Metodologías para la solución de problemas – Aplicación a un Restaurante – Perú

PASO 01:

Brainstorming

La lluvia de ideas o brainstorming nos ayuda a la selección de los problemas más importantes relacionados a un tema o problema específico, las ideas dadas por cada miembro de nuestro equipo son recopiladas en una matriz de multivotación donde posteriormente cada idea se lleva a votación; es recomendable realizar más de una ronda de votación para hacer una selección más precisa de aquellas ideas más importantes. En nuestro caso realizamos 2 rondas de votaciones, seleccionamos las 7 ideas más votadas ordenándolas de forma creciente (siendo el primero el que obtuvo una votación mayor).

PASO 02:

Selección de proyectos

Una vez seleccionadas las ideas (7 en nuestro caso) estas son evaluadas, en un cuadro de doble entrada, con respecto a diferentes criterios (7 criterios) propuestos también por el equipo de trabajo. En esta matriz de selección de proyectos se cuantifica el efecto, sobre el problema, de cada idea seleccionada en el brainstorming. Cada miembro de nuestro equipo de trabajo dió su voto de acuerdo a la calificación seleccionada (generalmente es de tres tipos: negativa, neutra y positiva). Por último el valor final se obtiene de la resta entre los votos positivos menos los negativos.

RESUMEN DE SELECCIÓN

PASO 03:

Diagrama causa-efecto

El diagrama de ISHIKAWA nos permite evaluar las causas más relevantes que dan origen a un problema específico, en este caso deseamos averiguar las causas por las que el desconocimiento de la marca en el mercado local da lugar a una demanda irregular en el primer semestre del año en una franquicia. Si bien este diagrama aconseja cubrir 6 categorías ( conocidas como 6" M") en nuestro caso nos enfocamos en otros que son de importancia y están relacionados con el problema en cuestión.

PASO 04:

Diagrama porque – porque

Las causas determinadas en cada categoría del diagrama de Ishikawa (tratado anteriormente) se colocan de forma ordenada, posteriormente se procede a relacionar aquellas que son similares entre sí (que tienen una relación lógica) mediante una flecha, los factores más críticos son aquellos que tienen más flechas que entran o que salen en ellos. Este diagrama también es conocido como "diagrama de relaciones" y nos permite descubrir la causa principal que tiene un mayor impacto en el problema (desconocimiento de la marca en el mercado local).

PASO 05:

Matriz de multivotación de causas

Luego de analizar el diagrama w-w, obtuvimos los 7 problemas más importantes que causan el mayor impacto en el problema principal de la empresa. A través de la matriz de multivotación, elegimos las causas más relevantes que tienen mayor impacto en el problema que estamos tratando.

PASO 06:

Matriz de evaluación de causas

Las causas más relevantes que se eligieron en la matriz de multivotación, son analizadas en la matriz de evaluación en donde cada causa en relación a un criterio tiene diferente modalidad de calificación de pendiendo de la importancia que se le asigne. Luego de las votaciones, los puntajes son valorados gráficamente en el cuadro resumen de M.E.C. Y a partir de ahí obtenemos el mayor puntaje para la causa 1 (falta de una estrategia de marketing)

En este cuadro se presenta el resumen de la matriz de evaluación de causas. El mayor puntaje obtenido es para la causa número 1, este resultado se traslada a la matriz de evaluación de causas.

PASO 07:

Diagrama causa-efecto

Aplicamos la misma metodología descrita en el paso 03 para seleccionar las causas más importantes por las que la falta de una estrategia de marketing da lugar a una demanda irregular en el primer semestre del año en una franquicia.

PASO 08:

Porque-porque

Aplicamos la misma metodología descrita en el paso 04, una vez relacionadas las causas similares observamos que se resumen en 6 (están encerradas en un cuadro)

PASO 09:

Matriz de multivotación de causas

Similar al paso 05. Son 6 los factores críticos seleccionados en el diagrama porque – porque, los mismos que se colocan en una matriz de multivotación de causas, donde a través de una votación de todos los miembros del equipo de trabajo se determinan las causas más relevantes que dan lugar al problema principal (falta de una mejor estrategia de marketing) en nuestro caso seleccionamos 4 causas ordenadas según el puntaje de la votación.

PASO 10:

Matriz de evaluación de causas

Similar al paso 06. Las 4 causas ordenadas de forma ascendente se colocan en la primera fila del cuadro de doble entrada de la matriz de evaluación de causas, mientras que en la primera columna se coloca los criterios relacionados con las causas mencionadas; para completar este cuadro, en el lado izquierdo se coloca la modalidad de calificación de cada criterio e indica la relación negativa, neutra o positiva (significativa) que existe con las causas. Esta matriz nos permite obtener valores numéricos mediante una votación, es de importancia mencionar que el puntaje obtenido (según las 3 calificaciones consideradas) debe sumar siempre el total del número de votantes en nuestro caso son 5 los miembros del equipo de trabajo por lo tanto la suma siempre da 5. Entonces, se procede a restar las esquinas (la esquina derecha menos la esquina izquierda) obteniendo finalmente el valor (en azul). Los puntajes son valorados gráficamente en el cuadro resumen de M.E.C.; y a partir de ahí obtenemos el mayor puntaje para la causa 1 (falta de apoyo al departamento de marketing)

En este cuadro se presenta el resumen de la matriz de evaluación de causas. El mayor puntaje obtenido es para la causa número 1.

PASO 11:

Análisis de campo de fuerzas

Después de haber encontrado la causa principal del problema planteado, se diseña la solución a través del análisis de campo de fuerzas. Básicamente nos ayuda a evaluar las fortalezas (fuerzas positivas) y debilidades (fuerzas negativas) de la empresa para implantar la solución elegida.

PASO 12:

Plan de acción

Por último se debe establecer el plan de acción, donde desarrollaremos la solución planteada. Luego de analizar nuestro plan de acción, segmentamos este trabajo desde el punto de vista gerencial, hasta los miembros de equipo de nuestro restaurante, cada grupo conformado por un líder que pueda registrar los cambios en un periodo de tiempo. Desde el punto de vista gerencial las directrices son internas y se publican o dan a conocer al fin de cada mes en una reunión general. Desde el punto de vista de atención, los retos, metas y objetivos se dan diariamente dos veces al día en cambio de turno en los cuales el manager de área motiva al miembro de equipo con charlas pequeñas, premios y compromiso, ya que de aquí parte nuestra consolidación en el mercado de nuestra atención; las reuniones y resultados se exponen cada quince días en esta área.

GRACIAS

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Ingeniería de Producción