Relación entre cuadro de mando integral y capital Intelectual

Las empresas en la actualidad tienen más valor del que puede ser reflejado en sus balances y estados de resultado, porque además de los recursos materiales que estas tienen y que por su tangibilidad posibilitan ser reflejados en las cuentas contables, las empresas tienen también un valor que está determinado por sus conocimientos, la imagen de su producto, sus relaciones, entre otros.

En la economía actual, pocas veces el valor bursátil de una empresa corresponde con la valoración contable de la situación de la misma. La diferencia existente entre ambas medidas corresponde a la valuación (si el valor bursátil es superior a la valoración contable) o devaluación (si el valor bursátil no supera al valor de la empresa) que el mercado hace del potencial de beneficios futuros.

Esta valuación o devaluación que pueda hacer el mercado está en parte fundamentada por la valoración que realiza de los activos intangibles que posee la organización.

Estos activos están muy ligados a las personas que constituyen la organización y que mediante su experiencia, sus relaciones (internas y externas), etc., crean un capital de gran importancia para la empresa. Este capital con que cuenta la organización y que está constituido por los activos intangibles que posee, es conocido como: el capital intelectual. 

En las condiciones económicas actuales donde el uso de la información y de los conocimientos se revelan como aspectos indispensables para alcanzar el éxito competitivo, la capacidad que tengan las empresas para gestionar, desarrollar y controlar su capital intelectual es tan importante como la gestión de los activos tangibles, ya que todos los resultados económicos sostenibles en la actualidad están muy ligados al desarrollo de los conocimientos. 

Los métodos de medición del capital intelectual más reconocidos hasta el momento son los que emplean indicadores para medir aspectos que complementen los ratios financieros hasta el momento conocidos.

En las últimas décadas se muestra la tendencia de integrar estos indicadores en modelos que representen las relaciones entre diferentes perspectivas o áreas de las empresas. Entre ellos podemos citar el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Este sistema de control en su proceso integracional, no se contenta con desarrollar indicadores financieros, sino que avanza sobre elementos de la empresa que no son tenidos en cuenta por la contabilidad tradicional. De tal manera, este instrumento incorpora al régimen de lo medible (indicadores) a los activos no reconocidos contablemente, entre los que se encuentran los referentes al capital intelectual.

Uno de los principales aportes del CMI es el desarrollo de un modelo de gestión en el cual la situación financiera es el resultado de las decisiones que han sido tomadas en otras perspectivas. La importancia de la actuación financiera no es subvalorada en el modelo, sino que se complementa con otros aspectos de igual importancia en la empresa.

Entre estos aspectos de importancia, se encuentra la perspectiva de clientes con la cual se persigue evaluar las relaciones de la empresa con sus clientes e identificar los aspectos que crean valor para ellos y que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.

En la perspectiva de procesos internos se trata de evaluar la situación de los procesos, teniendo como principal premisa la obtención de satisfacción del cliente, que  se traducirá posteriormente en mayor rendimiento. En esta perspectiva, la organización debe decidir la propuesta de valor que  hará a sus clientes, teniendo en cuenta los aspectos que los clientes más valoran y las competencias y oficio de la organización.

Como sustento y principal motor de este modelo, se propone la perspectiva aprendizaje y crecimiento. Aunque esta perspectiva generalmente es la que menos se desarrolla en las empresas, es en realidad la perspectiva que determina el cumplimiento de las anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio, son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores.