Medición del desempeño y el rendimiento en Manufactura

2. Dimensión económica, competitiva y operativa
3. Desagregación de las prioridades competitivas
4. Cuadro de mando para producción-operaciones
5. Dimensión interna y externa de las medidas
6. Bibliografía

 Palabras clave: Medición del desempeño; función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

1. Medición del rendimiento / desempeño en fabricación: generalidades.

A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y operacionalización de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción, así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).

Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrándose típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación.

Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), así como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa únicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar la atención y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas "no-financieras", que reflejen ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción. Una dificultad adicional de las prácticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente (véase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen sistema de medición del rendimiento, debería empujar a las empresas a rediseñar su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creación global de valor.

Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Según este autor los métodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades técnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.

2. Medición del rendimiento / desempeño: dimensión económica, competitiva y operativa.

Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeño en producción-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y específica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se observa el marcado énfasis por las medidas económicas referentes al costo de producción, la rotación de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensión competitiva, es de gran interés la medición de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensión operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricación, constituyendo éste una medida que refleja intrínsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.

Similar a Vargas & Cárdenas (2000), Ibarra Mirón et al. (2002) en un estudio «cross-section» sobre el proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulación e implementación de sus estrategias de fabricación, lograron diferenciar medidas de desempeño en las mismas tres dimensiones: aquellas de relevancia económica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).

3. Medición del rendimiento / desempeño: desagregación de las prioridades competitivas.

Las prioridades estratégicas (agregadas) de producción-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del área de producción. Este proceso constituye una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).

La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo se describe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores cuantitativos específicos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán ciertamente de la empresa considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la realización de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se están llevando a cabo en las plantas de producción.

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relación de las principales medidas de rendimiento y/o desempeño utilizadas en fabricación, según los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

4. Medición del rendimiento / desempeño: cuadro de mando para producción-operaciones.

Asimismo, García Cebrián & López Viñegla (2000), destacan que para que la estrategia de producción desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la información que facilite la toma de decisiones y guíe su actuación. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo según cuál sea la estrategia de producción adoptada y según la información se destine a la alta dirección o a niveles inferiores de responsabilidad (ver Cuadro 4).

Fuente: García Cebrián & López Viñegla (2000).

5. Medición del rendimiento / desempeño: dimensión interna y externa de las medidas.

Una distinción importante, con relación a la medición del desempeño en producción, es aquella que diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeño. Las dimensiones competitivas de producción poseen una doble naturaleza, siendo válidas como medidas externas de la competitividad del sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett & Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso específico, la dimensión "precio" es ciertamente cuestionable como indicador útil del desempeño en producción, pues depende de numerosos factores ajenos a esta función, cuyo valor más bien es establecido por el mercado y no por la actuación de la empresa, siendo la mayoría de los autores consultados más proclives a emplear el término "costo" en ambos sentidos.

A pesar de los esfuerzos realizados en esta dirección, aún hay mucho por hacer en cuanto a la medición del desempeño relativo al área de producción y se espera que futuras investigaciones empíricas arrojen mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna también difícil, debido a una clara aversión de los fabricantes a compartir datos e información con terceros, aún cuando se asegure su anonimato.

Bibliografía

• Avella Camarero, Lucía (1999). Focal Points in Manufacturing Strategic Planning in Spain. Comparison with American and other European manufacturers. International Journal of Operations & Production Management, Vol 19 No.12, pp. 1202-1317.  
• Bititci, U.S, Turner, T. & Begemann, C. (2000). Dynamics of Performance Measurement Systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692-704.
• Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-771.
• Conca, F.J. & Molina, H. (1998). La Administración de las Operaciones y la Competitividad Empresarial. Alicante: Instituto de Cultura Juan Gil-Albert.
• Corbett, C & Wassenhove, L.V. (1993). Trade-offs? What Trade-offs? Competence and Competitiveness in Manufacturing Strategy. California Management Review, Vol. 35, p. 107.
• De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo enfoque de la Función de Producción. Barcelona: Folio.
• Fine, C.H. & Hax, A.C. (1985). «Manufacturing Strategy: A Methodology and an Illustration». Interfaces, vol. 15, núm. 6, pp. 28-46.
• García Cebrián, L.I. & López Viñegla, A. (2000). The Use of the Scorecard in the Management of Production Operations. En First World Conference on Production and Operations Management, Sevilla.
• Garvin, D.A. (1993). Manufacturing Strategic Planning. California Management Review, Vol. 35.
• Geneen, H. & Moscow, A. (1984). Managing. Doubleday & Company. New York.
• Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. & Clark, K.B. (1988). Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization. Nueva York: Free Press.
• Huge, E.C. & Anderson, A.D. (1989). El paradigma de la excelencia en fabricación. Madrid: TGP.
• Ibarra Mirón, S., Bessant, J. & Cespón Castro, R. (2002). An Empirical Study of the Manufacturing Strategy Process: the Case of Large Cuban Industrial Companies. International Journal of Production Economics. (pendiente de publicación)
• Johnson, P. & Lesshammer, M. (1999). Evaluation and improvement of manufacturing performance measurement systems-the role of OEE. International Journal of Operations & Production Management, Vol.19 No. 1, pp. 55-78.
• Kaplan, R.S. (1990). Measures for Manufacturing Excellence. Boston: Harvard Business School Press.
• Leong, G.K., Snyder, D.L. & Ward, P.T. (1990). Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy. Omega: International Journal of Management Science, Vol. 18 No. 2, pp. 109-122.
• Locamy, A. (1998). Quality focused performance measurement systems: a normative model. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18 No. 8, pp. 740-766.
• Medori, D. & Steeple, D. (2000). A framework for auditing and enhancing performance measurement systems. International Journal of Options & Production Management, Vol. 20 No. 5, pp. 520-533.
• Miltenburg, J. (1995). Manufacturing Strategy. Productivity Press, Portland, Oregon.
• New, C.C. & Szwejczewski, M. (1995). Performance measurement and the focused factory: empirical evidence. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 4, pp. 63-79.
• Platts, K.W. & Gregory, M.J. (1992). A Manufacturing Audit Approach to Strategy Formulation. En C.A. Voss (Ed.), Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapman & Hall.
• Roth, A.V. (1989). Linking Manufacturing Strategy and Performance: An Empirical Investigation. Working Paper. Boston University.
• Roth, Aleda; Giffi, C.A. & Seal, G.M. (1992). Operating strategies for the 1990s: elements comprising world-class manufacturing. En C.A Voss (Ed.), Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapman & Hall.
• Schmenner, R.W. (1990). The Seven Deadly Sins of Manufacturing. En Moody, Patricia E. (Ed.), Strategy Manufacturing. Dynamic New Direction for the 1990´s. Business One Irwin.
• Schonberger, R.J. (1994). World-Class Manufacturing: The Next Decade. México: Prentice-Hall.
• Upton, D.M. (1997). Mechanisms for Building and Sustaining Operations Improvement. European Management Journal, Reference No. 0584. United Kingdom: Elsevier Science Ltd.
• Vargas, G.A. & Cárdenas, Lily (2000). Analysis and Benchmarking of Emerging Themes in Spain’s Assembly Manufacturing Sector. En First World Conference on Production and Operations Management, Sevilla.
• Wheelwright, S.C. (1981). Japan, Where Operations Really Are Strategic. Harvard Business Review, Vol. 59 No. 4, July-August, pp. 67-74.

DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).