Presupuesto empresarial (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2

Presupuesto de capital

El presupuesto de capital es el proceso de evaluación y selección de las inversiones que contribuyen a maximizar el caudal de los propietarios.

El proceso de presupuesto de capital puede concebirse como la interrelación de cinco pasos o etapas. El primero es el de la presentación de planes, análisis, toma de decisiones, aplicación y revisión (seguimiento). Cada uno de estos pasos es importante en sí mismo, aunque el análisis y toma de decisiones son los que requieren de más tiempo y atención.

1. Presentación de Proyectos: la presentación de planes o proyectos de gastos de capital es realizada por personas de todos los niveles de la organización empresarial. A fin de lograr un flujo de ideas que pueda resultar en ahorros potenciales en los costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas propuestas sean implantadas y financiadas. Las propuestas de gastos de capital se verifican en un alto nivel de la organización de negocios. Los gastos relativamente menores se proponen en el nivel de organización siguiente, en tanto que las propuestas de gastos por cantidades importantes se verifican en un comité o junta especial. Resulta obvio que las propuestas que requieren desembolsos significativos serán analizadas con más cuidado con respecto de las propuestas menos costosas.

2. Análisis: los planes de capital propuestos (especialmente los que requieren desembolsos considerables) son analizados de manera formal para determinar su conveniencia a la luz de los objetivos generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su redituabilidad. La evaluación comienza con la estimación de los costos y beneficios, los cuales se convierten a continuación en series de flujos de efectivo relevantes. Luego, se aplican a éstos diversas técnicas de presupuestación de capital, a fin de medir la inversión que requiere el desembolso propuesto. Además, se incorpora al análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas o razones. Una vez concluido tal análisis económico, se entrega un informe al funcionario o a la comisión encargada de decidir.

3. Toma de Decisiones: la magnitud de los gastos de capital propuestos puede variar de manera significativa. Las empresas que operan con ciertas restricciones de tiempo y producción son más flexibles en cuanto a quién habrá de autorizar los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la planta quien aprueba los desembolsos cuya finalidad contribuya a mantener la línea productiva en movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo que puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de "parar la producción" suele ser muy alto. Por ello, es prudente imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque no debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite en los casos en que las necesidades de producción así lo exijan.

4. Aplicación: una vez que el plan propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de implantación. Si se trata de desembolsos menores, la implantación puede resultar rutinaria: se hace el gasto y se realiza el pago correspondiente. Pero en el caso de los gastos mayores se requiere un control más estricto a fin de comprobar que lo propuesto y lo aprobado se adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos presupuestados. A menudo, los gastos destinados a un solo fin pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede requerir la aprobación formal de los ejecutivos asignados por la empresa para tal tarea.

5. Revisión: de igual importancia en el control de los costos en que se incurre durante la etapa de la implantación es la revisión o seguimiento de los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un proyecto.

11.1.- PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL

Cuando una empresa hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la rentabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.

Pues, para fines de introducción de la elaboración del presupuesto del capital mantenemos constante en riesgo.

La Elaboración del Presupuesto de Capital involucra:

La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de la empresa.
La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después de impuestos para el proyecto de inversión.
La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.

La reevaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorías posteriores para los proyectos completados

Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja proyectado, es el presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de dinero (efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.

La importancia del presupuesto de efectivo, es que éste nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo: saber si vamos a tener un déficit o una falta de efectivo, o si vamos a tener un excedente; y, de acuerdo a ello, tomar decisiones, por ejemplo:

Si prevemos que vamos a tener un déficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo, podemos, por ejemplo:

solicitar oportunamente un financiamiento.
solicitar el refinanciamiento de una deuda.
solicitar un crédito comercial (pagar las compras al crédito en vez de al contado) o, en todo caso, solicitar un mayor crédito.
cobrar al contado y ya no al crédito o, en todo caso, otorgar uno menor crédito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:

invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria o equipos.
invertirlo en adquirir mayor mercadería.
invertirlo en la expansión del negocio.
usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.

Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio será rentable (cuando los futuros ingresos sean mayores que los futuros egresos); o saber si seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contraída.

Presupuesto maestro

En términos generales el presupuesto maestro es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organización, que incluye ventas, producción, distribución y finanzas; es decir, presupuesto basado en las actividades reales alcanzadas en el período incremental anterior más las expectativas para el período próximo.

Un presupuesto maestro consta de los siguientes componentes:

1. Presupuestos de Operación:

a. Ventas.
b. Producción.

i. Compras de materiales directos.
ii. Consumo de materiales directos.
iii. Mano de obra directa.
iv. Costos indirectos de la fabricación.

c. Costo de los artículos vendidos.
d. Gastos de ventas.
e. Gastos administrativos.

2. Presupuesto de Efectivo:

a. Pronósticos de entradas de efectivo.
b. Pronósticos de salidas de efectivo.
c. Presupuesto de caja.

3. Presupuestos de Inventarios:

Beneficios

Define objetivos básicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada período.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones

El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario, es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

SISTEMA DE CONTROL Y AJUSTE PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iníciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que el presupuesto define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución (medios)mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

Conclusiones 1) En este tema hemos analizado de una forma global y finalista el papel de los presupuestos. Muchas empresas disponen de procedimientos muy detallados para establecer sus presupuestos por departamento y controlan los mismos en función a los presupuestos establecidos.2) El tema de las inversiones financieras es cuidado con el máximo detalle dado que a cada departamento se le asigna una cantidad alícuota de estos recursos, y en la mayoría de las veces cada director de departamento competirá con los demás para obtener lo que justamente le corresponda. 3) En este aspecto existen a menudo divergencias en la mayoría de las empresas y una de las tareas fundamentales de la Dirección General es crear un ambiente idóneo donde tanto directivos como personal intermedio se esfuercen en lograr las metas de la empresa.4) Sin embargo esto es muy difícil de lograr cuando los responsables de cada área funcional anteponen muchas veces las prioridades de su departamento sobre las metas generales de la empresa. Por lo tanto el sistema de presupuestos puede ser a veces contraproducente en el sentido de que puede provocar rivalidades y competencias internas debido a los recursos económicos asignados.