Análisis de Modos y Efectos de Fallos (AMEF): Una alternativa para la Gerencia de Riesgos (página 2)

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Básicamente el Riesgo se obtiene multiplicando la probabilidad del riesgo que podría ocurrir con el impacto previsto del riesgo, en este caso se debería hacer una evaluación para cada riesgo. Carbone y Tippet proponen un método donde se utilizaría la probabilidad del riesgo multiplicada por el valor del impacto del riesgo, a su vez se multiplicaría a los valores anteriores la detección para cada riesgo, más delante de este documento se profundizará sobre estos valores.

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Figura 1. Valores propuestos por Carbone y Tippet.

La técnica tendría por nombre "Project Risk FMEA (RFMEA)" que traducido se acercaría al siguiente titulo: Análisis de Modos y Efectos de Fallos para los Riesgos de Proyectos, de ahora en adelante será denominado RAMEF, se apreciaría como otra manera de analizar riesgos del proyecto pero la metodología se centra en la planificación de respuestas para los riesgo críticos encontrados en el Proyecto. Realizados los cálculos se tomarían los datos y se utilizarían herramientas simples de gráficos como el Diagrama de Pareto (Figura 2) para exponer las prioridades de Riesgo encontrados en el proyecto.

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Figura 2. Diagrama de Pareto.

Fuente: Project Risk Management Using the Project Risk FMEA, Engineering Management Journal, (P.33)

Definición de la tabla RAMEF

Según exponen los autores, las definiciones realizadas estuvieron alineadas con las encontradas en el la guía del PMBOK® (PMI, 2000). Una tabla Estándar del RAMEF tendría las siguientes celdas:

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Tabla 2. Formato Estándar de RAMEF

5.1 Evento.

Es la entrada del proceso, abarca la identificación de los riesgos, para ello se solicita a un grupo de expertos con amplios conocimientos en áreas como: diseño, prueba, calidad, productos, comercialización, fabricación y atención al cliente; los modos potenciales de fallas (identificación de riesgos) que pudieran generarse para un determinado proyecto.

5.2 Probabilidad.

Está definido como un valor entre 1 y 9 que define la poca o mucha probabilidad existente para que un evento ocurra, a continuación se presenta los valores tal como lo definieron los autores.

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Tabla 3. Valores de Probabilidad

5.3 Impacto.

Aquí se definen los valores entre el rango 1 al 9 basándose en el impacto causado en tres variables de la Gerencia de Proyectos: Tiempo, Costo y Calidad, a continuación se muestra la tabla configurada con los valores según fue presentada por Carbone y Tippet (2004)

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Tabla 4. Valores de Impacto

5.4 Puntaje de Riesgo.

Aquí se obtiene un valor multiplicando los valores asignados a la probabilidad y del impacto.

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Figura 2. Variables del Puntaje de Riesgo.

5.5 Detección.

Se definen con valores que van desde el 1 al 10 tomando en cuenta si el riesgo puede ser detectado o no, a continuación se presenta un modelo de la tabla propuesta por Carbone y Tippet (2004)

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Tabla 5. Valores de Detección

5.6 Número de Prioridad de Riesgo (NPR).

Este valor se obtiene con la multiplicación de la probabilidad por el impacto por la detección, generando el número de prioridad del riesgo o como se conoce en sus siglas en Ingles RPN: Risk Priority Number.

NPR = probabilidad * impacto * detección

Metodología del RAMEF

Adicionalmente a los valores estándar encontrados en las tablas se pueden agregar otros valores según las necesidades del proyecto y/o las especificaciones de la organización. La lista de las variables a utilizar es definida por el equipo de Gestión de Riesgos, sin embargo Carbone y Tippet (2004) definieron algunos de los valores que se podrían incluir a la tabla, los cuales son mostrado a continuación.

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Figura 3. Otros Valores del RAMEF.

El proceso viene definido por los pasos descritos en la figura 4, al inicio se obtiene la identificación de los riesgos por un grupo de especialistas quienes detallan las actividades y la forma en la cual deben ser identificados, así como los valores de impacto, probabilidad y detección que son asignados por voto del equipo, es decir se basan en una simple pregunta: ¿Si sucede x situación, antes o después que ocurrirá?

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Figura 4. Proceso del RAMEF

Un riesgo dado pudo tener múltiples impactos, y en este caso, se debe realizar una calificación para cada impacto.

Se elabora un diagrama de Pareto con los Valores de Puntaje de Riesgo y NPR, los cuales indicarán gráficamente cuales son los riesgos que presentan mayor puntaje, lo cual proporciona una dirección para la planificación de la respuesta a los riesgos priorizándolos según sus puntajes, existen casos en que varios riesgos presenten un mismo puntaje lo cual hace más difícil la selección, tomando en cuenta esta situación, los autores proponen realizar un diagrama de dispersión entre los valores de Puntaje de Riesgo y el NPR, para el gráfico se colocara en la Abscisa el valor correspondiente al Puntaje de Riesgo y en la ordenada el valor obtenido en el NPR, luego el equipo de proyecto decidirá cuales serán los puntos de corte de cada valor.

En la figura 5 mostrada a continuación se presenta un caso donde el equipo de proyecto decidió que los valores críticos en el puntaje de riesgo estaban por encima de los 20 puntos y para el NPR estuvieron definidos aquellos que pasaran los 125 puntos, se observa en la parte superior derecha los valores que se considerarían los riesgos más críticos para la Gerencia de Proyectos.

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Figura 5. Diagrama de Dispersión.

Fuente: Project Risk Management Using the Project Risk FMEA, Engineering Management Journal, (P.33)

Después de identificar el riesgo crítico, en próximo paso que el equipo debe considerar es realizar las estrategias de respuesta del riesgo tales como evitación, la transferencia, la mitigación o los planes de respuesta para la aceptación del riesgo. Después de estas acciones se realiza un re cálculo de los valores del Puntaje de riesgo y del NPR, a fin de evaluar si las acciones tomadas bajan el puntaje de los valores que fueron encontrados críticos.

Dado que la Gerencia de Riesgos estudia los casos de Riesgos positivos o negativos para un proyecto, igualmente se puede utilizar esta metodología para evaluar las oportunidades que se presentan, una vez más el valor de la detección es alto si el equipo no tiene tiempo para crear un plan para aprovecharse de la oportunidad.

Beneficios del RAMEF

Los beneficios obtenidos por el equipo de Gerencia de Riesgos asociado a un Proyecto que aplicaría esta metodología se resume en:

1. Se reduce el tiempo que se pasa planificando un plan de contingencia ante un riesgo.
2. El equipo de riesgo reacciona con las medidas necesarias según la clasificación de severidad de los riesgos, dando tiempo necesario para crear un plan de respuesta mejorando a cada evento estudiado.
3. A nivel de comportamiento organizacional, se obtiene una disminución de los sentimiento de frustración, ya que se tiene tiempo de planificar la respuesta a los riesgos que se puedan presentar en el proyecto, logrando alcanzar las metas establecidas.
4. Se obtiene un "Manual de Riesgos" asociados al proyecto, que puede ser utilizado en proyectos similares en el futuro, ampliando la documentación que se organiza en las lecciones aprendidas.

Conclusión

El RAMEF las personas se encuentran con una herramienta avanzada del riesgo que es simple e intuitiva, que posee un fácil manejo y aceptación por el equipo de proyectos, ya que promueve el trabajo en equipo, la generación de ideas poderosas y la documentación del plan de riesgos en una etapa temprana que garantiza el éxito del proyecto.

EL RAMEF agrega un valor adicional al proceso de la gestión de riesgos, ya que este proceso amplía el viejo concepto del riesgo que se basaba en una simple cuenta de la multiplicación de la probabilidad e impacto, agregando a esta la cualidad de la detección a un acontecimiento del riesgo. Con la agregación de este valor, se obtiene una priorización mejorada del riesgo.

Si es utilizado correctamente, el RAMEF puede reducir en gran parte los riesgos en un proyecto, aumenta la autoestima grupal en el equipo de proyectos, genera mejores planes de respuesta para los riesgos encontrados y actúa como un recurso para los proyectos futuros en términos de Gerencia del Conocimiento y las lecciones aprendidas.