliente.
En el perfil requerido identificamos la necesidad organizacional de contar con gente joven, dinámica, emprendedora y capaz de afrontar los desafíos estructurales. Luego de un análisis detallado del perfil, concluimos que las competencias ponderadas por nuestro cliente eran claramente identificables dentro del grupo de personas que compone lo que hoy llamamos "Generación Y". Hablamos de tres grupos de personas: la generación Baby Boom (generación nacida después de la guerra entre 1940 y 1960); La generación X que incluye a personas nacidas entre 1960 y 1970 y más recientemente la "generación Y", que nació a principios de los años ochenta y actualmente se esta adentrando en la vida laboral, con lo que ha provocado una preocupación generalizada en torno al reclutamiento y la retención de personal. [2]
Los integrantes de la denominada Generación Y están fuertemente influenciados por la tecnología y los medios de comunicación en su vida diaria.
Sus normas son: Libertad, Personalización, Confianza y Transparencia, Colaboración, Entretenimiento, velocidad e innovación.[3]
Teniendo en cuenta que el requerimiento que nos llega apunta a esta última generación, nos planteamos: ¿Cómo identificar y reclutar talentos frente a este panorama? Hoy en día gracias a Internet, el talento que buscamos posiblemente se encuentre en el ciberespacio, el desafío se presenta en acceder a los medios para encontrar a la gente adecuada entendiendo sus gustos y preferencias. Cabe destacar que uno de los aspectos mas afectados por la realidad actual se enlaza al compromiso; estas nuevas generaciones se posicionan firmemente como personas capaces de decidir dónde aplicar sus habilidades, conocimientos, intereses, etc. dejando al descubierto, muchas veces, una marcada falta de compromiso con sus deberes.
Siguiendo con el interrogante, el mercado ha desarrollo herramientas informáticas como fuentes de reclutamiento: Las Redes sociales: LinkedIn, Facebook, Portales en Internet: Bumeran, Zona Jobs, entre otras, para estas generaciones, también conocidas como "Generación Red"; desde portales, hasta base de datos online y blogs son utilizados en nuestra gestión para contactar a estos futuros talentos.
En este contexto y una vez iniciado el proceso de Selección de personal, nos enfrentamos a un doble compromiso al momento de identificar los talentos, "siendo el proceso continuo que requiere la combinación constante de los requisitos de una empresa, la disponibilidad del talento y las necesidades de desarrollo"[4]. Nos encontramos entonces, por un lado, con el compromiso que asumimos con los candidatos, ya que debemos comunicar una propuesta clara, acorde al espíritu de la empresa; siendo hoy de gran importancia para esta nueva generación coincidir con los valores de la compañía (y ello se ve a diario durantes las entrevistas de selección); y por otro lado, tenemos un fuerte compromiso con la empresa, lo cual implica entre otras cosas contar con un profundo conocimiento de su estrategia, sus valores y su cultura.
Cabe mencionar que en este nuevo mundo económico está claro que la ventaja competitiva proviene de las personas, y la formación y el desarrollo de las competencias es una necesidad estratégica para todas las empresas.
Teniendo definidas las necesidades de talento, una vez entendida la estrategia empresarial, y valiéndonos del aporte del área de Recursos Humanos debemos conocer las características de la Gestión de las competencias desarrolladas para cada posición.
Es decir, una vez que nuestro cliente identificó los niveles requeridos para cada tipología de competencia será nuestro trabajo administrarlo para colaborar con la estrategia de la empresa.
Spencer L, Spencer S, sostiene que la competencia es "la característica fundamental de una persona que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o en una situación"[5]. Existen diversas metodologías para recoger en la identificación de competencias entre las mas conocidas la denominada Behavioral Event Interview (BEI o "Entrevista de Incidentes Críticos"), la cual fue utilizada por nosotros como herramienta. Es enormemente importante y enriquecedor ofrecer a los candidatos una buena experiencia en el proceso de selección y para ello además de la entrevista fue necesario aplicar una batería de tests actitudinales, técnicas psicométricas y proyectivas para corroborar el nivel requerido de cada competencia para cada puesto de trabajo con el objeto de brindar una estimación de potencialidad en los candidatos.
Una vez realizado el trabajo de reclutamiento y su respectiva segmentación de medios utilizado para obtener la mejor calidad y cantidad de candidatos, continuamos con el proceso de selección, a través de la gestión por competencias implementada en la empresa para luego avanzar con la consiguiente presentación de candidatos, tal fue nuestro trabajo; de este modo nos adentramos a colaborar con el objetivo principal de recursos humanos, esto es, atraer retener, motivar y alentar el mejor desempeño. Para ello fue necesario generar en los candidatos un fuerte compromiso para con el proceso de ingreso y desarrollo futuro en la organización. Entendemos que, de no generarse este compromiso, no vale la pena contar con los mejores candidatos si estos no están motivados y alineados con los objetivos que persigue la empresa.
Según Cheese, Thomas y Craig los trabajadores que demuestran estar comprometidos y se esfuerzan en su trabajo y por su empresa, lanzan sugerencias y nuevas ideas. Así mismo, aceptan responsabilidades individuales, intentan constantemente mejorar su rendimiento y mantienen una buena relación con sus compañeros y superiores. [6]
Finalmente y desde el momento en que Recursos Humanos y las áreas requerientes de personal acordaron el ingreso de los candidatos seleccionados, se dio inicio, desde la empresa, al proceso de Desarrollo de Personal, es así que las herramientas de gestión cobran un papel protagónico en el afán de asegurar la empleabilidad futura de la empresa.
Cabe destacar que desde el inicio se trató de un trabajo en conjunto con el área de recursos humanos de la empresa que, como socio estratégico, apeló al compromiso de toda la organización.
En este punto es interesante comentar que el modelo de gestión de desarrollo de recursos humanos estaría incompleto si no están en concordancia con las distintas practicas de recursos humanos como la de gestión de compensaciones que tendrá por objetivo asegurar la equidad interna y la competitividad en el mercado, valorada en distintos grados según las generaciones, las practicas de capacitación al puesto para el constante crecimiento de las competencias identificadas, y la gestión del clima organizacional.
Se trató de un importante trabajo que finalmente resultó exitoso; acordamos que el éxito del mismo se debe a un alto grado de responsabilidad y compromiso alcanzado de ambas partes; por un lado recursos humanos y la línea, que también fue partícipe del proceso, y por otro lado nosotros que como consultora externa fuimos concientes de la importancia de brindar un servicio rápido y eficaz, con el objetivo de encontrar las personas adecuadas que puedan llevar adelante la estrategia de la empresa.
Por último, pienso que existen diversos caminos para alcanzar un resultado exitoso en el proceso de Selección; en tal sentido y reparando en futuros requerimientos, considero sumamente enriquecedor incluir en nuestra gestión una herramienta valiosísima: El Assessment Center que, en un complejo trabajo de evaluaciones y desde el aquí y ahora, nos permitirá examinar las competencias pretendidas y reconocer el potencial de nuestros candidatos.
Grafico
Bibliografía
Cheese – Thomas – Craig: "La Organización basada en el talento" Caps: I, II, III, V, VII. Pearson Educación, España, 2008
Garone, Melamed, Uviz D" Agostino: "Desarrollo de Recursos Humanos": Toma de notas, "Especialización en Dirección Estratégica de Recursos Humanos"
Spencer, L.; Spencer, S.: Competence at work. Models for superior performance, John Wiley & Sons, NY, 1993.
Autor:
Diagnóstico y Acción
[1] Cheese – Thomas – Craig: “La Organización basada en el talento” Cap II: Un enfoque estratégico hacia el Talento (pág. 60). Pearson Educación, España, 2008
[2] Cheese – Thomas – Craig: “La Organización basada en el talento” Cap I: Requisitos del Talento en un mundo económico nuevo (pág. 33). Pearson Educación, España, 2008
[3] Cheese – Thomas – Craig: “La Organización basada en el talento” Cap I: Requisitos del Talento en un mundo económico nuevo (pág. 36). Pearson Educación, España, 2008
[4] Cheese – Thomas – Craig: “La Organización basada en el talento” Cap VII: Nuevos pasos y requisitos (pág 251). Pearson Editorial, España, 2008.
[5] Spencer, L.; Spencer, S.: Competence at work. Models for superior performance, John Wiley & Sons, NY, 1993
[6] Cheese – Thomas – Craig: “La Organización basada en el talento” Cap V: Compromiso (pág. 164). Pearson Educación, España, 2008