Reingeniería La reformulación fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en las medidas contemporanea critica del desempeño, tales como los costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Michael Hammer
Procesos Es una colección de actividades que toman una o más clase de entradas y crrean una salida que es de valor para los clientes. Son una series de tareas que transforman insumos en resultados útiles.
REFLEXIONES SOBRE REINGENIERIA DE PROCESOS ¿Cuáles procesos actualmente son los más problemáticos? ¿Cuáles procesos son críticos para los fines estratégicos de la compañía y cuáles tiene el mayor impacto en los clientes de las misma? ¿Cuáles procesos son los más deseados para un rediseño exitoso ? ¿Cuál es el objetivo del proyecto y cuál es el costo embuelto ? ¿Cuál es la estrategia del equipo de reingeniería y el comité de los dueños de procesos y los trabajadores de línea? ¿Pueden las mejoras continuas realizar los requerimientos deseados? ¿ Es el proceso anticuado o es una tecnología vieja?
Creando una Empresa de Procesos. (Gp:) EMPRESA (Gp:) DESCRIPCION (Gp:) PROBLEMÁTICA PROCESOS (Gp:) REDISEÑO DE PROCESO (Gp:) RESULTADOS (Gp:) TEXAS INSTRUMENT (Gp:) Es la lider mundial en procesadores de señales digitales y Tecnologia ananaloga. (Gp:) Ø Plagada de tiempo de ciclos largos de de sus productos. Por lo que trajo incopetitividad frente almercado. (Gp:) Ø Rediseñó del proceso desde la etapa inicial del producto (calculadoras) Ø Integración de los distintos departamentos. Ø Delegación de la responsabilidades a cada equipo de su proceso. Ø Fomento de entrenamiento para los consumidores del producto. Ø Cada equipo cotrolaria todos los aspectos de su procesos. (Gp:) Ø La unidad de calculadora se volvio mas exitosa en la introducción de nuevos productos Ø El tiempo que toma lanzar nuevos productos ha caido en un 50% y las paradas han sido reducida en alrededor de un 80% Ø La unidad se ha converdtido en líder del mercado en categorías del productodonde antes no tenia participación.
Creando una Empresa de Procesos. (Gp:) EMPRESA (Gp:) DESCRIPCION (Gp:) PROBLEMÁTICA PROCESOS (Gp:) REDISEÑO DE PROCESO (Gp:) RESULTADOS (Gp:) International Bussines Machine (IBM) (Gp:) En IBM somos lideres en la cracion, desarrollo y de la mas avanzada industria de manufactura de la tecnologia de la informacion , incluyendo sistema de computadoras software, sistemas de redes, dispositivos de almacenamientos y microelectrónicas. Nuestra red mundial de soluciones y servicios profesional traducen estas ventajas tecnológicas en valores de negocios para nuestros clientes. (Gp:) Ø Sus grandes clientes corporativos estaban operando cada vez mas sobre una base global. Ø Los sistemas de gerencia concentraban el poder en las manos de los gerentes de pases y productos. quienes estaban negados a sacrificar su idiosincrasia de trabajar. (Gp:) Ø Cada proceso fue asignado a un miebro de su cuerpo ejecutivo mas importante. Ø Cada proseso se le asignaba un propietario denominado ejecutivo del proceso de negocio. (Gp:) Ø Logró estandarizar sus procesos en todo el mundo. Ø Reducción en un 75% en el tiempo de promedio para la comercializacion de un nuevo producto. Ø Marcado incremento en la entrega a tiempo y la satisfacción al cliente.
Creando una Empresa de Procesos. (Gp:) EMPRESA (Gp:) DESCRIPCION (Gp:) PROBLEMÁTICA PROCESOS (Gp:) REDISEÑO DE PROCESO (Gp:) RESULTADOS (Gp:) DUKE POWER (Gp:) Proveedora de electricidad de Duke Energie, sirviendo a 2 millones de clientes en Carolinas del Norte y del sur. (Gp:) Ø Se Estaba Quedando Rezagada En El Mejoramiento Del Valor En Servicios. Ø Debía Ser Mejor Trabajo Si Quería Sobrevivir Al Ataque De La Competencia. Ø No Había Un Responsable De La Manera En Que La Empresa Estaba Entregando Valor A Los Clientes. (Gp:) Ø Desarrollar Estrategia De Mercadeo, Adquirir Y Mantener Clientes, Proveer Confiabilidad E Integridad, Entregar Productos Y Servicios, Calcular Y Cobrar Derechos. Ø Cada Proceso Se Le Asigno Un Dueño De Proceso. Ø Toda Actividad Envuelta En El Servicio Alos Clientes Ha sido Diseñado Desde La Raíz De Sus Inicios. (Gp:) Ø Se Enfocó Más Directamente En El Cliente. Ø Cumple Ahora Con Un 98% De Sus Compromisos De Construcción. Antes Solo Cumplían Un 30 A Un 50%.
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Mirando hacia el futuro. Crear plataforma para capitalizar sobre nuevas oportunidades. Crear procesos flexibles que se adapten a los cambios continuos de los mercado.
Reglas de la Reingeniería Regla 1. Organizarcese alrededor de los resltados y no de las tareas Regla 2. Hace que quienes utilizan el producto ldel proceso, lo ejecuten. Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacion con el trabajoreal que produce la informacion. Regla 4. Trate los recursos geograficamente dispersos como si estuviersa centralizado. Regla 5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Regla 6.Colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crea un control para el proceso. Regla 7.Capture la información una vez en la fuente.
El Rol del Dueño del Proceso Diferencia entre una empresa de proceso y una empresa tradicional. Razones para que la propiedad de proceso sea un rol permanente Duke Power
Un Nuevo Estilo de Gerencia Una empresa de proceso más que establecer puestos gerenciales debe redistribuir responsabilidade. Los dueños de procesos requieren tener tres habilidades criticas inflir, influir, influir en los empleados de procesos. Trabajo en equipo. Importancia de la matrix de derecho de desición.
Estandarización de Proceso. ¿Debían todas las unidades hacer las cosas de la misma manera o debería permitirse orientar sus procesos a sus necesidades? Estandarización Vs Diversidad de Proceso.
Estandarización de Proceso. Beneficios de la Estandarizacion de Procesos reduce los costos generales. Presenta una sola cara a sus proveedores y clientes Incrementa la flexibilidad organizacional.
Estandarización de Proceso. Beneficios de la Diversidad de Procesos Permite a diferente tipos de clientes ser servidos de manera distintas . permite a sus unidades de negocios diseñar y administrar sus propios procesos de pedidos. Consejo: Las Compañía deben estandarizar sus procesos tanto como sea posible sin interferir con su habilidad de satisfacer las diversas necesidades de sus clientes.
La transición hacia una Empresa de Proceso. Daños que causa la ploriferación de esfuerzo de cambio. Consume Recursos. Revisar los programas de canbio quitando los que no son relevantes y reforsando aquellos que si lo son. Tener un sentido realista de los sacrificios y los estallidos que enfrentará. Crea Confusión Motiva el Cinismo. Es mejor enfocarse primero en lograr beneficios tangibles
La Infraestructura de la Empresa de Proceso. Medición. Compensación Facilidades. Mirando al Futuro.
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Medición. Las Organizaciones deben de medir rigurosamente cada uno de sus procesos identificar aspectos o procesos vinculados a los objetivos de la organizacion Las mediciones proveen confiabilidad e integridad
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Compensación. Otorgamiento de bonos para los miembros de equipos. Incentivos para los dueños de procesos basados en el desempeño de proceso, desempeño de negocio y desempeño corporativo.
La infraestructura de la Empresa de Proceso. Facilidades. Crear protipos organizacionales. Involucrar los jefes de unidadades al proceso de cambio y obtener su completo compromiso.