Metodología para el diseño de los procesos incluidos en el Sistema de Gestión de la Calidad de la Facultad de Ingeniería Industrial (Segunda Parte)

1. Metodología para el análisis de los procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad en la Facultad de Ingeniería Industrial
3. Indicadores para medir el proceso

Capítulo II: "Diseño de la metodología para desarrollar los procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad"

La concepción de un procedimiento para el diseño y rediseño de los procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, en este caso en la Facultad de Ingeniería Industrial, tiene como objetivo este capítulo y con ello aportar importantes herramientas que faciliten concebir en sistema toda una serie de actividades dirigidas al control de la gestión del día a día en función de las estrategias. En este caso, se toma como base algunas consideraciones, aportes de modelos y procedimientos diseñados para la actividad educacional.

En el caso del sistema de Educación Superior en nuestro país se trabaja en el Instituto Superior Politécnico "José Antonio Echeverría" desde hace dos años en el diseño de los procesos que garantiza que se cumpla con los objetivos establecidos. Hoy se comienza a dar los primeros pasos con la Gestión de la Calidad en la Facultad de Ingeniería Industrial, sobre la base de una metodología que abarca identificación, diseño, implantación y mejora de los procesos.

2.1 "Metodología para el análisis de los procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad en la Facultad de Ingeniería Industrial"

La perspectiva de los procesos en la actualidad revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del Cuadro de Mando Integral a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes, pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación incorporando medidas de calidad basadas en el tiempo. Sin embargo, el enfoque de Cuadro de Mando Integral acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa para darse cuenta que debe desarrollar un proceso puede anticiparse a las necesidades de los clientes o para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. (Kaplan & Norton, 1999).

El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de CMI se derivan de la visión y estrategia de una organización, complementando su actuación desde 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas 4 perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el CMI. (Ver anexo 6) (Kaplan & Norton, 1999).

El CMI es una herramienta que traduce la misión y estrategia de la empresa en objetivos operativos, define metas, exige los planes de acción específica para alcanzar esas metas y proporciona un conjunto de indicadores de gestión, permite a los empleados ver como contribuyen en la organización y sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. (Kaplan & Norton, 1999).

En el contexto de esta investigación se menciona el CMI como herramienta básica a utilizar en una organización que permite conectar el rumbo estratégico con la Gestión de los Procesos.

Teniendo en cuenta las perspectivas expuestas en la estructura del CMI se recomienda como herramienta básica para comenzar la metodología para el diseño de los procesos en la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE, la cual consta de cuatro etapas fundamentales, las que se detallan a continuación:

Etapa 1: "Análisis estratégico".

Esta etapa es la base estratégica para comenzar con el análisis de los procesos, la cual debe tener predefinido todos los elementos fundamentales de la planificación estratégica de la organización, dentro de los que se encuentran: matriz DAFO, objetivos estratégicos, estrategias, misión, visión, valores, cultura organizacional, Áreas Claves de Resultados (ACR).

La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en su papel en la sociedad. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quieren servir, los productos que ofrecen y con cuáles competencias claves. (Gárciga, 1999)

Una buena misión debe: (Gárciga, 1999)

• Ser compartida por los miembros de la organización.
• Centrarse en un número limitado de aspectos en lugar de abarcarlo todo.