Indice1. Introducción 2. Bibliografìa
Si bien el pensamiento sistèmico es el eje central del cual se derivan organizaciones inteligentes como lo propone Senge, creo que màs que analizar los componentes que podrían conformar una forma de pensar sistèmica, es preciso para hacer más viable su aplicabilidad el verlo como un estilo de vida. Para hablar de estilo de vida es importante revisar las pautas culturales y sociales que de una forma u otra condicionan nuestro aprendizaje y nos hacen reaccionar como miembros de una determinada sociedad, en ciertos casos, de maneras similares. Y para ampliar un poco más el aspecto aprendizaje, el cual es un punto referido por Senge, me remito a nuestro sistema educativo occidental, el cual nos encamina a ciertas pautas de comportamiento, en donde se hace énfasis de alguna manera en posiciones deterministas, mecanicistas y fragmentarias de la realidad, en contraposición a una visión holìstica o de totalidad. En relación a esta visión totalitaria y holìstica quiero sòlo citar un ejemplo representativo de lo que pudiera ser una de las bases educativas para el desarrollo de un pensamiento holìstico, y es el caso de los Asiáticos, los cuales a travès de su sistema de escritura, enfocan el pensamiento y su anàlisis hacia una visiòn global en lugar de fragmentaria; y esto lo logran desde el aprendizaje de la lecto-escritura, la cual está basada en signos que tienen múltiples interpretaciones y a los cuales sòlo se les puede otorgar un sentido cuando se observan en su totalidad. Al citar èste ejemplo sòlo quiero hacer màs claro como sumando ambiente externo (sociedad) y sistema educativo, se desarrolla cierto tipo de pensamiento y por tanto ciertas conductas, las cuales en algunos casos no estàn al servicio de nuestro desarrollo personal y del constante cambio que impone la sociedad en la que vivimos. Aun cuando como lo paltèa Oconnor, la resistencia al cambio es una caracterìstica inevitable a encontrar en todo sistema que goce de cierta estabilidad, por tanto no puede haber estabilidad sin resistencia. Y al anunciar como introducciòn la importancia del aprendizaje quiero tomar dos de las disciplinas que refiere Senge entre sus cinco, una es los modelos mentales, los cuales define como la apetura necesaria para superar las limitaciones en nuestra forma de ver el mundo, y la otra es el dominio personal, el cual define como la disciplina que nos permitirà aclarar y ahondar continuamente nuestra visiòn personal, concentrando energìas y desarrollando paciencia que permitiràn ver la realidad objetivamente. Por su parte Oconnor, propone que el punto crucial para el efecto palanca en un sistema se situa en las convicciones de las personas que lo forman, debido a que el proprio sstema se sustenta en las convicciones. Y a partir de estas dos disciplinas, y la importancia que le otorga Oconnor a las convicciones, las cuales ecuentro como definiciòn similares a lo que serìan los modelos mentales de Senge ; surgen en mi ciertas interrogantes, y èstas son: Cuantos de los lìderes o directivos de empresas poseen modelos mentales o convicciones no limitantes y formas objetivas de ver la realidad ? Cuentos de ellos incluso conociendo la importancia teòrica de èsta propuesta logran convertirse en modelos para el resto de la organizaciòn ? Y es a partir de las respuestas a èstas interrogantes que empiezo a enmarcar la viavilidad pràctica de las ideas del pensamiento sistèmico, y de allì el ènfasis que le da al aspecto individual. Por tanto uno de los puntos de partida para iniciar procesos de cambio creo debe ser este ènfasis en lo personal, el cual debe iniciarse desde las esferas de liderazgo màs altas de la empresa, de manera que estos puedan constituirse en modelos a imitar en el proceso de generar pensamiento sistèmico en los miembros del sistema. De igual manera lo sugiere Oconnor al decir, que mientras màs alto es el nivel de control de la parte en la que se fectuarà el cambio, màs se extienden y ramifican sus efectos. Ademàs como requisito previo al modelamiento es preciso vencer las barreras educativas como ya lo mencionaba, y en relaciòn a esto quiero retomar nuestro sistema educativo el cual con frecuencia se centra en la asimilaciòn de contenidos en lugar de estimularnos a explorar los procesos mismos que seguimos en nuestro aprendizaje, como resultado de èsto continuamente buscamos solucionar una situaciòn en funciòn de lo que nos diò resultado anteriormente sin siquiera preguntarnos si caben otras posibilidades.
Para mi es importante hacer èstas reflexiones desde la òptica individul, porque si bien como dice Senge, son las estructuras las que generan determinadas conductas, tambièn partiendo de cada una de las conductas se genera la estructura y creo es èste el punto de partida para generar organizaciones inteligentes, o al menos esta es la aproximaciòn que le veo a la puesta en pràctica.
No quiero con èsta apresurada conclusiòn dar privilegio exclusivo a los modelos mentales y al dominio personal dentro de lo que es el pensamiento sistèmico, pues estarìa haciendo un anàlisis bastante opuesto a lo que define Senge es el pensamiento sistèmico, sòlo quiero al plantearlo de èsta forma basarme en observaciones personales dentro de las empresas, en donde los lìderes partiendo de la autoconsideraciòn de inexpertos en el factor humano, fijan su participaciòn en los proyectos al lìmite de lo econòmico sin una verdadera participaciòn activa, y es allì donde el sistema carecarà de una manera u otra de una visiòn compartida , la cual como la define Senge, es la capacidad de compartir una imàgen del futuro que se procura crear, y curiosamente traduciendolo a la pràctica noto que en ocasiones lo que define la visiòn compratida es el grado de acuerdo en cuanto a propòsitos que comparte el grupo, lo cual es sòlo una parte de la visiòn compartida. A mi juicio lo que marca la diferencia entre èsta generalidad y la definiciòn de Senge, es el ènfasis en la construcciòn de una imàgen a futuro, y acà de nuevo me detendrè en nuestras pautas de aprendizaje, y especìficamente me quiero referir a los casos en los que nos planteamos un objetivo, pues es comun observar como el planteamiento se hace en funciòn de lo negativo o indeseable. Un ejemplo de planteamiento de objetivo en negativo serìa: No quiero màs estar gorda. En lugar de, deseo tener un cuerpo esbelto. Esta coclusiòn la tomo de la pràctica terapèutica en donde es comun ver de manera repetitiva, como al interrogar al cliente sobre Que es lo que desea? responde no queriendo tener màs lo que tiene, y es una respuesta tan fija dentro de lo que es la concepciòn de solucionar una situaciòn, que incluso al preguntar, Que es lo que si deseas? toman tiempo en responder, algunos màs de unos minutos…….y es que en definitiva es lo que si deseamos lo que nos acercarà finalmente a nuestros propòsitos, por eso al citar Senge èsta capacidad en equipo de compartir una imàgen del futuro, estamos partiendo de lo que si queremos y funcionando bajo modelos que nos acerquen a las metas en lugar de alejarnos. Asì mismo noto que en la medida que se construye una visiòn compartida se genera un aprendizaje en equipo, en el cual Senge cita como factor importante, la disciplina del diàlogo, y que esta debe responder a los propòsitos del crecimiento del grupo, a travès del conocimiento de los patrones que subyacen a la interacciòn de sus miembros, y si èstos patrones estan al servicio del aprendizaje. Otra conclusiòn interesante apartir de la propuesta de Senge, es su ènfsis en lo personal, como bien lo dice textualmente: las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas màs tradicionales de la administraciòn por ser personales; y me pregunto si no serà èste ènfasis en lo personal lo que precisamente se constituya en una limitante para la puesta en pràctica de su pensamiento. Esta reflexiòn proviene de mis observaciones del aspecto individual dentro de los que llamamos organizaciones, y noto que no todas las personas se interesan en desarrollar pautas internas de crecimiento contìnuo, nisiquiera si se situa como motivador principal los beneficios personales que esto le generarà, y no es que no considere posible llevar èsto a cabo, sinò que para esta cantidad de personas aparentemente no interesadas por su crecimiento, lo que podrìa marcar la diferencia es manejar los cambios desde una perspectiva netamente terapèutica…… y entonces me pregunto? està una organizaciòn en disposiciòn econòmica y de tiempo, para motivar verdaderos cambios desde sus raìces, los cuales desde mi concepciòn a estos casos especìficos tendrìa que ver con manejar procesos terapèuticos?……imagino las respuestas a estas interrogantes me seràn develadas en la medida que conozca aun màs las aplicaciones del pensamiento sistèmico en las empresas. Por otra parte, me resulta interesante la definiciòn que asigna Oconnor al Sistema, el cual es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacciòn de sus partes, donde su comportamiento dependerà de còmo se comporten las partes, màs que de cuales sean esas partes. De èsta definiciòn puedo destacar la importancia que le otorga a los "Comos", en lugar de los "Ques", es decir, lo que interesan son los procesos como tales pertenecientes al sistema, y a eso llegamos a travès de el Como?, en lugar de las funciones independientes de cada pieza en el sistema, a lo cual se llegarìa a travès de preguntarnos, por ejemplo, Que funciòn cumple èsta pieza?, con lo cual se perderìa lo que Oconnor denomina propiedades emergentes, que serìan las propiedades que afloran dentro de un sistema como caracterìstica comun a todas sus partes y que se logran observar cuando el sistema està en acciòn, debido a que las propiedades emergentes no se encuentran en las partes que lo componen, por lo tanto analizar las partes y sus funciones de manera aislada autoelimina èsta condiciòn de propiedad emergente. Por otra parte Oconnor habla de la complejidad de los sistemas, en donde lo importante no serà la cantidad de partes o el tamano de las mismas sino las relaciones e influencia mutuas entre ellas. Por tanto la complejdad puede ser de detalle, cuando nos centramos en las distintas partes del sistema ò dinàmica, la cual se basa en como los elementos se relacionan unos con otros de maneras distintas. Y para abordar esta definiciòn de Oconnor, me resulta interesante el ejemplo de sistema de distribuciòn de cerveza, que menciona Senge, y segun las caracterìsticas del caso se puede observar como la complejidad es de tipo dinàmica, debido a que el retraso generado por el distribuidor al minorista, tiene un efecto en èl haciendo que cambie de opiniones continuamente en relaciòn a sus pedidos, y estos cambios a su vez, tienen un efecto en las desiciones del mayoristas y estas a su vez en las desiciones de la fàbrica cervecera. Aquì vemos como lo sugiere Oconnor, que cada movimiento, transforma la situaciòn y se modifican las relaciones en el sistema. Otra afirmaciòn que quiero retomar de Oconnor tiene que ver con la referencia que hace al tamano de los sitemas, es decir, cada sistema tiene un tamano òptimo y si aumenta o disminuye de forma notable sin experimentar ningun otro cambio es muy probable que deje de funcionar. Y un ejemplo que considero representativo de èsto, son las empresas que bajo la influencia de polìticas de globalizaciòn, acuden a la reducciòn de personal de maneras dràsticas y en ocasiones con ausencia de sesiones informativas al personal, esto a mi juicio evidentemente afecta el nivel integral de funcionamiento del resto de los empleados que permanecen dentro del sistema, y puede suceder que entonces como dice Oconnor el sistema colapse para convertirse en disfuncional. En relaciòn a la generaciòn de cambios Oconnor plantèa que todo sistema actua como una fuerte red elàstica, donde si se estira una pieza hacia afuera se mantendrà en la nueva posiciòn sòlo mientras se ejerza presiòn sobre ella. Esta definiciòn la considero de gran trascendencia para lo que es el desarrollo de los sistemas, y me hace evocar un postulado base de la Programaiòn Neurolìnguistica que dice: "Toda conducta tiene una intenciòn positiva", es decir, que si iniciamos un cambio ejerciendo mucha presiòn sobre la situaciòn, conducta o hàbito inadecuado posiblemente estamos desacreditando la funciòn que hasta ahora a venido cumpliendo esa conducta o situaciòn dentro del sistema, la cual se infiere genera alguna ganancia, o al menos desde la perspectiva terapèutica es considerado asì; por tanto un cambio dràstico o el ejercer mucha presiòn se traducirìa probablemente en cambios no duraderos en el tiempo, y en costos psicològicos muy elevados para las partes involucradas. Y ya para concluir quiero citar otra de las reflexiones de Oconnor en relaciòn al cambio, y es que èste resulta fàcial si identificamos las conexiones apropiadas dentro del sistema. Y de nuevo esta cita me hace recordar un cuento que describirè a continuaciòn: Se trata del dueno de una fàbrica, que tenìa desde hace ya largo tiempo un problema con sus sistemas de tuberìas, las cuales presentaban fallas. La fàbrica se caracterizaba por ser muy pròspera y asì mismo su dueño; en función de esto desidiò contratar los mejores plomeros de la ciudad, sin embargo su intencòn no sirvió de nada, pues uno tras otro solo lograron solucionar el problema de manera momentáneo o simplemente no daban con ninguna solución. Un buen día le recomendaron un plomero que estaba de visita en la ciudad y que gozaba de mucho reconocimiento, ante lo cual no dudo en llamarlo. Dada la cita, el plomero llega, y es acompañado por el dueño de la fabrica hasta el lugar donde se encuentran las tuberías. El plomero inicia dando vistazo por todas las tuberías, luego se acerca para escucharlas de cerca, toca en algunas ocasiones y luego de 15 min. saca su martillo y da tres martillazos en una parte de la tubería, con esto mágicamente Luego de hacer una prueba, el problema queda resuelto. Ante este hecho el dueño de la fabrica queda fascinado, y de alguna manera siente que la forma como está funcionando ahora la tubería es la adecuada, muy agradecido reconoce la habilidad del plomero y le pide que le envíe la cuenta luego. Al llegar la cuenta, el dueño de la fabrica se queda impresionado por el pecio (1000$)el cual le parece excesivo, por lo cual decide llamar de nuevo al plomero para que le explique el porque del precio si nada mas estuvo 15 min. trabajando. Ante esto el plomero respondió. Querido señor son 1$ por los martillazos y 999$ por saber donde martillar.
SENGE, Peter (1990). La Quinta Disciplina. Editorial Granica.
Autor:
María Eugenia García
Psicólogo Cátedra: Teoría De Sistemas Maestría en Desarrollo Organizacional Universidad Del Valle De Atemejac México – Guadalajara