Dificultades de la estrategia emprendedora vinculadas al modelo tradicional de gestión de las empresas

En la mayoría de los programas latinoamericanos de capacitación de nuevos emprendedores se fomenta la gestión de empresas basada en el modelo de la administración burocrática tradicional, aunque le sirve muy poco a los pequeños emprendedores. Los negocios iniciados por pequeños emprendedores en un entorno complejo, muy dinámico y turbulento, y sin grandes sumas de capital a su disposición, requieren un enfoque de gestión flexible, que les permita adaptarse rápidamente a los cambios frecuentes del entorno, mantener bajos los costos operacionales y desarrollar capacidades distintivas para afianzar una ventaja competitiva defendible en el mercado. La discusión acerca de las características del modelo de gestión flexible constituye el objetivo primordial de este artículo.

Palabras clave: enfoque de gestión, gestión tradicional, gestión flexible, criterios de gestión alternativa.

Introducción

De conformidad con el modelo de emprendimiento tradicional, ya discutido en el octavo artículo de esta serie del autor, es común que en la mayoría de los programas latinoamericanos de capacitación de nuevos emprendedores se fomente la gestión de empresas basada en el modelo de la administración burocrática tradicional.

No obstante, se trata de un modelo de gestión que le sirve de muy poco a los pequeños emprendedores que inician un nuevo negocio en entornos turbulentos, cargados de gran incertidumbre.

Tal como afirma Bhide (1999), iniciar un negocio con escaso capital requiere una estrategia diferente a la que se precisa para poner en marcha una nueva empresa bien capitalizada.

Lejos de un enfoque burocrático, los negocios iniciados por pequeños emprendedores en un entorno complejo, muy dinámico y turbulento, y sin grandes sumas de capital a su disposición, requieren un enfoque de gestión flexible, que les permita adaptarse rápidamente a los cambios frecuentes del entorno, mantenga bajos los costos operacionales y facilite el desarrollo de capacidades distintivas para afianzar una ventaja competitiva defendible en el mercado.

Esta flexibilidad en la gestión se relaciona con el conjunto de capacidades que proporciona opciones a los emprendedores para buscar estrategias alternativas y responder a diversas demandas procedentes de entornos competitivos muy dinámicos (Teece, Pisano y Shuen, 1997; Gimbert, 1999; Menguzzato, 2003; Ordóñez, 2003; Senge, 2005).

Ello implica adaptación rápida y activa de la empresa a la evolución de su entorno, lo que exige a los emprendedores la capacidad para cambiar las percepciones, habilidades y competencias relacionadas con el proceso de hacer frente a los cambios del entorno, así como una gran sensibilidad frente a los cambios internos y del entorno, y agilidad para reconfigurar las actividades de la empresa para enfrentar las nuevas condiciones que surgen de tales cambios.

El enfoque de gestión de los pequeños emprendedores sagaces

Los principios y prácticas importados del mundo de las grandes empresas no les sirven de nada a los pequeños emprendedores, motivo por el cual deben adoptar otro enfoque.

El enfoque de flexibilidad en la gestión amerita que los pequeños emprendedores consideren los siguientes criterios básicos en la gestión de sus nuevos negocios (véase al respecto: Fernández y Suárez, 1996; Edvinsson y Malone, 1997; Sveiby, 1997; Harrison, 1997; Villalba, 1997; Navas y Guerras, 1998; Gonzalo y Tua Pereda, 1998; Cañibano, et al, 1999; Camisón, 1999; Kaplan y Norton, 1999; Cañibano, et al, 1999; Vargas Montoya, 2000; Vargas Montoya, 2000; Lorente, 2000; Rojo y Sierra, 2000; Rosales, 2001; Gamboa, Arellano y Rodríguez, 2001; Serrano y Chaparro, 2001; Pucich, et al, 2001; Fuertes Callén, 2001; Sosa Gómez, 2002; Rodríguez Gutiérrez, 2002; Valenzuela, 2003; Santos Arrarte, 2004).

Sencillez y agilidad

Para los pequeños emprendedores, un enfoque de gestión flexible implica, en primer lugar, olvidarse de las complejidades propias de las grandes corporaciones a fin de crear negocios que puedan alcanzar rápidamente un nivel operativo aceptable.

Por ello, la sencillez y la agilidad de respuesta son las claves para lograr ese propósito, incluso si eso requiere adaptar a la realidad local un negocio que ha funcionado bien en otras partes o dirigirlo a un pequeño nicho de mercado.

La imitación ahorra los costos del aprendizaje desde cero y es poco probable que las nuevas empresas que entran a un mercado pequeño se enfrenten a la competencia de grandes empresas ya establecidas.

En ambos casos, una vez que los emprendedores se meten en el mundo de los negocios, suelen surgir oportunidades que no habrían visto si hubieran optado por crear grandes negocios nunca vistos, para lo cual hubiesen requerido enormes sumas de capital, una compleja organización y grandes dosis de innovación en varios aspectos del negocio.

Pero los pequeños emprendedores no se pueden permitir el lujo de innovar en todos los frentes, ya que no poseen el "musculo" financiero y gerencial para lograrlo. Son pocos los que confiar en atraer los recursos necesarios para sacar al mercado un producto radicalmente innovador que amerite notables avances en tecnología, procesos de fabricación o canales de distribución.