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Estructuración de costos: conceptos y metodología

Enviado por ERICK ABREU


    1. Introducción

    Los sistemas financieros/contables de la mayoría de las ONG´s tienden a ser construidos para responder a las demandas de los financiadores principales de la ONG. En este esfuerzo de satisfacer a los financiadores, se descuidan las necesidades internas de información financiera, dejando a los usuarios principales de esta información sin la capacidad de tomar decisiones adecuadamente informadas. Además, los sistemas tienden a desvincular la información financiera de los procesos técnicos o actividades programáticas que generan los costos. Esta desvinculación resulta en las áreas (departamentos) financieras/contables que terminan trabajando por los donantes principales de la organización y no por la organización en sí, ignorando los usuarios internos que deben ser el enfoque principal de su gestión.

    La gestión financiera se ve favorecida si la organización ha incluido en su sistema financiero/contable un enfoque de centros de costos, dado que ello permite un mejor ordenamiento de los costos e información pertinente para apoyar la toma de decisiones. Por otra parte, una implementación apropiada de centros de costos permite contabilizar los costos directos de los proyectos y a su vez asignarles su "parte justa" de los costos indirectos (personal administrativo, contable, alquiler de oficinas, etc.). Así, esta práctica favorece la recuperación total de costos y permite que una organización cuente con la información y los sistemas que sustenten tanto la negociación de proyectos como los reportes requeridos por las diversas fuentes de financiamiento.

    El propósito de sistemas financieros es la provisión de información de la vida económica de la organización para la toma de decisiones y para operar transparentemente. El ordenamiento y asignación apropiada de costos considerando las diversas operaciones de una organización facilita la gestión de proyectos, el análisis financiero y la toma de decisiones. A su vez, la implementación de centros de costos y el análisis de costos indirectos promueve la sostenibilidad financiera.

    El propósito de la metodología presentada en este documento es el de intentar cambiar los enfoques tradicionales de producción y uso de información financiera, para que los usuarios internos de las ONG´s empiecen a contar con información mas precisa, oportuna y a la medida que mejore su capacidad de tomar decisiones. Un proceso de estructuración de costos persigue la alineación de los sistemas de una ONG con sus necesidades de información financiera a fin de facilitar el rastreo de información crítica para la toma de decisiones, apoyar la recuperación de todos los costos asociados con la implementación de sus proyectos, y demostrar una estructura de costos transparente y vinculado a sus actividades planeadas en la ejecución de sus planes.

    2. Estrategia Organizacional y Gestión de Costos

    Sin lugar a dudas una gestión eficaz de costos facilita el cumplimiento de las prioridades organizacionales, contribuye al desarrollo de ventajas competitivas, y promueve una cultura de orden y transparencia. Así, el lugar que se asigne a la dimensión de costos dentro de la creación e implementación de la estrategia organizacional redundará tanto en los resultados de las operaciones de corto y largo plazo como en el desarrollo de capacidades e imagen externa.

    En este contexto, el tema central es entender que la gestión de costos tiene una repercusión estratégica para la organización como para dejarla únicamente bajo la gestión del personal de finanzas y contabilidad.

    Aspectos como costos directos e indirectos, método de asignación de gastos, definición de agrupaciones de costos, consolidación de información financiera, reportes a múltiples fuentes (internas y externa), entre otros, son tópicos que necesariamente requieren el involucramiento de la plana directiva de toda organización a fin de lograr el alineamiento y sinergia entre los aspectos financieros y programáticos.

    Así, desde una perspectiva estratégica se aprecia claramente que una apropiada gestión de costos tiene una marcada influencia en temas de sostenibilidad e impacto organizacional. Esta influencia se evidencia de manera esencial a través de la calidad y oportunidad de la información financiera disponible para apoyar el diseño de estrategias y la adopción de decisiones.

    De esta manera, por ejemplo, la adopción y empleo de un buen enfoque para la presupuestación de desembolsos y/o una clara estrategia de recuperación de costos favorece la estabilidad financiera tanto en el corto como en el largo plazo. A su vez, aspectos como una creativa metodología de costeo por actividades y/o un preciso sistema para rastrear costos permiten evidenciar el impacto organizacional favoreciendo la atracción de mayores recursos.

    La gestión de costos es un aspecto crítico y demanda la participación del equipo directivo de toda ONG tanto a nivel de política como de estructura de costos.

    Definiciones básicas:

    Costos Directos e Indirectos

    Costos Directos son específicamente identificables con un objetivo final de trabajo que directamente promueve la misión de una organización. Se han incurrido en ellos al fomentar la misión de una organización y se los encuentra frecuentemente como costos de actividades directas en: un proyecto, un servicio que una organización realiza para generar ingresos, o alguna otra actividad directa de la organización.

    Costos Indirectos son costos en común -costos conjuntos– que no son fácilmente identificables con objetivos finales. Los costos indirectos benefician – aunque indirectamente- a los financiadores que trabajan con la organización. Son ejemplos de costos indirectos: el costo de la gerencia, las funciones de investigación y desarrollo, costos de oficina, TICs2, costos financieros, costos administrativos, de personal y capacitación3.

    De acuerdo a su administración los costos directos pueden ser clasificados a nivel de departamento, proyecto y actividad, contrario a los costos indirectos, que son clasificados a nivel institucional. Como una regla general, los costos directos pueden ser tratados como indirectos si una organización lo tiene definido así en sus políticas, siempre que el monto no sea significativo (inmaterial) y que exista un tratamiento consistente4.

    Notas:

    Véase Costos Indirectos y la Sostenibilidad en las ONG's. Alfredo

    Ortiz, 2003. Pact. USA.

    2 Tecnología de Información y Comunicación (sistemas, redes, etc.).

    3 Julia Unwin de ACEVO, Who will pay for Core Costs?, ACEVO, ©1999, p2.

    4 Esto es una regla específica de la Circular OMB A-122 del gobierno americano pero sigue el concepto contable de "materialidad".

    3. Política de Costos

    Es parte del conjunto de políticas financieras y contables de una organización. Su propósito central es establecer lineamientos marco para el tratamiento de costos en las fases de presupuestación, asignación, distribución, y reporte. Para tal efecto, la política de costos define criterios para el uso de fondos (restringidos y no restringidos), la agregación de costos, el diseño de planes de cuentas, la clasificación de costos directos e indirectos, y sobre los límites de responsabilidad de las áreas programáticas y financieras en la gestión de costos.

    Por lo general, el diseño y adopción de una política de costos busca perfeccionar y formalizar las definiciones y prácticas de manejo de costos a fin elevar el nivel de consistencia y reducir las ambigüedades. Así, desde cualquier punto de vista, es una oportunidad para repensar los sistemas y procedimientos contables y mejorar las prácticas de gestión financiera.

    Es importante señalar que una política de costos no sólo es una declaración de uso interno. Es también un elemento clave para clarificar los términos de cooperación con entidades que financian proyectos y que pueden tener interés en trabajar como socios en iniciativas de desarrollo.

    3.1. Formulación de una Política de Costos

    La disponibilidad de una política de costos es una necesidad organizacional importante que debe ser abordada sin postergaciones y de una manera sistemática. A continuación, el siguiente conjunto de preguntas ilustra los temas claves que deben ser resueltos en la definición de una política institucional de costos.

    ? ¿Cómo seleccionar a los participantes encargados de definir e implementar la política de costos?

    ? ¿Qué criterios o pautas contables enmarcarán nuestro enfoque de gestión de costos?

    ? ¿Cuáles son los parámetros que vamos a considerar para el uso de fondos no restringidos?

    ? ¿De qué manera se asegurará que los fondos de proyectos incluyan una porción razonable de costos indirectos?

    ? ¿Cuántos centros de costos vamos a utilizar?, ¿por qué?, y ¿a qué necesidades responden?

    ? ¿Qué características debe tener nuestra estructura de plan de cuentas? y ¿qué ventajas y/o desventajas presenta?

    ? ¿Qué costos vamos a considerar como indirectos?, ¿existirán algunas excepciones?

    ? ¿Qué método de asignación de costos indirectos vamos a usar?

    ? ¿Con qué frecuencia vamos a revisar nuestra tasa de costos indirectos?

    ? ¿Qué niveles de autorizaciones se adoptarán para asegurar una buena gestión de costos?

    Las respuestas a las preguntas anteriores, en el contexto y entorno particular de cada organización, permitirán establecer una posición clara para un manejo apropiado de costos que responda y apoye las prioridades estratégicas y operativas de la organización.

    Consecuencias de no contar con una

    Política de Costos

    ? Puede existir alta discrecionalidad en la clasificación de costos (indirectos y directos).

    ? Se corre el riesgo de perder credibilidad por no ser consistente en el manejo de costos.

    ? La relación entre costos directos e indirectos (overhead) carecerá de toda validez.

    ? Dificultad o imposibilidad para conocer los costos totales de proyectos o programas.

    ? Existencia de procedimiento contables "ad hoc" por donante.

    ? Posibilidad de amplios vacíos sobre información crítica para la toma de decisiones (saldos por proyectos, disponibilidad de efectivo, etc.)

    ? La estructura de costos difícilmente tendrá una orientación estratégica.

    ? Excesiva o limitada agregación de costos que no facilita la comprensión de las operaciones.

    4. Estructuración de Costos

    Estructuración de costos es un proceso orientado a organizar de manera práctica la gestión de costos, basado en las prioridades estratégicas y operativas de la organización. Como tal, debe cubrir todas las operaciones de la organización, definir mecanismos para el procesamiento de datos financieros, y desarrollar la capacidad de diseminación de información oportuna y de calidad a nivel interno y externo.

    De manera ideal, el proceso de estructuración de costos debe derivarse de la política de costos. Esta secuencia permite optimizar tanto el alineamiento entre lo programático y financiero como la vinculación de los temas clave de corto y largo plazo. Sin embargo, por lo general se aprecia que el proceso de estructuración de costos es abordado de una manera reactiva, es decir, emerge como una respuesta del área financiera a las condiciones y presiones cotidianas en un ambiente caracterizado por un limitado involucramiento y/o interés del área programática sobre las repercusiones financieras de la gestión de proyectos. De este modo, el desencuentro entre lo programático y financiero impide un análisis concienzudo sobre las implicancias de los centros de costos a implementar, el detalle del plan de cuentas a adoptar, la clasificación de costos, la asignación y distribución de costos indirectos, y la naturaleza de los reportes necesarios.

    En base a nuestra experiencia analizando tanto proyectos específicos como la situación financiera global de ONG"s hemos identificado un conjunto de condiciones que favorecen una apropiada estructuración de costos. Tales elementos son presentados a continuación.

    ? Compromiso directivo para la implementación de una eficiente estructura de costos.

    ? Definición y alineamiento de la política de costos con los objetivos y prioridades organizacionales.

    ? Involucramiento de personal clave del área programática y financiera.

    ? Enfoque participativo para la identificación de temas / información clave.

    ? Amplio conocimiento de la manera en que la organización desarrolla sus operaciones.

    ? Equipo financiero entrenado y con experiencia en temas contables.

    ? Políticas y procedimientos escritos que respalden la estructura de costos con instrucciones de cómo usar el sistema.

    Para tomar en cuenta:

    ? Los centros de costos son una forma simple para organizar costos institucionales, de tal forma que sea útil para la toma de decisiones, y para producir informes para audiencias internas o externas.

    ? Un sistema de información financiera debería, a un nivel mínimo, proveer la información requerida por la estructura de costos.

    ? La estructura de costos de una organización y la necesidad de información financiera reflejada en esa estructura existe no obstante que el sistema financiera provea o no tal información.

    ? Cuando el sistema financiero/contable no produce la información adecuada 2 cosas suelen pasar:

    o La información se produce de todas formas, manualmente o en Excel, creando muchas ineficiencias y requiriendo de mas recursos humanos para hacer lo que el sistema no puede

    o La información no se produce de ninguna forma, y las decisiones son tomadas en un vacío.

    ? La calidad de la información que se ingresa a un sistema financiero contable esta directamente relacionada a la calidad y forma en que tal información que puede salir del sistema.

    Es importante remarcar que una apropiada estructuración de costos es el fundamento esencial para la aplicación de procedimientos y de sistemas contables. Así, cuando se ha logrado esquematizar claramente cómo opera una organización y cuáles son los requerimientos de información, se puede empezar tanto a formalizar las diversas operaciones con procedimientos contables como a implementar sistemas que permitan optimizar las actividades financieras. Una implementación de procedimientos y sistemas contables basada en una visión parcial y/o solamente en requerimientos externos evidenciará más temprano que tarde vacíos y limitaciones y sobre todo no podrá apoyar apropiadamente los esfuerzos estratégicos de la organización.

    De esta manera es responsabilidad de la gerencia de una ONG, definir sus propias necesidades de información y asegurar que su sistema de información gerencial -especialmente su módulo de contabilidad – produzca reportes específicos y/o agregados, de una forma precisa, eficiente, oportuna y a la medida para una gestión eficaz.

    Asimismo, es particularmente importante que el proceso de estructuración de costos considere las expectativas y/o requerimientos de información de las entidades de cooperación. Así, considerar los siguientes aspectos dentro de la gestión de costos facilitará cubrir las expectativas de los financiadores:

    ? Separar y asignar los fondos por centros de costos (especialmente por fuente de financiamiento).

    ? Estimar y monitorear apropiadamente los costos indirectos.

    ? Monitorear apropiadamente los costos directos por proyecto/actividad.

    ? Asignar gastos a los centros de costos apropiados.

    Si el sistema contable no puede dar información a las entidades de cooperación, o más grave aún, no puede proveer reportes relevantes a la misma ONG, un eventual financiador puede tener serias dudas sobre continuar financiando costos directos (proyectos / actividades) y mayores preocupaciones sobre el reconocimiento de costos indirectos. Así, si una organización tiene dificultad en desagregar apropiadamente los costos directos a fin de demostrar claridad y buen manejo de fondos, es improbable que pueda manejar la asignación de costos indirectos.

    Conceptos Clave para la Estructuración de Costos

    ? Centro de Costos: Un centro o agrupamiento de costos es una forma de organizar / agrupar los costos organizacionales de tal forma que sean útiles para: a) la toma de decisiones y b) satisfacer las necesidades de reporte interno o externo. Cada organización tiene mínimo 2 tipos de centros de costos: A nivel más micro, el agrupamiento o clasificación simple de costos encontrado en el plan de cuentas, como por ejemplo suministros de oficina o honorarios. A nivel más macro, el conjunto de todo lo que hace la organización, es decir la organización misma como centro de costos;

    ? Agrupamiento o clasificación simple: Es el centro más básico para el ordenamiento de costos.

    Ilustrativamente, si una ONG compra una cajita de lápices, es muy improbable que el agrupamiento de "lápices" en sí produjera información relevante y usable. Lo más probable es que clasifiquen esos lápices como "suministros de oficina" en el que su combinación con otros costos semejantes (papel, cuadernos, etc.) produzca información relevante. Un agrupamiento simple está directamente relacionado a una cuenta del plan de cuentas que describe la naturaleza genérica del costo (mantenimiento, impuestos, proveedores, etc.).

    ? Plan de cuentas: Es un listado organizado de cuentas (rubros contables) que tiene el propósito de facilitar el registro de la situación y las diversas transacciones de una organización. Así por ejemplo, un plan de cuentas permite acumular los diversos costos de acuerdo a la naturaleza de las operaciones (salarios, combustible, pago de alquileres, suministros de oficina, etc.).

    ? Agrupamientos amplios: Combinan las cuentas definidas en el plan de cuentas con otras variables como por ejemplo: proyectos, fuentes de financiamiento, áreas geográficas, actividades etc. Así, un agrupamiento amplio puede registrar el costo de una caja de lápices, correspondiente al proyecto A, financiando por la agencia B, que opera en el área geográfica costa, y que será utilizado en la actividad talleres de capacitación. Una estructuración de costos bien definida combina diversas variables a fin de proveer información oportuna y relevante para diversos usuarios.

    ? Métodos de asignación de costos indirectos: Son las alternativas disponibles para distribuir los costos indirectos hacia los proyectos (actividades directas) ejecutados por una organización en el cumplimiento de su misión. Básicamente se disponen de dos opciones: a) Método de Base Simple; identifica una tasa de costos indirectos que es aplicada de manera uniforme a todos los proyectos / actividades de naturaleza directa y b) Método de Base Múltiple; determina múltiples tasas de costos indirectos en base a un análisis detallado del uso / consumo de actividades de apoyo por los proyectos / actividades de naturaleza directa.

    Llegó el Auditor: ¿Me muestran los costos, por favor?

    Un auditor del Banco Mundial es enviado a una ONG subdonataria. El propósito de la visita es evaluar la gestión de fondos. Ya en la oficina de la ONG el auditor solicita la relación y el sustento de los gastos del mes de Diciembre del año 20XX cargados al proyecto que el Banco Mundial está financiando. Como la organización ha pasado por un proceso de fortalecimiento organizacional en el área financiera puede presentar la información contable a través del siguiente cuadro resumen.

    El cuadro presenta las categorías de costo manejadas por la ONG y las fuentes de financiamiento. En particular, el Banco Mundial puede verificar que a su proyecto se le cargó $1,600 por el sueldo del Coordinador de Programas, $50 por gastos de teléfono y $30 por el uso de vehículos, información que, a su vez, debe guardar relación con el presupuesto aprobado y/o con autorizaciones para modificaciones específicas. Si el representante del Banco Mundial solicita ver la documentación o "prueba" de estos cargos, la ONG debe ser capaz de mostrárselo fácilmente con:

    ? Las hojas de tiempo del personal que ha trabajado en el proyecto.

    ? Un recibo de teléfono desagregado indicando las llamadas asociadas al proyecto del BM.

    ? Un registro detallado del vehículo que documente los cargos a su proyecto.

    El tema clave de este ejemplo es la disponibilidad de una apropiada estructura de costos que permita mantener un orden y un detalle suficiente a fin de gestionar apropiadamente las operaciones (por fuente de cooperación, tipo de costo, etc.) y rendir cuentas de una manera práctica y sencilla. Un buen manejo de estos aspectos repercute en la sostenibilidad e impacto organizacional.

    ONG X – GASTOS DE DICIEMBRE 20XX

    CATEGORÍA

    DIRECTOS

    COSTOS INDIRECTOS

    TOTAL

    DOCUMENTACIÓN TÍPICA

    USAID

    GOB. HOLANDÉS

    BANCO MUNDIAL

    UNDP

    FONDOS PROPIOS

    Sueldo Director Ejecutivo

    500

    3,000

    3,500

    Hoja de tiempo

    Sueldo Contralor

    300

    400

    1,300

    2,000

    Hoja de tiempo

    Sueldo Administrador

    500

    500

    Hoja de tiempo

    Coord. Programa 1

    1,500

    200

    1,700

    Hoja de tiempo

    Coord. Programa 2

    1,800

    1,800

    Hoja de tiempo

    Coord. Programa 3

    1,600

    200

    100

    100

    2,000

    Hoja de tiempo

    Coord. Programa 4

    1,400

    300

    1,700

    Hoja de tiempo

    Telef., fax, internet

    25

    30

    50

    40

    45

    30

    220

    Desagregar recibos telef.

    Suministros de oficina

    20

    20

    75

    115

    Facturas

    Vehículo 1–USAID

    500

    500

    Record de uso del vehic.

    Vehículo 2 General

    15

    25

    30

    25

    20

    385

    500

    Alquiler de Oficina

    1,000

    1,000

    Total $ 2,340 $ 1,875 $ 1,680 $ 1,665 $ 1,085 $ 6,890 $ 15,535

    5. Proceso de Estructuración de Costos

    A continuación se presentan las diferentes fases y actividades que facilitan un proceso participativo de estructuración de costos. Cabe indicar que el objetivo central de este proceso es crear los fundamentos para la generación de información significativa para la toma de decisiones, por tanto, las fases que se presentarán no sólo comprenden el diseño sino la operación de centros de costos.

    También es importante señalar que de acuerdo a la complejidad interna y necesidades particulares de una organización los pasos descritos son fáciles de ajustarse a fin de reflejar requerimientos específicos. Lo que se presenta no es una fórmula a seguir paso a paso o un proceso lineal, sino, un conjunto de lineamientos que facilitan el proceso de estructuración de costos.

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