Un grave y muy generalizado error consiste en concentrar la atención fundamentalmente en los costos. Se determina su origen, se controlan y se reducen al más absoluto mínimo. Esto podría ser un error por dos razones:
- En primer lugar, el costo no debe desvincularse del rendimiento. La reducción de los costos como objetivo en sí produce inevitablemente una reducción del rendimiento. Esto origina una disminución de la productividad en el largo plazo.
- En segundo lugar, en ocasiones debe admitirse un aumento de los costos para alcanzar una meta importante de rendimiento.
La asignación de la productividad a los costos es una técnica para redistribuir el presupuesto correspondiente a las distintas actividades de manera tal que aumente la productividad total. Esta técnica se opone a las tradicionales reducciones lineales de los costos que eliminan lo bueno junto con lo malo. La técnica propuesta determinar las partidas de costos que son esenciales, así como la suma de dinero que se necesita para mejorar la productividad.
La base teórica de esta técnica es el análisis y la redistribución de las cuatro categorías de costos:
- Costos suprimibles: Son todas aquellas actividades que pueden ser evitadas o eliminadas debido a que sólo consumen recursos no generando valor agregado ya sea para la empresa o para sus clientes y consumidores. Ejemplos: las actividades de inspección de insumos adquiridos pueden ser eliminados en la medida que se transfiera al proveedor el control de calidad y se seleccione a estos en función a sus capacidades para fabricar insumos dentro de determinadas especificaciones. También podemos mencionar a título de ejemplo actividades innecesarias, duplicidades, actividades que no corresponden con la misión principal de la empresa.
- Costos reducibles: Correspondientes a aquellas actividades que mediante su mejora continua, rediseño, utilización de nueva tecnología o tercerización son factibles de reducción. La simplificación, combinación, reordenamiento o eliminación de partes de la actividad, el rediseño de los procesos o de los productos o servicios, conforman distintas posibilidades a los efectos de reducir los costos asignados a estas actividades en el presupuesto.
- Costos controlables: Utilizados en actividades que no siendo pasibles ni de eliminación, ni de reducción debemos hacer objeto de un sistemático control. La mejor forma de control la evolución de dichos costos es mediante la utilización del Control Estadístico de Procesos (CEP). El uso del CEP permite determinar de manera efectiva cuando las variaciones de los costos son normales al funcionamiento del proceso y cuando son asignables a causas especiales. Mediante la utilización del CEP y la aplicación del Círculo de Deming consistente en Planear – Realizar – Evaluar y Actuar (PREA) se puede lograr la reducción sistemática de los costos.
- Costos efectivos o eficaces: Representan aquellas actividades que por los altos rendimientos generados por cada unidad monetaria invertida o consumida constituyen segmentos del presupuesto a incrementar a los efectos de producir incrementos más que proporcionales en las utilidades o beneficios sobre todo en el mediano y largo plazo. Ejemplo de ello son las partidas presupuestarias destinadas a las actividades de capacitación o investiga y desarrollo en las empresas dedicadas a la alta tecnología. No dedicar los suficientes fondos a éstas actividades implica con seguridad la pérdida de ventajas competitivas y por lo tanto de mercados.
Si se representaran dichas actividades en función de su productividad se verían plasmadas aproximadamente como la figura siguientes.
ACTIVIDADES
En la puesta en práctica de dicha metodología de trabajo pueden representase gráficamente tanto las actividades realmente efectuadas en el pasado, con sus respectivos niveles de productividad, o bien las actividades presupuestadas para el próximo ejercicio.
El primer paso consiste efectuar un listado de todas las actividades realizadas por la empresa, asignando a cada una de ellas los respectivos costos y niveles de productividad.
En segundo lugar deberán ordenarse éstas actividades en función a sus niveles de productividad.
Tercero: graficar y clasificar las actividades y sus niveles de productividad en función a los tipos de costos antes enunciados (suprimibles / eliminables / evitables; reducibles; controlables; y efectivos).
Pasar los costos (redistribuir) de actividades eliminables a actividades de alto rendimiento. Las diferencias resultantes de la reducción de costos también deben ser asignadas a las actividades generadoras de alto rendimiento.
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Dicha actividad deberá realizarse como actividad grupal y participativa, de manera no sólo de tomar en consideración la experiencia y conocimientos de todo el personal, sino además para hacer más plausible su puesta en práctica evitando las resistencias y falta de compromiso.
A los efectos de evitar temores por parte del personal cuyas actividades sean eliminadas, se debe concientizar a éste no sólo de dicha necesidad de cambio, sino además asegurarle un destino a actividades más productivas.
Una forma de encarar esta labor desde el punto de vista de las actividades es clasificarlas en necesarias e innecesarias en función al valor agregado para la empresa o para los clientes y consumidores, y en productivas e improductivas en función a que tan bien son utilizados los recursos. Lo primero a tener en cuenta siempre es la necesidad de una determinada actividad, pues no importa que tan eficientemente ésta se desarrolle si no están destinado a lograr un incremento en el valor agregado.
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No generan valor agregado Generan valor agregado
Cómo puede observarse la metodología en cuestión es de fácil interpretación y aplicación. Su principal secreto a la hora de la puesta en práctica es la labor de concientización, asegurando al personal la conservación de sus puestos de trabajo.
La otra forma de aplicarlo es directamente desde la cima organizacional y mediante el apoyo de consultores internos (staff) o externo, aunque en ésta opción deberá hacerse frente a la resistencia de parte del personal, para lo cual puede hacerse uso de la metodología de "campos de fuerza" a los efectos de identificar previamente los factores impulsores (favorables al cambio) y restrictivos (que restringen y frenan el cambio), de manera tal de fortalecer los primeros y reducir la fuerza de los segundos.
Debe quedar claro que el objetivo principal de la metodología en cuestión es la reducción sistemática de los costos por unidad monetaria de ingresos. Es por ello que dicha metodología constituye un complemento indispensable en el Presupuesto Base Cero.
Improving total productivity – P. Mali – Editorial John Wiley – 1978
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en Reducción de Costos – Calidad – Productividad y Mejora Continua