El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo. El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar). La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo. Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente produccido. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes. No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes. A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como "una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza en la actualidad para hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparaci6n entre empresas o departamentos.
Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definición:
Proceso continuo y sistemático. El BM no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.
Comparar: Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparaci6n permite abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas o departamentos.
Mejores prácticas. La selección del objeto de comparaci6n es critica en el BM. Las mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.
Mejora como objetivo. Con el BM no se pretende únicamente evaluar la actuaci6n de un proceso o una empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuación a través de la adaptación a la empresa de las mejores practicas existentes.
Adaptar e implantar. En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma que la implantación sea lo menos traumática posible.
Volver a empezar. El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza.
Como se verá posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando BM a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el BM para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas lideres en las áreas clave.
La aplicación sistemática de la técnica del BM dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que facilita:
1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observación de las mejores prácticas. La búsqueda de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia. en la actuación propia.
2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación de mejora mas urgente.
3. La existencia de una visión mas amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.
4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco contrastadas.
5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos hábitos de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales.
1- La mejora por innovación. Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la dirección y realizados por personas especificas de la empresa, plantea la planificación e implantación de nuevos modos de actuación que aporten mejoras significativas del proceso con respecto al pasado. Estos nuevos modos de actuación implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento del proceso. En el caso del BM, la innovación surge del continuo examen de las mejores practicas existentes en cada proceso.
2- La mejora gradual basada en la experiencia obtenida de la propia actuación. Este enfoque requiere la iniciativa y participación de los trabajadores, de forma que las mejoras puedan surgir "desde abajo". Para que la mejora surja de forma, continuada se debe partir de las soluciones técnicas y organizativas ya empleadas, para perfeccionarlas a través del aprendizaje organizado a partir de la propia actuación. En este caso se suelen aplicar las técnicas tradicionales de mejora de la calidad (SPC, Pareto, Ishikawa, etc.).
EL EQUIPO DE BENCHMARKING El trabajo de BM debe realizarse en equipo. Teniendo en cuenta que a través del BM se busca un aprendizaje colectivo que permita incorporar soluciones innovadoras a los procesos, al formar el equipo de BM es necesario emplear un enfoque, multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben tener las siguientes características:
Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras disciplinas.
Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la comunicación entre ellos, sin que esto sea óbice para que cada uno sea especialista en algún aspecto concreto del mismo.
Ser innovadores y dinámicos, puesto que deben ser capaces de identificar oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los resultados de su trabajo al resto de la organización.
Tener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir los detalles que diferencian soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.
ANÁLISIS DE LOS DATOS las etapas de que consta esta fase son las siguientes:
ETAPA 1. Determinación de las diferencias actuales En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un mero, ejercicio de números. Contestar a preguntas del tipo ¿como? y ¿por que? suele ser tanto o mas valioso que responder a la pregunta ¿cuanto?.
ETAPA 2. Identificación de las causas de las diferencias Esta etapa es una de las mas importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:
ETAPA 3. Estudio de alternativas de acción para corregir las diferencias Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deberá estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso actual, así como en los planes de futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones). Para ello será necesario:
Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier método de detección de errores. En japonés quiere decir prueba – error. La práctica de Poka Yoke surgió en la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los productos, para evitar los errores en la línea de producción. El concepto es simple. Si no se permite que los errores entren en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor satisfacción del cliente y un costo más bajo al mismo tiempo. El resultado es un valor del cliente alto. No sólo el concepto es simple, sino también las situaciones son simples. STOCK.- Provisión, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor o capital.
KAIZEN.- Llamado también "mejora continua". En producción JIT reina este principio fundamental. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.
Referencias.: Juran, J.M. y F.M. Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad, McGraw Hill, México:1995 Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, México:1997 Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley and Sons, USA:1996 Wren, D.A. y R.G. Greenwood, Los Innovadores de las Grandes Organizaciones, Oxford University Press, México:1999 Colunga Dávila, Carlos, Administración para la Calidad, Editorial Panorama, México:1997 Cantú Delgado, Humberto, Desarrollando una Cultura de la Calidad, McGraw Hill, México:1997 Evans, J.R. y W. Lindsay, Administración y Control de la Calidad, International Thompson Editores, México:2000 Gutiérrez Mario, Administrar para la Calidad, Limusa, México:1992
Autor:
Iván Escalona Moreno.
ivan_escalona[arroba]hotmail.com
la_polla_records_emi[arroba]yahoo.com.mx
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