ETAPA | BARRERA | EJEMPLO | SOLUCIÓN |
1) creación del mensaje | El mensaje estaba incompleto. El mensaje era impreciso, no expresaba realmente lo que se pretendía | Olvidó la fecha límite para un trabajo. Dijo que le gustaría tener "una charla pronto" cuando en realidad quería "una reunión urgente". | Asegúrese de que el mensaje contiene toda la información necesaria y que refleje con precisión sus intenciones. |
2) adecuar el mensaje al receptor | El mensaje no se adaptó a la audiencia que iba a recibirlo. Esto vale tanto para la comunicación con una persona como con un grupo. | Utilizó demasiadas palabras técnicas para unos interlocutores no especializados. Empleó un tono que resultaba poco agradable. Habló demasiado rápido. | Asegúrese de que el mensaje se adapta al receptor (ajuste el nivel de información, el estilo y el tono). Añada información sobre sus percepciones si cabe la posibilidad de que las del receptor sean diferentes. |
3) preparar al receptor | El receptor no estaba listo para recibir el mensaje. | El receptor no esperaba un mensaje; se encontraba ocupado con otra tarea y no prestaba atención. | Asegúrese de que el mensaje se emite sin distracciones y de que el receptor esté dispuesto a recibirlo antes de empezar su trasmisión. |
4) enviar el mensaje | El medio por el cual se envió era inadecuado. | Se podría haber sustituido eficazmente un fax largo y complicado por una reunión breve cara a cara. | Asegúrese de que el medio de emisión del mensaje es apropiado (pregúntese si le gustaría que le enviasen el mensaje tal como usted lo ha hecho) |
5) recibir el mensaje | Se produjo algún problema en su recepción. | El destinatario estaba enfermo ese día y no lo recibió. El e-mail se retrasó debido a un problema del ordenador. | Asegúrese de que el modo de envío hará llegar el mensaje al lugar adecuado y en el momento preciso. Si es necesario, confirme la emisión. Cuando se comunique cara a cara, minimice las distracciones. |
6) interpretar el mensaje | El mensaje no se entendió como usted quería | No informó al receptor acerca de su importancia porque pensaba que era obvia, pero el receptor tenía una idea distinta de lo que era importante. | Intente entender las percepciones y las ideas del receptor. Introduzca este punto en el proceso de "adecuar el mensaje" e incluya información sobre sus puntos de vista. |
7) confirmación del mensaje | No se buscaron o no se escucharon otras opiniones; por tanto, no se recibió correctamente la confirmación del mensaje. | No comprobó que el receptor hubiese entendido el mensaje y, en consecuencia, no hizo el trabajo a tiempo. | Compruebe siempre que el receptor haya recibido el mensaje pidiéndole su opinión (pregúntele y escúchele). Ésta es su última oportunidad para asegurarse de que se ha entendido tal como desea antes de que las cosas se pongan en marcha. |
ESTUDIO DE UN CASO5
-Deseo que Juan, que tiene capacidad de gestión, experiencia y habla francés correctamente, se encargue de una nueva oficina de próxima apertura en París.
¿QUÉ QUIERO CONSEGUIR?
Que Juan dirija la nueva oficina de París.
¿POR QUÉ ES NECESARIO?
La oficina todavía ha de inaugurarse y él es el mejor candidato.
¿CUÁNDO?
Tiene que abrir el próximo octubre.
¿CÓMO?
Cesando a Juan de su actual puesto para que se concentre en la preparación de la inauguración en París.
¿DÓNDE?
En Barcelona y París.
¿QUIÉN?
Juan y el personal administrativo.
Anote los elementos del mensaje:
-Juan va a dirigir la nueva oficina de París.
-mejor candidato.
-inauguración, 1 de octubre del próximo año.
-puede ser cesado para empezar en París dentro de tres meses.
-base en Barcelona/París.
-se proporcionará apoyo administrativo.
-pedir confirmación y opinión. El mensaje final quedará así:
"Juan: como ya sabes, se va abrir una nueva oficina en París a finales del año que viene. Éste será un primer paso en nuestra expansión en Europa, por lo que resulta muy importante que salga bien. Dada tu experiencia y tus conocimientos de francés, me gustaría que la dirigieses. Obviamente, se trata de una muy buena oportunidad para progresar en tu carrera y contribuir al desarrollo de la compañía. Puedes empezar a trabajar en un plazo de tres meses, y contarás con apoyo administrativo.
¿qué opinas de la oferta?"
METODOLOGÍA DE CONFIGURACIÓN DE CULTURA E IMAGEN INSTITUCIONAL
Destacaremos seis mensajes básicos, siguiendo a Rafael
Alberto Pérez:
1) LA IMAGEN DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA NO PUEDE TRATARSE COMO LA DE UNA EMPRESA COMERCIAL.
La primera idea es que las instituciones y servicios públicos tienen unas características propias y peculiares que afectan a su planteamiento de imagen. Cada entidad pública tiene una problemática diferente que los expertos en el tratamiento de la imagen deben captar para darle la respuesta específica adecuada.
2) TODOS NOS COMUNICAMOS. LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS TIENEN ADEMÁS LA OBLIGACIÓN DE HACERLO.
Todas las entidades públicas y privadas se comunican siempre con su entorno. De forma explícita o implícita, consciente o inconscientemente están emitiendo mensajes. Incluso una política de silencio es altamente significativa. Esos mensajes y silencios son captados por los diferentes públicos generando una serie de asociaciones positivas o negativas. El conjunto de esas asociaciones referidas a la institución configuran su imagen y sabemos por investigaciones que esas imágenes afectan a los comportamientos de dichos públicos en la entidad. Si todas las instituciones se comunican, entonces ¿dónde está la diferencia? La diferencia radica en que las entidades públicas tienen además la obligación de presentar, por lo menos, sus balances de gestión periódicamente.
Las entidades que triunfan en los sistemas abiertos son precisamente aquellas que saben escuchar a sus públicos, que tienen la capacidad de identificar sus necesidades y aspiraciones sociales y de entablar un diálogo con ellos.
3) SABER DIALOGAR ES EL GRAN RETO SOCIAL.
La información está dejando paso a la comunicación como un medio necesario para liderar el cambio social y que el marketing social se presenta como el sistema más eficaz tanto para identificar como para satisfacer las necesidades sociales.
4) LA NECESIDAD DE EFICACIA SOCIAL CONFIERE UNA IMPORTANCIA CRECIENTE A LA IMAGEN INSTITUCIONAL
Es precisamente la necesidad de eficacia social lo que da una importancia creciente a la imagen institucional. Es fundamental subrayar esta relación entre imagen y eficacia, pues en demasiadas ocasiones el término imagen se relaciones con operaciones de “maquillaje” que tratan de disimular o enmascarar la realidad presentando un rostro agradable. Podemos decir que estamos viviendo un momento clave de ruptura. La imagen concebida como un factor de eficacia corporativa está cambiando la relación de las empresas privadas e instituciones públicas con sus diferentes públicos. Sí la imagen como factor de eficacia social, no a la imagen por la imagen, no a la imagen gratuita, no la imagen por egolatría del líder, sino por eficacia.
5) LA IMAGEN NO ES UNA ENTIDAD AUTÓNOMA, NI UN OBJETO O PRODUCTO QUE SE MANEJA DIRECTAMENTE SINO EL EFECTO DE UN CONJUNTO DE CAUSAS EN EL TIEMPO.
Lograr eficacia a través de la imagen exige claridad de conceptos. Dos son los errores o malentendidos más corrientes. El primero consiste en identificar la identidad visual corporativa con la imagen: debe quedar claro que la imagen es el resultado, mientras el diseño constituye tan sólo un instrumento para lograr ese cambio. El segundo error es pensar en las imágenes como algo sobre lo que se puede actuar directamente, olvidando que la imagen no es una entidad autónoma ni un objeto, sino el efecto en la mente humana de un conjunto de causas en el tiempo. La imagen corporativa es el resulta de una estrategia y una cultura institucional, que constituyen la personalidad de la organización.
Así, la estrategia va a aportar la anticipación, la visión de futuro. Va a detectar las posiciones de resultados que se quieren ocupar.
6) ASÍ ES SI ASÍ OS PARECE.
Concluimos que toda metodología de cambio o configuración de imagen debe basarse en investigación (transparencias)
LA ESTRATEGIA ES EL MEDIO PARA EL ANIQUILAMIENTO MATERIAL Y MORAL DEL ADVERSARIO. Karl Von Clausewitz, "teoría de la guerra", siglo XVIII.
LA TEORÍA PROPORCIONA UNA VISIÓN UNIFICADA PARA TODAS LAS CLASES DE SITUACIONES CONFLICTIVAS, SIN TENER EN CUENTA SI SU ORIGEN ES LA GUERRA, LA POLÍTICA O EL NEGOCIO. Von Neuman y Morgenstern, "Teoría de los juegos de estrategia", 1928
LA ESTRATEGIA ES EL ARTE DE HACER QUE LA FUERZA CONCURRA PARA ALCANZAR LAS METAS DE LA POLÍTICA. Sun Tzu.
LAS ESTRATEGIAS SON MÉTODOS POR MEDIO DE LOS CUALES SE PUEDEN ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS. John Sutherland. University of Florida.
ESTRATEGIA ES UNA METODOLOGÍA DE CÓMO MEJOR RESOLVER UNA TAREA. Information Manager.
LA ESTRATEGIA CONTESTA A LA PREGUNTA DE CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO, CUÁL DEBERÍA SER Y CUÁL SERÁ. Peter Drucker.
LA ESTRATEGIA ES EL PATRÓN DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS, PROPÓSITOS O METAS Y LAS POLÍTICAS Y PLANES ESENCIALES PARA CONSEGUIR ESAS METAS. K. Andrews.
TÁCTICA O ESTRATEGIA: EL HOY FRENTE AL MAÑANA. Branks y Wheelwright
LA ESTRATEGIA ESTÁ RELACIONADA CON LA CREACIÓN POR CUANTO ESTA ENCIERRA UN CONCEPTO DE INVENCIÓN E INNOVACIÓN. Cristobal Marín
NOTAS:
1 Jáuregui, F. Tarjeta de presentación: literatura en la empresa, Ideas empresariales, diciembre 1990, pág. 18.
2 MARTIN MARTIN, F. Comunicación empresarial e institucional. Madrid, Edit. Universitas, SA. 1998
3 ROEBUCK, C., Comunicación eficaz, edit. Blume Empresa, Barcelona, 2000, Pág. 39
4 ROEBUCK, C., Comunicación eficaz, edit. Blume Empresa, Barcelona, 2000, Págs. 50-51.
5 ROEBUCK, C., Comunicación eficaz, edit. Blume Empresa, Barcelona, 2000, Pág. 55.
Autor:
Carlos Echeverría M.
Ing. Comercial y Licenciado en Comunicaciones (Periodista) Master in Business Administration MBA Maestría en Gestión Pública
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