LA COMPETENCIA NO TERMINA AL LOGRAR LA VENTA, ESTO ES SOLO EL PRINCIPIO
Los Gerentes de cualquier negocio que no se enfocan en la mejora, se convierten en administradores de procesos en el mejor de los casos y en el peor, en Burócratas.
Tendemos a pensar en ventas como la única área competitiva del negocio, pero en realidad ventas es solo el principio, pues la competencia se mantiene a lo largo de todo el proceso del negocio cliente por cliente.
Existen cuatro caminos para mejorar las utilidades en la empresa.
Alterar los libros
Obviamente esta no es una opción a nivel de sugerencia, pero es innegable que es una práctica que se ha usado en le mundo corporativo en muchas ocasiones, el caso mas sonado en la era reciente es el de Kenneth Lay y Enron
El problema con este tipo de arreglo es que, es tanto como construir un Castillo de naipes, entre mas crece es mas frágil y en el momento de la ruptura se arma un gran revuelo, de ninguna manera es recomendable inflar los libros por mas que esto pueda dar beneficios temporales, el resultado final siempre es negativo. Simplemente No.
Incrementar los Precios
Un incremento a los precios sería una manera rápida de incrementar la utilidad, a menos que esto haga a su empresa menos competitiva y le empiece a generar pérdida de clientes. El incremento de precios puede funcionar bastante bien como recurso para incrementar la rentabilidad cuando su empresa es el único proveedor disponible para determinado insumo.
Mejor aun es incrementar los precios cuando la calidad del producto o servicio y los procesos del negocio han mejorado al punto de ser mejores que cualquier otro competidor de manera clara. El costo total de hacer negocio de los clientes, no el precio, es lo que los mantiene comprando. "Comprar barato para ahorrar dinero es tanto como detener el reloj para ahorrar tiempo"
Vender Más
Si vendes más y controlas el costo de las ventas, entonces empezarás a hacer más dinero. Las ventas que generan mayor rentabilidad a la empresa suelen ser las ventas que se repiten una y otra vez a los mismos clientes que ya se tienen captados en la cartera. La retención de clientes y la repetición de las ventas son de mayor valor que los incrementos de precio.
Disminuir Costos
Cualquier reducción en el Costo de Hacer Negocios que no implique una disminución en los ingresos, traerá consigo un dramático impacto sobre la rentabilidad. Es la mejora de las reglas de la productividad.
Ronald Coase y las Fricciones en los Negocios
El economista Inglés Ronald Coase escribió que en todo negocio existen fricciones o costos relacionados con su operación. Existe el costo/fricción relacionado a buscar clientes o proveedores. Existen por supuesto los costos/fricciones relacionados con el hecho de operar el negocio. El ultimo y mas caro de dichos costos/fricciones es el de los errores, el que se relaciona con lo mal hecho que se tiene que volver a hacer una y otra vez.
Los clientes inteligentes entienden acerca del Costo Total de Hacer Negocios. Los precios de tu competidor pueden ser mas bajos, la calidad de sus productos o servicios quizá sea igual a la tuya; pero si sus procesos de negocio son deficientes y tienden a incrementar el Costo de hacer Negocio de sus clientes, entonces NO tienes competidor.
Menos Haciendo Más
En nuestros días lo mismo que el desempleo, la productividad esta a la alza, aquellas compañías que están constantemente trabajando en mejorar la calidad de sus productos/servicios y también la calidad de sus procesos de negocio, estarán en una gran posición para afrontar los desafíos que las altas y bajas de la economía nos plantean.
Todo emprendimiento humano es preparado sobre la base del conocimiento, es decir, sobre lo que tú sabes es sobre lo que puedes emprender para lograr saber lo que aun no sabes. El conocimiento en los negocios es mucho mas que simples hechos o datos, es la colección ordenada de información necesaria para que las cosas sean bien hechas.
La comunicación verbal de las políticas (Guías para enfocar la meta) y de los procedimientos (pasos necesarios para alcanzar las metas) Incrementará el tiempo de entrenamiento necesario y generará errores. Las operaciones verbales en los negocios, son como las promesas del marino, duran hasta que se va, recuerda que papelito habla.
Cada descripción de puesto para un gerente debe de empezar con un compromiso claro para la mejora continua: Enfocarse en la mejora, en como las cosas pueden hacerse mejor con el mismo costo o aun menor. Si a la gente no se le pone en blanco y negro lo que se espera de cada uno entonces empiezan a saturarse de actividades y a olvidar el propósito fundamental de su trabajo.
Rastree el lugar a donde están los tornillos flojos en sus procesos y recompense a clientes/empleados/proveedores que le informen de una falla o de una oportunidad de mejora.
Pida a los nuevos empleados nuevas ideas, nuevo conocimiento sobre como podrían ellos hacer las cosas de una manera diferente. Escriba la meta fundamental de cada área del negocio. Y entonces pregunte a los expertos, los empleados de dicha área, como estas metas pueden ser mejor alcanzadas. Escriba los pasos para alcanzar la meta y entonces pregunte a los nuevos empleados acerca de cómo podrían hacerse las cosas de manera diferente en base a su conocimiento.
No se preocupe por los promedios de la industria al medir el desempeño de las diferentes áreas del negocio, es mucho mas importante enfocarse en la mejora continua, en como pueden hacerse mejor las cosas. Mantener a un viejo cliente satisfecho implica mucho menos esfuerzo que conseguir interesar a un nuevo cliente.
Y recuerda, la amargura de la mala calidad permanece mucho más tiempo, aun después de que la dulzura del precio barato ya ha sido olvidada.
Para saber más.
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El Cashflow es el Rey
En muchos negocios uno de los activos mas importantes, y tal vez el más grande son las cuentas por cobrar (A/R) después del efectivo es probablemente lo mas cercano al dinero en el banco.
El tiempo que le toma a una cuenta por cobrar convertirse en efectivo por medio del pago, es importante para garantizar la protección del flujo de efectivo y también suele ser un medio para medir el tipo de trabajo que está llevando a cabo la gerencia de cuentas por cobrar, conocer esas medidas no siempre es una labor fácil.
Cuando se otorga crédito, una cuenta por cobrar es creada y se sitúa en el lado izquierdo del balance junto con otros activos, una práctica empresarial que es comúnmente aceptada, puede dificultar el identificar de manera clara que tan rápido se están realizando esos pagos, me refiero al indicador de días cartera (DSO) ya que este es a menudo utilizado para medir el tiempo de retorno de las Cuentas por Cobrar, pero tiene algunas deficiencias.
Usar el indicador de Días Cartera para medir el tiempo de retorno de las ventas a crédito, es como tomar un censo de población. Cuando las ventas se incrementan y nuevas cuentas por cobrar son creadas es como un boom de la población, ya que el promedio de edad de esa población (ó Días Cartera) disminuye. Por otro lado una caída en las ventas significa menos cuentas por cobrar nuevas (Equivalente al nacimiento de menos bebés) y estas se suman a las anteriores lo que hace que el promedio de edad de la población y los Días Cartera se incrementen.
El problema con el Indicador tradicional de Días Cartera es que se trata de una medida "Posterior al Hecho" y no podemos cambiar la historia.
Una fórmula más simple y más precisa para calcular el tiempo de retorno de una cuenta por cobrar, proporciona de manera progresiva la reacción del tiempo real de recuperación de la cobranza.
Esta fórmula es, el Índice de Días de Cobranza (CDI por sus siglas en inglés Collection Days Index) es igual al plazo de venta entre el porcentaje de cobranza a fin de mes.
Así es como funciona
Etapa uno. Empezaremos con el saldo total de inicio de cartera al primero del mes. Esto quiere decir, todas las cuentas por cobrar al último día del mes anterior sin importar si estas provienen de saldos pendientes de meses anteriores.
.Las Nuevas ventas de crédito hechas durante el mes en curso se considerarán en el saldo total de inicio del siguiente mes. Por ejemplo, nuestro saldo total de cartera al primero del mes está en $1,000.00 y concentra todas las cuentas por cobrar que tiene la empresa al día último del mes anterior.
Etapa dos. Llevar el control de los cobros hechos sobre aquellas facturas que forman el saldo total de inicio de cartera.
Durante las fechas clave del mes (digamos los días 10 y 20), calcular el porcentaje de cobros a partir de esa fecha al dividir la cantidad cobrada por el saldo total de inicio de cartera
Si estamos a día 10, por ejemplo, supongamos que hemos cobrado $200.00 del saldo total de inicio de $1,000.00 nuestro porcentaje de cobro es del 20 por ciento a esa fecha, es importante no mezclar los cobros que pudieran haberse dado de facturas expedidas ese mismo mes o ventas de contado.
Podemos comparar el porcentaje de cobro del día 10 de este mes contra el del día 10 del mes pasado. Si el porcentaje anterior fue mayor, no necesariamente quiere decir que estamos haciendo un mal trabajo.
Es importante entender que no se trata de una cuestión de bueno o malo, sino de preguntarnos "¿Por qué se está dando este resultado?".
Un porcentaje de cobro inferior puede ser el resultado de varios factores, por ejemplo que el encargado de esas cuentas está de vacaciones sin que nadie de seguimiento a sus clientes, o bien puede ser una cuestión relacionada con algún producto o servicio con un valor de negocio menor que se vendió a alguien con un registro de pago no precisamente perfecto, pero que nos garantiza una utilidad mayor.
Ahora, si estamos ya en el día 20 y hemos cobrado $400.00 de nuestros $1,000.00 nuestro porcentaje de cobro a partir de esa fecha es del 40 por ciento. Al rastrear el porcentaje de cobro durante el mes, podemos determinar si necesitamos un mayor esfuerzo. Es como un vendedor que está muy por debajo de su cuota en la tercera semana del mes, tiene solo una semana para alcanzar el objetivo.
Etapa tres. Al final del mes, calcular el CDI al dividir el porcentaje de cobro entre el plazo de las ventas.
Asumamos que al final de mes hemos cobrado $500 de nuestra cartera total de inicio de $1,000. Nuestro porcentaje de cobro es del 50 por ciento. Si estamos vendiendo en términos de 30 días, nuestro CDI sería 60 días.
Si tenemos términos variados de venta, debemos calcular el CDI por cada uno y después tomar el promedio justo como se puede hacer con DSO. (Días Cartera)
Existen numerosas ventajas de utilizar el CDI sobre Días Cartera. Por ejemplo CDI resulta ser una medición más precisa al calcular el tiempo real de recuperación de las cuentas ya que se basa únicamente en las ventas a crédito no cobradas. También proporciona una forma de rastrear cobros durante el mes. Y, le permite saber si debe tomarse una acción correctiva a tiempo para alcanzar el objetivo.
Recuerde que en casa o en el trabajo, es importante saber cuando entra su dinero.
Estas son solo algunas breves reflexiones basadas en el Profit System on B2B Credit Management que es considerada la última revolución en el manejo del crédito y la cobranza y sin duda a decir de su fundador Abe WalkingBear será el Standard internacional para este sector en los próximos años.
Para saber más.
Mce. Luis Eduardo Pérez Mata
Es conferencista y consultor internacional especialista en crédito y cobranza, Director General de ICM dedicado a prestar servicios de apoyo y consultoría en estas áreas.
Certificado en Profit System on B2B Credit Management por AR Management Group.
Capacitador reconocido por la ACA International de quien ha recibido la certificación MCE, Master Credit Executive.
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