El modelo actual de relación con proveedores: La superación del modelo tradicional y su relación con la innovación y la ventaja competitiva

EL MODELO ACTUAL DE RELACIÓN CON PROVEEDORES: LA SUPERACIÓN DEL MODELO TRADICIONAL Y SU RELACION CON LA INNOVACION Y LA VENTAJA COMPETITIVA

RESUMEN

La relación actual con los proveedores ha llamado a su fin. La pura competencia entre iguales desencadena, sin posibilidad de error, en una ineficiencia global de los competidores. La superación del modelo tradicional, y la concepción de que el outsourcer es parte vital en la cadena de valor y pieza indispensable en los procesos de innovación de la empresa, se antoja como fundamental en aquella organización que quiera innovar y entienda a la innovación como un elemento más de la gestión de la empresa, en lugar de un simple proceso creativo.

ABSTRACT

The current relation with suppliers has reached its end. The old competition between equals, beyond a doubt, results in a global inefficiency of competitors. The overcoming of the traditional model, and the conception of which the outsourcer is a vital part in the value chain and an indispensable piece in the processes of innovation of the company, feels like a fundamental in the organization in which it wants to innovate and it understands innovation as an another element of the management of the company, instead of a simple creative process

Diciembre de 1992, General Motors publica los datos del ahorro generado por un nuevo método de producción aplicado en sus plantas de montaje y que tenía como protagonistas directos a los miembros suministradores de la firma.

Hasta entonces, la primera industria mundial había sido incapaz de mejorar sus procesos más allá de lo moderadamente aceptable, y las consecuencias, en términos de aumento de costes e ineficiencias, empezaban a lastrar su futuro. Tan sólo tímidas aportaciones de la hasta entonces, desconocida industria japonesa, habían salpicado un sistema de gestión que se mantenía prácticamente idéntico desde comienzos de siglo.

El artífice de ese cambio de mentalidad, entre otros, fue un español: López de Arriortúa (conocido en esa época como Super López) y que, lejos de discutir sobre su polémica salida de la compañía americana1, puso el énfasis en algo sencillo, en lugar de cambiar el sistema de producción de montaje, se centró en una de las partes intervinientes del proceso: los suministradores.

Hasta esa fecha, la cadena de montaje contaba con suministradores de diferentes organizaciones que se sometían, de una manera más o menos regular, a las necesidades del cliente (la empresa que contrataba sus servicios). Sin embargo, esa relación venía marcada por una particularidad, las compañías suministradoras solían trasladar sus ineficiencias a la compañía matriz, ya que contaban con diferentes sistemas organizativos, distintos procedimientos, sistemas técnicos, etc. Estas ineficiencias eran trasladadas irremisiblemente al cliente final en términos de precio, falta de producción y aumento de ineficiencias.

A mediados de los noventa, los directivos de Nike, tras más de 30 años de marketing deportivo en fútbol y baloncesto, se dieron cuenta de que tenían olvidada a la auténtica estrella: la pelota, y se decidieron a patrocinar con su conocido swoosh2 al protagonista real de los partidos de fútbol y baloncesto, logrando vender, sólo en España, nada menos que 300.000 unidades de un balón de fútbol que, hasta la fecha, su competidor Adidas venía cediendo gratuitamente a la Federación sin más contrapartida que la de aparecer en las retransmisiones pero sin obtener ningún beneficio adicional.

Al igual que los directivos de marketing deportivo, las empresas parecen estar olvidando el objetivo final de la externalización, o mejor dicho, parecen estar conformándose con su objetivo a corto plazo -al igual que Adidas se conformaba con ceder su balón gratis-, el puro ahorro de costes directos, renunciando al verdadero valor que subyace tras un proceso externalizador.

El modelo tradicional de externalización descansa sobre una premisa básica, el ahorro de costes directos, pero para las empresas punteras en innovación, debe ser sólo el principio. Siguiendo una máxima financiera que cita que una fusión sólo debe acometerse cuando la suma de las partes sea superior al 1+1, de la misma manera ocurre en el sistema actual de externalización y de relación con los proveedores: El sistema tradicional se está conformando con los pingües beneficios derivados del ahorro de costes, pero no busca la gestión de las sinergias derivadas de una auténtica integración en el proceso productivo de los suministradores (ya sean de productos o de servicios).

El grupo valenciano Mercadona, por ejemplo, ha logrado situarse en 2006, como la segunda empresa de distribución alimentaria que más crece de todo el mundo, y ocupa el puesto 66 del ranking3 que engloba a los mayores grupos de comercio minorista mundiales (aquellas 250 compañías que superan los 2.500 millones de US$ en ventas), en 2006 Mercadona facturó 11.500 millones de euros.