Procedimiento para la gestión de los costos de calidad (Cuba) (página 2)
Enviado por Msc. Carmen Cairo Cairo
La calidad y la contabilidad son dos disciplinas que han evolucionado por caminos al menos paralelos.
Son las actividades justamente el punto de encuentro de estas dos disciplinas. Los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC), permiten que las actividades, que en su conjunto representan los procesos, sean controladas y mejoradas con el objetivo de satisfacer al cliente, e indica que estas actividades si no son controladas producen productos no conformes y obligan la aplicación de acciones correctivas y preventivas. Los SGC cuantifican esas actividades no conformes y el Sistema ABC los valora, para finalmente ser presentado como estado de resultados de costos de calidad.
ABC, no es un nuevo método de contabilidad financiera, ya que el análisis de actividades usa cifras obtenidas del sistema contable. Su propósito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad por medio de la provisión de información basada en hechos, para mejorar las decisiones estratégicas, operacionales y de precios; que en forma conjunta determinarán el resultado financiero futuro de la empresa. ABC es comúnmente implementado independientemente de los actuales sistemas contables.
Relación de los costos de calidad y la contabilidad
Clasificaciones de los costos de calidad
Existen varias clasificaciones dadas por los autores para las categorías de costos de calidad sobre diferentes enfoques, las cuales son adecuadas a la organización.
Los costos de calidad pueden clasificarse en las categorías de costos de conformidad y de no conformidad.
Costos de conformidad. Costos en que se incurren por el cumplimiento de un conjunto de requisitos de un producto o servicio adecuado a satisfacer las necesidades implícitas o explícitas de los clientes. Estos costos son controlables por la empresa, ya que es ella la que decidirá cuánto se gasta en prevenir y evaluar los costos de calidad que se producen, estos se subdividen en costos de prevención y evaluación.
Costos de no conformidad. Costos en que se incurren por el incumplimiento de un conjunto de requisitos de un producto o servicio. Estos costos no son controlables directamente por la empresa, ya que son causados por errores o fallos en los productos o servicios. Estos costos se subdividen en costos de fallos internos y externos.
Los elementos que pudieren presentarse en una empresa de servicio pueden ser los siguientes:
Costos de prevención: administración del sistema de calidad, investigación, planeación y desarrollo de nuevos servicios, formación, protección, seguridad y salud en el trabajo, verificación y calibración de equipos de medición, mantenimiento preventivo y cobertura de seguro.
Costos de evaluación: supervisión al proceso de servicio, medición de la satisfacción del cliente y evaluación del estado de opinión del personal.
Costos de fallas internas: reelaboraciones de reportes de inspección, papelería obsoleta, deficiente planificación del servicio, carencia o demoras de suministros, deficiencias en medios de comunicación, alteraciones en los sistemas de computación, carencia de trabajo y accidentes.
Costos de fallas externas: quejas y reclamaciones de clientes, indemnización a clientes, problemas en contratos firmados, rebajas de honorarios en el servicio, errores de facturación, cuentas incobrables y pérdida de mercado.
El modo de cálculo de los costos de calidad según plantea Lidia Gómez Napier se muestra a continuación3:
Donde:
e: actividad que constituye un elemento de gastos a la calidad
n: cantidad de trabajadores que laboraron en la actividad e.
m: Total de Materiales empleados en la actividad e.
l: total de equipos empleados en la actividad e.
h: total de otros gastos en la actividad e.
Costos de calidad eprev = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos e
Costos de calidad eeval = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos e
Costos de calidad eF.int= Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos e
Costos de calidad eF.ext = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos e
Costos de Calidad Total = ∑ (Costos de Calidad eprev) + ∑ (Costos de Calidad eeval) + ∑ (Costos de Calidad eF.int) + ∑ (Costos de Calidad eF.ext)]
Donde:
Costos de Calidad eprev. : Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica en prevención.
Costos de Calidad eeval: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica en evaluación.
Costos de Calidad eF.int: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos internos.
Costos de Calidad eF.ext: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos externos.
La mejor manera de medir las diferencias en los costos de mala calidad es tomar como base los porcentajes o en relación a cierta base apropiada. Los costos totales de calidad, bien sean de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede ser graficado o analizado periódicamente.
La literatura especializada enfatiza usar como guía de comparación las ventas netas de la empresa. Para un análisis a largo plazo, quizás sean mejor base de comparación, pero en las industrias donde varían significativamente de período a otro, no serán base para realizar comparaciones de corto plazo.
Se debe realizar un informe a la dirección de la entidad donde resuma el comportamiento de los costos de calidad en un período de tiempo determinado se utilizarán tablas, gráficos y descripciones. Los gráficos presentarán los datos en función del tiempo y pueden darse también curvas de tendencias.
Los informes para la alta dirección pueden ser mensuales o trimestrales. Para los mandos intermedios e inferiores generalmente son más frecuentes. Todos los niveles de dirección deberán recibir los informes de costos de la calidad y las informaciones pueden variar en dependencia a quienes serán entregados.
Considerando los análisis abordados en los epígrafes anteriores se propone un procedimiento que puede ser aplicado a una entidad cubana de servicio.
Paso 1: Etapa investigativa y de preparación
En esta etapa se debe revisar la bibliografía sobre el tema de los costos de calidad, así como artículos, revistas e informaciones actuales. Se realizarán consultas en otras empresas donde se haya implantado un Sistema de Costos de Calidad. Se distribuirán documentos los cuales serán producto de la revisión bibliográfica y se realizará la divulgación introductoria del programa a realizar en la sucursal.
Paso 2: Creación del grupo de trabajo, educación de la calidad y su costo
Se hace necesario crear un grupo de trabajo, los que tendrán que realizar un estudio preliminar de la situación de los costos y demostrar que el sistema contable implantado no da respuesta a las numerosas pérdidas por concepto de calidad que se producen, este equipo se capacitará en materia de costos de calidad y mejora, generalizando esta acción al resto de los trabajadores, se incluirán temas sobre los costos de calidad, conceptos y objetivos del sistema.
Los trabajadores de cada área deben apoyar al Grupo de Trabajo en recabar, integrar y reportar oportuna y confiablemente la información requerida en cada una de las áreas donde se generen los costos. Se podrán aplicar las técnicas de impartir conferencias y realizar talleres.
Paso 3: Seleccionar un área piloto.
Es conveniente trabajar con una unidad pequeña dentro de la entidad, para garantizar probabilidad de éxito, la unidad o área seleccionada para el programa deberá contener costos de todas las categorías de las medidas de costos de calidad, ofrecer oportunidades obvias para mejorar, poseer una dirección abierta a nuevas ideas y cambios, además, debe estar motivada para la implantación del sistema.
Paso 4: Identificación y clasificación de los costos de calidad
Se podrá utilizar la técnica para la identificación y clasificación de elementos de costos de calidad basándose en los clientes consta de los pasos siguientes.
Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades
Todo proceso tiene clientes, los cuales son su razón de ser, los servicios, actividades y mediciones del proceso deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades de los mismos.
Identificación de los servicios del proceso
Se deben identificar los distintos servicios de los procesos para satisfacer las necesidades de sus clientes. Usualmente los procesos generan varios servicios, ya que tiene una gama de clientes con una multiplicidad de necesidades. Se podrá utilizar las técnicas de: Mapa de procesos, diagrama del proceso de servicio, flujos de procesos.
Identificación de las posibles fallas externas
Se identificarán las fallas externas que podrían presentarse en cada proceso, en relación con cada tipo de cliente en particular, por medio de las técnicas: lluvia de ideas, trabajo en equipo y revisión de documentos.
Identificación de las posibles fallas internas
El grupo de trabajo debe identificar los tipos de fallas internas que se podría encontrar en el control de las distintas actividades del proceso, hasta previo envió del servicio al cliente.
Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar las fallas
Se identificarán los distintos esfuerzos que deben realizar para evitar que el servicio sea enviado sin cumplir con los requisitos que satisfacen las necesidades de los clientes.
Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar las fallas
Se identificarán las actividades a desarrollar en los procesos que evitarían las posibles fallas de inconformidad.
Organizar los elementos del sistema de costos
Una vez realizado los pasos anteriores, se deben organizar los diferentes elementos identificados por cada tipo de categoría. Las categorías y sus respectivos elementos se codificarán, para facilitar el análisis de estos una vez recolectados. Se aplicará la técnica de trabajo en equipo
Paso 5: Elaboración del procedimiento interno de los costos de calidad
Al mismo tiempo que se avanza en la gestión de los costos de calidad es necesario desarrollar la documentación del procedimiento a seguir, para cuando se ponga en práctica en toda la organización dicho programa.
El procedimiento interno de los costos de calidad permite describir todos los elementos de estos a utilizar, define como y cuando se tienen que recoger o estimar los datos, los formatos establecidos para el registro, también define las bases comparativas a incluir, además se precisa responsabilidades para la ejecución de los requisitos.
Este procedimiento proporcionará refinar detalles de la contabilidad de costos para una mejor gestión financiera. Se utilizará la técnica de trabajo de equipo.
Paso 6: Diseño de la recolección y procesamiento de los costos de calidad
Se deben definir los formatos de las informaciones de entrada y salida, se elaborarán planes que contemplarán las tareas concretas a realizar por cada especialista u órgano estructural de la entidad, en plazos definidos con asignación de responsabilidades, para el procesamiento de los mismos se podrá emplear un software.
La recolección de los datos de costos puede ser por varias fuentes:
Análisis de datos de cuentas existentes.
Estimaciones. Pueden ser necesarios varios enfoques.
- Registros temporales.
- Muestreo de trabajo.
- Concesiones.
- Opinión del personal con experiencias.
Las técnicas que se utilizarán serán las siguientes. Tormenta de ideas, trabajo en equipos, diseño de la hoja de recogida de datos, utilización de un software para el análisis de los datos.
Paso 7: Presentar los resultados de los costos a la dirección junto con el informe y las oportunidades de mejora
El contador y el consultor que atiende la calidad emplearán diferentes técnicas para el análisis de los costos de calidad, estas pueden ser: análisis de tendencia y análisis de Pareto. Se elaborarán los diferentes tipos de informes para facilitar el desarrollo de esta evaluación, se discutirá en el Consejo de Dirección de la sucursal y posteriormente en la Junta Directiva de la empresa, para que se tomen las medidas pertinentes y formar parte de la estrategia de la organización.
La mejor manera de medir las diferencias en los costos de calidad es tomar como base los porcentajes en relación a cierta base apropiada. Los costos de calidad comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede ser graficado y analizado periódicamente.
Las bases de comparación apropiadas para determinar el impacto de los costos de la calidad se tendrán en cuenta de acuerdo a las particularidades de la organización, ejemplo de estas son:
Costos totales de calidad como porcentaje de las ventas:
Costos totales de calidad como porcentaje de los costos de los servicios:
Costos por fallas como porcentajes de los costos de los servicios:
Costos por fallas internas como porcentajes de los costos totales de calidad:
Costos por fallas externas como porcentajes de los costos totales de calidad:
Costos de prevención como porcentaje de los costos totales de calidad:
Costos de evaluación como porcentajes de los costos totales de calidad:
Costos de utilidades como porcentajes de los costos totales de calidad:
Se podrán emplear gráficos de tendencia lineales. Este tipo de gráfico conecta puntos que representan pares de datos cuantitativos para mostrar como una variable está en función de la otra. Gráficos de barras donde se muestran la relación entre dos variables. Gráficos de pastel se confeccionarán con todos los tipos de costos de calidad, con el objetivo de mostrar las proporciones que ocupa cada tipo de costo en el costo total de calidad, permitiendo así interpretar las magnitudes absolutas de sus valores.
Los resultados pueden producir un sorprendente impacto en la dirección si estos son capaces de mostrar el monto total de los costos de calidad e identificar las áreas a mejorar.
Por supuesto que no basta con detectar y conocer los costos de calidad e identificar las áreas y fuentes de su origen, debe planificarse la solución o reducción de estos.
Se presentará un informe de los resultados obtenidos a la dirección de la empresa para demostrar la importancia de conocer los mismos y los beneficios que estos le aportarían a la misma y así obtener la aprobación para extender el sistema al resto de las áreas y estandarizar la metodología. En esta etapa las técnicas que se emplearán serán: análisis de tendencias, análisis de Pareto, causa-efecto, tablas, sesiones de trabajo en grupo para el análisis de los datos recolectados, tormentas de ideas, entre otras.
Paso 8: Confirmación del mejoramiento
Después de la implantación de las acciones preventivas o correctivas, tiene que recopilarse y analizarse los datos apropiados para confirmar que un mejoramiento ha tenido lugar. Estos datos confirmatorios deben recopilarse sobre la misma base que los datos tomados para investigar y establecer las relaciones causa-efecto. Si después de la adopción de las acciones preventivas o correctivas, los resultados indeseables continúan ocurriendo con una frecuencia aproximadamente igual a la de antes, será necesario redefinir el proyecto o la actividad de mejoramiento de la calidad, retomando al paso inicial. En esta etapa se realizarán los ajustes del procedimiento de forma tal que satisfagan las necesidades de los clientes. Se recomienda que la implantación en otra área de la empresa debe realizarse al comienzo del año fiscal
Con este trabajo se arriban a las siguientes conclusiones:
- En la implantación de los sistemas de costos de calidad es esencial la participación de todos los trabajadores y del convencimiento de los directivos para obtener resultados satisfactorios. El papel que juegan las áreas de contabilidad y calidad es fundamental en la implantación de sistemas de costos de calidad.
- La capacitación y preparación de los trabajadores constituye la base de la gestión.
- El procedimiento puede ser ajustado a una organización dada sus características.
- El Sistema de Costos de la Calidad es una herramienta que le permite a la Dirección conocer la magnitud de los costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.
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Autor:
Msc. Carmen Cairo Cairo
Edad: 34 años. Ciudad de nacimiento: Sagua la Grande, Provincia de Villa Clara, Cuba. Profesión: Ingeniero Industrial. Se desempeña como Consultora en una empresa de consultoría (Consultores Asociados S.A.), en el área de consultoría empresarial, es egresada de la Universidad de la Ciudad de Cienfuegos, Cuba, su carrera se ha desarrollado como proyectista y Especialista de estudios de factibilidad, además de la consultoría.
Fecha de realización del documento: 25 de abril 2007
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