La elaboración del Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificación de los objetivos estratégicos y la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de actuación y control a medio y largo plazo. Paralelamente debe existir y de hecho suele darse una alineación de los objetivos estratégicos planteados hacia aquel que representaría la máxima aspiración de la empresa. Así dicho objetivo primordial se despliega en abanico a través del planteamiento de otra serie de objetivos prioritarios de segundo rango y que a su vez se correlacionan con los objetivos parciales por departamentos o áreas específicas de actividad.
La elaboración de diagramas de causa-efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos orientados a la meta última y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados a aquellos. El sistema de objetivos debe mostrar en la medida en que sea factible esta vinculación causal de los mismos.
- Diseño del sistema de indicadores.
La selección del conjunto de indicadores adoptados a los objetivos estratégicos previamente establecidos constituye un proceso laborioso, ya que el indicador ha de recoger con precisión el contenido del objetivo buscando la relación de causa-efecto entre ambos. Los indicadores, además de medir los resultados obtenidos deben facilitar la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la resolución de los problemas. Por otra parte, las fuentes de información requerida para su elaboración han de estar disponibles y ser de fácil accesibilidad.
A continuación relacionamos algunos de los indicadores más relevantes en relación con las perspectivas comentadas anteriormente, los cuadros de mando han de adaptarse al nivel de decisión para el que se diseñan, siendo distinto, como cabe suponer el de la dirección general de la empresa, que aquel que sirve de soporte decisional para un departamento o área concretos de la entidad. Cada departamento deberá prestar una atención especial a los indicadores que más relacionados están con su actividad. No se debe perder en ningún momento la visión global de la empresa, poniendo de manifiesto como los indicadores más importantes se alinean con la estrategia general de la misma.
a) Perspectiva Financiera
Aquí será preciso partir de los indicadores tradicionales de liquidez, solvencia, eficiencia y rentabilidad.
Liquidez y Solvencia
– Solvencia a Corto Plazo = ____Activo Circulante____
Pasivo Circulante
– Liquidez Inmediata = ____Activo Circulante-Inventarios____
Pasivo Circulante
– Solvencia a Largo Plazo = ____Activo Total____
Recursos Ajenos
-Tesorería = ____Efectivo____
Pasivo Circulante
Eficiencia Operativa
– Rotación del Activo = ____Ventas Netas____
Activo Total
– Rotación del Activo Fijo = ____Ventas Netas____
Activo Fijo
– Rotación de Inventarios = ____Ventas Netas_____
Inventario Promedio
Rentabilidad Económica.
*BAIT / Activo Total
*Beneficio antes de intereses e impuestos
Rentabilidad Financiera.
– ____*Bai ________
Recursos Propios
* Beneficio antes de impuestos
– ____Cash Flow_______
Recursos Propios
Rentabilidad sobre ventas.
– __Utilidad Bruta___
Ventas
– __BAIT___
Ventas
– __BAT___
Ventas
Autofinanciación.
– Autofinanciación sobre ventas = ____Utilidad Neta + Amortizaciones ____
Ventas
– Autofinanciación sobre activos = ____Utilidad Neta + Amortizaciones ____
Activo Total
Perspectiva de los clientes.
- Cuota de mercado.
- Evolución de los clientes.
- Estructura de los clientes.
- Satisfacción de los clientes.
- Retención de los clientes.
Asimismo son relevantes los indicadores relativos a:
- Los atributos de los productos y servicios: precios, tiempo de entrega, calidad.
- La relación de los clientes.
- La imagen y prestigio de la empresa.
- La creación de valor para el cliente.
Perspectiva de los procesos internos.
- Rendimiento o eficiencia: Consumos incurridos en los productos.
- Economía: Costo unitario
- Productividad o Eficacia: Medida del grado de cumplimiento de los objetivos.
Perspectiva de la formación y crecimiento.
Formación
- Nivel salarial/ salario medio
- Grado de calificación del personal
- Satisfacción de los trabajadores
- Nivel de ausentismo de los trabajadores
- Productividad de los trabajadores
- Nivel de seguridad e higiene en el trabajo (Numero de accidentes laborales)
- Estabilidad de los trabajadores
Crecimiento
- Diseños de nuevos productos y de productos enriquecidos
- Inversión en crecimiento de la explotación
- Sistema de tratamiento de la información
- Sistemas de distribución de la información
- Inversiones en investigación y desarrollo
- Horas dedicadas a la investigación y desarrollo
- Resultados de la investigación y desarrollo
- Porciento de nuevos productos lanzados al mercado
- Acciones de protección al medio ambiente
El sistema de control.
Un buen sistema de control parte de la correcta definición de los presupuestos vinculados a cada una de las magnitudes previamente definidas como variable objeto de control especifico. La recogida de información ha de llevarse a cabo de forma rápida, sencilla y en tiempo oportuno, de modo que el análisis de las desviaciones y sus causas, así como las posibles acciones correctoras puedan desplegarse de forma eficaz. De igual modo, será preciso establecer un sistema de control de la efectividad de las modificaciones implantadas.
Un sistema integrado de control ha de tomar en consideración los siguientes aspectos:
- Definición de las variables objeto de análisis en cada área (factores clave e indicadores).
- Cuantificación de las variables.
- Comparación de los valores reales obtenidos con las previsiones y objetivos.
- Análisis de las causas de las desviaciones.
- Solución de las desviaciones.
El control integrado de gestión, mediante la utilización del cuadro de mando integral, facilita la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtención de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atención a los clientes, así como la evaluación de la actuación de las personas.
CONCLUSIONES
La necesidad de la implantación del cuadro de mando integral se manifiesta, reportando los siguientes beneficios:
- Define y clarifica la estrategia.
- Suministra una imagen del futuro mostrando el camino que conduce a él.
- Comunica la estrategia a toda la organización.
- Permite alinear los objetivos personales con los departamentales.
- Facilita la vinculación entre el corto y el largo plazo.
- Permite formular con claridad y sencillez las variables más importantes objeto de control.
- Constituye un instrumento de gestión.
El cuadro de mando integral no es un documento único, se han de elaborar diferentes cuadros adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la empresa.
El cuadro de mando integral no es un modelo estático, su carácter dinámico se evidencia, cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge otra, que puede responder más rápidamente ante las nuevas situaciones que se origina en su entorno.
La adopción del CMI se debe apoyar en los sistemas de control de gestión (entre otros, contabilidad y presupuesto)porque por sí solo no podrá promover las modificaciones necesarias para su factibilidad.
BIBLIOGRAFÍA
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- Lopez Viñeglas A- El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la gestión empresarial AECA.
- Sitio Web: http://www tablero. decomando.com/ampro
- Sitio Web: http://www people.hbs edu/Kaplan
- Sitio Web: de mando.unizer.es
Francisco Martínez Fernández
Profesor Auxiliar e Investigador
Centro Universitario de Guantánamo
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