Evaluación de la eficiencia en la administración de efectivo (estudio de caso)

Evaluación de la eficiencia de la administración de efectivo de Roche Publishing Company

Lisa Pinto, vicepresidente de finanzas de Roche Publishing Company, una editorial en crecimiento de libros de textos universitarios, está preocupada por el alto nivel de inversión de recursos a corto plazo de la empresa. Lisa cree que la empresa puede mejorar la administración de efectivo y, en consecuencia, reducir esta inversión. Al respecto, ha encargado a Arlene Bessenoff, la tesorera, que evalúe la eficiencia de la administración de efectivo de la empresa. Arlene decidió empezar su investigación estudiando los ciclos operativos y de conversión de efectivo de la empresa.

Arlene encontró que el período promedio de pago de Roche era de 25 días. Consultó los datos de la industria, que le mostraron que el período promedio de pago para la industria era de 40 días. Una investigación de tres compañías editoriales similares reveló que su períodos promedios de pago eran de 40 días. Arlene estimó que el costo anual de lograr un período de pago de 40 días sería de $53.000.

Después, Arlene estudió el ciclo de producción de las políticas de inventario. La edad promedio de inventario era de 120 días. Determinó que la norma de la industria, según lo reportado en una encuesta hecha por Publishing World, el periódico de la asociación comercial, era de 85 días. Arlene estimó que el costo anual de lograr un período promedio de inventario de 85 días sería de $150.000.

Un análisis más a fondo demostró que el período promedio de cobranza era de 60 días. Encontró que el promedio de la industria, derivado de los datos de la asociación comercial y de la información de tres compañías similares, era de 42 días – 30% menor que el de Roche. Arlene estimó que si Roche iniciaba un descuento por pronto pago de 2% sobre un pago dentro de los 10 primeros días del inicio del período de crédito, el período promedio de cobranza de la empresa se reduciría de 60 días al promedio de la industria de 42 días. También esperaba que ocurriera lo siguiente como resultado del descuento: las ventas anuales se incrementarían de $13.750.000 a $15.000.000. Las deudas incobrables permanecerían sin cambio, y el descuento de 2% se aplicaría al 75% de las ventas de la empresa. Los costos variables de la empresa equivaldrían al 80% de las ventas.

Actualmente Roche Publishing Company gasta $12.000.000 al año en su inversión en el ciclo operativo, pero espera que iniciar un descuento por pronto pago incrementará su inversión en el ciclo operativo a $13.100.000 anuales. La preocupación de Arlene era si la administración de efectivo de la empresa era tan eficiente, como podría serlo. Arlene supo que la compañía pagaba 12% anual por su inversión de recursos por lo que vio este valor como el rendimiento requerido de la empresa. Por esta razón, Arlene se interesó en el costo de inversión de recursos que resultaba de todas las ineficiencias en la administración del ciclo de conversión de efectivo de Roche.

Requerido

• 1. Suponiendo una tasa constante para compras, producción y ventas a lo largo del año, ¿cuál es el ciclo operativo, ciclo de conversión de efectivo y la necesidad de inversión de recursos de Roche?

• 2. Si Roche puede optimizar sus operaciones de acuerdo con las normas de la industria, ¿cuál sería su ciclo operativo, ciclo de conversión de efectivo y su necesidad de inversión de recursos bajo estas condiciones más eficientes?

• 3. En términos de requerimientos de inversión de recursos, ¿cuál es el costo anual de la ineficiencia operativa de Roche Publishing Company?

Costo anual de ineficiencia operativa = Necesidad inversión Roche

– Necesidad inversión recursos condiciones eficientes

• 4. Evalúe si la estrategia de Roche para agilizar su cobranza de cuentas por cobrar sería aceptable. ¿Qué utilidad o pérdida neta anual resultaría de implementar el descuento por pronto pago?

Descuento total por pronto pago = 11.250.000 $/año x 0.02 = 225.000 $/año

Ventas netas = Ventas anuales – descuento total por pronto pago

• 5. Utilice su conclusión de la parte 4, junto con las cuentas por pagar y los costos de inventario dados, para determinar el costo anual total en que incurriría la empresa para alcanzar el nivel de eficiencia operativa de la industria.

• 6. Juzgando con base en sus conclusiones en la parte 3 y 5, ¿debe incurrir la empresa en el costo anual para alcanzar el nivel de eficiencia operativa de la industria? Explique por qué sí o por qué no.

Si, la empresa debe incurrir en el costo de $428.000 anualmente para alcanzar el nivel de eficiencia, ya que este representa un costo menor que el de mantener una ineficiencia operativa de 1.973.424,66$/año. Aún cuando se debe incurrir en un costo para lograr la eficiencia se gastaría menos implantando este modelo que mantener el actual, la empresa se estaría ahorrando 1.545.424,66 $/año.

RESOLUCIÓN EN EXCEL

Conclusiones

Si la empresa se adapta al nivel de eficiencia de la industria reduciría su ciclo operativo en 53 días, es decir, reduciría el tiempo en que se tengan los inventarios y se realizan los cobros de los productos. Con esto, se disminuirían por ende los días de ciclo de conversión de efectivo, que sería el tiempo transcurrido desde el momento en que la empresa compra paga sus insumos (materia prima, mano de obra) hasta que son cobrados.

Además, con la implantación del pronto pago, se estima que las ventas anuales aumentarían de 13.750.000$/año a 15.000.000$/año, a este costo se le debe reducir el descuento por pronto pago, sin embargo se obtiene una utilidad de 1.025.000$/año.

La empresa actualmente incurre en costos mayores (1.973.424,66$/año) que en el que incurriría si desea alcanzar el nivel de eficiencia ($428.000).

Autor:

Cabareda, Zulmira

Méndez, Kenia

López, Roixy

Zurita, Manuel

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Universidad Nacional Experimental Politécnica

"Antonio José de Sucre"

Vice-Rectorado Puerto Ordaz

Departamento de Ingeniería Industrial

Ingeniería Financiera

Profesor: Ing. Andrés Eloy Blanco

CIUDAD GUAYANA, SEPTIEMBRE DE 2006