Todas las empresas de hoy en día crean un valor sostenible mediante la potenciación de sus recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible. Esta creación de valor sostenible mediante la potenciación de sus activos intangibles pueden enfocarse en: Capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovación, cultura.
Los activos intangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) representan el 75% del valor de una empresa. Los activos tangibles de una empresa media (el valor contable neto en activos menos el pasivo) representan menos del 25% del valor del mercado. Lo que es verdad para las empresas lo es aún más para los países. Algunos como Venezuela o Arabia saudita, tienen muchos recursos físicos pero han hecho inversiones desafortunadas en sus pueblos o sistemas. En consecuencia producen mucho menos por persona y tienen tasas de crecimiento muchas más lentas que las de países como Singapur y Taiwan que tienen pocos recursos naturales pero invierten mucho en capital humano y de información así como en eficaces sistemas internos. El Perú a pesar de su crecimiento económico en la última década no ha invertido más del 2% del PBI en promover el potencial del recurso humano en investigaciones enfocadas a la creatividad e innovación.
La poca relevancia del activo intangible ha cambiado en el mundo empresarial competitivo de este siglo XXI, más aun integrado a las estrategias de gestión empresarial a nivel transversal. Para monitorear y evaluar dicha gestión empresarial integral se hace necesario emplear una herramienta de gestión que nos ayude a saber cómo estamos para tomar decisiones hacia dónde vamos. En la actualidad comparto el interés de muchos, que el TABLERO DE MANDO (Cuadro de Mando Integral) se ha convertido en la más requerida. El cual nos permite centrarse en la estrategia de la entidad, o sea cómo espera crear un valor futuro y sostenible.
Al diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI) la empresa debe medir aquellos pocos objetivos fundamentales que representan su estrategia para la creación de valor de larga duración. Dada la amplia definición de estrategia y más su estructuración, muchas veces conlleva a que se desarrolle en perspectivas parciales que limitan su resultado y muchas veces no se logran los resultados, lo demuestran un estudio de Bain & Company examinaba los resultados de grandes empresas ( definidas cómo aquellas con ingresos superiores a los 500 millones de dólares) en siete países desarrollados-Estado Unidos, Australia, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y Japón– durante los mejores años de la historia económica, de 1988 a 1998. Sólo uno de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumulativo real del 5.5% en los beneficios y conseguía una rentabilidad para los accionistas mayor que el coste de capital. Más de dos tercios de estas empresas tenían planes estratégicos con objetivos de crecimiento superior real superior al 9% y menos de 10% de estas empresas alcanzó este objetivo. Está claro que la mayoría de empresas no consigue implantar con éxito sus estrategias. En contraste con estos malos resultados, las empresas que habían hecho del CUADRO DE MANDO INTEGRAL la piedra angular de sus sistemas de gestión superaban esta dificultad.
Estas empresas aplicaban las nuevas estrategias con eficacia y rapidez. Usaban el CMI para describir sus estrategias y luego vinculaban sus sistemas de gestión al CMI, y por consiguiente, a sus estrategias. Demostraban así un principio fundamental subyacente del CMI: "Si se puede medir, se puede gestionar?
El mapa estratégico es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa, es tan revelador para los directivos como el Cuadro de Mando Integral. Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratégico proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
Principios
El mapa estratégico se basa en varios principios:
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La inversión en activos intangibles con vistas a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para obtener buenos resultados a corto plazo. Así, el punto de partida para describir la estrategia es equilibrar y articular el objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.
La estrategia se basa en una proporción de valor diferenciada para el cliente. Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor. La claridad de esta proposición de valor es la dimensión más importante de la estrategia.
El valor se crea mediante procesos internos. La perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratégicos y los cuadro de mando integral describen los resultados, o sea, lo que la empresa espera lograr: aumentos de valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene del gasto de los clientes mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes. Los procesos internos eficaces y coordinados determinan cómo se crea y sostiene el valor.
Los procesos internos se clasifican en cuatro grupos:
Gestión de operaciones
Gestión de los clientes
Innovación
Procesos reguladores y sociales
En el Mapa estratégico la conjugación de todos los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas debe enfocarse hacia ejes estratégicos, relacionados directamente a la misión y visión institucional. Es decir que podemos orientarnos a través de las diversas estrategias definidas en la correlación lógica de los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas definidos a los intereses de la organización.
Pasos para crear un mapa estratégico
Los pasos para crear un mapa estratégico en función del Cuadro de Mando Integral podríamos mencionar los siguientes:
Realizar un diagnóstico estratégico
Definir los ejes estratégicos del plan estratégico, que serán contemplados en el Mapa estratégico.
Direccionar cada uno de los objetivos estratégicos por cada una de las perspectivas del CMI (Clientes, Finanzas, Procesos Internos y Aprendizaje).
Correlacionar los diversos objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas en función de aquellos ejes estratégicos considerando las estrategias y el tiempo que dispondrá la organización. Todas estas estos senderos confluirán en la misión y visión de la empresa.
Autor:
Lic. Rodolfo Chanduvi Vargas.