Métricas de procesos de negocio

A continuación se presenta la traducción e interpretación del Capitulo 3 "" Measure for Measure"del libro FASTER,CHEAPER AND BETTER del Dr. Michael Hammer y Lisa Hershman.Editorial Coown Business 2010, Boston, USA.

El Dr. Hammer es el creador de los conceptos de Reingeniería y Transformación de Empresas y de los 5 textos mas importantes que sobre esta materia se han escrito en el mundo.

El Dr. Michael Hammer murió en el 2008. Yo tuve la suerte de ser su alumno en casi todos los cursos que dicto sobre la materia y hoy haciendo honor a su memoria presento esta pequeña contribución a la consideración de mis colegas y clientes.

Cualquier comentario o sugerencia me lo pueden hacer llegar a la direccion telefónica que esta anotada al final o por el mail …legio42 @gmail.com

Medir por medir

• 1. Las herramientas que usan las corporaciones para medir el desempeño, generalmente, no tienen ningún valor practico (no sirven), se ha hecho mucho por mejorar pero todo sigue igual. Las organizaciones, la gente y especialmente los gerentes quieren indicadores que los hagan lucir bien , no importa si sirven o no, ya que de esos indicadores probablemente dependen sus bonos de reconocimiento. Todo el mundo quiere indicadores que ranqueen en el 95% o muy cercano, ejemplo fecha prometida versus ultima fecha acordada. La empresa promete fechas de entrega que sean fácilmente cumplibles. Este cumplimiento de la última fecha prometida no tiene ningún impacto positivo en el cliente.

• 2. Métricas departamentales en contraposición, por ejemplo, las métricas del departamento de ventas de una compañía de seguros versus las métricas de los aseguradores que evitan las ventas a personas de alto riesgo. Si gana el punto de vista del Dpto. de Venta, se obtiene más en las ventas, pero se paga más por tener clientes de alto riesgo. Si gana el Dpto. de los Aseguradores se paga menos por que se evitan los clientes de alto riesgo, pero se gana menos por que disminuyen las ventas. Esto indica que deben integrarse los departamentos para acordar el proceso optimo para los 2 con lo cual gana la empresa.

• 3.  El stock de mercancías versus los planes de la empresa es de 98% mientras que el stock de mercancías versus lo que quiere el cliente es 86%. Otro ejemplo similar es el de mercancías que llegan a las tiendas versus las mercancías en los estantes para los clientes, las cuales son muchos mas bajas. Esas empresas miden cosas que solo les interesa a ellos, no a los clientes

Error común de algunas empresas

Medir lo que es fácil medir o, medir lo que siempre han medido en vez de medir y poner todo el esfuerzo para medir lo que es importante y tiene impacto en el servicio para el cliente y para la empresa

• 4. Métricas contraproducentes para la gente: Es necesario ver el impacto que las métricas tienen en la empresa. Los trabajadores se esfuerza por mejorar las métricas especialmente si se les dice que serán recompensados por esa mejora, aun siendo contraproducentes, Ejemplo ordenarle a los trabajadores, de una tienda de comida, la reducción del desperdicio en la venta de pollo asado en un restaurante. La gente logra reducir el desperdicio despachando las órdenes al momento de ser requeridas, pero eso hace aumentar el tiempo en la cadena de producción del servicio porque el cliente tiene que esperar y por lo tanto se produce una disminución en las ventas. Es decir se disminuyo el desperdicio por que no se queda mucho pollo frio, pero también se disminuyeron las ventas. Lo que se requiere es buscar un equilibrio en el proceso de preparación y servicio balanceando la disminución del desperdicio con el aumento de las ventas

• 5. Ejemplo la entrega de 9 de 10 partes para un cliente que ensambla y vende computadoras, el vendedor cumple con el 90 % pero el cliente no logra ensamblar ni un solo equipo porque para ello necesita todas las 10 partes

Signos de cultura corporativa:

• El signo mas grave es no tomar las métricas en serio

• Discutir sobre las métricas en lugar de ponerlas en el corazón de la gente

• Buscar excusas del pobre desempeño en vez de buscar las causas raíces del problema.

• Buscar las maneras de culpar a otros en vez de compartir la responsabilidad de mejorar el desempeño de los procesos.

Si usted mide las cosas incorrectas, con mejorarlas no obtendrá ningún beneficio.

CONSEGUIR LAS METRICAS CORRECTAS

Es verdad que las mediciones de desempeño de los procesos de punta a punta en lugar que las de los silos departamentales ayuda a inocular las acciones contra los signos de malas mediciones individuales, pero eso no garantiza que se tendrán bajo control las cosas correctas de esos procesos o que esas métricas nos llevaran a estar seguros de que estamos en la posición correcta. No es suficiente tener las métricas de los procesos solamente, se necesita tener las métricas correctas. Pero como sabemos cuales son las métricas correctas? Por ejemplo si estamos mirando los procesos de despacho de ordenes, desarrollo de productos o soporte al cliente ¿Como sabemos exactamente cuales métricas debemos diseñar para esos procesos .Hay cualquier numero de cosas que podemos medir, pero como sabemos cuales son las correctas. La respuesta es conectar los procesos al desempeño total del negocio.

La experiencia de una gran compañía distribuidora de productos de moda muestra lo que es verdaderamente importante y como hacerlo. Esta empresa estaba enfrentando un crecimiento de sus ventas. Debido a que la mayoría del equipo de gerencia tenía experiencia en mercadeo, los ejecutivos inmediatamente asumieron que la clave para lograr el éxito seria mejorar el programa de publicidad para atraer más compradores hacia la tienda. Sin embargo el Jefe de Operaciones que se había unido a la empresa recientemente, desde una industria diferente, no estaba convencido de apoyar esa conclusión. En vez de eso, el mismo condujo un ejercicio para determinar cuales factores eran más críticos para el éxito de la compañía y para identificar las métricas que representaban a dichos factores. Una versión simplificada de este análisis llego a lo siguiente: Para aumentar las ventas se requiere traer compradores a las tiendas y venderles cosas. Este tráfico de compradores a la tienda y lo que es llamado Relación de Conversión (el % de clientes que realmente hace una compra) son las métricas importantes. Estas son métricas de resultados – objetivos deseables–; pero que no se pueden obtener directamente

El próximo paso fue determinar los impulsores de estos resultados, los factores que están bajo el control de la compañía que incrementan el tráfico de clientes y la Relación de Conversión. La efectividad de la publicidad y la calidad de los productos fueron identificados como impulsores clave que incrementan el tráfico y por lo tanto factores importantes para medir.

Los factores necesarios para aumentar la Relación de Conversión fueron asegurar que los productos estuvieran en las vitrinas ya que el cliente no compra lo que no ve allí, y tener suficientes vendedores para ayudar a los compradores a decidir que comprar; por esto la disponibilidad de artículos en las vitrinas y la relación de vendedores a clientes fueron reconocidas como métricas importantes también. Es interesante notar que en el pasado la compañía había puesto poca atención a la Relación de Conversión y a la disponibilidad de artículos en las vitrinas ni tampoco a su medición y mejoramiento con regularidad. Con el uso de estas métricas, la asunción de que la efectividad de la publicidad era la clave para el mejoramiento de los ingresos, era falsa. Cuando se midió el tráfico de clientes, la efectividad de la publicidad y la calidad del producto estaban en un nivel que oscilaba entre aceptable y alto. El problema yace en el Factor de Conversión – no suficientes clientes llegan a ser compradores de verdad- La causa raíz de este problema es doble: ni la disponibilidad de los artículos en las vitrinas ni el tratamiento a los clientes fueron tan altos como debieran ser. De estas dos la falta de publicidad era el área que ameritaba atención; pero ¿como podrían la disponibilidad de artículos en las vitrinas y la atención a los clientes ser mejorados ?Aquí es donde esta la conexión que se debe hacer con los procesos. Por cada uno de los factores que debe ser medido, los procesos que afectan ese factor deben ser identificados. El factor se convierte en la métrica clave para ese proceso, cuyo logro será obtenido mediante un alto diseño del desempeño ejecutándolo correctamente.

En este caso la disponibilidad en las vitrinas fue reconocida como el resultado de la cadena de suministro y por lo tanto llego a ser una métrica clave para este proceso. La atención al cliente fue determinante para el proceso de programación de los empleados. Los cambios fueron hechos para mejorar las mediciones identificadas, las cuales en cambio aumentaron los ingresos. En particular este análisis conduce al reconocimiento de un problema profundamente establecido con la programación de los empleados.

Esta historia muestra dos ideas clave en el mundo de las métricas: los resultados y los impulsores. Los resultados son cosas que usted quiere obtener pero solamente podrá hacerlo indirectamente a través de otras cosas (los impulsores). Aumentar los ingresos es uno de esos resultados, usted no puede aumentar los ingresos directamente solamente agitando una barita mágica, sino indirectamente haciendo que más clientes entren a la tienda y venderles más, una vez que están allí. Esos son los impulsores, factores controlables que conducen a la obtención de los resultados deseados

Hacer que los clientes compren mas es un resultado que puede ser obtenido a través de otros impulsores como por ejemplo tener los productos que el cliente desea en las vitrinas Eso se obtiene a través de los procesos. Haciendo que los procesos se comporten mejor en términos de métricas correctas, nosotros influenciamos los resultados intermedios y eventualmente los resultados totales de la corporación.

Identificar los resultados deseados de la corporación, conectarlos a los procesos impulsores y crear métricas tanto para los resultados como para los impulsores es la base de un Sistema Efectivo de Medición.

Definición de las mediciones

La Forma Correcta de Medir:

Decidir que debe ser medido para conectar los resultados deseados del negocio con los procesos internos impulsores tiene algo de ciencia .Decidir que medir tiene algo de arte ya que como regla general hay muchas maneras de poner un numero sobre un fenómeno que ha sido escogido como que tiene valor para medirlo.

Para medir la satisfacción, los resultados o los reclamos de los clientes, o las compras repetidas, generalmente se hace con encuestas que son lentas, subjetivas y algunas veces de poco valor real. El punto es que estas mediciones o cualquier otra especificas de satisfacción al cliente son buenas o malas; pero virtualmente cada una tiene sus ventajas y desventajas. Usted debe diseñar métricas con estas consideraciones en mente.

Precisión

Una métrica debe ser definida cuidadosa y exactamente para que no haya duda de ella y su valor, por ejemplo "Entrega a Tiempo" puede ser interpretada de diferentes maneras dependiendo del objetivo apuntado (primera fecha prometida, última fecha acordada, fecha requerida, etc.) y que significa "a tiempo" (a la fecha, dentro de 24 horas, dentro de 48 horas, etc). Cuando una métrica ha sido definida de manera ambigua los trabajadores la interpretan de manera que trabaje para ellos.

La definición de la métrica debe incluir las unidades que están siendo empleadas, el rango y la escala de medición.

Exactitud

En muchas situaciones una compañía s e propone a medir la cantidad de algo ideal, subjetivo, platónico (satisfacción del cliente, efectividad de la publicidad, calidad del producto, etc.). Cualquier métrica actual representa solo una aproximación de este ideal.

Es necesario tener en mente la distinción entre la realidad y lo que esta siendo medido y cerrar la brecha entre las dos para evitar el impacto impuesto por estas consideraciones.

Gastos Generales

Las organizaciones a menudo caen en la tentación de crear un Sistema de Métricas Complejo, cuando uno mas simple es suficiente y efectivo. Un sistema que no sea tan caro y complejo es mejor.

La periodicidad de las métricas, es decir, cuan a menudo se deben calcular debe también ser tomado en cuenta.

La Robustez

El diseñador de una métrica debe ser consciente de la extensión en la cual las métricas pueden ser manipuladas

o no aceptada por la gente que se pudiera oponer generando un comportamiento indeseable. En una compañía de telecomunicaciones por ejemplo que uso el tiempo de duración de una llamada para medir el desempeño de los representantes del servicio al cliente, condujo a que dicho personal se apurase en las acciones para resolver los problemas que le estaban planteando.

Establecer objetivos de desempeño

Esta muy bien decir que se necesita hacer las cosas mas rápido, mejor y barato, pero cuanto? Es una tentación decir que "tanto como sea posible "e instruir a tu equipo de diseño que hagan absolutamente lo mejor que puedan, que el cielo es el limite, que tu quieres que ellos hagan el proceso lo mejor que ellos puedan. Este seria un terrible error. Darle a tal instrucción un carácter tan vago es una virtual certidumbre de que tu equipo regresara con un mejoramiento menor ¿Por qué? Porque hacer cambios fundamentales a un proceso es algo muy retador .Eso requiere que se cuestionen muchas asunciones y se trate de usar el concepto ya gastado" piense fuera de la caja" ("out of the box"). Muchos en la organización encontraran esto profundamente retador incluyendo el equipo de diseño Por naturaleza la gente retrocede ante tan oneroso deber. Una instrucción de este tipo hace que la gente responda con "eso fue lo mejor que pudimos hacer". La única manera de evitar esto es darle al equipo unos objetivos específicos de desempeño de gran alcance que los deje boquiabiertos. Darle ala gente amplios objetivos es la mejor manera de conseguir que amplíen sus mentes y consideren ideas que pudieran de otra manera abandonar.

Ha habido incontables ocasiones en las cuales el Equipo de Diseño le asegura al Dueño del Proceso que no será posible lograr los objetivos que les pidieron. Cuando el Dueño del Proceso se mantiene firme, el equipo se resigna y admite hacer el esfuerzo y asombrosamente consiguen un diseño que generalmente excede los objetivos que le fueron dados.

Como lograr estos objetivos? El equipo necesita entender la lógica de sus objetivos de tal manera que comprendan la idea

Hay 6 importantes maneras de desarrollar significativos objetivos de desempeño:

Requerimientos del Cliente: Si los clientes le dicen a usted que requieren cierto nivel de desempeño, entonces la conversación acerca de los objetivos termina allí. Eso es lo que hay que hacer y punto.

Ejemplo de una gran empresa de Tarjetas de crédito:

La empresa hizo una encuesta entre los clientes

para determinar que necesitaban para quedarse con

la compañía y no irse con la competencia. La respuesta

fue que querían que el reemplazo de las

Tarjetas perdidas fuera hecho dentro las próximas 24 horas al requerimiento .El problema era que lo mas rápido que la compañia podía reemplazar las tarjetas era en el mejor de los casos, de 72 horas. Entonces la empresa, después de realizar una tormenta de ideas para analizar y solucionar el problema, puso un aviso en la prensa donde se anuncio que de ahora en adelante las tarjetas perdidas serian reemplazadas en 24 horas, precisando al equipo para que lograran tal objetivo El equipo se motivo y lograron poner en practica un nuevo diseño que se ejecuto en menos de 24 horas.

2. Inteligencia / Viveza del cliente: Es un error obtener solo por encuestas la percepción de los clientes y establecer los objetivos basado en sus requerimientos. En algunos casos los clientes exigen menos de lo que ellos necesitan: Por un lado porque muchas veces no saben lo que quieren hasta que lo ven. El trabajo de la empresa es entender al cliente aun de mejor manera que ellos e identificar la diferencia real (ver ejemplo de la Compañía de Seguros)

3. Capacidad del Competidor: Un amplio Benchmarking es una importante información para establecer objetivos de Métricas impactantes. Si un competidor es capaz de tener cierto nivel de desempeño tú también puedes. Hay 2 errores que las empresas cometen en este sentido: Compararse con empresas del mismo entorno que casi seguro manejan las mismas asunciones del comportamiento del mercado, en lugar de esto es muy saludable la comparación con empresas de alta categoría que tengan procesos análogos, por ejemplo Shell uso el mismo Proceso de Mantenimiento que una empresa aérea de clase mundial. El segundo error es compararse con empresas como si fueran del tope cuando verdaderamente son de la base (haciendo mejor lo que ellos hacen produciría cambios fáciles de superar por otros)

4. Viabilidad Financiera: Así como usted necesita oír la voz del cliente también es importante que oiga la voz del negocio. Las empresas necesitan un cierto desempeño financiero para permanecer viables y competitivas y esto puede ser trasladado a los objetivos de desempeño de los procesos. Los ejecutivos de la empresa Michelin, por ejemplo establecieron un objetivo de 16% de reducción en el capital de trabajo para obtener los resultados financieros necesarios, esta cascada llego hasta el desempeño del "proceso de pedidos y pagos"

5 y 6. Circunstancias Extraordinarias y Visión Inspiracional: Muchas empresas son capaces de responder a circunstancias especiales cuando se les requiere. En una planta nuclear el gerente se quejo de lo lento y burocrático que era el proceso de reparación ya que estaba tomando varias semanas en atender un caso particular sin explicación alguna. Cuando pregunto si el tiempo era el mismo para atender emergencias por seguridad o salud de los trabajadores o aun por la seguridad de los vecinos, la respuesta fue "" por supuesto que no "", esas reparaciones son hechas en cuestión de minutos ¿Por que no sucede lo mismo con cualquier reparación? No paso mucho tiempo cuando se rediseñaron los procesos de tal manera que el mantenimiento rutinario fuera hecho tan rápido y bien como las reparaciones de emergencia. Una vez que usted establece los objetivos debe comunicarlos a toda la empresa. Formalmente anunciados, los objetivos tienen el poder que nunca tuvieron en privado.

Lo que se debe hacer para lograr Métricas o Indicadores:

• Examine si el comportamiento de las métricas actuales esta impulsando la obtención de los resultados que usted esta tratando de obtener para la empresa.

• Balancee la voz del cliente y la voz de las métricas del negocio para asegurarse que el proceso lograra satisfacer las necesidades del cliente y de la corporación.

• Revise sus métricas regularmente para ajustarlas a los cambios de la economía en base a su cliente y a la situación de su negocio.

• Cree la alineación entre los indicadores de desempeño clave de su corporación y las métricas de sus procesos

• Mantenga una apropiada medición funcional o departamental, pero asegúrese que las métricas de los procesos tengan prioridad sobre las métricas departamentales.

Lo que no se debe hacer para lograr las Métricas

• No establezca métricas que solo su sistema de información y tecnología (I/T) pueda proveerle en lugar de las métricas que realmente importen, aun cuando deba capturarlas manualmente.

• No tenga muchas métricas obtenidas de mucha data pobre. En vez de eso focalícese en aquellas métricas que verdaderamente impulsan la voz del cliente y la voz de los resultados del negocio

• No permita métricas y objetivos que la gente sienta que son cómodos de obtener, pero que son mediciones erróneas.

• No alinee sus métricas a los departamentos, alinéelos a los procesos de negocio de la empresa y asegúrese que todos los departamentos que soporten el proceso tengan las métricas correctas.

Autor:

Ing. Legio Méndez Mayor

Coach de Productividad y Transformación de Empresas

Maracaibo 8 de Julio del 2013