Cultura organizacional y capacidad de ejecución (página 2)

Una revisión rápida de estas cifras indica que en sólo una de las dimensiones hay dominancia por parte de los tres países latinoamericanos frente a Alemania y EUA: la masculinidad. Los tres países muestran niveles superiores de valoración de los rasgos masculinos. Aunque estos datos están lejos de explicar formalmente la razón de la alta incidencia de la cultura defensiva-agresiva en Panamá, creo que los mismos representan una aproximación en la dirección correcta.

Posiblemente, más interesante que explicar el por qué de la incidencia de la cultura defensiva-agresiva es tratar de identificar las consecuencias a nivel de la competitividad de las empresas y del país en general. En primer lugar, este tipo de cultura no conlleva a la máxima utilización del talento dentro de las organizaciones. Cuando mucho, trata de maximizar el aporte de la alta gerencia. En segundo lugar, la desconfianza en la gente inherente a esta cultura se trasluce en las prácticas gerenciales asociadas a la misma, lo cual desmotiva al personal, atentan contra su auto estima y, por ende, obstaculiza su desarrollo y cercena su potencial de aportar. Tercero, típicamente los cambios y las innovaciones introducidas por la alta gerencia serán resistidos por el resto de la organización en forma sutil, ya sea por miedo a perder relevancia como personas, por desconocimiento del alcance del cambio o simplemente por falta de confianza en la alta gerencia. En resumen, la estrategia no será el trabajo de cada uno en la organización y la competitividad estará por debajo de su máximo potencial.

Conclusiones

Las organizaciones de alto rendimiento reflejan altos niveles de adaptabilidad a las cambiantes circunstancias del entorno. Esta adaptabilidad se apoya en un entendimiento de la estrategia por parte de toda la organización, en la claridad de la asignación de responsabilidades y rendición de cuentas, en el alineamiento de objetivos e iniciativas con la estrategia, en información sobre el negocio y los resultados ampliamente compartida por todos en la organización, en el empoderamiento para la toma de decisiones, y en recompensas compartidas sobre los beneficios logrados. En su conjunto, estas características producen capacidad de ejecución.

La capacidad de ejecución emerge del sistema organizacional, cuyo componente central, la cultura, influye poderosamente sobre el comportamiento de las personas, y es, a fin de cuentas, a través de los comportamientos de las personas que se realizan las tareas asignadas a los humanos en la empresa. De los tres estilos de cultura referidos, la cultura constructiva describe aquellos rasgos asociados con las organizaciones de alto rendimiento. No obstante, en las empresas panameñas estudiadas, fue justamente en la cultura constructiva, donde se observaron las mayores brechas a ser llenadas por una agenda de cambio apropiada.

Para lograr resultados superiores en el desempeño, la agenda de cambio debe estar guiada por objetivos de mejoras concretas en los resultados de negocios y de cambio en las prácticas gerenciales. Las iniciativas de mejoras típicamente propuestas por el área de recursos humanos (capacitación, coaching, etc.) no serán suficientes. Será necesario simplificar la estructura organizacional para mejorar la claridad de la asignación de responsabilidades, rediseñar los procesos de negocios claves y, sobre todo, fortalecer el sistema de gestión para traducir la estrategia en objetivos y métricas a todos los niveles de la organización y producir información "accionable" para el seguimiento y mejoramiento del desempeño. Finalmente, los estilos de liderazgo y prácticas gerenciales deben facilitar la facultación y el desarrollo de la gente, primordialmente a través de la participación en la toma de decisiones. Esto producirá el sentido de propiedad (ownership) indispensable para asegurar la colaboración, el compromiso y la creatividad de todo el personal en la creación de valor para los stakeholders.

Así se cambiará la cultura, desarrollaremos a nuestra gente, aumentará la capacidad de ejecución, y se sentarán las bases para la competitividad y el desarrollo empresarial sostenible.

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Sobre el autor:

El Dr. Jiménez es consultor y conferencista internacional y docente universitario. Su doctorado es en Ingeniería Industrial y Sistemas Gerenciales, obtenido en Penn State University. También ha realizado estudios en Saint Louis University y el Massachusetts Institute of Technology.

Autor:

Maximiliano E. Jiménez Arbeláez, Ph.D.

Presidente de MJ Consulting, Inc.

Ponencia presentada en el Primer Congreso Científico del Doctorado en

Ciencias Empresariales de la Universidad de Panamá

17 de julio de 2010

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