Las Ciencias sociales y su relación con las Ciencias empresariales (página 2)

III.- ANÁLISIS INSTITUCIONAL –AI-

Comprender a la institución como un sistema, con sus distintas partes vinculadas por relaciones que o apuntan a su coherencia o dejan ver fisuras, incongruencias, desajustes, etc. que es necesario resolver en función de cosechar los logros a los que se dirige la misión institucional. Estudiando y proponiendo soluciones a aspectos como:

a) Contexto del país en relación al trabajo de la institución.

b) Contexto institucional: el quehacer propio de la institución y sus relaciones vinculadas a lo que hace en el programa o proyecto.

c) Filosofía y estrategia: Cómo está escrita; su análisis sintético pero comparado con cómo lo entienden y aplican el nivel directivo y ejecutivo-operativo de la institución.

d) Estructura Organizativa:

i) Figura legal y su funcionamiento o existencia real.

ii) Funcionamiento interno. Organigrama. Carga de trabajo. Definición de sus funciones. Equipo, tecnología y logística para realizar su trabajo.

iii) Cultura organizacional: conjunto de valores, hábitos y normas, formales o informales, compartidas por las personas participantes en una organización.

e) Sistema Administrativo-Contable:

Contabilidad; administración y normas de procedimientos afines; ejecución presupuestaria; estadísticas y costos actualizados; estrategia de sostenibilidad; Recursos Humanos, calidad, experiencia y cantidad del personal; política salarial y laboral; capacitación.

f) El desarrollo de las actividades.

i). Programas, proyectos y servicios de la institución (áreas ejecutivas, operativas y de apoyo).

ii) Diagnóstico, Planificación, Control, Monitoreo, Evaluación y Sistematización.

1.- El nivel de Competencias de la institución.

1. La raíz: o nivel de sustentación de la identidad, razón de ser y competencia institucional en la oferta que realiza en el medio. Incluye el contexto en el que opera con el cual debe guardar relación su propuesta así como a la filosofía y la estrategia de la institución.
2. El tronco: la forma en que la institución organiza las principales funciones requeridas para producir su oferta de servicios. Incluye lo organizativo, funcionamiento y administración.

Las ramas: indican la manera en que se concreta la oferta de la institución. Incluye las actividades y estrategia de intervención; los procesos de planificación, monitoreo y evaluación que se aplican.

IV.- DIAGNÓSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES -DIFO-

Es la identificación de los factores que influyen en la productividad de una institución; sus fuerzas y debilidades, con la participación de las personas que tienen la experiencia de realizar el trabajo y que pueden sugerir cómo mejorarlo.

El objetivo más importante del diagnóstico consiste en la identificación de las principales fuerzas impulsoras y restrictivas de la institución, considerada como un sistema total, y en particular, de los subsistemas de objetivos, estructural, tecnológico, financiero y social-humano.

El modelo se fundamenta en la teoría del campo de fuerzas de Kurt Lewin y en el enfoque sistémico de las organizaciones, desarrollado por French y Bell.

El modelo de Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO) permite una visión sintética de las fuerzas que propician el desarrollo de una institución, así como de las que lo impiden a la luz de su escenario futuro y su medio ambiente.

El análisis del campo de fuerzas suele ser utilizado por su sencillez y a la vez, por la seguridad que proporciona en el desarrollo de diagnósticos organizacionales.

La tesis de Lewin aplicada al diagnóstico institucional se expresa como sigue: lo que ayuda a elevar el nivel de productividad constituye una fuerza impulsora y aquello que lo estorba es una fuerza en sentido contrario, denominada restrictiva. A la primera también se le ha denominado "fuerza" y a la segunda "debilidad".

Por otra parte, el enfoque sistémico propuesto por French y Bell se adaptó al incorporar un subsistema financiero a los ya clásicos de objetivos, estructural, tecnológico y social-humano.

En la práctica, este modelo supera al famoso FODA ya que si bien partió de esta técnica, la ha ido superando al ser más preciso y orientador para la toma de decisiones en la alta dirección de toda empresa, institución u organización que lo aplique.

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Lo que no ayuda Fuerzas restrictivas

Nivel actual de productividad

Lo que ayuda Fuerzas impulsoras

MODELO DE SUBSISTEMAS 

Subsistema

Social-humano

Subsistema Subsistema Subsistema

estructural objetivos tecnológico

subsistema financiero

PROCEDIMIENTO DEL DIAGNÓSTICO

DE FUERZAS ORGANIZACIONALES -DIFO-

Primera etapa

Identificación de las fuerzas impulsoras y restrictivas de cada subsistema.

Los participantes responden a un cuestionario.

Al contestar cada pregunta, los participantes indican si la respuesta tiene un impacto impulsor o restrictivo en el nivel actual de productividad de la institución.

Cada participante recibe tres fichas de color verde, para seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas más impulsoras, y tres de color rojo, para seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas más restrictivas de cada subsistema, y luego procede a colocarlas en las plantillas diseñadas para tal efecto.

Segunda etapa

Ponderación de las fuerzas por subsistemas.

El equipo de trabajo procede a identificar el «peso» de las fuerzas: bajo, medio o alto, de acuerdo con el número de fichas que cada una haya obtenido, y se representará gráficamente en la plantilla.

Estas acciones se repiten en cada subsistema y se reúnen en las cinco plantillas, una por cada subsistema, en una mesa de trabajo.

Tercera etapa

Integración del campo de fuerzas de la institución o del área de trabajo específica.

Los participantes reflexionan individualmente sobre el resultado que se muestra en las cinco plantillas. Cada participante recibe cinco fichas verdes y cinco rojas, para seleccionar las fuerzas impulsoras y restrictivas más importantes en la institución.

Cuarta etapa

Elaboración del mapa de diagnóstico organizacional.

Con los datos que aparecen en las cinco plantillas o subsistemas se procede a elaborar un mapa de diagnóstico organizacional y se constatan los resultados obtenidos con la experiencia que tiene el equipo de trabajo acerca de la operación de la empresa.

PROCEDIMIENTO DEL DIFO

PRIMERA ETAPA:

Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de cada subsistema.

1. APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
1. SELECCIÓN DE TRES FUERZAS IMPULSORAS Y TRES RESTRICTIVAS

   SEGUNDA ETAPA:

   Ponderación de fuerzas de cada subsistema.

2. COLOCACIÓN DE FICHAS EN LAS PLANTILLAS.

   BAJO, MEDIO O ALTO.

3. IDENTIFICACIÓN DEL PESO DE LAS FUERZAS:

   TERCERA ETAPA:

   Integración del campo de fuerzas de la institución.

4. GRAFICACIÓN DEL PESO EN LAS PLANTILLAS.
5. ANÁLISIS DE TODAS LAS PLANTILLAS
6. SELECCIÓN DE 4 Ó 5 FUERZAS IMPULSORAS Y 4 Ó 5 RESTRICTIVAS
7. GRAFICACIÓN.

CUARTA ETAPA:

Elaboración del mapa de diagnóstico organizacional.

GUIA DE PREGUNTAS

1. SUBSISTEMA DE OBJETIVOS

En su opinión, ¿existe una misión clara para la Organización?

SI NO

¿Existen objetivos específicos o metas de trabajo en el área a su cargo?

SI NO

¿Participan los dirigentes y los mandos medios en la determinación de los objetivos específicos o metas?

SI NO

¿Se han dado a conocer los objetivos específicos de su área a los diferentes niveles jerárquicos?

SI NO

En su opinión, ¿se cumplen los objetivos específicos o metas de su área?

SI NO

¿Conoce usted los objetivos específicos o metas de las demás áreas de trabajo?

SI NO

En su opinión, ¿son compatibles los objetivos específicos de su área con los de otras unidades de trabajo con las cuales se tiene más relación?

SI NO

¿Los programas de trabajo de su área se elaboran tomando en cuenta el tiempo y los recursos disponibles?

SI NO

¿Los programas de trabajo se transforman en productos y servicios concretos que beneficien a los beneficiarios/as de su área?

SI NO

¿Se llevan a cabo en su área actividades de seguimiento que aseguren el cumplimiento de los programas de trabajo?

SI NO

SUBSISTEMA DE OBJETIVOS

Restrictivas

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10

  Alto _____________________________________________

Medio____________________________________________

Bajo _____________________________________________

Campo de Campo de

fuerzas fuerzas 

Bajo ____________________________________________

Medio____________________________________________

Alto _____________________________________________ 

1.1. 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10

Impulsoras

2. SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

En su opinión, ¿la estructura actual de la organización responde a su crecimiento y transformación?

SI NO

¿Están señaladas claramente las funciones de cada unidad de trabajo?

SI NO

¿Existe equilibrio de las cargas de trabajo en la estructura actual de la organización?

SI NO

¿Hay suficiente delegación de autoridad en los niveles jerárquicos de la organización?

SI NO

¿Existen en la organización canales internos de comunicación apropiados para las actividades que se desarrollan?

SI NO

¿La estructura de la organización facilita la toma de decisiones?

SI NO

¿Existe un manual de organización, de Funciones o de Puestos de la organización debidamente actualizado?

SI NO

¿Existen buenas relaciones con las entidades gubernamentales que regulan o se relacionan con la existencia y operación de la organización?

SI NO

¿Se conocen en su área cuáles son los requisitos legales que deben cubrir los procedimientos de trabajo?

SI NO

¿Se cuenta con los apoyos administrativos o logísticos suficientes para el funcionamiento de la organización?

SI NO

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

Restrictivas

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 

Alto _____________________________________________

Medio____________________________________________

Bajo _____________________________________________ 

Campo de Campo de

fuerzas fuerzas

Bajo ____________________________________________

Medio____________________________________________

Alto _____________________________________________

2.1. 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 

Impulsoras

3. En su opinión, ¿cuenta la organización con los recursos financieros adecuados para su operación?

   SI NO

   En su opinión, ¿es realista la elaboración de los presupuestos de operación en la organización?

   SI NO

   En su opinión, ¿el presupuesto de inversión responde al crecimiento y desarrollo de la organización?

   SI NO

   ¿Participan los dirigentes y mandos medios en la elaboración de los presupuestos?

   SI NO

   En su opinión, ¿es razonable la distribución de los recursos de la organización entre las áreas que la integran?

   SI NO

   ¿Conoce el grupo directivo las metas financieras de la organización, en relación con los resultados esperados de cada área?

   SI NO

   ¿Cuenta su área de trabajo con información confiable y oportuna acerca de sus costos de operación?

   SI NO

   ¿Se realizan esfuerzos sistemáticos de reducción de costos en su área de trabajo?

   SI NO

   ¿Se analizan en su área de trabajo las implicaciones financieras y operativas de los niveles de ejecución presupuestaria mensual?

   SI NO

   ¿Recibe su área de trabajo apoyo técnicos en el proceso de toma de decisiones financieras?

   SI NO

   SUBSISTEMA FINANCIERO

   Restrictivas

   3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 

   Alto ____________________________________________

   Medio ___________________________________________

   Bajo ____________________________________________

    

   Campo de Campo de

   fuerzas fuerzas

   Bajo ____________________________________________

   Medio____________________________________________

   Alto _____________________________________________ 

   3.1. 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 

   Impulsoras

4. SUBSISTEMA FINANCIERO

   En su opinión, ¿son adecuados los salarios de su área tomando en cuenta los niveles de salario en el cargo que ocupa en otras organizaciones similares?

   SI NO

   ¿Se han resuelto determinados aspectos que pueden ser motivo de disgusto para el personal de su área y que afectan el clima o ambiente organizacional?

   SI NO

   En su opinión, ¿la actitud del personal de su área facilita la realización de sus actividades?

   SI NO

   ¿Son aceptadas por el personal las políticas y prácticas relacionadas con la disciplina y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten el trabajo?

   SI NO

   ¿El estilo de dirección del grupo directivo es el adecuado para conducir tanto la tarea como las relaciones humanas?

   SI NO

   ¿Son los dirigentes verdaderos colaboradores entre ellos?

   SI NO

   ¿Se manejan los conflictos interpersonales en forma positiva?

   SI NO

   ¿Son efectivos los procedimientos para cubrir las vacantes y las políticas para retener al personal?

   SI NO

   ¿Existe un sistema de higiene y seguridad adecuado al riesgo de trabajo que se presenta en su área?

   SI NO

   En su opinión, ¿existen oportunidades reales de promoción y ascenso en la organización?

   SI NO

   SUBSISTEMA SOCIAL-HUMANO

   Restrictivas

   4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 

   Alto ____________________________________________

   Medio ___________________________________________

   Bajo ____________________________________________ 

   Campo de Campo de

   fuerzas fuerzas 

   Bajo ____________________________________________

   Medio____________________________________________

   Alto _____________________________________________

   4.1. 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 3.10 

   Impulsoras

5. SUBSISTEMA SOCIAL-HUMANO
6. SUBSISTEMA TECNOLÓGICO

¿La tecnología existente en su área de trabajo está suficientemente actualizada para las actividades futuras de la organización?

SI NO

¿Cuenta con los insumos en calidad y cantidad necesarios o suficientes para asegurar el proceso de trabajo, resultados y objetivos de su área?

SI NO

¿Está el proceso de trabajo, de resultados o servicios de su área organizado para minimizar el espacio y el tiempo entre operaciones?

SI NO

¿Está el personal suficientemente capacitado para desarrollar su trabajo?

SI NO

¿Cuenta su área con el equipo y los instrumentos de trabajo necesarios, disponibles sin pérdida de tiempo?

SI NO

¿Hay mantenimiento preventivo y correctivo para el equipo y las instalaciones de su área de trabajo?

SI NO

¿Investiga su área, de manera sistemática, los requerimientos de los beneficiarios/beneficiarias respecto de los productos y servicios?

SI NO

¿Efectivamente se asegura el cumplimiento de los estándares de calidad de los productos o servicios de su área de trabajo?

SI NO

¿Su área entrega los productos o servicios listos para ser usados por la siguiente área de trabajo en el proceso de trabajo?

SI NO

En su opinión, ¿las sugerencias para mejorar los procesos tecnológicos son realmente tomadas en cuenta?

SI NO

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO

Restrictivas

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 

Alto ____________________________________________

Medio ___________________________________________

Bajo ____________________________________________

Campo de Campo de

fuerzas fuerzas

Bajo ____________________________________________

Medio____________________________________________

Alto _____________________________________________

5.1. 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 

Impulsoras

ELABORACIÓN DEL MAPA

DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

UNA VEZ QUE SE CUENTA CON LA INFORMACIÓN DE LOS CINCO SUBSISTEMAS SE PROCEDE A LA ELABORACIÓN DEL MAPA ORGANIZACIONAL COMO SIGUE:

1. EL ESPACIO SUPERIOR SE DEDICA A LOS PRINCIPALES FACTORES NEGATIVOS Y EL ESPACIO INFERIOR A LOS POSITIVOS.

2. A PARTIR DE LA INFORMACIÓN GENERADA EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIAL, POLÍTICO Y ECONÓMICO SE SELECCIONAN LOS FACTORES POSITIVOS MÁS IMPORTANTES Y SE ESCRIBEN EN LOS ESPACIOS CORRESPONDIENTES EN EL MAPA.
3. SE SELECCIONAN LAS PRINCIPALES FUERZAS TANTO IMPULSORAS COMO RESTRICTIVAS DE CADA SUBSISTEMA, LAS QUE OBTUVIERON EL PESO MÁS ALTO, Y SE GRAFICAN EN LOS ESPACIOS CORRESPONDIENTES DEL MAPA ORGANIZACIONAL.

LA LECTURA E INTERPRETACIÓN DEL MAPA DE DIAGNÓSTICO DEBERÁ HACERSE CONSIDERANDO LA HISTORIA Y PORVENIR DE LA ORGANIZACIÓN, EL ENTORNO ACTUAL Y EL ESCENARIO FUTURO.

ES PERTINENTE RECORDAR QUE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ FORMADA POR VARIOS SUBSISTEMAS Y QUE POR ELLO ES UN SISTEMA COMPLEJO, INFLUIDO POR NORMAS Y VALORES CULTURALES.

FINALMENTE, LA LECTURA E INTERPRETACIÓN DEL MAPA TIENE UNA VIGENCIA LIMITADA PUESTO QUE LAS INSTITUCIONES SON DINÁMICAS Y CAMBIANTES.

MAPA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ENTORNO POLÍTICO Y SOCIOECONÓMICO

ENTORNO POLÍTICO Y SOCIOECONÓMICO

CRITERIOS PARA EL DIAGNÓSTICO

DE FUERZAS ORGANIZACIONALES

1. CONSIDERAR LA HISTORIA Y EL PORVENIR DE LA ORGANIZACIÓN.
1. EL ENTORNO Y EL ESCENARIO FUTURO INFLUYEN EN LA ORGANIZACIÓN.
2. EL SISTEMA ES COMPLEJO E INTEGRADO POR VARIOS SUBSISTEMAS
3. LAS ORGANIZACIONES ESTÁN INFLUIDAS POR VALORES CULTURALES, ASÍ COMO POR NORMAS.
4. LAS ORGANIZACIONES SON DINÁMICAS Y CAMBIANTES.

V.- NUEVOS ENFOQUES PARA EL ANÁLISIS POLÍTICO

a) El Análisis De Sistemas

a.1. El planteamiento de Anatol Rapoport

Anatol Rapoport sostiene que el análisis de sistemas está orientado a descubrir las identidades de los elementos que lo componen, la naturaleza de sus relaciones internas y externas, y los cambios dinámicos que rigen la conducta o evolución del sistema en su conjunto.

a.2. La vertiente analítica de David Easton

Plantea que conveniente es interpretar la vida política como una serie compleja de procesos mediante los cuales ciertos tipos de insumos se convierten en productos que podemos denominar políticas autoritarias, decisiones y acciones ejecutivas.

David Easton considera que la vida política es un sistema de conducta incorporado a un ambiente a cuyas influencias está expuesto el sistema político mismo, y que en su momento reacciona frente a ellas.

Lo anterior permite a Easton afirmar que la vida política forma un sistema abierto", y a partir de ahí podemos "interrogarnos sobre los tipos de intercambios que ese sistema mantiene con su ambiente, el modo en que los miembros del sistema responden a este intercambio y las determinantes de estos procesos dinámicos".

Para el autor la organización interna de un sistema político es su extraordinaria capacidad para responder a las circunstancias en que funciona. Los sistemas políticos acumulan gran cantidad de mecanismos con los cuales enfrentan a sus ambientes. Gracias a ellos son capaces de regular su propia conducta, transformar su estructura interna y hasta llegar a remodelar sus metas fundamentales.

Easton denomina sistema político a aquellas interacciones por medio de las cuales se asignan autoritariamente valores en una sociedad; esto es lo que lo distingue de otros sistemas de su medio.

Dicho ambiente puede dividirse en dos partes: la intrasocietal y la extrasocietal.

La primera consta de todos aquellos sistemas que pertenecen a la misma sociedad que el sistema político. Los sistemas intrasocietales comprenden series de conductas, actitudes e ideas tales como la economía, la cultura, la estructura social y las personalidades individuales; son segmentos funcionales de la sociedad, uno de cuyos componentes es el propio sistema político. Los demás sistemas constituyen la fuente de muchas influencias que crean y dan forma a las circunstancias en que tiene que operar aquél.

La segunda parte del ambiente, la extrasocietal, comprende todos los sistemas que están fuera de la sociedad dada. Son componentes funcionales de una sociedad internacional, suprasistema del que forma parte toda la sociedad individual.

Otro de los temas abordados por Easton es el que se refiere al análisis del equilibrio y los problemas a los que se enfrenta el sistema político. Éste mantiene un flujo de intercambios con su ambiente, intrasocietal y extrasocietal; recibe demandas y apoyos (inputs), envía decisiones y acciones, respuestas y productos (outputs), y genera las condiciones para la retroalimentación del sistema mismo.

Por necesidad, un análisis que conciba a un sistema político tratando de mantener un estado de equilibrio tiene que suponer la presencia de influencias ambientales, ya que son éstas las que alejan de su presunta situación de estabilidad a las relaciones de poder del sistema. Es habitual examinar el sistema aunque sólo sea implícitamente, en función de su tendencia a volver a un presunto punto previo de estabilidad. Si el sistema no procediera así, ello se interpretaría como un desplazamiento hacia un nuevo estado de equilibrio que sería preciso identificar y describir.

Para entender la idea de equilibrio conviene retomar del autor las llamadas "fuentes de tensión", que pueden ser:

1. Internas, que surgen de las interrelaciones de los elementos que conforman el sistema.

   El autor también se refiere al concepto de "persistencia" para definir la forma en que el sistema cambia o se adapta para autorreproducirse.

   Sobre este aspecto señala: "La noción de persistencia va mucho más allá de la de mantenimiento, se orienta a investigar tanto el cambio como la estabilidad, pues ambos se pueden interpretar como soluciones alternativas para enfrentar la tensión".

   Menciona, además, que debemos distinguir las "tensiones potenciales", aquellas que representan una grave amenaza para el sistema. Las llama "perturbaciones" y varían en intensidad y en calidad, ya que pueden ser benignas, neutrales o tensionantes.

   En la perspectiva de Easton el enfoque del equilibrio deja la impresión de que los miembros de un sistema tienen solamente una meta básica cuando tratan de hacer frente a un cambio de perturbaciones: restablecer el antiguo punto de equilibrio o encaminarse a otro nuevo. "Los miembros de un sistema pueden desear a veces destituir mediante acciones positivas un equilibrio anterior e incluso alcanzar algún nuevo punto de desequilibrio continuo. Es lo que suele ocurrir cuando las autoridades tratan de mantenerse en el poder fomentando túmulos internos o peligros externos".

   Las dos situaciones que a juicio del autor pueden alterar el punto de equilibrio son:

   1. La adopción y ejecución de decisiones relativas a la sociedad por parte de determinados miembros (autoridades).

      Otra de las fuentes de tensión sugeridas por Easton se ubica en el tipo y la cantidad de demandas que surgen del ambiente, interno y externo, pues la perturbación tensiva puede provocar situaciones de crisis cuando el apoyo al sistema disminuye.

      Esto quiere decir que la interpelación y el sobredimensionamiento de la "demanda" impiden dar las respuestas oportunas y el poder satisfacerlas razonablemente. Sobre este punto comenta que "se puede producir una tensión o alteración del equilibrio cuando las variables esenciales de la ‘vida política' son impulsadas o desplazadas más allá del 'margen crítico' del sistema político". Ejemplo de esta situación se da cuando las crisis, económicas o financieras, provocan en el sistema político un desorden y un gran descontento. En esta circunstancia ya no resulta posible la toma de decisiones y el sistema se ve sometido a una dramática tensión en la que las posibilidades de su persistencia se debilitan o desaparecen. En opinión de Easton:

      Todo sistema tiene la capacidad de hacer frente a la tensión ejercida sobre sus variables esenciales, aunque no siempre lo logra: puede desmoronarse, precisamente, por no adoptar las medidas apropiadas para manejar la tensión inminente. Pero lo primordial es su capacidad de responder a la tensión. La clase de respuesta realmente adoptada (si se produce alguna) serviría para evaluar la probabilidad de que el sistema sea capaz de alejar el peligro. El hecho de interrogarse sobre la naturaleza de la respuesta a la tensión destaca los objetivos y méritos particulares de un análisis sistemático de la vida política. Este análisis es especialmente indicado para interpretar la conducta de los miembros de un sistema a la luz de la forma en que atenúa o intensifica la tensión ejercida sobre las variables esenciales.

      Lo que nos parece interesante de este enfoque es que el autor introduce otro concepto a su pensamiento clásico sobre el sistema político, el de "insumo", entendido como los efectos que se transmiten a través de los límites de un sistema hacia otro sistema. Su valor reside en que a partir de él es posible entender el impacto provocado por la gran variedad de hechos, fenómenos y circunstancias ambientales, en la medida que éstos se vinculan con la persistencia del sistema político.

      Según Easton, sin los insumos sería difícil bosquejar el modo preciso en que la conducta de los diversos sectores de la sociedad afecta lo que ocurre en la esfera política. Los insumos servirían de variables resúmenes que concentran y reflejan todo cuanto en el ambiente es relevante para la tensión política. Se trata, pues, de un poderoso instrumento analítico.

      Easton considera que a través de las demandas y apoyos se encauza, refleja, resume e influye en la vida política una amplia gama de actividades. De ahí que sirvan como indicadores clave del modo en que las influencias y circunstancias ambientales modifican y moldean el funcionamiento del sistema político. Podemos decir que es en las fluctuaciones de los insumos de demandas y apoyos donde habremos de encontrar los efectos de los sistemas ambientales que se transmiten al sistema político.

      De esa manera, la relación insumo-producto, retroalimentación de información y reacción de las autoridades, se pone en movimiento dinámico formando una trama inusitada de actividades políticas, lo que provoca una profunda influencia sobre la capacidad del sistema para enfrentar la tensión y poder seguir adelante.

      En suma, la perspectiva analítica de la teoría de sistemas permite interpretar los procesos políticos como un flujo continuo y entrelazado de conductas de los actores.

      Si intentamos utilizar el enfoque de Easton, a nivel analítico, podemos señalar, por ejemplo, que la crisis que se observa en América Latina es un problema del sistema social. Los sistemas sociales están integrados por tres grandes subsistemas -político, económico y cultural- los cuales adquieren su unidad en el sistema llamado societal. Por lo mismo, la estabilidad del sistema deberá ser pensada en relación con la cohesión de las partes que conforman tal unidad, de manera que la reproducción del sistema social dependa de la sincronía con que cada uno de los subsistemas responda al cambio social.

      En este sentido, la crisis es un fenómeno que rebasa la capacidad de respuesta del sistema, pues hace perder a una de sus partes la consistencia que requiere la sociedad para mantenerse estable. De manera que las crisis son perturbaciones que atacan la integración sistémica, porque la estructura de un sistema admite menos posibilidades de resolver problemas que las requeridas para su conservación.

      De allí que la crisis se presenta como una amenaza a la estabilidad de las estructuras sociales, a las prácticas políticas, a las normas de relación económica, etcétera. Si la crisis es resuelta por el sistema societal, sin necesidad de transformar sus estructuras y sin poner en peligro la estabilidad de los otros subsistemas de la sociedad, no será posible hablar de crisis.

      Por el contrario, si la nueva situación social se presenta como un problema serio y de difícil solución para el sistema, la crisis se expresará afectando a los subsistemas económico, político y/o social.

      Así, la causa que origina la transformación del sistema social puede obedecer al intercambio que una de sus partes establece con el ambiente (extrasocietal) o en su interacción (intrasocietal) con las otras partes del sistema. Lo importante de este enfoque es que nos permite estudiar de un modo separado a los subsistemas y la forma en que éstos se relacionan entre sí.

      a.3. La perspectiva de Niklas Luhmann

      El autor trata de elaborar una teoría general de la sociedad. Su objetivo analítico es la "complejidad", entendida como presencia de múltiples alternativas, reino de diferencias y espacio donde gobierna la relación frente a cualquier tipo de determinismo mecánico.

      El punto de partida puede ser considerado de las categorías sistema-entorno y complejidad.

      Según Ignacio Izuzquiza, la complejidad que maneja Luhmann puede ser considerada como un concepto multidimensional que "alude siempre a la multiplicidad de relaciones posibles que puede tener un objeto, una acción, una situación". Por lo tanto, el análisis de la complejidad supone otorgar al análisis de las relaciones un carácter central. "La complejidad consta siempre de diferencias: algo es complejo en tanto contiene diferencias y se encuentra estructurado sobre la diferencia". Los sistemas, para este autor:

      … son unidades estructurales de forma variable con respecto al tiempo, y se mantienen frente a un entorno complejo y cambiante gracias a la posición de una diferencia con respecto al entorno. La conservación del sistema es entendida como una operación ordenadora del] propio sistema conforme a su propia organización, y en la que el entorno es fuente de constantes estímulos. La conservación de la propia dinámica es el problema supremo al que se enfrenta el sistema. Amenazas permanentes a su patrimonio caracterizan así la relación del sistema con el entorno, al mismo tiempo que las operaciones del sistema tienen como función dar una solución autorreferida a esos peligros.

      El concepto de complejidad sirve para determinar formalmente la relación sistema-entorno. Llamarnos complejo a un sistema cuando para operar se ve forzado a poner en marcha una selección. La complejidad no sólo se determina por incremento cuantitativo de los elementos sino por el hecho de que para realizar una operación estos sistemas se ven coaccionados a seleccionar entre sus propios elementos; un sistema complejo no puede poner todo en marcha al mismo tiempo.

      En esta perspectiva, el tema de la "autorreferencia y de la paradoja" es importante en el pensamiento del autor, así como el de la "función", aunque en un sentido diferente al de Parsons.

      Luhmann establece una relación entre función y teoría de sistemas, ya que cada sistema se verá definido por la función que cumple.

      La función no está subordinada al mantenimiento del sistema; por el contrario, esta última se encuentra subordinada a la función.

      Otro concepto central en el planteamiento teórico de este autor es el de "observación". Él piensa que "algo es lo que es, en tanto es objeto de observación para un observador determinado".

      Observar es, para Luhmann, una operación que tiene dos componentes: la diferencia y la indicación o descripción. Observar supone emplear o manipular una diferencia e indicar uno de los lados o miembros de esa diferencia como base para el análisis posterior de lo que se desea observar. Siempre que se habla de observación es necesario considerar la manipulación de un esquema de diferencias.

      La observación tiene siempre, en la diferencia, su punto de partida.

      El autor distingue cuatro niveles fundamentales en el proceso de observación:

      1. La observación en general.
      2. La observación de observaciones.
      3. La observación de observadores.
      4. La auto-observación.
   2. La frecuencia relativa de aceptación de tales decisiones como autoritarias u obligatorias por parte de la comunidad, lo que él llama "productos políticos".
2. Extemas, que provienen del ambiente intrasocietal y del extrasocietal.

En todos esos niveles se encuentran los rasgos autorreferentes propios de toda observación, que son particularmente importantes cuando se trata de la observación de otros observadores y de la auto-observación.

Señala que: "Cada observador realiza sus observaciones manipulando un esquema de diferencias y describiendo el resultado de la aplicación de ese esquema. Su observación dependerá del esquema de diferencias que utilice, y será éste el que le permita considerar la realidad en un sentido o en otro." En todo caso, la realidad es, para él, el resultado de sus observaciones; un resultado que en último término dependerá del esquema de diferencias que utilice. Y lo que él ve de la realidad será lo que sea la realidad para él, "el espacio en el que podrá actuar, plantear sus selecciones y desarrollar su actividad".

En la perspectiva analítica de Luhmann, la teoría de sistemas es un esquema de observación y un instrumento para abordar el problema de la complejidad. Hace la distinción entre sistemas abiertos y cerrados: aquellos sistemas que son tales en tanto mantienen relaciones con su entorno, y aquellos sistemas que no precisan de su entorno para reproducirse y mantenerse como tales.

Luhmann considera que la política es un sistema cerrado y que se constituye como tal mediante su "autorreferencla". Su cierre o bloqueo es condición de su existencia. Sin embargo, no se trata de un sistema aislado del ambiente o entorno sino de un sistema "autorreferente" que, en su cierre, contiene la diferencia entre sistema y ambiente como una distinción constitutiva del sistema político.

Sin embargo, debe quedar claro que si el sistema político es un mecanismo reductor de la complejidad lo es en tanto él mismo es suficientemente complejo.

Una diferencia con respecto a la teoría de David Easton es que Luhmann introduce el concepto de "mundo": "Es importante distinguirlo del entorno, ya que el mundo de un sistema presenta un nivel más amplio de generalidad que el del entorno, presentando una mayor distancia respecto al concepto de sistemas".

El concepto de "mundo" designa la unidad de sistemas y sus entornos. El mundo está compuesto de diferentes sistemas.

Debemos señalar que para este autor el mundo no tiene entorno alguno, lo que supone una diferencia con los conceptos anteriores. En este sentido, el mundo no posee ningún "afuera" desde el que pueda analizarse, y se encuentra más allá de la diferencia exterior-interior que caracterizaba al sistema como tal, en tanto el sistema estabilizaba esta importante diferencia. "El mundo es una unidad de referencia que no tiene límite alguno: no tiene ningún afuera que lo determine.

Por otra parte, la diferencia entre sistema y entorno es primordialmente de complejidad y de límite. Los límites del sistema son siempre límites frente al entorno, lo cual es importante y necesario para mantenerse y reproducirse como sistema.

Luhmann introduce los adelantos recientes de la teoría de sistemas: la cibernética, las teorías de la comunicación y de la evolución, lo que le permite escapar de la contraposición entre ciencia de la naturaleza y ciencia del espíritu.

En suma, la perspectiva analítica de la teoría de sistemas permite interpretar los procesos políticos como un flujo continuo y entrelazado de conductas de los actores.

Desde su perspectiva teórica analiza el tema del riesgo y se pregunta: ¿Cómo concebimos nuestra sociedad si captamos el riesgo como un problema universal que no puede ser evitado ni eludido? ¿Cómo se las arregla la sociedad en la realización normal de sus operaciones con un futuro sobre el que no se puede saber nada cierto, sino sólo algo más o menos probable?

La explicación, según él, podría encontrarse en las decisiones, en la medida en que el futuro depende de las decisiones, que se toman en el presente y en que una vez que aquéllas son puestas en marcha son irreversibles.

Su tesis consiste en que en la sociedad actual cada vez se depende más de tomar decisiones sobre el futuro de la sociedad, de tal forma que las ideas sobre el futuro predominan por encima de las "formas esenciales" del presente.

Introduce, también, los conceptos de alto riesgo, umbral de riesgo y umbral de catástrofe, que pueden Fijarse de manera muy diversa, según sea el caso, si uno participa en el riesgo como tomador de decisiones o como afectado por las decisiones riesgosas de otros.

El problema adicional es que la posibilidad del riesgo obliga a ponderar la decisión (cálculo, percepción, evaluación y aceptación de riesgos) en proceso de "selección de riesgos".

En el mismo nivel analítico es importante, en el plano de la observación, tener cuidado con la formación de conceptos. Según este punto de vista, todo observador debe servirse de una distinción, pues de otra manera no podría caracterizar lo que pretende observar.

Por lo demás, Luhmann hace dos tipos de distinciones. Primero hace la caracterización de algo, con lo que se lo distingue de todo lo demás, sin especificar el otro lado de la distinción. Llama "objetos" a todo aquello que se diferencia a partir de esta situación.

El otro tipo de distinción se desprende de la observación del otro lado del "objeto", por ejemplo, justicia-injusticia; equilibrio-desequilibrio. A los productos de este tipo de distinción los considera corno "conceptos".

De esta manera, la palabra "riesgo" se agrupa bajo un concepto en el que caben una serie de distinciones. Así el riesgo es un fenómeno de contingencia múltiple que, como tal, ofrece diferentes perspectivas.

El aporte de la teoría general de sistemas para el análisis Político:

Tornando en cuenta los enfoques comentados (Easton y Luhmann), podemos señalar que uno de los objetivos de esta vertiente teórica es la explicación del "funcionamiento de los sistemas".

Se trata de la aplicación de la teoría general de sistemas a los problemas sociales. En este tema existen otras manifestaciones importantes, como las de Russel Ackoff y Stafford Beer.

El primero de estos autores propuso, durante la década de los sesenta, cuatro "actitudes puras" que debían ser tomadas en cuenta ante cualquier situación; se refería al inactivismo, al reactivismo, al preactivismo y al interactivismo, actitudes que posteriormente se plasmaron en la planeación interactiva.

Las publicaciones relativas a la aplicación de conceptos, teorías y métodos sistémicos son abundantes y también muy heterogéneas. Debemos remarcar, para el caso latinoamericano el esfuerzo realizado por Carlos Matus.

Él busca articular el análisis de sistemas a partir del reconocimiento de que el conflicto es inherente a toda forma de sociedad y, por lo tanto, generador de cambios. Es decir, busca articular el método dialéctico con la teoría de sistemas. Para Matus esto plantea los siguientes requerimientos metodológicos:

1. Trabajar con "sistemas complejos", es decir, con sistemas donde en la totalidad o unidad existe la diversidad, por lo que la unidad o totalidad es la síntesis de múltiples determinaciones. Un sistema complejo se caracteriza porque contiene múltiples subsistemas fuertemente conectados. Lo político y lo económico sólo pueden ser analizados como partes de una unidad: "el sistema complejo".
2. Autonomía de los sistemas. Los sistemas sociales son sistemas autónomos en el real sentido de la palabra. Todo está dentro de ellos; nada está fuera. Si se alteran o perturban, ello se gesta en el interior del sistema. Si ante las perturbaciones reaccionan compensándolas y volviendo a una situación de equilibrio, esa regulación es una autorregulación inherente a la conformación del sistema.
3. Transformación de los sistemas. Los sistemas sociales se autotransforman, es decir, tienen historia y hacen su propia historia. No sólo tienen una finalidad sino, además, conciencia de la finalidad. Se autodirigen conscientemente y una de esas direcciones es la transformación. Esto nos obliga a distinguir estructuras en los sistemas y a apreciar la transformación como algún cambio de las estructuras. Los elementos de dichas estructuras se reordenan, reproporcionan y revinculan, con lo que crean nuevas estructuras y transforman el sistema.
4. El equilibrio como compensación de las contradicciones. Un sistema existe porque fuerzas contrapuestas determinan un equilibrio de sus estructuras y de las formas de existir de esas estructuras. Las fuerzas contrapuestas no existen simplemente sino que están en un estado de contradicción y lucha entre ellas; están aplicándose en direcciones opuestas o distintas.

Matus busca analizar sistemas complejos, autónomos, que se reproducen y transforman, cuyo funcionamiento, reproducción y transformación expresan los intereses de las fuerzas antagónicas que los integran.

b.- El Análisis Político Y Las Teorías Del Desorden

Tanto George Balandier y Nicolás Tenzer representan lo más significativo de este enfoque.

b.1. Georges Balandier Y La Teoría Del Desorden Y Del Caos

Es el representante de este enfoque y de la sociología dinámica, orientado al estudio de los cambios, los movimientos sociales y el futuro de las sociedades, busca dar respuesta a las preguntas de cómo, por qué y hacia dónde se están transformando las sociedades modernas. Es parte de un grupo de pensadores (Alain Touraine, Edgar Morín, Georges Gurvitch y Jean Duvignaud) opuestos al paradigma estructuralista.

Toman en cuenta que existen otros factores que explican la importancia de las grandes transformaciones actuales -la tecnología, la dominación política, la incertidumbre, la resistencia cultural- que provocan que la noción de estructura pierda su privilegio epistemológico.

A nivel político pone atención en la reflexión de las relaciones políticas (el poder, el orden y la subordinación). Incluye en este análisis los conceptos de precariedad y vulnerabilidad de la relación política.

Otorga un rol significativo al sistema simbólico, sobre todo en aquellas sociedades de transformación rápida en las cuales se contradicen la cultura y la manera de ser tradicional con las representaciones modernizadoras. La oposición entre lo tradicional y lo moderno, y las múltiples combinaciones imprevisibles a que pueden dar lugar.

Lo más representativo de Balandier a nivel teórico es la reflexión que realiza sobre el orden y el desorden. Señala que no hay un orden definitivo en los sistemas sociales, sino que existe siempre un desorden inherente al orden que amenaza permanentemente su desarrollo.

Un argumento importante para entender la naturaleza del desorden es que toda sociedad revela diferencias sectoriales en materia de temporalidad, presencia activa del tiempo y sus efectos. Esas temporalidades diferentes, de sector a sector, son generadoras de desajustes; cuanto más se acentúan esas diferencias, tanto más se multiplican los desequilibrios y el surgimiento de un estado de desorden y crisis.

Pareciera señalar la existencia de diferentes tiempos: el tiempo político y el histórico, el tiempo real y los tiempos que acompañan a cada sector.

Georges Balandier señala que otorgarle tanta importancia al análisis estructural es suponer que sólo las estructuras internas de una sociedad provocarán y definirán su futuro. Se impone, por lo mismo, una doble preocupación: tomar en cuenta la "dinámica de los factores externos" y sus interrelaciones.

Introduce, además, los conceptos de agentes sociales y permanencia estructural para explicar que las sociedades no son jamás lo que parecen ser o lo que pretenden ser.

Éstas expresan, en este nivel, dos rostros: uno superficial que nos indica formalidad de las estructuras oficiales y otro, más profundo, que nos hace ver las relaciones reales y el fundamento de las prácticas político-económicas y la dinámica del sistema social. Retorna de Henry Lefebre la necesidad de distinguir en toda sociedad la "complejidad vertical" –es decir, la persistencia de formas estructurales y relaciones tradicionales– y la "complejidad horizontal", que corresponde a la forma como se entrecruzan las estructuras tradicionales, modernas y contemporáneas en un mismo tiempo.

Por lo mismo, el análisis político de largo plazo, así como el coyuntural, está obligado a seguir el curso de la "complejidad social y política", y de las fuerzas latentes que se revelan o surgen a la par de los conflictos.

De los análisis realizados por el autor, sobre todo en el caso africano, se desprenden algunas reflexiones a propósito del conflicto y sus consecuencias:

1. Cómo y en qué circunstancias los conflictos sociales se convierten en conflictos políticos.
2. Siendo la política el lugar del conflicto, nos conduce a una lectura sobre las distintas formas de violencia: visibles, institucionalizadas o no visibles, entre otras.
3. Distingue, además, grados y niveles del conflicto, en la intensidad de las variables que lo conforman, así como en las estrategias de cambio.

Aquí es importante subrayar que las configuraciones simbólicas respondan a una situación concreta, expresen y le den sentido a lo concreto, lo que permite distinguir la continuidad de las trasferencias simbólicas y los múltiples entrecruzamientos del imaginario político en los Estados modernos.

En esta perspectiva, el autor analiza las múltiples figuras de la dramatización política, los múltiples procesos dramáticos empleados por el poder, así como las modalidades de la teatralidad estatal.

El poder, señala, se legitima por la producción de imágenes, por la manipulación de símbolos y su organización en un espacio que podemos llamar la teatralidad estatal. Esta situación se expresa de manera muy clara en Latinoamérica, en países en donde el costo social provocado por las políticas de ajuste estructural y la privatización ha obligado al Estado a recurrir a un discurso nacionalista y populista para Garantizar la unidad y la cohesión social.

En otros casos, mientras se desmantela lo público y lo social buscando crear sociedades privatizadas en los distintos niveles que las conforman, los gobiernos asumen la defensa de la masa y del pueblo reivindicando su interés y necesidades.

Pero lo más representativo de Balandier a nivel teórico es la reflexión que realiza sobre el orden y el desorden. Señala que no hay un orden definitivo en los sistemas sociales, sino que existe siempre un desorden inherente al orden que amenaza permanentemente su desarrollo.

Esto no significa que Balandier afirme que todo orden es sólo aparente, que se reduzca al desarrollo o que considere que la transición de la modernidad a la posmodernidad provoque necesariamente situaciones de desorden.

Se trata, en el fondo, de las causas por las cuales el orden deviene en desorden. Por lo tanto es importante el análisis de la naturaleza de la "realidad del desorden". En las sociedades contemporáneas, más que nunca, el desorden se desplaza por las diferentes producciones simbólicas, desde la literatura hasta el discurso político. En este universo de transformaciones aparentemente racionales surgen las formas reales de desorden que confirman que el desorden no es solamente parte de la imaginación.

Balandier sugiere la necesidad de evaluar el concepto "desorden", iniciando la vía de la reflexión en esta dirección con la finalidad de mostrar las múltiples rutas de la relación orden-desorden y desorden-orden. Este planteamiento rompe con los esquemas estructuralistas de la determinación social y política a partir de la observación del desorden en el seno de los partidos, de las organizaciones sindicales, empresariales y, en general, en la sociedad.

Señala, asimismo, la necesidad de prestar atención a lo imprevisto en la vida política, ya que en el sistema político existen zonas claras y obscuras, estructuras altamente formalizadas, y no formalidades que escapan al control de lo determinado. En suma, el objetivo que anima a Balandier al estudiar el desorden es explicar los procesos de cambio y los procesos de estructuración-desestructuración que se desarrollan en el mundo contemporáneo.

Otro aspecto no menos importante que distingue el autor es la problemática que observa en los países en los que se asiste a un proceso de transición, en donde los actores que conducen el cambio tienen una práctica y sentido político distinto y opuesto a las fuerzas conservadoras.

Considera Balandier que las ciencias sociales, que están condenadas a reformarse, hoy se alejan de los sistemas de referencia y de los modos explicativos que las han orientado durante varias décadas: "El conocimiento de sus conocimientos es uno de sus objetivos".

Si las ciencias sociales están condenadas, comenta el autor, se impone un "nuevo" nacimiento, toda vez que la sociedad ya no es más lo que era: su movimiento mismo, sus cambios y desórdenes imponen otro diálogo con lo social a fin de que resulte más inteligible.

En busca de otorgar un sentido analítico a las formulaciones teóricas de Balandier, podemos leer la realidad del cambio retornando a Llya Prigonine y a Isabelle Stengers para afirmar que ya no son más las situaciones estatales y permanentes lo que nos interesa, sino las evoluciones, las crisis y las inestabilidades; ya no más sólo lo que permanece sino también lo que se transforma.

Por la magnitud de los cambios en el este de Europa y el proceso de ajuste estructural en América Latina, lo simple se ha vuelto complejo, lo múltiple prevalece sobre lo singular, lo alternativo sobre lo determinado y el desorden se impone sobre el orden, de manera que no sólo lo económico se desestructura y recompone; lo social y lo político son también espacios de cambio imprevisibles, de lo inédito, de una producción continua de sí mismos en donde el orden y el desorden actúan juntos, acentuando la complejidad, multiplicador de los posibles e imposibles. Por lo tanto, esa relación se convierte en un factor de lo imprevisible e improbable.

En esta línea de razonamiento, Balandier argumenta que "ninguna organización, ninguna estabilidad es, en cuanto tal, garantía ninguna que se impone en derecho. Todas son productos de la circunstancias y se encuentran a merced de las circunstancias". El desorden trabaja siempre, lo que existe lleva el signo de la inseguridad o, si se prefiere, de la vulnerabilidad.

Por lo mismo, la refundación del sistema capitalista en América Latina se encuentra a merced de factores externos e internos. Lo que existe en ese proceso de liberalización y apertura del mercado es el signo de la inseguridad, lo que la prensa califica como desconfianza e incertidumbre. De ahí que la desconfianza se convierte en una amenaza que impide y obstaculiza la inversión externa.

Balandier busca a través de su contribución teórica dar un lugar al desorden en la teoría social. Comenta textualmente que: "La teoría social actual se inscribe en el proyecto de construir una sociología dinámica, generativa, basada en una doble experiencia: la de las sociedades de la tradición sometidas a la prueba de las grandes transformaciones y la de las sociedades de la modernidad en las que predominaban el movimiento y la incertidumbre".

Por lo tanto, se puede hablar de un tiempo en el nivel de la modernización política y de otro tiempo, no necesariamente coincidente, en la reforma económica. Podemos también plantear la diferencia del tiempo que surge del pasado y el tiempo que se desprende del futuro.

Siguiendo este enfoque podemos señalar que la transición de la modernidad a la posmodernidad tiene efectos positivos y negativos en todos los campos. Las temporalidades de la sociedades más activas, y por lo tanto dominantes, no son armónicas con las de las sociedades tradicionales durante su búsqueda del progreso y de la reducción del retraso. Se producen, entonces, desajustes de origen externo e interno y, en consecuencia, nuevas posibilidades de ruptura en la continuidad. Se multiplican los lugares de inestabilidad y de caos, de riesgos y de desintegración.

En estas circunstancias de cambio y transición el orden del conjunto nunca es sino aproximativo y vulnerable, siempre inestable y, por eso mismo, es un generador de incertidumbre, lo que permite que la sociedad se presente tal cual es. Surgen fenómenos y problemas que se creían superados como, por ejemplo, los movimientos étnico-raciales en Estados Unidos y Europa, y otros de tendencia radical y fundamentalista en el este de Europa.

Otro aspecto es la problemática de la temporalidad sectorial que nos permite explicar las representaciones (político-económicas) actuales de la sociedad. La continuidad es un hecho, dirá Balandier, pero también es una ilusión.

El juego de las temporalidades pone a prueba a las sociedades así como a los objetivos principales de las instituciones políticas y de los actores. Sin duda habrán actores cuyo tiempo político (temporalidad) se ubica en el pasado, de manera que sus reivindicaciones, sus demandas, su forma de acción y práctica política se inscriben en ese tiempo. En cambio, otros actores establecen su estrategia y sus objetivos a partir del futuro. Esa situación expresa un escenario político radicalmente diferente al del pasado, en el queda definida la participación política, el conflicto y las distintas formas de control estatal.

En la medida en que la sociedad está en constante transformación ella es el lugar de una "actividad total", donde las temporalidades múltiples (políticas y sociales) se ponen en marcha, conjugándose u oponiéndose.

En este sentido, afina el autor, la sociedad, al tomar conciencia de sí misma, adquiere la doble capacidad de pensarse y reproducirse. En este proceso de ruptura y transformación no cabe la restauración, sino la creación como una constante de producción y autorreproducción.

Balandier afirma contundente que: "El estado transitorio es el de una crisis de elementos opuestos que coexisten en un orden sin duración; la ruptura debe producirse impulsada por una necesidad imposible de contrariar y generadora de una forma social radicalmente diferente". El momento histórico es el de una bifurcación: después de la ruina del edificio mantenido durante la transición -su reducción al desorden- una "nueva organización social" aparece. El desorden no interviene sino como condición del nacimiento de otra sociedad en circunstancias históricas excepcionales. Esta situación se observa claramente en el este de Europa.

El desorden adquiere, así, un valor explicativo, en la perspectiva del autor. En cuanto condición de las teorías del "cambio social", se trata de otorgarle un "lugar al desorden" en la lógica explicativa de los funcionamientos (modo de existencia) y transformación (modo de situación en el tiempo) de lo social.

De allí que la crisis pueda ser vista como un "estado de situación", en el que se combinan el orden y el desorden. La crisis Impone la transformación de lo improbable, el establecimiento de estructuras relativamente estables sobre una base inestable.

La conciencia de la crisis permite que la conciencia del desorden se convierta en un instrumento político que obliga a ver los problemas y fenómenos bajo los aspectos de la dispersión, de lo aleatorio y del poco control. Revela que la construcción del futuro se efectúa sobre una base inestable. Con este planteamiento el autor nos hace ver que la crisis ya no sólo es coyuntural, sino que la sociedad se encuentra en un desorden permanente.

Para validar su argumento nos presenta como ejemplo el desarrollo tecnológico que aparece como productor de un orden cada vez más complejo y de un desorden ya sea catastrófico a nivel ambiental, ya sea perverso con efectos de desastre nuclear, químico y biológico.

El desorden, en esta lógica se materializa en procesos de autodestrucción. "En los períodos de las grandes transformaciones, mientras que todo es puesto en movimiento, el poder debe contemporizar con la incertidumbre, enfrentar situaciones cuyo conocimiento completo y control total se le escapan; tiene menos que antes la posibilidad de triunfar evidentemente y sus fracasos ocultan o desvalorizan los resultados de su acción".

Por último, conviene retomar de Balandier el planteamiento siguiente: "pensar este tiempo y en este tiempo es necesariamente pensar en el movimiento". Las ciencias sociales tradicionales, según el autor, nos llevan a la preferencia de la estabilidad (lo funcional, lo estructurado, lo organizado).

En la situación actual, considera, "lo real se aprehende en y por el movimiento, necesariamente; éste requiere que se identifiquen las nuevas formas de temporalidad y, por consiguiente, de los tiempos sociales (políticos)". Señala también que:

La comprobación global es la de una descomposición del tiempo unificado que se realiza en el siglo XX, proceso de aceleración que arrasa una larga tradición filosófica que postulaba esa unidad, y que lleva a no asir más el tiempo unificado sino a partir de sus diversas manifestaciones y en la dispersión. Su estallido hace pensar (y creer) que él mismo está bajo la influencia de los generadores del desorden.

Buscando hacer un balance, a partir de Balandier, podemos inferir que por encima del "tiempo histórico", surge y se impone un "nuevo tiempo real": el tiempo histórico ya no asegura la unidad y la regularidad del sistema, ya no es el material principal a partir del cual los hombres constituyen y dirigen su temporalidad, con la que se funda su orden político social. Los puntos de referencia temporales ya no tienen referencia histórica y otras señales redefiniendo el horizonte y el proceso de construcción del futuro.

Los partidos políticos, que ya no reconocen claramente en su trayecto y en su condición de crisis el tiempo histórico, se han visto despojados de las nociones de estabilidad y regularidad. Incluso se puede señalar que las organizaciones (partidos, grupos empresariales y sindicatos) se deben sentir como "extranjeros" en este periodo de transición modernizante.

El gran problema de toda esta circunstancia son las consecuencias que puede generar el desorden, entre otros el caos y la incertidumbre. Balandier expresa claramente esta situación: "Cuando el desorden, por su intensidad, su duración y su extensión, se identifica con el caos, la incertidumbre y la inquietud ya no son la única manifestación que produce."

Ya no es únicamente lo inexplicable, ahora se percibe como el factor de un contagio que amenaza con no dejar nada en buen estado; aparece también como "el revelado" por el cual los problemas y las dudas padecen una especie de acrecentamiento. Muestra las cosas en negativo, convierte las certidumbres, las ignorancias y las indiferencias en recelos que se generalizan y amplifican.

Es posible, en este contexto, que el desorden afecte la institucionalidad misma; nada queda en su lugar ni en su sitio, lo que obliga pensar en reformas estructurales y en una nueva planeación estratégica estatal que busque administrar el desorden. La particularidad de esta situación consiste en que el orden del futuro se está construyendo a partir del desorden en el presente. Por ello, el valor analítico que le otorga el autor al "desorden".

De manera dramática, en caso de darse ese panorama de desorden en el cambio, la racionalidad se vuelve irracional y en esa circunstancia

Los poderes parecen paralizados. Sus palabras se vacían todavía más, sus ritualizaciones apaciguadoras ya no funcionan, sus actos se vuelven poco creíbles.

Bajo la luz de la crisis reavivada, los políticos parecen situarse fuera de la sociedad, aparte, sin amarras a la más cercana de las realidades. Así se encuentra acentuada con fuerza una tendencia que ha aparecido periódicamente en el curso de la historia de las democracias y principalmente de la francesa: la del escepticismo de los ciudadanos que entraña el descrédito de los políticos. El desorden que impone la crisis revela más (y, para los sometidos, con un riesgo personal e inmediato en juego) los límites y las impotencias de los dirigentes.

Este debilitamiento de la representatividad, de la capacidad, se encuentra de manifiesto con exageración mientras que es también el resultado de transformaciones anteriores o en vías de realización la complejidad creciente de los problemas que contraría la búsqueda de soluciones, el movimiento continuo de las cosas que obligan a negociar con la incertidumbre, el nuevo régimen de la información que somete a la ley mediática según la cual la imagen (el espectáculo) prevalece sobre el mensaje.

"Todo parece entonces deshacerse y se deshace realmente: las jerarquías, el derecho y la justicia, la salvaguarda de las personas y los bienes, la presión de los valores y el conformismo ya no funcionan más; es el retorno de una especie de caos colectivamente puesto en escena."

La sociedad paralizada asiste a la pérdida de la ética y la moral; la confusión entre lo legal y lo ilegal irrumpe alterando la normatividad existente, La violencia aflora en todas sus dimensiones y la inseguridad pública prevalece en la vida cotidiana.

En esas circunstancias, la popularidad política puede ser buscada mediante el tratamiento eficaz de la violencia, con una dramatización del orden frente a la agresiones puestas en escena por iniciativa terrorista. Se desarrolla, entonces, lo que fue reconocido en Italia como una "cultura del estado de urgencia", donde los miedos pueden más que las salvaguardas de las libertades, donde los fines se mezclan con la ventaja de los resultados manifiestos y donde el uso del derecho prevalece sobre su letra.

La democracia enfrenta el riesgo de pervertirse al asegurar su propia defensa. Es la trampa temida por el terrorismo: mostrar al Estado desamparado o, a la inversa, hacerlo insoportable, empujándolo a un control cada vez más estrecho de la sociedad civil, inclinándolo hacia una especie de totalitarismo….

Dado esto, "la crisis del poder sería también una crisis de la representación; el político ya no representaría a nadie sino a sí mismo y los representados, ya no representados, ya no se considerarían más como tales; ya no participarían más por la adhesión, sino por la emoción y las creencias sinuosas sometidas a los efectos especiales producidos por los medios de comunicación.

En este marco, el espacio de lo político se reforma bajo la presión de la necesidad del Estado; su componente técnico, burocrático-racional, expansivo en el transcurso de las décadas pasadas, no basta, y esto comienza ahora a saberse. Su componente ideológico e ideal, simbólico e imaginario, se reforma integrando los medios de la comunicación moderna. En un mundo trastocado por los cambios, abierto a las incertidumbres y las inquietudes que alimentan la conciencia del desorden, se refuerza la demanda de una "imagen del poder supremo creíble".

Finalmente, Balandier afirma que una sociedad y una cultura que se transforman al punto de parecer en cierto modo extrañas a sí mismas provocan la espera de un poder capaz de concordar con el nuevo estado de cosas a fin de aprovechar sus potencialidades de lograr su control progresivo, organizándolas y de hacer surgir el sentido necesario para la orientación general de las conductas individuales y colectivas.

El orden nuevo, producto del nuevo protagonismo estatal, hace de la ruptura con el pasado y de la proyección hacia el futuro una transgresión necesaria. Este nuevo orden niega el curso de la historia anterior, llama enemigos causantes del desorden, agentes del mal social y factores de declinación a todos los emisarios del pasado.

El poder, en esas circunstancias, se vuelve más independiente de lo político, se refugia en el "saber" como nuevo que lo legitima. El poder ya no puede disociarse de lo espectacular y, por lo mismo, se ubica por encima de la sociedad, corno portador de la racionalidad del futuro.

b.2.- Nicolás Tenzer Y La Sociedad Despolitizada

Nicolás Tenzer hace sus aportes a partir de la constatación de las crisis "intelectual", "ética", "de la cultura", "de la sociedad", "de la política" y "económica".

Considera que se trata de una "crisis global" y que sólo puede ser entendida en su globalidad, pero ante todo la considera política. Tenzer entiende que "la sociedad ya no se percibe ella misma de manera coherente y es incapaz de conducir su unidad".

Tenzer explica el "síndrome de la despolitización" acudiendo a los siguientes factores:

1. El "consenso insignificante". En las circunstancias actuales el consenso sólo puede existir por defecto. Esta situación sucede por el estrechamiento de la política, ocupada ahora por cuestiones en las que el ciudadano no especialista no tiene nada qué decir o aportar.
2. La orientación del debate hacia los temas tecnocráticos, de manera que el consenso por defecto expresa la idea de que el ciudadano parece querer responder individualmente a los problemas relativos a su manera de ser. En este sentido el consenso por defecto es también la voluntad de no hacer entrar en el campo político temas sobre los cuales no hay consenso a priori.
3. La ocultación de los fundamentos históricos doctrinales que han desaparecido de la escena política, lo cual lleva a la idea de que las cuestiones propiamente políticas ya no existen.
4. La existencia de una "opinión" pública inalienable. La opinión pública se expresa políticamente mediante la "deliberación". La democracia no es resultado del conformismo, añade Tenzer, sino de la expresión política de la voluntad común.
5. La imposibilidad de que la sociedad pueda concebirse a sí misma desde el ángulo de la unidad. Hoy la sociedad está regida por relaciones de fuerzas y poderes en beneficio de intereses tan sólo locales y parciales. La sociedad parece funcionar sin acuerdo sobre sus principios y en ella se observa una solidaridad organizada, pero sin sentimientos de pertenencia a un mundo conocido.

Retomando los aspectos fundamentales que, según el autor, definen a la crisis política, encontramos:

1. El estrechamiento del espacio político.
2. El sentimiento de la inestabilidad de la política.
3. La desaparición de la voluntad para alcanzar un "sentido común".
4. El antagonismo creciente entre la sociedad y la política.
5. Desaparición del debate público.
6. La modificación de la naturaleza de la decisión. La decisión pasa a ser definida por criterios técnicos y no criterios de significación política. Criterios de legalidad y no de legitimidad.
7. Las causas ideológicas de la lucha y división políticas han dejado de existir.

En este esquema se percibe a la separación entre "esfera pública y esfera privada" como un problema significativo de la crisis política. La política en la esfera pública tiene "sentido", en cambio en la privada no queda muy claro su ámbito de aplicación y se pone en entredicho la problemática de la legitimidad.

En las circunstancias actuales se asiste a una transformación que tiene consecuencias en las formas de representación, en la matriz de las relaciones entre Estado, sistema político partidario, economía y sociedad. La transformación consiste en que transitamos en América Latina de una matriz sociopolítica que se caracterizó por la función, confluencia y subordinación entre estos elementos, a una caracterizada por la creciente autonomía y tensión complementaria entre ellos.

El eje clásico de las relaciones político-sociales en Latinoamérica representaba diversas características, a saber: el Estado o los partidos absorbían y/o supeditaban a la sociedad, la instancia partidaria agotaba las formas de expresión de los actores sociales, o los actores sociales y la sociedad civil se presentaban por sí solos y hacían irrelevante el sistema partidario, esto a través de la expresión directa o por la vía caudillista, clientelar o corporativa en el Estado.

En todos esos casos la política era el espacio donde se expresaban intereses, necesidades y demandas, era un vínculo que transformaba a los individuos y organizaciones en actores políticos. La política era el factor clave en la constitución de las identidades de los actores y sujetos.

A finales de los años setenta esa matriz clásica de simbiosis entre Estado, política y sociedad, se empezó a alterar y a desdibujar. Posteriormente, en el marco de las Políticas neoliberales, se produjo su desarticulación.

Las transformaciones y modernizaciones a nivel global hicieron patente el agotamiento de esa matriz clásica, donde la política desempeñaba el rol de articulación, participación y representación.

El profundo sentido de los cambios en América Latina se expresa hoy con procesos de descomposición general en donde la cohesión y el control social, la institucionalización de la lucha política, han sufrido un trastocamiento. Se asiste a un nuevo protagonismo estatal, de partidos que buscan redefinirse por su capacidad de representación y sociedades civiles o actores sociales (movimientos sociales) que buscan cada vez más su propia identidad, fortalecimiento y participación en la vida social.

Sobre este punto M. Antonio Garretón señala que el éxito de las transiciones modernizadoras depende, en gran medida, de la capacidad que tengan las sociedades de nuestro continente para constituir la nueva matriz de relaciones sociales entre Estado (momento de unidad), partidos (momentos de representación y articulación) y sociedad (momento de la diversidad y participación).

Otro cambio no menos importante es el que se observa en la cultura política, en los modelos de acciones y luchas colectivas. Por otra parte, los principios utópicos que servían de marco de referencia a la igualdad, la libertad y la justicia se están descomponiendo aceleradamente.

Dicho de otra manera, son la política y la acción colectiva las que están en entredicho y tienden a ser reemplazadas por ideologías individualistas, apatías y refugios diversos, o formas de organización, y que buscan valorizarse en sí mismas y jugar un rol significativo en la constitución de nuevos movimientos sociales.

De ahí que, según Tenzer, en el seno del pueblo y la sociedad se valoran las "generalidades formales" en detrimento de las "diferencias reales". Esto sugiere la valoración de la vida cotidiana y los problemas que implican su contenido reivindicativo específico.

Otro problema planteado, que ciertamente llama la atención, es la situación actual en la que el "destino común desaparece" al desmantelarse la esfera pública, lo cual hace imposible que la "conciencia histórica" tenga un lugar. De ahí la propensión del individuo y la sociedad a escapar hacia la esfera privada.

Por otra parte, el autor nos invita a reflexionar sobre la crisis en función de la época o momento que vive hoy el mundo.

En el pasado se asistía a una crisis en la sociedad, entendida ésta como crisis parcial y particular. En cambio en la actualidad se observa una crisis de la sociedad. El mismo autor dice que no hay esencia intemporal de la crisis: cada una de las crisis debe ser apreciada en función de una época y sugiere la necesidad de evaluar la gravedad específica de cada crisis y la "urgencia de actuar para salir de ella".

Tenzer señala cinco factores que, además de impedir una salida de la crisis, la perpetúan y la agravan:

• Una relación ambigua con el poder político.
• El temor a los conflictos, que desemboca en la inacción política.
• Deformación de la idea de libertad. La libertad es separada de un contenido concreto. La libertad se vuelve contra sí misma. El individuo, en nombre de la libertad, es abandonado a la tiranía de las fuerzas del mercado.
• Deficiencias en la definición de las finalidades (objetivos políticos). Incapacidad para definir principios de organización colectiva.
• El fin de las referencias, es decir, de los grandes proyectos y paradigmas y principios institucionales que gobernaban a nuestras sociedades.

Tenzer medita, a propósito de la crisis, en torno a la cuestión del sentido de la historia y toma su distancia de las concepciones sobre el fin de la historia. En este punto se expresa de manera clara todo su razonamiento sobre el futuro y la incertidumbre del presente.

En este camino de reflexión teórica el autor plantea que "la cuestión del sentido de la historia es la interrogante capital de nuestra época, cuando hemos descubierto lo absurdo del mundo y la dificultad para imaginar el futuro. Si la historia que se hace no tienen significado, la historia que se dice no sirve para nada; nuestra época Ya no merecería el calificativo de historia".

"La cuestión del sentido de la historia permite distinguir entre sociedades históricas y sociedades 'estancadas', entendiéndose que el grado de historicidad de una sociedad está dado por la velocidad en que su historia progresa".

Esta distinción permite situar a la historia bajo el signo de la contradicción: la filosofía de la historia no reside en una interpretación del pasado, rico en lecciones para el futuro, sino en una explicación de nuestras incertidumbres y en una exposición de nuestra zozobra ante el porvenir. En esta perspectiva la dualidad de los términos "sentido" y "fin ilustra los desafíos del debate sobre la historia del futuro.

Tenzer valida sus tesis desarrollando otro punto de vista sobre las consecuencias de la pérdida de referencia. Su argumento consiste en que los conflictos en el mundo contemporáneo son menos cruciales porque al carecer de referencias básicas las razones para luchar pierden contundencia; "la indiferencia ejerce un efecto pacificador". El "consenso insignificante" se transforma en un recurso más para que cada cual pueda vivir su existencia individual en la más absoluta soledad.

Coincide con Morín y Luhmann al señalar que en este mundo desgarrado, sembrado de barreras infranqueables entre los hombres, "lo universal" podría elegir su domicilio en lo particular, única realidad y único motor de la construcción histórica.

Por último, dado el proceso de transformación que se desarrolla en América Latina, estaríamos pasando de una política de confrontación –como la que caracterizó a la política regional durante las décadas anteriores– a una política de consensos, y ello sin duda alguna constituye el inicio de una nueva cultura y estilo políticos. Sin embargo, el gran problema de la "política consensual" es que no se refiere a la política sustantiva o a temas de fondo; pareciera ser que el nuevo estilo se refiere más bien a cuestiones puntuales.

El consenso sobre temas fundamentales requiere de una confrontación pública y democrática que tenga efectos en el largo plazo y en el tipo de sociedad que se está construyendo.

c.- Michel Croizer Y La Teoría De Las Organizaciones

Este teórico considera que las "organizaciones" constituyen el espectro central de las sociedades contemporáneas.

Un punto esencial en este enfoque es la postura adoptada por los actores, sus representaciones y sus relaciones internas en la organización. El autor conduce su análisis hacia los comportamientos de los actores a partir de un margen (espacio-límites) en determinadas condiciones institucionales.

El análisis organizacional conduce a explicar la estrategia de los actores, a preguntarse no solamente por sus motivaciones políticas sino, sobre todo, por la lógica que designe sus conductas en función de las particularidades organizacionales.

El concepto "estrategia" es central en la visión del autor. Señala que los actores participan funcional o disfuncionalmente en las organizaciones en condiciones definidas por el sistema normativo para poder lograr sus objetivos según sus opciones estratégicas, conforme a sus representaciones e intereses.

Los cambios que ocurren a nivel mundial, la globalización y la regionalización exigen el replanteamiento sobre la intervención del Estado y su lógica. Lo que se busca es superar la tradicional relación de la economía con lo social y cambiarla por una nueva "racionalidad".

Inicialmente, y retornando la tradición liberal, Crozier realiza una reflexión comparativa sobre las instituciones basado en M. Weber y en Tocqueville. Posteriormente, su aporte teórico estará : influenciado por la teoría de sistemas y por los enfoques de Bertalanffi y Edgar Morín, lo que le permitirá en adelante analizar los procesos de disfunción, las inadaptaciones y las inadecuaciones, los conflictos de poder y las crisis periódicas en las organizaciones e instituciones estatales.

En la sociedad actual vuelve a tomar ventaja el factor humano, por lo que los hombres son cada vez menos intercambiables. Para seguir siendo competitivas, las empresas deben movilizar los recursos humanos dentro de la organización y reintroducir la preocupación por las relaciones humanas complejas fuera de ella, tanto con los clientes como con los proveedores y los subcontratistas. Lo social ya no se limita a lo distributivo sino que se convierte en un elemento esencial del conjunto de los factores de la producción.

Sin embargo, se trata de otra individualización. Aún más que en cualquier otro terreno, lo cuantitativo en ella cede el paso a lo cualitativo. Por otra parte, lo social al "estilo antiguo" tendía ya a acabar con lo económico. Su proliferación amenazaba al equilibrio de lo racional.

Las desviaciones que traía consigo hacían temer que se llegara a absorber por entero el producto nacional bruto, en la irresistible mecánica de gastar cada vez más en salud, asistencia, educación.

En opinión del autor, esa situación pulveriza el planteamiento social democrático del Estado asistencial y de bienestar, y pone en tela de juicio el pensamiento tradicional de lo social.

La semivaloración del sistema igualitario rompió en el pasado los modelos de intercambio. Crozier retoma, al igual que Edgar Morín, el problema de la "autorregulación", según el cual el Estado y la sociedad deben plegarse debido a la "complejidad" y en donde lo cualitativo se desvaloriza en todos los niveles. En esta misma perspectiva, afirma que: "El pretexto virtuoso y sincero del interés general ya no es aceptado por las partes ni por la mayoría de los ciudadanos.

En teoría todavía seguimos sacralizando al Estado y reverenciando a los altos funcionarios que son sus guardianes, pero en la práctica soportamos cada vez menos su papel".

En otra dimensión analítica, Michel Crozier señala la necesidad de replantear por completo la interacción del Estado, debido a la "complejidad de los problemas" y por la obsolescencia de los modelos de administración que nos acompañaron en el pasado. Otro aspecto que retoma el autor es la complejidad del mercado, que al lado de sus mecanismos automáticos que lo fundan, implica otras regulaciones y diversas modalidades en sus interrelaciones.

El gran problema de este planteamiento es la distinción entre "regulación" "desregulación" y "reglamentación pública". El concepto regulación señala el proceso de acción de los "mecanismos correctores que mantienen un sistema en existencia"; es empleado, también, para distinguir la intervención de las autoridades públicas en las actividades económicas. Por su parte, la escuela francesa distingue la regulación de la reglamentación estatal e introduce, además la diferencia entre interés general e interés particular.

Crozier menciona que si se quiere lograr la modernización de las sociedades, es decir, su "adaptación del mundo en gestión debe crearse un Estado modesto y moderno".

En la actualidad se observa una reacción anti-intervencionista en todos los países debido a que los problemas que enfrenta el Estado en el renglón económico tienen una naturaleza diferente, dominada, según el autor, por tres grandes tendencias:

1. La decadencia gradual del modelo predominante, la producción en serie para el consumo de masas, el ascenso de las actividades de servicio y la penetración, cada vez mayor, de la filosofía de servicios en todas las actividades económicas hacen caducos los modelos de organización preferidos por la burocracia, pública o privada.
2. La mundialización de la economía que se manifiesta mediante un desarrollo paralelo, complejo y contradictorio de la competencia y de la cooperación, lo que obliga a revisar los modos de intervención directa de los Estados-naciones.
3. La importancia de la alta tecnología y de la ciencia, no como nuevos campos de producción sino como fermentos y vectores de innovación, obliga a conceder mayor atención a las regulaciones complejas y delicadas de esas actividades y a hacer relativos los automatismos demasiado simples de los mercados industriales.

La incidencia de esas tendencias en las sociedades contemporáneas obliga a los Estados nacionales a un proceso de adaptación o declinación, y a la administración pública a un proceso de revisión profunda debido a que el objetivo de la "nueva gestión estatal" ya no es la protección y la regulación sino el desarrollo de la actividad industrial y la innovación. La vieja concepción pública resulta funcional para una clásica sociedad industrial de masas.

Para la sociedad postindustrual, comenta Crozier, resulta paralizadora. Pero la clave del desarrollo de largo plazo de una economía reside, actualmente, mucho más en la respuesta a las necesidades colectivas, que podríamos llamar "inmateriales" por oposición a las infraestructuras materiales, educación general, educación profesional, investigación, desarrollo y difusión de los acontecimientos, sistemas de financiamiento y sistemas de arreglo de los conflictos.

Si la organización pública debe, entonces, cambiar de filosofía, el autor se pregunta: ¿Cómo trazar la mejor frontera entre las ventajas de una administración racionalizadora, eficaz en el corto plazo, y los riesgos de desviación burocrática inevitables en el largo plazo? La oposición entre la lógica administrativa, incapaz de evolucionar y las necesidades de un servicio complejo resulta demasiado grande.

Estas son interrogantes pragmáticas que para ser resueltas exigen un condicionamiento cada vez más preciso de la evolución real del contexto y del entorno. De todas maneras, la lógica administrativa se halla condenada desde ahora en todo lo que concierne a los servicios inmateriales. En lo sucesivo, para este tipo de actividades el problema consiste en desarrollar formas de administración apropiadas para su complejidad.

Crozier concluye su reflexión sobre este punto señalando que el Estado regulador, el Estado monopolista que define un sistema público, el Estado financiero, el Estado operador, el Estado intervencionista, debe abandonar su arcaísmo tradicional.

d. Alain Touraine Y La Sociología De La Acción

Sus obras están orientadas al análisis del la sociedad como producto de la acción social.

Busca repensar las transformaciones de la sociedad e intenta definir el objeto del análisis sociopolítico en términos de la acción social y de los movimientos sociales, por lo que toma su distancia del marxismo y del estructuralismo. El carácter esencial de la acción social está asociado al objeto de la acción y a la significación que le otorga el actor, en el marco de determinadas condiciones sociales.

Por lo tanto el problema no es solamente cómo explicar los cambios de las sociedades sino cómo se constituye la "historicidad" moderna y la orientación de esta acción en el proceso de producción y reproducción de la sociedad.

La sociedad es un sistema de relaciones sociales y su funcionamiento es el resultado de su acción. La sociedad no es sólo reproducción y adaptación; es también creación y producción de sí misma.

Su enfoque teórico contempla tres dimensiones:

1. La historicidad, que define los instrumentos de producción de la sociedad.
2. El sistema de acción histórica, que es el conjunto de orientaciones sociales y culturales mediante las cuales la historicidad ejerce su influencia sobre el funcionamiento de la sociedad.
3. Las relaciones de clase, que contemplan las modalidades de la lucha de clases por el control de la historicidad y del sistema de acción histórica. En esa lucha los actores establecen dos formas de relación –de "concurrencia" y de "influencia"– con aquellos con que comparten normas y están situados en el mismo espacio social. En cambio tendrán relaciones de "conflicto" con aquellos situados en un espacio distinto. En este caso se dará una relación de dominación.

Retornando a Thomas Kuhn , podemos decir que la emergencia de nuevas teorías en el marco de la historia de las ideas significa, de alguna manera, una ruptura epistemológica.

El paso, por ejemplo, del marxismo al estructuralismo, y de ambos a la sociología de la acción no es la simple sustitución de una explicación por otra forma de análisis, ni el desplazamiento de la atención y análisis de la lucha de clases al de las estructuras.

Significa toda una transformación del conocimiento en lo que concierne al objeto de estudio, la construcción metodológica y todo el edificio conceptual que la acompaña, así como la formulación de nuevas hipótesis explicativas de la realidad.

El autor plantea que ya no podemos interrogarnos sobre la "naturaleza de la sociedad, sino únicamente sobre su funcionamiento, es decir, sobre sus orientaciones, sus formas de organización y de cambio".

La evolución social no es continua. Hay que distinguir diversos sistemas de acción histórica que corresponden a un modelo cultural diferente. Ingresamos a una sociedad postindustrial que se define por sus orientaciones y sus relaciones de clase y, en consecuencia, dice Touraine, "por lo que se saca a la luz y se deja en la oscuridad".

La nueva orientación del sistema de acción histórica define el campo de las relaciones sociales, el de las relaciones políticas, el de las formas de organización social y el de todas las manifestaciones de conflicto o negociación.

La clase dirigente es tal porque asume la responsabilidad de la historicidad, gracias a la acumulación, al conocimiento y al modelo cultural, y porque va más allá de su propia reproducción. Tiene, además, dos características: por una parte es la expresión social del modelo cultural y, por otra, ejerce una coerción sobre el conjunto de la sociedad. Esta clase es también dominante porque crea el modelo cultural y se apropia de él: se sirve de él para construir su poder.

Las relaciones de clase constituyen el "campo de actores históricos" o "campo de historicidad".

Las orientaciones del sistema de acción histórico están "marcadas" por las relaciones y la dominación de clase. La sociedad es un sistema cuya característica principal es producir y reproducir sus orientaciones, es decir, las condiciones de su funcionamiento.

Las normas que rigen a las relaciones sociales son resultado de las decisiones políticas y éstas son consecuencia de las relaciones de fuerza de influencia entre los actores.

En esta perspectiva Touraine ha sido considerado como el sociólogo de la historicidad, debido a sus estudios acerca de cómo una colectividad actúa sobre ella misma a partir de un modelo cultural. Él considera importante tornar en cuenta el sistema institucional y político, constituido por el conjunto de mecanismos sociales a través de los cuales las orientaciones culturales -un modo de desarrollo y una forma de dominación social- son transformadas en decisiones al interior de una organización social.

Otro punto que considera este enfoque es la referencia que se hace a la organización social, constituida por una colectividad establecida en un territorio, con una cierta forma de poder -legitimada por el sistema institucional- que utiliza ciertos recursos según determinadas formas de funcionamiento interno y que torna en cuenta determinados objetivos con relación a su entorno.

En esta perspectiva teórica, el sistema de historicidad se expresa en los movimientos sociales en la medida en que ellos expresan directa e indirectamente los conflictos de clase con la finalidad de apropiarse de un modelo de desarrollo. Por lo tanto, es posible distinguir en los actores una combinación en el conjunto de relaciones que los definen. Esas relaciones sociales son denominadas principios de identidad, de oposición y de totalidad.

EI principio de identidad es la definición del actor por sí mismo. El principio de oposición es la consideración de la existencia del otro (adversario), el que pone en entredicho las orientaciones generales de la vida social. El principio de totalidad no es sino el sistema de acción histórica, en donde los adversarios se disputan el dominio del modelo cultural.

Por lo demás, el movimiento social sólo es identificable como elemento de un campo de acción histórico, es decir, de las interacciones entre el actor de que se trate (movimientos sociales populares o de la clase superior), su adversario y las expresiones relativamente autónomas del sistema de acción histórica.

Por otra parte, los actores observarán en su práctica formas "defensivas y ofensivas" contra una forma de dominación, y de oposición contra la forma de dominación de un modo de desarrollo. Por lo mismo, es posible distinguir en los actores un "modo de orientación" y un "modo de significación" en sus prácticas sociales.

Alain Touraine considera necesario tomar en cuenta la evolución histórica y estructural de las sociedades, lo que permite especificar las diferentes fases de esta evolución o cambio, y la particularidad de cada uno de los modos de desarrollo.

Tomando en cuenta el esquema analítico descrito, el autor considera, para el caso de América Latina, tres fases sucesivas que forman parte de su historia:

1. Un tipo de sociedad y de economía agrícola y de constitución del Estad o nacional.
2. Un tipo de sociedad y de economía basada en la industrialización sustitutiva de importaciones.
3. Un tipo de sociedad y de economía basada en la internacionalización del mercado interno.

El sentido de esta periodización es permitir el análisis no sólo en su dimensión histórica, sino también explicaron cada fase la problemática histórica sobre la cual se reproduce la sociedad.

Podemos decir que las tres fases se sitúan al interior de un proceso de transición entre la vieja y la nueva forma de sociedad. Esto quiere decir que en cada fase podemos observar relaciones sociales provenientes del pasado y del futuro al mismo tiempo orientadas a la problemática histórica de su presente.

En esta perspectiva, es posible entender las orientaciones de los movimientos sociales definidos por:

1. Las características estructurales de cada fase.
2. Las condiciones de la transición de un tipo de sociedad a otra.

1. Las exigencias de los actores con su entorno.

Según la tipología de Touraine, es al interior de este esquema que debemos situar las orientaciones de las clases sociales dirigentes y populares.

En primer lugar, las sociedades latinoamericanas se caracterizan por la heterogeneidad de sus componentes estructurales. Por lo tanto, la orientación de las relaciones entre clases sociales estará "permeada" por el dilema nacionalismo-modernización.

En este sentido, los movimientos sociales emergentes en cada fase histórica estarán determinados por el estado de las relaciones de clase, por la forma de la dominación social, el modo de desarrollo y la institucionalización política del conflicto. Es esta relación entre la estructura interna y el estado de las relaciones de clase la que determina la capacidad de acción posible de un movimiento social en cada fase, Cada una de éstas será considerada por los actores como su campo de acción, donde podrá realizar su práctica ofensiva o defensiva.

Por lo tanto, Touraine intenta comprender la realidad y el cambio social desde su propia producción, esto es, desde los actores y los conflictos que definen su práctica y su propia reproducción. De esta manera, los actores se definirán y cobrarán sentido por las prácticas que ejercen en el espacio de las relaciones de poder, donde la finalidad es el control de los patrones culturales a través de los cuales la sociedad orienta y define sus relaciones con su entorno.

Por otra parte, en la misma perspectiva de Touraine, el sistema institucional produce decisiones que definen el marco de acción de las organizaciones. La acción de las fuerzas sociales (actores) está definida por cuatro componentes:

1. El reconocimiento de los límites del campo de decisión.
2. La formulación de una estrategia.
3. La posibilidad de mejorar su posición respecto de otras fuerzas sociales en el sistema de influencia.
4. La acción de una fuerza social que está orientada hacia una decisión que hay que tomar.

Sobre Los Movimientos Sociales

Touraine entiende por movimientos sociales "la acción conflictiva de los agentes de las clases sociales que luchan por el control del sistema de acción histórica", y considera tres dimensiones en el análisis de las conductas colectivas:

2. Los movimientos sociales como movimientos históricos, como nuevas formas de organización social y de vida cultural. Privilegia el análisis de los movimientos sociales a partir del conflicto, cuya dimensión no se reduce solamente a la lucha por intereses económicos sino por la apropiación de las orientaciones culturales consideradas como fundamentales para la sociedad, de manera que un movimiento social es siempre portador de un nuevo orden social, de valores y de poder. Así, en el seno de la sociedad, se desarrollan una serie de conflictos latentes o visibles, de dominación, violencia y desorden.
3. Se trata de explicar cuál es el tipo de tensión a través de la cual la sociedad se produce y reproduce a sí misma. De este modo, Touraine introduce el concepto de "acción histórica". Lo entiende como la acción que la sociedad ejerce sobre sí misma, sobre prácticas sociales y culturales, así como la orientación de esta acción.
4. Explicar la diversidad de los modos de acción de una sociedad sobre ella misma. Por lo tanto, será posible entender la especificidad de los modos de desarrollo "como acción histórica", en el tránsito de un tipo de sociedad a otro.

VI.- CÓMO PERSUADIR AL PODER

Este es un método de incidencia política que puede ser aplicado tanto a empresas como espacios propiamente públicos o de las relaciones sociopolíticas y culturales.

El método se compone de elementos como: i)Los participantes; ii)Posición; iii) Poder; iv) Preferencia; v) Cálculo de las probabilidades; vi) Estrategias con relación a los participantes; vii) Estrategias con respecto a la posición; viii) Estrategias con relación al poder; ix) Estrategias con relación a la preferencia; x) La selección de las estrategias: xi)

La toma de decisiones en grupo

Como funciona el análisis de la persuasión del poder

Decisión: Definir la decisión a la acción que se va a analizar.

Participantes: Identificar a cada uno de los participantes importantes-personas, grupos o instituciones- que pueden afectar al resultado de la decisión.

Posición: Estimar la posición de cada participante respecto a la decisión, esto es, la medida en que el participante apoya o impugna la decisión. En el análisis, un 0 representa neutralidad, un +5 representa el apoyo total y un –5 indica fuerte oposición.

Poder: Estimar el poder de cada participante, o la medida en que cada participante influye en la decisión. Un 5 representa a un participante que tiene una gran cantidad de poder, un 1 indica una carencia caso total de poder. (al poder no se le pueden asignar ni cero ni valores negativos.)

Preferencia: Estimar la preferencia de cada participante, o lo que es lo mismo su interés por el resultado de la decisión. Recuerde que un participante que tiene mucho interés en el asunto recibe una puntuación de 5, mientras que una puntuación de 1 indica que el participante prácticamente no tiene interés alguno en el resultado de la decisión. (A la prioridad no se le pueden asignar ni cero ni valores negativos.)

Probabilidad: Utilizar la fórmula que se describe en la etapa respectiva para calcular la probabilidad de que se tome la decisión o de que se emprenda la acción.

Estrategia: Utilizando la información recopilada para el análisis y el pronóstico generado en las seis primeras etapas, formular una estrategia que aumente la probabilidad de conseguir el resultado que se pretende. Dado que esto exige la evaluación de una amplia gama de alternativas, hemos dedicado la totalidad de la segunda parte de esta obra a las ideas estratégicas eficaces que se derivan del análisis.

Etapa 1: definir claramente la decisión o la acción que se va a analizar

La primera etapa del análisis, a veces la más técnica y difícil, es definir la decisión cuyo resultado se desea pronosticar. Cuando mayor sea la precisión con que se defina la situación, mayor será la utilidad del ejercicio.

Etapa 2: Identificar a los participantes importantes

Ahora hemos de identificar a los participantes clave, aquellos que van a participar en la decisión de materializar o no la propuesta que se les presenta.

¿Diría usted que este cuadro refleja la realidad o falta algún personaje? En el análisis de la persuasión del poder es crucial la inclusión de todos los participantes importantes. Si se omite algún participante importante o se agrupa incorrectamente a los participantes el análisis queda distorsionado y los resultados se apartarán tanto de la realidad que carecerán de utilidad.

Etapa 3: Estimar la posición de cada participante

En esta tercera etapa, utilizamos un número entre +5 y –5 para valorar lo que cada participante opina del sentido de la decisión. Aquellos que reciben un +5 son los que con mayor firmeza apoyan la decisión, mientras que los que reciben un –5 son los que se oponen con toda firmeza a la decisión, y aquellos que reciben un cero son neutrales.

Mientras que el signo indica apoyo (+) u oposición (-), el número indica la firmeza de la posición del participante; de manera que los participantes a los que se asigna un + 1 son inseguros en lo que a su apoyo se refiere y fácilmente podrían caer en la neutralidad o incluso en la oposición.

Etapa 4: Estimar el poder de cada participante

El poder de un participante es el grado en el que puede ejercer una influencia directa o indirecta para apoyar la decisión o para impugnarla. La puntuación refleja el poder relativo de los participantes . El poder de un participante puede estar basado en diversos factores: riqueza, tamaño del grupo a que pertenece, autoridad institucional, prestigio o habilidad política.

Para hallar la puntuación global se multiplican los valores que en las dos primeras columnas corresponden a cada uno de los participantes, es decir, la puntuación de posición por la puntuación de poder.

Al multiplicarse la puntuación de posición de cada participante por su puntuación de poder y se suman los resultados, el total es muy diferente del que se obtiene sumando sencillamente las puntuaciones de posición.

Etapa 5: Estimar la preferencia de cada participante

Preferencia es la importancia que cada participante da a la decisión, relativa siempre a las demás decisiones que ocupan al participante. En otras palabras, ¿en qué medida se preocupa por esta decisión cada uno de los participantes, en un sentido u otro? ¿Es importante para él ( o ella) el resultado de la decisión?

Etapa 6: Utilizar la fórmula de la persuasión del poder para calcular la probabilidad de que se tome una decisión favorable

El valor absoluto de las puntuaciones globales de la persuasión del poder ( el valor numérico sin tener en cuenta el signo positivo o negativo) representa la energía total latente en el sistema. Ahora resolveremos la ecuación siguiente de la manera que se indica:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Probabilidad = = = %

Suma del valor absoluto de todas las puntuaciones B

1. Sumar todas las puntuaciones positivas, y pasar el resultado al lugar correspondiente de la ecuación. En nuestro ejemplo, las puntuaciones positivas (75,25 y 9) totalizan 109.
2. Hallar la suma de todas las puntuaciones independientes de su signo. En nuestro ejemplo, las puntuaciones (45,75,25,9,75 y 125) suman un total de 354.
3. Hacer la división que se indica. En nuestro ejemplo, 109/354 es igual a 30.79 valor que redondearemos al 31%

Etapa 7: Emplear el análisis de la persuasión del poder como base para planificar estrategias.

El simple hecho de disponer de una tabla no le va a ayudar a salirse con la suya si las puntuaciones actuales de posición, poder y preferencia no están a favor de uno. Pero lo que sí se puede hacer es utilizar este sistema no sólo para tener una instantánea del aspecto actual de las cosas, sino de perfilar medios de mejorar la probabilidad..

Nunca debe acometerse al oponente principal en primer lugar. Debe tratarse de cambiar la actitud y el poder de los participantes que tienen puntuaciones próximas a la media en el factor posición un cambio de voto, podríamos decir. Estrategia clásica: añadir nuevos participantes.

Probabilidad = 184/229, o sea, 80%

Cómo Empezar

La vida es el arte de sacar conclusiones suficientes a partir de premisas insuficientes.

Cuándo utilizar el sistema de la persuasión del poder

Principio 1: Preguntarse si es necesaria la decisión

Principio 2: Definir la decisión de modo específico y concreto

Principio 3: Seleccionar una decisión que tenga un resultado incierto

Los Participantes

Las personas no siempre son lo que parecen

Participante es todo aquel que puede influir positiva o negativamente en el resultado de una decisión. Los participantes pueden ser personas, grupos o instituciones.

Principio 1: Seleccionar correctamente el conjunto de participantes

Principio 2: El tipo de decisión afecta al conjunto de participantes

Principio 3: La cultura empresarial afecta al conjunto de participantes

Principio 4: Identificar a los participantes que pueden poner el veto

Principio 5: Identificar a los participantes que pueden ejercer influencia

Principio 6: Limitar el número de participantes

Posición

La opinión es la verdad filtrada a través del talante, el temperamento y la idiosincrasia del espectador. Es la firmeza con la que los participantes apoyan o impugnan la decisión. La puntuación de posición refleja tanto la dirección como la firmeza de la opinión de cada uno de los participantes.

Cómo puntuar la posición

Principios para puntuar la posición

Principio 1: Revisar la posición pública manifestada informalmente por el participante respecto al asunto

Principio 2: Examinar lo que el participante ha hecho anteriormente en situaciones similares

Principio 3: Considerar las motivaciones personales del participante

Poder

Poder es la medida en que un participante puede ejercer influencia directa o indirecta para apoyar o impugnar una decisión determinada.

Cómo puntuar el poder

Principio 1: Puntuar a todos los participantes que puedan vetar o influir

Principio 2: Tener en consideración el poder que da el saber

Principio 3: Tener en cuenta el poder que dan las alianzas

Principio 4: Buscar el poder entre los que disfrutan de amplia autoridad

Principio 5: Tener en cuenta el poder que da la habilidad

Estimación Del Poder De Los Participantes

Preferencia

Es el grado de importancia que cada participante atribuye a una decisión en relación a todas las demás decisiones que haya de tomar el participante.

Principio 1: Asignar un 5 a los valores

Principio 2: Valorar las manifestaciones de preferencia, verbales y no verbales

Principio 3: Examinar los motivos personales

Principio 4: Asignar las preferencias de un grupo fijándose en el líder

Cálculo De Las Probabilidades

La Teoría de probabilidades no es nada más que sentido común reducido a números.

Momento De Pasar A La Acción

Asuma riesgos calculados. Lo cual es diferente de ser temerario.

Pautas para la determinación de los movimientos estratégicos

El papel del poder

Cómo elaborar los mapas de la persuasión del poder

Cómo interpretar un mapa de la persuasión del poder

Estrategias Con Relación A Los Participantes

El poder de adivinar a partir de lo visible, de rastrear las implicaciones de las cosas, de apreciar el todo por la forma.

Principio 1:Ganar tiempo, mediante tácticas dilatorias, para mover a los participantes

Principio 2: Cuidado con los participantes ocultos.

Principio 3:Cómo agregar participantes importantes

Principio 4:Cómo eliminar a participantes importantes

Estrategias Con Respecto A La Posición

Principio 1: Centrarse primero en los participantes que tengan un 3 en posición, luego en los que tengan 1 ó 2 y por ultimo en los que tengan 4ó 5

Principio 2:Utilizar argumentos para cambiar las posiciones

Principio 3: Recurrir a las promesas para cambiar las posiciones

Principio 4:Utilizar las amenazas para cambiar las posiciones

Principio 5: Redefinir la decisión para cambiar las posiciones

Principio 6: Sacar provecho del cambio de las circunstancias

Estrategias Con Relación Al Poder

El poder acompaña a aquel que se lo gana

Principio 1: Conseguir aliados

Principio 2: Ganar categoría

Principio 3:Ganar poder frente a una decisión específica

Principio 4: Reducir el poder de los oponentes

Estrategias Con Relación A La Preferencia

Principio 1: Elegir en función de las puntuaciones a los participantes cuyas preferencias hay que modificar.

Principio 2: Saber manejar el factor tiempo.

Principio 3: Sacar provecho de los acontecimientos externos.

Principio 4: Utilizar argumentos para manejar la preferencia.

Principio 5: Tomar una postura decidida.

La Selección De Las Estrategias

1. La probabilidad inicial
2. Su capacidad
3. Estilo predominante
4. En qué participantes conviene centrarse

El desarrollo de una estrategia

La obtención de un consenso

Persuasión del poder en los grupos, paso a paso

Argumento 1: El empleo de números para resumir un pronóstico propicia la comunicación.

Argumento 2: Cuando se trata de pronosticar, lo sencillo es bello.

VII.- DIAGNÓSTICO, FORMULACIÓN, NEGOCIACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL, MONITOREO, EVALUACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO SOCIAL Y EMPRESARIAL.

Se ha utilizado el modelo de Enfoque de Marco Lógico, retomando los aportes hechos al modelo originariamente desarrollado en Estados Unidos, por la teoría y práctica en Estados Unidos, Canadá, Japón, países Nórdicos, España, Alemania, Bélgica y mejoras o adaptaciones a la matriz de planificación de proyecto de la propia experiencia en Guatemala y otros países en Centroamérica.

Actualmente la mayoría de agencias e instituciones de cooperación internacional, está demandando de sus contrapartes en los países atrasados un enfoque de gestión por resultados y el impulso de procesos de reconversión de las capacidades institucionales para el trabajo de desarrollo, reconstrucción nacional y la paz.

Los Principales Enfoques De Gestión De Proyectosson los siguientes:

EL CICLO DEL PROYECTO O DE UN TRABAJO DEBIDAMENTE PLANIFICADO

COMPRENDE CINCO FASES:

• FASE UNO:DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.
• FASE DOS: GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS.
• FASE TRES: SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.
• FASE CUATRO: DISEÑO DEL PROYECTO O DEL PLAN DE TRABAJO

NEGOCIACIÓN, APROBACIÓN, LICITACIÓN (EN ALGUNOS CASOS) Y CONTRATACIÓN Y/O CONVENIO ENTRE EL O LOS DONANTES Y LA ORGANIZACIÓN AVALADORA O EJECUTORA DEL PROYECTO.

• FASE CINCO:EJECUCIÓN DEL PROYECTO O PLAN DE TRABAJO.
• • GERENCIA
  • MONITOREO
  • EVALUACIÓN.
  • SISTEMATIZACIÓN

RECORDAR QUE

• UN PROYECTO ES UN DOCUMENTO TÉCNICO, NO UN ENSAYO, NOVELA O TESIS UNIVERSITARIA.
• SE ELABORA Y REDACTA PENSANDO EN QUIEN LO VA A LEER.
• EN FORMA BREVE, DIRECTA, CONCRETA Y CLARA, DEBEMOS CONVENCERLO DE LA IMPORTANCIA, NECESIDAD Y ALTA POSIBILIDAD DE REALIZARLO.
• ES UN DOCUMENTO QUE DEBE DEFENDERSE POR SI MISMO, CUANDO ES ANALIZADO POR EL O LOS DONANTES.
• ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE LOS TRES MOMENTOS DEL TIEMPO:
• EL PASADO O EL ANTES DEL PROYECTO (LOS ANTECEDENTES DEL O LOS PROBLEMAS EN LOS QUE SE VA A INTERVENIR)
• EL PRESENTE O EL DURANTE DEL PROYECTO: LO QUE VAMOS A HACER Y CUMPLIR CON LA REALIZACION DEL PROYECTO.
• EL FUTURO O EL DESPUÉS DEL PROYECTO: LO QUE VAMOS A TENER O LOGRAR CUANDO HAYAMOS EJECUTADO EL PROYECTO.

TIENE TRES PARTES PRINCIPALES:

1.- NARRATIVA O DESCRIPTIVA:

La carátula, el resumen ejecutivo, los antecedentes, la justificación, la descripción y la viabilidad del proyecto;

2.- PLANIFICACION, MONITOREO Y EVALUACION (PME):

Comprende el Objetivo de Desarrollo, los Objetivos Inmediatos, Resultados Esperados, Actividades, Fuentes o Medios de Verificación y los Factores Externos del proyecto; el Cronograma de Ejecución de las actividades principales del proyecto y el Monitoreo y Evaluación del proyecto.

3.- FINANCIERA O PRESUPUESTO.

EL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO:

Es un instrumento de análisis y planificación desarrollado en los años 70´s, en los Estados Unidos (Framework logic en inglés).

Con algunas variantes en su desarrollo es conocido como ZOPP (por sus siglas en alemán) en Alemania y PIPO (Plan de intervención por Objetivos) en otros países Europeos. (Ver anexo 2).

Es un ejercicio, un método de análisis y una estructuración de los resultados de dicho ejercicio, que permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o programa y sus relaciones de causalidad.

Es una herramienta analítica para la planificación y dirección de proyectos con una orientación hacia los objetivos, hacia los grupos beneficiarios y es participativo.

Se utiliza tanto durante la preparación de un proyecto como durante su ejecución y evaluación.

Según esta escuela metodológica, el Marco Lógico es el punto de partida, el instrumento generador a partir del cual se elaboran otros instrumentos, en concreto el Presupuesto detallado, el reparto de Responsabilidades, el Calendario o cronograma de Ejecución y un plan de seguimiento/Evaluación

No debemos olvidar que como instrumento POR SI SOLO no garantiza el éxito ya que en el caso de proyectos, debe tomarse en cuenta para que sean exitosos los elementos siguientes:

2. Beneficiarios con participación en la identificación
3. Adecuada planificación
4. Equipo competente y con buena voluntad
5. Suficiente capacidad organizativa y de toma de decisiones
6. Problemas reales abordados por el proyecto
7. Respeto de los compromisos de las diferentes partes
8. Seriedad y competencia con que se aplique
9. Financiamiento a tiempo y suficiente
10. Otros factores.

En todo caso, el Marco Lógico AYUDA a las personas encargadas de la preparación de un proyecto a ESTRUCTURAR Y FORMULAR MEJOR SUS PENSAMIENTOS Y A EXPRESARLOS DE FORMA MAS DIRECTA, BREVE Y CLARA.

NO PRETENDE MAS QUE ESO.

Siempre hay que cuidar la adaptación de este instrumento en función de la situación con la que se está trabajando.

VENTAJAS DE SU USO.

• Clarifica el propósito y la justificación de un proyecto
• Identifica las necesidades de información
• Define más claramente los elementos claves de un proyecto
• Analiza el entorno del proyecto desde el inicio
• Facilita la comunicación entre las partes involucradas
• Identifica cómo habría qué medir el éxito o el fracaso del proyecto.
• Permite resumir en uno o pocos cuadros o matrices los distintos componentes del proyecto.
• Ayuda a definir la periodicidad e índole del control que ha de realizarse.
• Responde a los requisitos de un sistema de evaluación constante, puesto que supone la fijación de criterios y medios de verificación adecuados a los objetivos del proyecto
• Permite verificar el estado de eficiencia de la ejecución
• Facilita la nueva formulación de los planes y/o la adopción de decisiones anticipadas, de acuerdo a los cambios que se produzcan en sus elementos constitutivos.
• Puede ser elaborado para los diversos niveles de coordinación y control (estratégico, directivo y funcional)
• Sirve de guía para la elaboración de proyectos.

LIMITACIONES O DESVENTAJAS DE SU USO.

• Exige un conocimiento profundo de las características del proyecto.
• Incluye la determinación de factores que escapan al ámbito de influencia del proyecto y de los cuales depende su éxito (incertidumbre y riesgos)
• Su elaboración exige definir claramente las acciones, lo cual en algunos casos, se traduce en cierto grado de rigidez en la planificación y en la ejecución.
• En lo referente al proceso de control propiamente dicho, no elimina la necesidad de elaborar y utilizar fichas e informes específicos.
• Es una herramienta analítica general, entre muchas que se puede usar durante la preparación, implementación y evaluación del proyecto y no sustituye el análisis del grupo beneficiario, el análisis costo-beneficio, la calendarización, análisis del impacto, etc.
• Necesita capacitarse y ejercitarse de manera sistemática para llegar a dominarla.

EL PROCESO DEL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO Y SU MATRIZ DE PROYECTO.

1.- Básicamente, se parte de que:

• si los Insumos están disponibles, entonces las actividades del proyecto se realizarán;
• si las Actividades se realizan, entonces se producirán los resultados;
• si se producen los Resultados, entonces se logrará el objetivo inmediato o específico (o Propósito);
• si se logra el Objetivo Específico, esto contribuirá al cumplimiento del Objetivo de Desarrollo (o Fin).

Todos estos elementos se lograrán tomando en cuenta factores externos, supuestos o riesgos que están fuera del control del proyecto pero deben de tomarse en cuenta para no ser tomados de sorpresa en la ejecución del proyecto.

Estos componentes de la Matriz de Proyecto cuentan con un análisis del ambiente o contexto en que se desarrolla o desenvuelve el proyecto para conocer situaciones para el éxito o fracaso del mismo.

2.- DESDE EL PUNTO DE VISTA TEORICO La Matriz que se recomienda es una de 4 columnas y 4 filas (por eso se conoce como Matriz de 4 X 4).

TAMBIEN LAS AGENCIAS Y DONANTES ACEPTAN QUE SE PRESENTE LA MATRIZ DE PLANIFICACION DE PROYECTO EN FORMA HORIZONTAL:

OBJETIVO DE DESARROLLO:

Verbo: en Infinitivo

Indicadores: casi siempre de calidad, al menos que sean obras materiales que llevan indicadores de cantidad.

Otras agencias solicitan que se presenten todos estos elementos en forma NARRATIVA Y VERTICAL, ASI:

OBJETIVO DE DESARROLLO_________________________________________

OBJETIVOS INMEDIATOS____________________________________________

RESULTADOS ESPERADOS__________________________________________

ACTIVIDADES______________________________________________________

FUENTES DE VERIFICACIÓN:_________________________________________

FACTORES EXTERNOS:_____________________________________________

3.- PARTES DEL MARCO LÓGICO.

En términos generales, el Enfoque de Marco Lógico se puede dividir en dos grandes partes:

1. ANÁLISIS
2. PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN

La parte de Análisis comprende:

• Análisis de Participación, de Actores o Involucrados
• Análisis de Problemas
• Análisis de Objetivos
• Análisis de Estrategias

La Parte de Planificación, Monitoreo y Evaluación se forma mediante:

• Matriz de Planificación del Proyecto

En esta matriz se contempla desde ya los criterios a monitorear y evaluar del proyecto.

• Luego se apoya esta Matriz, con la debida complementación o coherencia, con el Cronograma de Barras, el Presupuesto y el Análisis de Viabilidad del proyecto.

A partir de este momento se recomienda utilizar Técnicas de Visualización, contextuadas al grupo de trabajo, ya que esto facilita la participación, discusión y análisis de forma objetiva, teniendo presente la búsqueda de acuerdos del grupo.

Las ventajas de estas técnicas (uso de tarjetas, rotafolio, papelógragos, el Metaplan, los acetatos y retroproyector, dibujos, composiciones a base de recortes de periódicos y revistas, etc). son:

• Facilita la participación igualitaria de todos los miembros del grupo
• Ubica en un plano de igualdad de importancia todas las ideas
• Se identifica las ideas y no las personas
• Las ideas no se pierden y son publicadas
• Permiten reformular ideas, agruparlas, relacionarlas
• Establecen un centro de atención común
• Precisa conceptos y selecciona lo esencial
• Es simple y dinámica
• Ayuda a optimizar el tiempo
• Hace más interesante y agradable el trabajo
• Facilita la presentación en grupos

3.1.- ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN, DE ACTORES O INVOLUCRADOS.

Consiste en:

1. Escribir el nombre de todas las personas, grupos e instituciones/autoridades localizadas en el lugar o región donde se realizará el proyecto, que pueden tener influencia o pueden ser afectados por los problemas que hacen necesario realizar dicho proyecto.
2. Ubicarlos según los siguientes criterios:

• grupos de interés, individuos, organizaciones, autoridades, etc.
• cuáles intereses, posiciones de poder, actitudes, intereses y puntos de vista hay qué priorizar cuando se analicen los problemas. Especificar el género (mujer/hombre).
• Evaluar si para el proyecto son:

Aliados ——–} Indiferentes {—— Oponentes

Neutrales

MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA (Imagen De La Realidad Actual).

En base a la información disponible de los beneficiarios y de los encargados de formular los proyectos, se analiza la situación existente, identificando los principales problemas y se visualizan las principales relaciones causales que existen entre éstos por medio de un ARBOL DE PROBLEMAS:

SE BUSCA IDENTIFICAR O DEFINIR CÚAL ES EL PROBLEMA CENTRAL.

• Definir con la mayor precisión posible los problemas que se consideren más importantes relacionados con el tema de que se trate.

– Se selecciona un problema focal o punto central de un problema global que se analiza.

• El problema debe ser real y actual.
• El problema es un estado negativo existente y NO la ausencia de una solución.
• Identificar y clasificar los problemas por orden de importancia.
• Visualizar las relaciones causa-efecto en un diagrama, en el cual el efecto va en la parte superior y las causas se ubican en la parte inferior (raíces del árbol de problemas).
• El problema focal o punto central del problema va en medio de este diagrama.

Se hacen varias subdivisiones tanto de efectos como de causas hasta que se considere que está incluída toda la información importante que caracteriza el problema analizado.

Las fuentes de información para este tipo de análisis puede ser diversa:

• Estudios diagnósticos
• Observaciones, análisis
• Entrevistas, procesos de discusión y análisis con los involucrados
• Análisis de prefactibilidad

Se hace el ejercicio cuantas veces sea necesario hasta que se considere que el árbol del problema es válido, se corresponden sus elementos y está completo

Algunas preguntas que ayudan para identificar un problema son:

• Cómo sabemos que el problema existe?
• Quién o quienes lo ven o entienden como problema?
• Qué grado de comprensión del problema tienen las personas afectadas por dicho problema?
• Es un problema prioritario para el grupo, comunidad u organización que desea realizar el proyecto?
• Quién lo dice y por qué?
• Han sido claramente identificados y analizados todos los aspectos del problema? (políticos, sociales, institucionales, económicos, financieros, tecnológicos, gerenciales, administrativos, legales, recursos humanos, medioambientales, de género, religiosos, étnico-culturales, infraestructura, etc.
• Cuál es la influencia e importancia de cada uno de estos aspectos?
• Cómo se inter-relacionan?
• Ha sido situado el problema en un contexto suficientemente amplio?
• Es el problema parte de un problema más amplio?
• Tenemos suficiente información y datos para situar el problema y podemos cuantificar dicho problema?

PARA ESPECIFICAR EL PROBLEMA, SE RECOMIENDA EL SIGUIENTE PROCEDIMIENTO:

a) Identificar el COMPONENTE BÁSICO del problema, equivalente al Sujeto de una oración: Ejemplo: Producción agrícola.

2. Definir el COMPLEMENTO del componente básico, para definir el problema con precisión. Ejemplo: Producción agrícola para mercado.
3. Agregar el Verbo o Acción, el ASPECTO CUALITATIVO y de ser posible el lugar, lo que servirá para conformar el predicado de la oración. Ejemplo: Producción agrícola para el mercado es baja en la comunidad…
4. Simplificar o Invertir la redacción después de haber identificado con claridad los componentes, por ejemplo: Baja producción agrícola para mercado en la comunidad…

3.3.- EL ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS (imagen del futuro y de una situación mejor a la actual)

En este paso del proceso, se transforma el árbol de problemas en un árbol de Objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se redactan como afirmaciones positivas.

Los "estados negativos" del diagrama o árbol de problemas se convierten en "estados positivos" alcanzados.

Las relaciones causa-efecto se convierten o reformulan en relaciones medios posibles de alternativas de solución-fines a lograr mediante la ejecución del proyecto.

El Problema Central se formula como el Objetivo o Propósito a lograr y los Efectos se convierten en los Fines y van en la parte superior y las Causas se convierten en los Medios o Productos y se colocan en la parte inferior del árbol de objetivos.

No es automático que cada relación causa-efecto se convierta en relación medios-fin.

Comprende:

• Describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los problemas.

– Reformular todos los elementos del árbol de problemas en condiciones deseables positivas.

• Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia.

– Ver las posibles alternativas para el proyecto

• Si es necesario: – revisar los planteamientos;
• • Borrar los objetivos que sean irrealistas o innecesarios;
  • Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario
  • Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medios-fin.

PARA LOGRAR ESTO SE RECOMIENDA EL SIGUIENTE PROCEDIMIENTO:

1. Proponer soluciones a los problemas identificados en el árbol de problemas, transformando dichos problemas en objetivos expresados positivamente, claros y basados en la problemática comunitaria identificada.

2. Imagen-Espejo:

   Realizar un análisis medio-fin de cada objetivo, iniciando en la parte inferior del árbol de

   objetivos para comprobar que cada uno de ellos es un medio que permite alcanzar el objetivo del nivel superior y a la vez es un fin del objetivo del nivel inferior.

   Si durante el análisis se dan cuenta que algún objetivo está mal planteado o que hace falta, éste es el momento para modificarlo y enriquecerlo.

3. Relación Medio-Fin:
4. Jerarquía de Objetivos:

Al analizar el árbol de objetivos de abajo hacia arriba, se determina el primer nivel en el que ya no se tiene control directo sobre el logro del objetivo.

ESTE ES EL NIVEL DEL OBJETIVO ESPECIFICO.

El nivel superior del objetivo específico indica EL OBJETIVO GENERAL y el inferior el nivel de RESULTADOS O PRODUCTOS.

El nivel inferior de los resultados o productos señala el nivel de las Actividades o Funciones.

c) Dibujos de Bienestar: Como elemento complementario al árbol de objetivo es conveniente que los participantes en el ejercicio, elaboren dibujos de bienestar. Por ejemplo; cómo vive una familia de nivel alto, otra de nivel medio y una de nivel de bienestar bajo. Con esto se reflexiona y se genera información en forma amena para los participantes.

3.4.- ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS O ESTRATEGIAS.

Se trata de identificar posibles opciones alternativas, evaluar su factibilidad y acordar una estrategia de proyecto.

Es identificar las posibles ramas del árbol de objetivos que son medios-fin alternativos que puedan convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas, clasificándolas en "alternativas técnicas", "alternativas de producción", "alternativas educativas", "alternativas de capacitación", etc. según el tema y problema que sirve de base para el posible proyecto.

Es decir que los diferentes "conjuntos" de objetivos de la misma naturaleza se denominarán estrategias. En esta etapa, se selecciona la o las estrategias de la futura intervención del proyecto.

Comprende:

• Identificar diferentes escalones "medios-fin" como posibles opciones alternativas o componentes del proyecto.
• Eliminar los objetivos que indudablemente no son deseables o posibles de conseguir.
• Eliminar los objetivos que persiguen otros proyectos en el lugar donde deseamos realizar el proyecto.
• Discutir las implicaciones para los grupos afectados.

Los criterios principales para evaluar y seleccionar las alternativas y/o estrategias son:

2. la eficacia,
3. costo-beneficio,
4. realismo del proyecto,
5. prioridades de las partes implicadas,
6. presupuesto disponible o el costo total,
7. lo conveniente de la estrategia,
8. probabilidad de éxito o de lograr los objetivos
9. período que debe cubrir,
10. beneficios para los grupos prioritarios
11. riesgos sociales.

Aquí se aplica el análisis de la viabilidad de las opciones alternativas, usando criterios de tipo:

• Técnico – Financiero – Económico
• Institucionales – Ambientales
• Legales y administrativos – De Género – Culturales

La o las estrategias finalmente seleccionadas se ubican en la columna de objetivos específicos o Inmediatos.

4.- LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP).

4.1.- Consiste en definir los principales elementos o componentes de la matriz de planificación del proyecto: Objetivo de Desarrollo, Objetivo Inmediato, Resultados, Indicadores, Fuentes o Medios de Verificación, Supuestos o Factores Externos, Actividades e Insumos (Ver cuadro en página 10)

En la práctica, la redacción o formulación de esta matriz puede cambiar según el formato que la agencia donante solicite a sus contrapartes que llenen con la información respectiva.

4.2.- Los criterios básicos para formular esta matriz son los siguientes:

• Decidir un objetivo de desarrollo, general, global o superior y un objetivo inmediato o específico del proyecto.
• El objetivo de desarrollo describirá el objetivo anticipado a largo plazo hacia el cual contribuirá el proyecto.
• El objetivo inmediato describe los efectos esperados del proyecto para los beneficiarios directos como una condición futura planteada en forma clara.

En teoría para cada proyecto debería haber solamente un objetivo inmediato pero en la práctica resultan necesarios varios objetivos inmediatos.

• Los Resultados Esperados se expresan como metas o logros que la dirección del proyecto debe alcanzar y sostener durante el tiempo que tenga existencia el proyecto.

Su impacto combinado debería bastar para lograr el objetivo inmediato.

La dirección del proyecto debería poder alcanzar o garantizar los resultados del proyecto, mientras que el objetivo inmediato está más allá de su control directo.

• Las Actividades se redactan o expresan como procesos. No es necesario detallar las actividades.

Las actividades deben tener relación directa o coherente con cada uno de los Resultados Esperados y éstos con los Objetivos Inmediatos.

• Los Insumos o costos principales del proyecto se expresan en términos de fondos económicos, personal y bienes materiales.

4.3.- OBJETIVO DE DESARROLLO, GENERAL, GLOBAL, SUPERIOR O FIN.

Es el objetivo en un nivel superior al del proyecto pero al cual contribuirá el mismo. Es un objetivo de largo plazo a cuyo logro el proyecto contribuye pero que está mas allá de su alcance directo.

DESCRIBE LA PERSPECTIVA CON QUE SE REALIZA EL PROYECTO.

Es el principal objetivo global al cual se quiere que contribuya el proyecto en el largo plazo. No debe ser demasiado ambicioso o no claramente definido, sino más bien que sea realista, específico y delimitado para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.

Debe representar una justificación suficiente para el proyecto.

Debe contener explícitamente a los grupos beneficiarios; estar expresado como un fin deseado, no como un medio o proceso y ser redactado en términos identificables o averiguables.

En su formulación o redacción no debe tener más de un mensaje o más de un objetivo para que sea entendible para quien lo deba leer o conocer.

Se acostumbra formular después que se definen los objetivos inmediatos o específicos.

4. OBJETIVO INMEDIATO, ESPECÍFICO, OPERATIVO, FUNCIONAL, DE PROYECTO O PROPÓSITO.

Objetivo cuya fase inicial (por lo menos) debe alcanzarse durante el período de realización del proyecto y con la probabilidad real de que subsista después de que éste termine, ya que siempre se pretende conseguir logros duraderos para los grupos beneficiarios.

También se conoce como objetivo Específico o Propósito y se considera el objetivo propio del proyecto: lo que se pretende lograr a corto o mediano plazo mediante las acciones del proyecto con y hacia los beneficiarios/as.

LOS OBJETIVOS INMEDIATOS: contribuyen a acercarse al OBJETIVO DE DESARROLLO.

El objetivo inmediato establece el propósito operativo: la situación que se espera permanezca como consecuencia o efecto del proyecto.

Es el que al final, va a determinar el tamaño del proyecto en términos de recursos, personal, bienes materiales y de estrategia.

El objetivo inmediato debería especificar los beneficios propuestos para el grupo o los beneficiarios.

También debe redactarse de manera que exprese un solo mensaje y contenga un solo objetivo.

Debe formularse como un estado o situación deseada, ya lograda, y no como un proceso.

Para su comprensión debe ser concreto, verificable y realista.

• Ser claros y precisos; especificar los cambios que se operarán respecto a las actuales necesidades de los beneficiarios/as.
• Establecer claramente el tiempo en el que se espera lograr los resultados.
• Realista: considerar si dichos resultados pueden alcanzarse en el tiempo previsto y con los recursos disponibles y/o solicitados.

Representan el fin inmediato que el proyecto mismo, con sus propios recursos y actividades se propone obtener en un período de tiempo determinado.

En general, se parte de un problema que el proyecto intenta resolver y el objetivo inmediato es una nueva situación en la que dicho problema ha sido solucionado total o parcialmente.

Se redactan antes que el objetivo general y coinciden con el título del proyecto.

4.5.- LOS RESULTADOS ESPERADOS O PROYECTADOS.

Son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades.

Serán el fruto, mejoras, avances o logros de las actividades realizadas que en su conjunto permiten alcanzar el objetivo inmediato.

Son los productos, bienes y servicios concretos, demostrables, reales y efectivos que se pretenden obtener con las actividades del proyecto. Están relacionados directamente con los objetivos inmediatos por lo que tendrán que ser coherentes en cantidad y calidad con ellos.

Para aporte de quienes están conociendo y aplicando esta metodología y modelos existentes del Enfoque de Marco Lógico se hace una diferencia entre los términos de "Productos y Resultados" aunque ambos son considerados como resultados de un proyecto que se sitúan a diferente nivel.

EL Producto: es un resultado interno al sistema que lo produce. (Ejemplo: Sistema educativo o sistema de formación y capacitación de recursos humanos) como "los graduados de un programa de estudios".

EL Resultado: es un resultado externo a ese mismo sistema de formación, como "la calidad de las intervenciones de los graduados de ese programa de estudios"

EL Producto: es considerado como acciones directas que pueden ser entregadas a la sociedad de la que forma parte el sistema.

EL Resultado: es el efecto del producto en y para la sociedad y la comunidad.

En el caso de este seminario-taller de capacitación: El producto estará constituido por los participantes de dicha capacitación en el enfoque de Marco Lógico".

El resultado estará constituido por el impacto o los efectos que los participantes capacitados (productos) tengan en su medio laboral, ONG o proyecto y en la comunidad o sociedad como tal.

Debe incluirse en la formulación de los resultados:

• Todos los resultados esenciales o necesarios para lograr el objetivo inmediato del proyecto.
• Sólo tomar en cuenta los resultados que puedan ser garantizados por el proyecto
• Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para lograr el objetivo inmediato.
• Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.
• Sean redactados y definidos de manera concreta y verificable.

Los Resultados Esperados definen los productos y servicios, concretos y demostrables que se van a entregar o realizar en el marco del proyecto.

Los Resultados son producto de las actividades emprendidas y su realización debería garantizar que se cumplen los objetivos inmediatos o específicos del proyecto.

Los Resultados se redactan en futuro, debido a su menor antigüedad.

Algunos formatos piden que se pongan abreviaturas o numeraciones para visualizar de mejor forma la relación causa-efecto entre objetivos inmediatos o específicos (O.E.1. por ejemplo), los Resultados (R1, R2, R3, etc), los Indicadores (I.1, I.2., etc.), las actividades (A.1., A.2., etc.) y las Fuentes de Verificación (FV1, FV2, etc).

4.6.- LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES.

Son descripciones operativas u operacionales de los objetivos y resultados del proyecto, que cubran lo esencial y que puedan medirse de manera confiable mediante un costo o gasto razonable.

Definen el contenido de los objetivos inmediatos o específicos en términos de efectos sobre los beneficiarios, calidad, cantidad, lugar y tiempo. Han de ser muy precisos.

Permiten juzgar lo oportuno y viabilidad del nivel o componente al cual le incluimos sus indicadores y efectuar el seguimiento de su realización.

Especifican el nivel de realización que hay qué alcanzar a fin de lograr el objetivo de desarrollo, el objetivo inmediato y los resultados.

Sirven de base para el monitoreo y la evaluación.

• grupo beneficiario (para quienes o quienes participan en el proyecto)
• cantidad (cuánto)
• calidad (cómo, mejoramiento de situación inicial, anterior o actual del problema a resolver con el proyecto)
• tiempo (para cuándo)
• de lugar o ubicación geográfica (dónde).

Los indicadores del objetivo General o de Desarrollo son frecuentemente más cualitativos y los correspondientes a los resultados y objetivo inmediato tendrán más elementos cuantitativos.

Los indicadores que sean de comportamiento y/o cualitativos deben ser medibles.

Al elegir los indicadores y sus fuentes de verificación debe tomarse en cuenta el costo de su seguimiento y obtención: si son muy complejos o numerosos implican un alto costo por lo que se recomienda mejor fijar indicadores indirectos que son mas fáciles de obtener y exigen menos trabajo, estudios, etc.

Ejemplo: el número de bicicletas que circulan en la población, en lugar de una investigación sobre los ingresos de dicha población.

Por eso se recomienda que los indicadores directos se complementen con indicadores indirectos.

También, es mejor usar varios indicadores y no solamente uno, ya que raras veces con un solo indicador puede tener una imagen completa del cambio.

Los indicadores deben ser:

• Sustantivos: reflejan un aspecto esencial de un objetivo o resultado en términos concretos.
• Independiente en los diferentes niveles: los objetivos de desarrollo e inmediato son diferentes y cada indicador debe reflejar la prueba de un logro, por lo que no se puede usar el mismo indicador para más de un objetivo.
• Contener un solo mensaje: no ser enredado en un su redacción.
• Objetivo: deben expresar hechos y no impresiones subjetivas
• Creíble o confiable: los cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto.
• Basado en datos obtenibles o accesibles: basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable.
• Válidos: apropiados para el proyecto.
• De una sola interpretación: que su formulación no admita diferentes interpretaciones.

4.7. LAS FUENTES O MEDIOS DE VERIFICACIÓN:

Indican en dónde y en qué forma se obtienen las informaciones sobre la realización de los objetivos y resultados del proyecto. Estos datos permiten realizar juicios en relación a si se logró cumplir con el objetivo general o de desarrollo; los objetivos inmediatos o específicos y los resultados esperados del proyecto.

Son estadísticas, observaciones directas e indirectas, entrevistas, encuestas, registros consultables, testimonios o aspectos verificables y visibles en los propios beneficiarios, sus familias o comunidades, etc.

Para esto debemos:

1. Determinar qué fuentes de verificación permitirán reunir información necesaria para los indicadores establecidos.
2. Identificar qué fuentes de verificación deban reunirse, tratarse y almacenarse en cuanto al proyecto en sí y las que se deban buscar fuera de él.
3. Las fuentes a buscar fuera del proyecto deben ser apropiadas en cuanto a su forma; suficientemente concretas; confiables; actualizadas; accesibles en cuanto a lugar y tiempo; y que los gastos para obtener esta información sean razonables.
4. Si no se encuentran fuentes de verificación para algunos indicadores o son demasiado caros, deben crearse otros indicadores para los cuales sí hay fuentes de verificación o son más sencillos y baratos de verificar.

Los indicadores y fuentes o medios de verificación de las actividades se encuentran en los insumos, recursos humanos/técnicos y materiales del presupuesto.

4.8.- LAS ACTIVIDADES.

Son las acciones necesarias que el proyecto deberá llevar a cabo para obtener los resultados o productos.

Es el listado en orden lógico de las acciones principales (en forma de proceso) que son fundamentales para transformar insumos o recursos determinados en resultados planificados dentro de un período de tiempo especificado.

Son el trabajo, las investigaciones o las tareas que tiene qué llevar a cabo el personal del proyecto y otras personas que participan en el proyecto.

Para cada resultado habrá una o más actividades y deben orientarse a producir un resultado específico del proyecto.

No caer en el error de sobre-especificar o detallar demasiado las actividades e insumos del proyecto.

La planificación detallada debería hacerse generalmente como un ejercicio separado y en ellas sí incluir tareas administrativas rutinarias, otras que sean más continuas de la institución u organización o aquellas que no se orientan hacia la producción de uno de los resultados del proyecto.

Cuidar que:

• se incluyan todas las actividades esenciales y necesarias para producir los resultados esperados.
• Todas las actividades tengan relación con las que el proyecto debe ejecutar
• Se planteen las actividades en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados
• El tiempo disponible para cada actividad sea realista y adecuada a la situación del país.

4.9.- LOS FACTORES EXTERNOS, SUPUESTOS O RIESGOS.

Son condiciones que deben existir si se quiere que el proyecto tenga éxito, pero no están bajo el control de la dirección del proyecto.

Pueden influir en el logro de los objetivos del proyecto, por eso es necesario aproximarnos a pronosticar su probabilidad y tomarlos en cuenta. Son de tipo natural, político, social, financiero, económico, cultural, etc.

Son por lo tanto, situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para el éxito del proyecto pero que escapan amplia o totalmente al control de la dirección del proyecto.

Cada nivel de la matriz básica del Marco Lógico tiene sus correspondientes factores externos, supuestos o riesgos, desde las actividades hasta el objetivo de desarrollo. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior.

Se deben formular y medir en términos de importancia y probabilidad.

Para esto procedemos así:

• Examinamos si los insumos y costos son suficientes para emprenden las actividades o si deben ocurrir también otros hechos o acontecimientos adicionales fuera del proyecto.

Algunos pueden derivarse del trabajo que hicimos para construir nuestro árbol de objetivos.

• Cuando son aspectos que favorecen la ejecución del proyecto se formulan como condiciones positivas o como riesgos o amenazas para el proyecto. En este caso serían factores externos negativos para realizar el proyecto.
• Deben dar información sobre:

2. actitud de las autoridades locales o nacionales donde se ejecutará el proyecto en cuanto a si apoyan, se oponen o son indiferentes al mismo;
3. si hay disponibilidad de recursos locales (por medio de la contraparte local, comunidad o beneficiarios, para dar alguna garantía de sostenibilidad del proyecto cuando termine la ayuda externa o
4. sobre la tecnología utilizada y adecuación al entorno en que ha de ser aplicada.
5. cambios culturales o de género al ejecutarse el proyecto.

10. LOS INSUMOS.

Son las "materias primas" de un proyecto necesarias para producir los resultados propuestos.

Son todos los recursos económicos, materiales, personales y bienes necesarios para realizar las actividades y que se van a usar en la ejecución del proyecto.

El total de los insumos debe reflejar de manera realista lo que es necesario a fin de producir los resultados propuestos.

Debemos por tanto:

• relacionar los insumos directamente con las actividades especificadas;
• que el nivel de detalle de los insumos sea adecuado pero limitado a la comprensión (no demasiado detallista).
• Estén definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad, costos)
• Sean adecuados para la situación del país o lugar donde se ejecuta el proyecto.

DE TAL MANERA, QUE:

Gracias a los MEDIOS e INSUMOS pueden emprenderse las actividades,

Las ACTIVIDADES del proyecto llevan a los resultados y productos esperados;

Los RESULTADOS y PRODUCTOS llevan a lograr los objetivos inmediatos y

Los OBJETIVOS INMEDIATOS contribuyen a alcanzar en el mediano o largo plazo

El OBJETIVO DE DESARROLLO.

LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTO PERMITE RESUMIR:

QUÉ Se desea alcanzar con el proyecto Objetivos Y Resultados

CÓMO La intervención alcanza y contribuye a los Actividades

Objetivos y resultados

QUÉ Factores Externos son de importancia para Factores Externos

El éxito de la intervención

CÓMO Se mide el cumplimiento de los objetivos y Indicadores

Resultados de la intervención

DÓNDE Se pueden encontrar los datos necesarios Fuentes de

Para la verificación del cumplimiento de Verificación

Objetivos Y Resultados

QUÉ Medios y costos son necesarios para la Presupuesto

Implementación de la intervención.

5.- OTROS ELEMENTOS PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS:

A.- FORMA DE PRESENTAR EL DOCUMENTO DEL PROYECTO.

Cada agencia de cooperación o donante tiene sus propios formatos de presentación de proyectos, por lo que no debemos ser esquemáticos y creer que sólo hay una forma correcta de presentar los proyectos, sino manejar varias posibilidades, estar al día de los requerimientos de los donantes, para poder llenarlos de buena manera y que sean aceptados para su discusión y aprobación.

Un formato con bastante aceptación, es el siguiente:

HOJA O CARÁTULA DE PRESENTACIÓN DEL PROYECTO.

Verlo más adelante en forma detallada.

RESUMEN EJECUTIVO: Breve presentación de los principales contenidos del proyecto, en 2 páginas.

ANTECEDENTES:

a) De la institución, organización u ONG solicitante que se relacionen con el proyecto a ejecutar; del trabajo realizado en ese programa, área de trabajo, eje temático o proyecto, especialmente cuando es una segunda fase y ya se ha realizado algo en fases anteriores.

b) Describir el lugar (región, departamento, municipio, microregión o comunidades) donde se llevará a cabo el proyecto y sus características fundamentales: geográficas, demográficas (incluyendo cuestiones de género), sociales, económicas, culturales y toda la información que facilite la comprensión de los problemas que el proyecto intenta resolver.

c) Señalar cómo se ha establecido la comunicación con los futuros beneficiarios del proyecto (reuniones, encuestas, diagnóstico, consultas, etc.) y su respuesta (sugerencias, prioridades establecidas, etc), así como el tipo de organización social de los mismos (grupos étnicos, cooperativas, individuos aislados, organizaciones comunitarias, grupos de mujeres o jóvenes, municipios, etc.)

1. También incluir en forma breve, los estudios previos que se han realizado como soporte para poner en marcha el proyecto, sean de tipo técnicos, sociales, de mercado, etc. y resultados de los mismos. Estos estudios, si los hay, irían en anexo al final del documento.

JUSTIFICACIÓN: Describir en forma narrativa, BREVE Y CONCRETA, el análisis de los problemas que pretende resolver el proyecto, avanzando de lo general a lo particular, es decir desde el objetivo general o de desarrollo hasta los objetivos específicos y los resultados concretos.

Teniendo en cuenta los antecedentes y el contexto, enumerar las necesidades y/o carencias detectadas (diagnóstico) y explicar brevemente por qué el proyecto contribuirá a subsanarlas.

Es parte de la fundamentación de la propuesta.

Los Motivos de porqué se quiere hacer el proyecto.

Aquí se explican los problemas u obstáculos identificados, así como las oportunidades y potencialidades detectadas que dan sentido y coherencia a esta alternativa de intervención.

Situación de la población -meta o para quienes y con quienes se diseñó y se va a ejecutar el proyecto, etc.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: En forma general en qué va a consistir el proyecto: su metodología; etapas, fases o componentes que lo integran; los ejes temáticos que van a trabajarse, etc.

ESTE ES EN EL FONDO EL CORAZÓN O EL CENTRO DEL PROYECTO.

Es donde debemos poner el mayor énfasis de convencimiento a lograr con el donante respectivo

Se incluye acá:

• Lugar o lugares donde se ejecutará el proyecto. Es la cobertura geográfica del proyecto. En ocasiones solicitan la ubicación, descripción de vías de comunicación y medios de transporte y mapas de dichos lugares (en Anexos del proyecto).
• Tiempo de duración del proyecto: cuándo se inicia y cuándo termina el proyecto, en meses o años.
• Beneficiarios:

– Directos E Indirectos: describirlos en cantidad; por rangos de edad; etnia; grupo religioso o cultural; tomar en cuenta la situación desigual de la mujer y las niñas en cuanto a información, participación en la toma de decisiones, etc.

Los beneficiarios directos son los que participan y reciben más directamente los beneficios, resultados y productos del proyecto; los indirectos, son aquellos sobre los cuales se extiende o amplía los resultados y beneficios del proyecto.

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.

• OBJETIVO DE DESARROLLO, GENERAL, GLOBAL O SUPERIOR,
• OBJETIVOS INMEDIATOS, ESPECÍFICOS O DE PROYECTO,
• RESULTADOS ESPERADOS Y SUS INDICADORES,
• ACTIVIDADES,
• MEDIOS O FUENTES DE VERIFICACIÓN,
• FACTORES DE RIESGO/SUPUESTOS.

Se puede poner en forma de matriz horizontal, de matriz vertical-horizontal o expresada como texto en el orden que cada donante solicita, siguiendo el marco lógico de análisis, diseño y presentación de estos elementos.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Utilizar el formato de "cronograma de barras" que indique el inicio y el fin de cada actividad principal.

PRESUPUESTO ESPECÌFICO O GLOBAL.

Cada donante especifica qué rubros nomenclatura de cuentas se utilizará, siendo los más tradicionales el de:

• Costos Directos ( terrenos, construcciones, equipos y suministros, personal, viajes, funcionamiento -la ejecución propiamente de actividades del proyecto-, fondos rotativos, etc.) y
• Costos Indirectos (gastos administrativos -no más del 10% del total; gastos de formulación, seguimiento y evaluación y auditoría externa).

Otros donantes utilizan las categorías de:

• Gastos de Inversión (compras de terrenos, inmuebles, equipo, maquinaria, etc.)
• Gastos de Ejecución o Funcionamiento (los gastos de realizar las actividades para lograr los resultados y objetivos inmediatos o específicos del proyecto como capacitaciones, elaboración de materiales, movilización, viáticos, realización de asambleas, reuniones de Juntas Directivas, etc.)
• Gastos Administrativos: siempre relacionados con el proyecto en cuanto a renta de oficina; gastos de teléfono/fax/correo electrónico; luz, agua, limpieza; misceláneos, papelería y útiles de oficina; consumibles de fotocopiadora, fax, computación e impresiones; salarios, seguro de vida, prestaciones sociales vigentes en el país; etc.

Algunos donantes utilizan otros términos o categorías de cuentas pero en el fondo son similares a las anteriores.

El presupuesto puede ser específico o desglosado por actividades según el costo de cada una de ellas, indicando precio unitario de cada producto, bienes y servicios.

En dichos formatos solicitan separar lo que se solicita al donante que presentamos el proyecto;

El Aporte Local, de la comunidad, organización o grupo que participa y es beneficiario/a del proyecto, valorizado e indicando cómo se hizo ese cálculo;

El Aporte Institucional, igualmente valorizado y si existen otro u otros financiadores de dicho proyecto.

EL MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO.

Qué actividades de monitoreo del proyecto se realizarán.

Los participantes (responsables y beneficiarios) deben tener una visión clara de lo que vienen realizando, así: deberían estimar, por una parte, si la acción se desarrolla según las previsiones de la programación, para poder corregirlas o modificarlas en caso contrario; por otra, si los efectos de la acción son conforme a lo esperado.

Todo monitoreo y evaluación debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos.

EL CONTROL, MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO.

Comprende:

Los Tipos y Periodicidad del Control, Monitoreo y Evaluación a utilizar:

1. Control: se realiza respecto a las ACTIVIDADES del proyecto, en forma quincenal o mensual sobre los planes de trabajo del personal involucrado.
2. Monitoreo: se realiza respecto AL AVANCE O LOGRO DE LOS RESULTADOS del proyecto, en forma mensual, bimensual, trimestral o semestral según los Resultados Esperados del proyecto.
3. Evaluación: se realiza respecto al cumplimiento parcial o final de los OBJETIVOS INMEDIATOS del proyecto, en forma semestral, de medio término o final (cuando el proyecto es de más de un año de duración).

Los Niveles de Participación de los involucrados en el proyecto.

1. Los Beneficiarios: participan cuando se evalúan las actividades del proyecto en las que ellos participan.
2. Los Técnicos, animadores, promotores, etc. De campo, lo hacen al rendir informes a su jefe o responsable o coordinador de proyecto o programa. del resultado de las actividades y del avance en los Resultados Esperados contemplados en el proyecto.
3. Los niveles directivos, como coordinadores de programa o proyecto, Director Ejecutivo o Junta Directiva cuando analizan el cumplimiento de los Objetivos Inmediatos del proyecto.

Cada nivel de participación implica mayor análisis y profundidad.

La Metodología para el Monitoreo y la Evaluación.

Puede utilizarse en cada nivel de participación, buscando que facilite el análisis y profundidad en cada uno de ellos.

Las técnicas o métodos de monitoreo y evaluación más adecuados son:

1. Escuchar opiniones o hacer preguntas guiadas para que los beneficiarios opinen sobre cómo se realizo, qué se logró y qué debe mejorarse en las actividades realizadas.
2. Tener guía o formatos específicos para los informes o reportes que los técnicos, animadores o facilitadores de las actividades, rindan ante sus coordinadores o responsables.
3. Realizar alguna actividad más analítica como taller o reunión especial para el monitoreo y evaluación en los niveles directivos o de coordinación del proyecto o de la organización responsable del mismo.

TOMAR EN CUENTA QUE EL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO CONTEMPLA DESDE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO LOS CINCO ELEMENTOS DE SU PROPIO MONITOREO Y EVALUACIÓN, COMO SON:

1.- La Eficiencia 2.- La Eficacia. 3.- El Impacto

4.- La Utilidad o Pertinencia.

5.- La Viabilidad luego de que la organización o el donante dejen de actuar en dicha comunidad, beneficiarios/as o problema en que intervino el proyecto

ANÁLISIS DE VIABILIDAD.

A) Viabilidad económica: Una vez finalizada la ayuda externa, tanto el mantenimiento como seguimiento del proyecto deben estar asegurados, gozando de las fuentes de financiación suficientes para su sostenibilidad.

Para fundamentar la viabilidad económica se necesitaría saber la tasa de retorno (rentabilidad), al ser un proyecto de carácter productivo. En otros casos, una escuela por ejemplo, habría que demostrar mediante acuerdos con la autoridad correspondiente que el Estado va a continuar pagando a los docentes, si los beneficiarios contribuirán a su sostenimiento, etc., todo correctamente documentado.

– Capacidad financiera y de gestión de los receptores:

Especificar si hay ya personal formado en el área concreta del proyecto; si se incluirá una formación de este tipo y si la organización tiene un balance financiero que le permita ayudar a la continuidad del proyecto en caso necesario, o si se cuenta con el respaldo de otras instituciones locales.

Indicar también el procedimiento de gestión durante y después de la ayuda externa.

Otros criterios pueden ser: si el proyecto favorece los intereses de la Nación, de la región, la comunidad, etc; si el proyecto genera aumento en los ingresos o el empleo y si existe razonabilidad entre los costos y los beneficios.

B) Viabilidad técnica o tecnología: Aquí se trata de demostrar que las acciones propuestas son realizables desde el punto de vista técnico; si existen y pueden adquirirse los conocimientos tecnológicos, los materiales, la mano de obra, la maquinaria, el mobiliario y equipo para que funcione el proyecto; si se emplea tecnología adaptada al medio; que se usen recursos locales accesibles, etc.

C) Viabilidad de Género: En resumen; si el proyecto toma en cuenta y ayuda a mejorar la situación de desigualdad que las mujeres (adultas, ancianas, jóvenes y niñas) tienen respecto a los hombres. Si se toma en cuenta las necesidades prácticas y estratégicas de las mujeres.

D) Viabilidad sociocultural:

Comprende:

• Identificación de los beneficiarios y/o perjudicados por el proyecto (número, etnia, clase social, edad, sexo, etc.), especificando cómo y por qué se verán beneficiados o perjudicados por la acción emprendida.

Que el proyecto no genere, alimente o aumente antagonismos entre grupos sociales ni afecte a la sociedad en su integración.

• Los criterios que se han seguido a la hora de seleccionar a los beneficiarios y no olvidar la cuestión de género y por extensión es conveniente resaltar (cuando los haya) los efectos sobre la población infantil, especialmente las niñas.

– Grado de implicación y motivación de los beneficiarios:

– Consultas realizadas durante la formulación del proyecto, que indiquen si los futuros beneficiarios han participado en el desarrollo de la idea; resaltando la participación de la mujer en la elaboración del proyecto. Especificar su respuesta previa al proyecto, a programas anteriores dirigidos al mismo grupo u organización, etc.

– Relación entre los beneficiarios y la organización local:

¿Son simplemente habitantes de la zona de acción de la entidad? ¿Pertenecen a la organización o colaboran con ella? ¿Están asociados en cooperativas o de otra forma?…

E) Viabilidad Política: Tomar en cuenta si el proyecto afecta a grupos de poder y si se cuenta con la voluntad política para ejecutar y operar el proyecto.

– Actitud de las autoridades locales:

Describir el entorno político local y la actitud (favorable, desfavorable o neutra) de las autoridades. Indicar si alguna de ellas avala el proyecto.

F) Viabilidad medioambiental:

Analizar los elementos del proyecto que influyen sobre la protección o degradación del medio ambiente; si se requieren medidas de protección deberán especificarse en este apartado. En proyectos agrícolas/forestales es muy importante preguntarse si el medio ambiente soportará la acción prevista (merma de las aguas subterráneas, erosión al cultivar en pendientes pronunciadas, etc.).

Si el proyecto afecta el entorno natural; si tiene impacto en la sostenibilidad de los recursos naturales y si se requieren medidas de mitigación de alto costo.

G) Viabilidad Institucional (Cuestiones legales):

– Detallar que la organización cuenta con los títulos de propiedad de terrenos, edificios, etc. necesarios para el proyecto y los correspondientes permisos para llevar a cabo la actuación propuesta, además de las posibilidades de acceso a créditos (si es necesario), expropiaciones, tenencia de tierras, etc.

– Especificar, en el caso de que el proyecto genere bienes muebles o inmuebles, el destinatario de los mismos una vez finalizado el periodo de financiación externa.

• Si existen restricciones legales para la ejecución y operación del proyecto.

8. ejecutará el proyecto cuenta con la experiencia, sistemas y procedimientos de ejecución.

9. Viabilidad administrativa: Si la institución, ONG u organización social, que
10. Viabilidad Física: Si existen las condiciones y recursos físicos para realizar el

proyecto; si hay disponibilidad de terreno para edificaciones (en caso el proyecto lo contemplara); si hay condiciones topográficas y climatológicas adecuadas y que favorezcan el desarrollo del proyecto.

J) Análisis de Congruencia: Si el proyecto es congruente con las políticas y normas sectoriales (de los Ministerios del gobierno, ejemplo, de salud, educación, etc.); si guarda relación con la población metal del sector y si es congruente con la política económica y social del país.

12. ANEXOS.

Si se solicita por el donante, el proyecto deberá ir acompañado de una serie de documentos complementarios, que serían:

– Copia del registro legal de la organización.

– Resumen del curriculum del responsable local.

– Mapas de ubicación.

– Documento bancario especificando la relación de cambio Dólar USA/Moneda local en las fechas de presentación del proyecto.

– Un historial del trabajo de la organización en los últimos 3-4 años, incluyendo si es posible fotografías y resultados de otros proyectos llevados a cabo.

– Organigrama de la organización.

– Estados financieros del último año, si es posible auditados.

-Documentos de propiedad (cuando proceda), cartas de la organización comprometiéndose a apoyar económicamente el proyecto si fuera necesario, acuerdos firmados con otras entidades y/o autoridades locales, estudios técnicos o de mercado (cuando proceda), avales, etc.

B.- HOJA O CARÁTULA DE PRESENTACIÓN DEL PROYECTO:

Se hace con el objetivo de presentar en una sola página en forma resumida, los elementos más importantes del proyecto:

Generalmente se aceptan los siguientes componentes:

TITULO O NOMBRE DEL PROYECTO:__________________________________

(de preferencia, no más de 8 palabras)

ENTIDAD, INSTITUCIÓN

U ORGANIZACIÓN RESPONSABLE: Nombre, siglas, dirección postal, teléfonos y fax, correo electrónico, apartado postal, etc.

LUGAR DE EJECUCIÓN: Lugar o lugares donde se ejecutará el proyecto (sólo regiones, municipios, o departamentos del país) o cantidad de comunidades, cantones, barrios, comarcas, etc. a involucrar.

BENEFICIARIOS: Directos e indirectos; cantidad y alguna caracterización breve de los mismos.

DURACIÓN DEL PROYECTO: Tantos años; de tal fecha a tal fecha.

FINALIDAD DEL PROYECTO: Brevísimo resumen de los objetivos inmediatos del proyecto y resultados a alcanzar.

PRESUPUESTO: Aporte de la Institución. (*)

Aporte comunitario

Aporte a solicitar a (nombre o sigla del donante)

TOTAL del proyecto:

* Cada vez más las agencias de cooperación o donantes, exigen que se exprese en qué consiste el aporte de la institución, entidad u organización y el aporte local o de la comunidad y beneficiarios del proyecto, aunque no sea necesariamente en efectivo, sino VALORIZADO O CUANTIFICADO en dinero lo que se aporta:

• desde el punto de vista del uso de locales propios (para reuniones, talleres, etc.),
• cuantificar cuánto gana al día en su trabajo cada persona y multiplicar esa cantidad por los días o fracciones de días en que participa en talleres, movilizaciones, foros, reuniones, etc.;
• los días de trabajo voluntario o mano de obra comunitaria para labores del proyecto;
• el costo de materiales locales usados para ejecutar las actividades;
• el uso de vehículos, equipo, maquinaria, etc. que ya existe y la institución, la organización o la población ponen para ejecutar el proyecto, etc.

GLOSARIO

• Condición Previa: Es una condición importante que debe obtenerse ANTES de que comiencen las actividades del proyecto.

Ejecución

Es la fase del ciclo de proyectos en la cual se materializa el medio para alcanzar el objetivo previsto.

Evaluación

Es el examen sistemático y objetivo del contexto, objetivos y resultados de la intervención en curso o finalizada, con miras a sacar conclusiones para optimizar el proceso.

Factibilidad

Es cuando el proyecto no presenta obstáculos de tipo técnico, administrativo, legal, financiero ni económico para llevarlo a la práctica. Un proyecto es factible si es rentable (costo-beneficio)

Operación

Es la fase del ciclo del proyecto en la que se aplican los objetivos del proyecto, es decir la fase en la que el mismo se pone en marcha.

Planificación

Es la fase en la que se realizan las etapas base del mismo.

Son ellas: Identificación del proyecto; diseño del proyecto; plan de ejecución; pre-estudio y adecuación de la planificación.

Prefactibilidad

Es el análisis que se realiza previo a la factibilidad, con características similares a ésta. El objetivo de la prefactibilidad es seleccionar las opciones mas convenientes y que más se adapten al proyecto en términos de costo-beneficio.

Proyecto

• "Es el conjunto de actividades planificadas y relacionadas entre sí, que mediante productos concretos dentro de un período de tiempo determinado, apuntan a solucionar un problema de desarrollo o mejorar una situación específica.
• Conjunto de actividades inter-relacionadas, que han de realizarse mediante una administración y unos recursos unificados, con el fin de lograr un objetivo específico en un plazo determinado.

Un proyecto es una respuesta planificada para invertir en forma eficiente más recursos con el fin de obtener una solución a un problema o necesidad.

Sostenibilidad

Situación del proyecto que crea en sus usuarios la capacidad de cumplir eficiente y eficazmente con los objetivos, durante el tiempo para el cual fue diseñado.

Viabilidad.

Es cuando el proyecto, cuenta con la denominada voluntad política de invertir recursos en él. Un proyecto es viable si es sostenible

TERMINOLOGÍA DE LOS DISTINTOS COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO UTILIZADA POR DIFERENTES AGENCIAS

VIII.- LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se ha partido del modelo formulado por George Steiner con nuevos agregados producto de la práctica o adaptación de esas herramientas a la realidad de las organizaciones sociales, culturales, mayas, de mujeres, de movimientos sociales, de pequeñas y medianas empresas, cooperativas y movimiento de mujeres.

Los contenidos y herramientas aplicadas son:

A.- Dirección Y Planeación Estratégica.

Qué Es La Planeación Estratégica (PLE).

Una definición completa de la PLE abarca 4 aspectos principales:

a) Trata con el futuro de las decisiones actuales.

Observa la cadena de consecuencias, de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará la dirección estratégica de la organización.

Analiza las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro y al escoger una alternativa, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.

La Esencia de la PLE consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar los peligros.

Es diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

2. La PLE es un PROCESO que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
3. Es sistemática ya que es organizada y conducida en base a una realidad entendida.

d) La PLE es una actitud, una forma de vida que requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

Es un proceso mental, un ejercicio intelectual más que una serie de procedimientos, estructuras o técnicas prescritas.

La PLE une tres tipos de planes fundamentales:

i) planes estratégicos,

ii) programas a mediano plazo- presupuestos a corto plazo y

iii) planes operativos.

COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

II.- FILOSOFÍA:

VISIÓN DE FUTURO

——————-} VALORES O PRINCIPIOS

MISIÓN

III.- ANÁLISIS SITUACIONAL, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, FODA O DIFO.

IV.- ESCENARIOS DE FUTURO

V.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS

VI.- MANEJO DE ESTRATEGIAS

VII.- PLAN ESTRATÉGICO Y ESTRUCTURA

VIII.- SISTEMA DE MONITOREO, EVALUACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

IX.- CONSOLIDACIÓN, REAJUSTES O INNOVACIÓN DE PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES INSTITUCIONALES

X. ————} PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES OPERATIVOS CON ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

La Planeación Estratégica (en adelante, PLE) está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección de cualquier organización.

No se le puede separar ni difiere del proceso directivo tanto en lo estratégico como en lo operativo.

La PLE tiene qué ver con la organización, dirección, motivación y el control en toda organización social.

Existen dos tipos de dirección:

• El que se realiza en los niveles más altos de una organización, que se llama Dirección Estratégica
• y la que se realiza en los demás niveles, que se llama Dirección Operacional.

La PLE es el apoyo determinante para la Dirección Estratégica ya que ésta juega el papel de guía, dirección y límites para lo operacional de toda la organización.

Los deberes de toda Dirección Estratégica comprenden:

• la creación e implantación de la estrategia;
• pensar en la Misión de la organización;
• establecer objetivos,
• el desarrollo de las estrategias y
• los planes y la toma de decisiones de ahora para los resultados de mañana.

Esto es en realidad, el Proceso de Planeación Estratégica.

Una buena dirección estratégica incluye catorce procesos directivos básicos:

1) Establecimiento de objetivos de naturaleza permanente que no tienen límite de tiempo.

2) Estrategia de la planeación. Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con éxito.

3) Establecer metas a lograr dentro de un plazo más corto y de menor alcance que los objetivos.

4) Desarrollar la filosofía de la organización. El "cómo se hacen las cosas" en cuanto a creencias, principios, valores, actitudes y lineamientos de la organización.

5) Establecer las políticas. Lo que guía el desempeño de todas las actividades principales para llevar a cabo la estrategia de acuerdo con la filosofía de la organización.

6) Planear la estructura de la organización.

7) Ver todo lo relacionado con los recursos humanos para impulsar todo lo anterior.

8) Establecer los procedimientos para las actividades importantes y rutinarias.

9) Dotar a la organización de la infraestructura física para impulsar su trabajo.

10) Contar con los recursos financieros y materiales necesarios.

11) Establecer normas de desempeño que permitan conseguir con éxito los objetivos de la organización.

12) Establecer los planes directivos estratégicos y los planes operacionales.

13) Motivar a las personas participantes en la organización.

14) Proporcionar información adecuada a los participantes en una organización para su buen desempeño general.

Se acostumbra usar los nombres de: planeación corporativa, planeación directiva, planeación general, planeación a largo plazo, planeación formal, planeación integrada y planeación estratégica formal como definiciones que se refieren a la PLE.

Planeación estratégica NO es:

a) Tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo se pueden tomar en ese momento.

b) No representa una programación del futuro ni el desarrollo de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

Debe ser flexible y revisarse en forma periódica, en general, una vez al año.

c) No consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados.

d) No es un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los dirigentes de una organización.

1. No es nada más un conjunto de planes funcionales sino un enfoque de sistemas para guiar una organización durante un tiempo a través de su contexto para lograr las metas deseadas.

Bases de la Planeación Estratégica

1.- El Plan para Planear: Comprende elementos externos a la organización; elementos internos de la organización; información sobre el pasado, presente y previsiones de la organización para el futuro y evaluación de oportunidades y peligros externo a la organización y potencialidades y debilidades al interior de la organización.

2.- La información necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

3.- Formular estrategias principales o maestras (misión, propósitos, objetivos y políticas básicas) y de programa ( uso de los recursos humanos y materiales) de la organización.

4) Programación a mediano plazo: cómo se llevará a cabo la estrategia en cinco años (tiempo promedio), o en 7 a 10 años (cuando ya se tiene más experiencia en PLE) o en 3 a 4 años (en casos de muchos cambios en el contexto donde actúa la organización).

5) Los planes de corto plazo con base en los planes de mediano plazo.

6) Implementación y revisión: Luego de elaborar los planes deben ser implantados en la organización, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Cuando una organización comienza a utilizar la PLE el diseño del sistema debe ser lo más sencillo posible e incluso la PLE puede iniciarse en varios puntos diferentes, sin seguir rigurosa o esquemáticamente los pasos tradicionales.

Beneficios de la Planeación Estratégica

1.- Es esencial para cumplir con las responsabilidades de una dirección correcta de toda organización.

2.- Formula y contesta importantes preguntas para toda organización como base para tomar las decisiones correctas.

3.- Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en la organización social en cuanto que:

a) Simula el futuro. Si éste no resulta correcto o deseado, se vuelve a elaborar, con lo que permite a los que dirigen la organización, ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas y por eso produce ideas que no surgirían de otra manera.

Proporciona un mecanismo para coordinar las partes relacionadas entre sí en una organización, permitiendo a la dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales.

Considera a la organización como un sistema compuesto de diferentes subsistemas o partes y se aprende a tomar en cuenta todo el conjunto.

b) Exige el establecimiento de objetivos, los cuales podrán ser logrados mejor si los integrantes de la organización toman parte en el proceso de fijar dichos objetivos.

c) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.

d) Proporciona una guía para dirigir todos los aspectos de una organización para tomar decisiones afines con las metas y estrategias.

e) Es la base para otras funciones de la dirección. No quiere decir que siempre la PLE vaya en primer lugar o sea el aspecto dominante de una organización. Lo principal de toda organización es su acción, sus actividades y trabajo hacia afuera de ella.

f) Se vuelve una red de comunicación muy útil entre todos los niveles de una organización.

g) Es un proceso de capacitación de quienes participan en ella.

h) Da mayor sentido de participación a los integrantes de una organización.

Algunas Limitaciones De La Planeación Estratégica.

a) El Entorno o medioambiente (el contexto externo a la organización) puede resultar muy diferente de lo esperado.

b) Puede resaltar la resistencia interna a la planeación.

c) Requiere de tiempo y uso de recursos humanos y materiales.

d) No resuelve las crisis momentáneas de una organización.

e) Es difícil. Se necesita mucha imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza distinta a la que utilizamos para resolver asuntos operaciones diarios.

Una vez se termina la PLE, los planes se vuelven obligaciones y pueden limitar otras opciones.

f) Puede fallar por limitaciones internas impuestas a la PLE dentro de cada organización: ejemplo: que los dirigentes siempre estén enfocando su atención a los problemas de corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

Organización Del Proceso De Planeación Estratégica.

Factores Principales Para El Diseño De Los Sistemas De Planeación Estratégica.

1.- La PLE es un arte combinado con la ciencia. No es algo exacto o que se puede aplicar mecánicamente.

2.- El tamaño de una organización es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema que ésta deba adoptar.

3.- La manera en que están organizadas y funcionan (en el organigrama formal o en la práctica) las organizaciones influirá mucho en los sistemas de PLE que se aplique.

4.- La complejidad del contexto externo en que se desenvuelve una organización.

5.- El estilo de la dirección de dicha organización donde se vaya a aplicar la PLE.

6.- La naturaleza o tipo de problemas con los que tiene qué tratar cada organización.

7.- Los objetivos que se buscan con la PLE en cada organización.

8.- Las relaciones interpersonales, los mecanismos o procesos de autoridad y de resolución de conflictos al interior de cada organización.

9.- La habilidad para cambiar estructuras organizacionales y destreza de los dirigente y del personal para planear.

10.- El balance o interés que tenga la organización entre estrategias y operaciones a desarrollar.

11.- Disponibilidad de información necesaria para la PLE

12.- Prejuicios o resistencias del personal que debe participar y aplicar la PLE.

Los Principales Propósitos De La Planeación Estratégica.

Todos pueden ser complementarios y su importancia depende de cada organización donde se apliquen.

No están indicados según orden de importancia.

1.- Cambio de dirección que lleve la organización.

2.- Acelerar, fortalecer y desarrollar el trabajo de una organización.

3.- Señalar asuntos estratégicos para ser tomados en cuenta por la dirección.

4.- Concentrar los recursos humanos y materiales en los asuntos más importantes.

5.- Desarrollar una mejor información para que los dirigentes tomen mejores decisiones.

6.- Desarrollar un sistema de referencia para presupuestos y planes operativos de corto plazo.

7.- Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de cada organización según sus potencialidades y debilidades.

8.- Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.

9.- Desarrollar una mejor comunicación interna entre los integrantes de una organización.

10.- Capacitar a los participantes en el proceso de la planeación.

11.- Proporcionar indicadores que fijen en dónde estará situada en el futuro dicha organización y cómo llegar hasta allí.

12.- Establecer objetivos más reales y exigentes pero dentro de lo posible.

13.- Revisar y examinar actividades actuales y hacer ajustes y modificaciones adecuadas en vista de los cambios del contexto donde actúa la organización y de sus metas y estrategias.

14.- Proporcionar conciencia a los integrantes y dirigentes de una organización, del contexto externo cambiante para adaptarse mejor, con seguridad y habilidad.

Puntos Introductorios Para Explicar El Proceso De Planeación Estratégica Al Interior De Una Organización.

1.- Explicación introductoria por la dirección sobre la importancia de la PLE y los propósitos principales que guían este proceso actualmente.

2.- Información de antecedentes de PLE en la organización.

3.- Instrucciones actuales para la PLE en la organización: cambios del año pasado o período reciente, premisas de la actual planeación, resumen del plan para realizar la PLE, posición estratégica actual de la organización, sus potencialidades y debilidades, objetivos principales, descripción de las estrategias, etc.

4.- El contexto (nacional, regional, local e institucional) en que se hará la PLE.

5.- Premisas de la Planeación estratégica actual.

6.- Glosario o aclaración de términos para evitar discusiones sobre los mismos.

7.- Materiales de apoyo.

El Clima O Ambiente Necesario Para La Planeación Estratégica.

1.- Los Dirigentes y los integrantes de una organización deben tener un amplio criterio en cuanto a las alternativas disponibles para ella: receptividad a nuevas ideas.

2.- Que exista un nivel aceptable de respeto y confianza mutuo entre los participantes en la Planeación Estratégica.

3.- Estar dispuestos, especialmente los dirigentes, a aceptar y analizar hechos desagradables de la marcha de la organización.

4.- Estar dispuestos a evaluar sincera y objetivamente las debilidades y potencial de la organización; a aceptar las evaluaciones críticas de sus criterios en el proceso de la toma de decisiones.

5.- Todos los participantes deben ver más allá de sus áreas de trabajo y el interés general de la organización.

6.- Si es primera vez, introducir la PLE luego de informar y explicar a todos los participantes en qué consiste ésta. Si ya se ha utilizado en otras ocasiones, no cambiar el sistema radicalmente sin una situación amplia y completa.

7.- Diseñar el sistema de PLE con base en las características de la organización, con flexibilidad, participación apropiada y buscando los propósitos correctos.

8.- Que los posibles prejuicios contra la PLE estén bien controlados o no existan.

9.- Que se fomente la creatividad, imaginación e innovación, rechazando la rutina y la mediocridad.

Principales Prejuicios En Contra De La Planeación Estratégica.

1.- La PLE altera las relaciones interpersonales en una organización. La PLE trae como consecuencia que la gente tenga una visión diferente del futuro y su función en éste; sus apreciaciones de la realidad, prioridades, metas, funciones y relaciones organizaciones cambiarán. Esto puede crear inseguridad y dar lugar a nuevos retos, valores individuales y cambios.

2.- La PLE cambia los flujos de información, la toma de decisiones y la autoridad. En general, compromete a los integrantes de una organización con el proceso de toma de decisiones.

3.- La PLE puede acentuar conflictos en las organizaciones, entre grupos de personal a diferentes niveles.

4.- Problemas operativos tienden a anular los esfuerzos de la PLE: algunos quieren resultados inmediatos que sí se producen mediante decisiones operativas.

5.- Los riesgos y temores a fracasar: la PLE incluye riesgos y errores y por lo tanto consecuencias contra quien los cometa.

6.- La PLE trae nuevas exigencias para los dirigentes de una organización: nuevas maneras de pensar, la destreza de adaptarse a nuevos conceptos, enfrentar nuevos retos y la necesidad de idear nuevas formas de realizar el trabajo.

Se debe tener puntos de vista más profundos y analíticos no sólo operativos a corto plazo; no sólo ver asuntos específicos diarios sino tomar en cuenta tendencias y elementos de largo plazo.

7.- El deseo de evitar la inseguridad, lo que provoca varios tipos de angustia.

8.- Conflictos de autoridad.

9.- No poner las cosas por escrito sino seguirlas manejando en forma oral; no cambiar la forma de hacer el trabajo o que al estar planeando para el futuro cada nueva decisión se convierta en una crítica a la toma de decisiones anteriores.

Cómo Evitar O Neutralizar Estos Prejuicios Contra La Planeación Estratégica.

1.- Los dirigentes de una organización donde se va a realizar la PLE deben reconocer todos estos prejuicios y problemas.

2.- La mejor planeación se realiza en las organizaciones con una buena dirección que: busca continuamente dirigir bien el conjunto del trabajo; que no es estática; que se preocupa centralmente por sus integrantes; mantiene una buena comunicación interna y busca una renovación continua.

3.- No ser muy ambiciosos o tener una PLE muy compleja cuando se comienza a aplicar.

4.- Introducir sistemas nuevos o revisados significativamente en forma cuidadosa.

5.- El cambio se acepta más fácilmente cuando:

* Es comprendido;

* No amenaza la seguridad del individuo o el grupo.

* Las personas afectadas han participado en su creación y no les es impuesto desde afuera.

* Resulta de una aplicación de principios impersonales, previamente establecidos, que cuando es una orden personal.

* Sigue una serie de cambios que tuvieron éxito más que cuando estos últimos fracasaron.

* Es introducido después que se han asimilado cambios anteriores que cuando es adoptado durante la confusión de otro cambio principal.

* Es planeado, más que cuando es un experimento.

* Por personas nuevas en el trabajo que por personas con cierta antiguedad.

* Por personas que comparten los beneficios del mismo que por aquellas que no los comparten.

* La organización ha sido capacitada para planear el perfeccionamiento que cuanto está acostumbrada a procedimientos estáticos.

6.- No exigir lo imposible de las personas. Hay qué facilitar la transición a nuevas maneras de pensar y de trabajar.

7.- Tener cuidado al formar grupos de trabajo para la PLE. Hay la tendencia que individuos en grupos están dispuestos a aceptar decisiones nuevas y con un alto riesgo, más que si estuvieran solos.

Peligros A Evitarse En La Planeación Estratégica.

Al Iniciarse El Sistema De Planeación Estratégica.

1.- Que la dirección de la organización suponga que puede delegar toda la función de la PLE a un planeador profesional.

2.- Rechazar la planeación porque se ha tenido éxito sin ella.

3.- Rechazar la PLE porque el sistema fracasó en el pasado en detectar un problema crítico y/o no resultó en decisiones importantes que satisfacieran a la dirección.

4.- Suponer que lo que se sabe actualmente acerca de la PLE es insuficiente para guiar a una planeación fructífera y completa.

5.- Suponer que una organización no puede desarrollar una PLE efectiva a largo plazo de cuerdo con sus recursos y necesidades.

6.- Suponer que al introducir la PLE en una organización surgirán resultados milagrosos de un día para otro.

7.- Pensar que una PLE exitosa puede adaptarse a otra organización con el mismo éxito sin hacerle cambio alguno.

8.- Suponer que una PLE puede introducirse en una organización sin re-evaluar cuidadosamente las prácticas directivas y procesos de toma de decisión actuales.

9.- Ignorar el tipo y tamaño de estructura de la organización donde se va a aplicar la PLE.

10.- Fracasar en comprender claramente el procedimiento de la PLE antes de iniciarla.

11.- Fracasar en crear un clima adecuado y sin resistencias mayores a la PLE dentro de la organización.

12.- No lograr que el equipo o asesor de planeación tenga las cualidades necesarias de liderazgo, experiencia técnica y personalidad para cumplir con ella y no situarlo en un correcto nivel directivo para conducirla.

En La Comprensión Correcta De La Naturaleza De La Planeación Estratégica.

13) Olvidar que la PLE es un proceso político, social, organizacional y racional.

14) Suponer que la PLE está separada del proceso integral de dirección de una organización.

15) No lograr que los altos directivos entiendan bien la naturaleza de la PLE y los beneficios que produce.

16) Ignorar que la PLE es y debe ser un proceso de aprendizaje de todos sus participantes.

17) Suponer que la PLE es fácil y/o que es difícil.

18) Suponer que la PLE puede sacar a una organización de inmediato de su crisis actual.

19) Fracasar en ver que la PLE es un sistema de dirección integral de una organización.

Al Aplicar La Planeación Estratégica.

A nivel directivo:

20) No dedicarle tiempo suficiente a la PLE, haciéndola perder su importancia entre los demás niveles de la organización.

21) Dedicarle más tiempo a los problemas de largo plazo y olvidar los de corto plazo.

22) Una centralización exagerada de la PLE que haga que los demás niveles inferiores sientan poca responsabilidad con la misma.

En el proceso de planeación:

23) No saber desarrollar metas para la organización que son base para formular planes a largo plazo.

24) Darle el mismo énfasis a las estrategias que las tácticas y en general a todos los elementos de la PLE.

25) Hacerla de una manera muy formal y rígida, que no permita flexibilidad, sencillez y creatividad.

26) No diseñar planes realistas debido a un optimismo y/o precaución, temor o conservadurismo exagerados.

27) Basarse más en números y métodos cuantitativos y no darle su debido lugar a la intuición y juicios de valor.

En cuanto a la credibilidad de los resultados:

28) No lograr desarrollar capacidades de planeación en los distintos niveles operativos de la organización.

29) No dar la debida información y guías suficientes a todos los involucrados.

30) Intentar abarcar demasiadas actividades en un tiempo demasiado breve.

Al Utilizar La Planeación Estratégica.

1. No revisar adecuadamente por parte de la dirección los planes elaborados para los niveles inferiores conjuntamente con éstos.
2. Olvidar que el propósito fundamental de realizar la PLE es tomar mejores decisiones actuales.
3. Suponer que una vez diseñada la PLE hay qué seguirla rigurosamente hasta que se cambie en el siguiente período en que se realice.
4. Que la dirección constantemente tome decisiones intuitivas que contradigan los elementos principales de la PLE.
5. Suponer que debe priorizarse y darse la máxima importancia sólo al corto plazo ya que la PLE debe resultar en decisiones actuales.
6. No lograr que se utilicen los planes como normas para medir el desempeño directivo y de los demás niveles de la organización.
7. No utilizar adecuadamente el principio de que la PLE es un proceso integral de dirección de una organización.

Concepto De Planeación Estratégica

Es una actitud y una forma de vida.

Es un proceso organizacional de toma de decisiones a través del cual se identifica y analiza el futuro que deseamos.

Para así construir futuros que sean posibles, tomando en cuenta la situación actual de la realidad donde actuamos y de nuestra organización o institución.

Esto permite establecer estrategias, objetivos y metas, así como desarrollar planes en el presente, que a largo plazo, aseguren el futuro deseado por la organización o institución.

Características De La Planeación Estratégica.

ACTIVA: construye el futuro, en base a objetivos que deseamos que se realicen, decidiendo las formas y caminos para lograrlos y actuando en base a ellos para hacerlos realidad.

CREATIVA: para la configuración de esos futuros deseados, no se toma como un elemento único ni determinante el análisis de la realidad presente, sino además la imaginación, percepción, sensibilidad, inquietud, audacia y anticonformismo.

PROSPECTIVA: permite reflexionar sobre el presente, a partir del futuro deseado, para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella.

PARTICIPATIVA: incorpora a todos los niveles de una organización o institución en la construcción de la visión futura deseada.

Características De La Planeación En General Que También Son Parte De La Planeación Estratégica.

ADAPTABLE: puede aplicarse en cualquier nivel, área, unidad o departamento de una organización o institución pública o privada, así como en cualquier ámbito o contexto.

SISTEMÁTICA: está organizada y conducida con base en un conjunto de procedimientos relacionados entre sí que contribuyen a realizar una función.

FLEXIBLE: se pueden ir modificando las acciones planteadas, si así lo exigen las circunstancias, lo que proporciona oportunidades para corregir errores.

PREVISORA: identifica sistemáticamente las oportunidades y peligros que se puedan presentar en el futuro deseado. brinda bases para hacer frente a los cambios futuros.

ORIENTADORA: dirige la toma de decisiones diarias, aún en situaciones difíciles, para definir pasos, etapas y rumbos.

Recomendaciones Para La Elaboración De Los Componentes De La Planeación Estratégica.

VISIÓN: se elabora una para toda la institución.

MISIÓN: se elabora una general y se pueden definir otras más específicas por grandes áreas de trabajo, programas, proyectos, etc.

VALORES Y PRINCIPIOS: se elaboran cuantos sean necesarios, pero de preferencia no más de 10 ó 12, para su realización o cumplimiento

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: se elaboran unos 4 ó 6 como máximo (según el período de tiempo que dure la planeación, el tamaño, trabajo y complejidad de la organización o institución).

ESTRATEGIAS: se elaboran por lo menos 5 para cada objetivo estratégico.

POLITICAS, LINEAS DE ACCION, ACCIONES O TÁCTICAS: se elaboran las necesarias para el cumplimiento de cada estrategia y los objetivos estratégicos cuidando que no sean demasiadas para concentrarse en lo principal y sus resultados para cada año o para el corto, mediano y largo plazo.

PROGRAMAS: se elaboran según los objetivos estratégicos, tamaño, complejidad e importancia de cada uno de ellos o de las estrategias respectivas..

PROYECTOS: se formulan los necesarios para el cumplimiento de cada programa.

¿Cómo Se Define La Visión De Una Organización O Institucion?

La visión de futuro son los sueños, anhelos y esperanzas que queremos ser en el futuro.

Debe ser retadora, motivante pero también debe ser realista, alcanzable.

Preguntas clave para definirla.

– qué tipo de organización o institución queremos ser en el futuro? hacia dónde debe caminar la institución ? cómo queremos ser vistos en el futuro ?

– qué queremos ofrecer a nuestros destinatarios o beneficiarios ?

– qué es lo que demandan o piden nuestros destinatarios o beneficiarios con respecto al quehacer de la organización o institución?

– en qué lugares realizaremos nuestro trabajo?

– para qué nos proponemos la visión de futuro?

Quién la define? el responsable de definir la visión es siempre el nivel de autoridad más alto de la organización o institución.

sin embargo, debe ser compartida con y por todos los integrantes de la organización o institución.

LA MISIÓN

Es la razón de ser de la institución.

Es la declaración duradera que la organización hace y la distingue de otras organizaciones similares.

Debe ser motivadora para todos sus integrantes.

En forma clara, breve y sencilla describe la razón de ser de una organización dentro de su contexto o campo de acción y en la sociedad en general.

Sirve para:

Orientar las decisiones de todos los niveles de la organización.

– es la base para definir estrategias, líneas de acción, políticas, objetivos y metas de la organización.

Proporciona guías generales para la planeación estratégica y puede cambiar el trabajo de corto o mediano plazo de alguna área, nivel o de la organización en general.

– determina el área o campos de acción donde opera una organización.

– establece la forma en que serán distribuídos los recursos humanos, materiales y económicos de la organización. determina el tamaño de la institución.

Elementos para definir o formular la misión:

1.- explicación de la naturaleza de la organización.

2.- cuál es el quehacer fundamental de la organización siempre en función de la visión de futuro que se haya definido.

3.- los productos o servicios que realiza.

4.- indicación de los beneficiarios o destinatarios.

5.- la repercusión, impacto o beneficio social que se genera.

6.- el lugar o lugares dónde realiza el trabajo.

Nota: la visión y la misión no deben incluir los métodos, formas o procedimientos en que se va a realizar o se realiza el trabajo ya que eso se hace en las estrategias y planes operativos.

Cuándo se define? cuando la institución o el área de trabajo respectiva haya formulado su visión.

Cuántas se deben definir? una general para toda la organización y según el tamaño o decisión interna, una para cada área de trabajo, la cual sería una misión específica de su quehacer, que contribuirá en su conjunto a lograr la misión general de la organización.

Quién define la misión? es responsabilidad de la dirección de la organización o si es una misión especifica, de la dirección del área de trabajo.

Debe ser conocida por todos los miembros de la organización porque promueve la identificación, cohesión, responsabilidad y suma de esfuerzos entre todos.

Valores o Principios

Son normas, hábitos, creencias e ideas de comportamiento establecidas por una sociedad, organización o institución.

Los valores son hábitos establecidos, de orientación hacia los hechos o sucesos; son creencias e ideas fundamentales que una persona tiene y funcionan como criterios para escoger entre varias opciones posibles.

Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las decisiones que se toman. los valores no sólo se relaciona con los fines que una persona considera preferibles a otra condición, sino que también con los medios preferidos para lograrlos.

Existen valores éticos, morales, espirituales, sociales, religiosos, culturales, ecológicos, etc. que nacen o se forman desde antes de nacer ya que nos los heredan nuestros padres, familias, comunidades o grupo étnico o cultural en el cual nacemos y vivimos.

Un valor es una actitud, un comportamiento, una conducta que nos nace de nuestra conciencia. consideramos que eso es lo correcto y así actuamos.

Un principio es algo que podemos aprender mediante la educación, la técnica o la práctica. existen principios de trabajo, de planificación, de física, de química, de matemática, etc.

Para qué sirven?

– ayuda a diferenciar lo que está socialmente aceptado de lo que no.

– orientan en la determinación del bien y el mal.

En el área o institución funcionan como principios o actitudes operacionales.

– permiten asumir compromisos.

Cuándo se deben definir? una vez elaborada la visión y misión del área o institución.

cuántos se deben definir? los que sean necesarios según las prioridades, intereses, objetivos, fines, etc. de área o de la institución.

Pueden elaborarse entre 10 a 12 como máximo.

Cómo se definen? de acuerdo a la imagen que se quiera dar del área o institución y a los valores de las personas que integran dicha área o institución.

Quién los define? el nivel de dirección pero deben ser conocidos y asumidos por todos los miembros de la institución u organización.

La formulación de los valores o principios: debe ser en estrecho trabajo de equipo.

Son importantes hacia el exterior: porque nuestra organización o institución se relaciona con las organizaciones, público en general, organismos con los que se coordina o trabaja, etc.

Su importancia: tiene qué ver con la imagen, credibilidad, mayor coordinación, mayor efectividad y eficacia en acciones conjuntas, mejor funcionamiento y servicio en general, etc. que deseamos obtener en nuestro trabajo.

Son importantes hacia el interior: porque siempre tendremos relación con otras áreas y compañeros de trabajo, etc.

Su importancia: tiene qué ver con la forma, calidad y cantidad de comunicación e información ágil y apegada a la verdad, ambiente agradable, mejor funcionamiento y servicio al interior de una organización o institución.

Pregunta clave para definir los principios y valores.

Cuáles son los principios y actitudes que deben regir el trabajo y relaciones tanto al interior como al exterior del área o institución?.

Diagnóstico Estratégico, Análisis Situacional o F.O.D.A.

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades externas que enfrenta la institución, área o departamento de trabajo.

Fortalezas

Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de sus objetivos.

Se le llama también punto fuerte y se considera una ventaja para competir y ganar.

Al descubrir cuáles son, podemos definir acciones o estrategias que nos permitan sacar el mejor provecho de las mismas.

Debilidades

Actividades o atributos internos de una organización que limitan o dificultan su éxito.

Representan una desventaja que afecta el logro que queremos conseguir.

Debemos conocerlas para combatirlas, superarlas, aislarlas o al menos minimizarlas.

Se pueden utilizar los siguientes criterios para identificar tanto las Fortalezas como las Debilidades:

1.- Su razón de ser

En cuanto a valores, objetivos generales y específicos, políticas, servicios a sus beneficiarios, resultados, impacto alcanzado, etc.

2.- Su capacidad directiva o de gestión

En planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, seguimiento, evaluación y sistematización de su trabajo.

3.- Su capacidad financiera

En cuanto a los recursos económicos y materiales para realizar su razón de ser y su capacidad directiva o de gestión.

4.- Su capacidad técnica o tecnológica

Respecto a si se cuenta con materiales, equipo, procesos, métodos e información y capacitación actualizada para su uso y aprovechamiento.

5.- Su capacidad de recursos humanos

Sobre su nivel académico, experiencia técnica y social, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, reconocimiento y estímulo, capacitación, programas de desarrollo, motivación e identificación con la institución, etc.

6.- Su capacidad estructural

Analizando las funciones de cada área y puesto de trabajo, estructura actual, delegación de autoridad, canales internos de comunicación, toma de decisiones, manuales y reglamentos de trabajo, relaciones interinstitucionales, conocimientos jurídico-legales del trabajo, apoyos administrativos o logísticos, etc.

Oportunidades

Eventos, hechos o tendencias en el entorno o contexto de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

Es cualquier elemento externo a nuestra organización que sirva para satisfacer mejor al destinatario, para aumentar los logros y disminuir los riesgos o para mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo.

Representan opciones viables para aprovechar situaciones coyunturales que se presentan en cierto momento en el tiempo.

Debemos reconocerlas para aprovecharlas al máximo mientras estén presentes.

Amenazas

Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que pueden limitar o dificultar su desarrollo si no se detectan a tiempo y se reacciona oportunamente a ellas.

Son situaciones de peligro que se presentan o que podrían presentarse en el corto, mediano o largo plazo.

Son elementos del ambiente cuyo efecto potencial es el hacer que los productos o servicios de una organización pierdan valor relativo o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo.

Se deben conocer para establecer de manera previa cómo se van a contrarrestar en caso que se presenten.

Entorno Político Y Socioeconómico

Conjunto de condiciones o factores sociales, políticos, económicos, etc. que se producen en el exterior o alrededor de la organización o institución y que afectan de manera importante su funcionamiento, en sentido positivo o negativo, y le demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas circunstancias.

Escenario Futuro

Es la valoración realista que hacen los dirigentes de las organizaciones sobre las condiciones del contexto, entorno o medio ambiente al que se enfrentarán en el futuro próximo, tanto las que significan riesgos como las que son oportunidades.

No es una valoración idealista o un sueño de lo que queremos que pase ni tampoco una valoración totalmente negativa del futuro.

Diagnóstico Del Contexto, Entorno O Medio Ambiente

1.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual del país en lo económico, social, religioso, étnico, cultural, político, tecnológico, etc. que tenga relación influyente en nuestro trabajo.

2.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual del campo internacional en lo económico, social, religioso, étnico, cultural, político, tecnológico, etc. que tenga relación influyente en nuestro trabajo.

3.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual de la población beneficiaria que atendemos.

4.- los principales aspectos que pueden desarrollarse, cambiar o evolucionar en los próximos 5 años en lo económico, social, cultural, étnico, político, tecnológico, ecológico, educativo, etc. a nivel de:

– la realidad nacional en general;

– la situación de la población en general y de los beneficiarios/as con los que trabajamos;

– la situación internacional que más puede influir en la realidad nacional y la situación de los beneficiarios/as con quienes trabajamos.

En General: Qué Es Un Objetivo?

Es un resultado específico y medible que debe ser alcanzado dentro de un tiempo y costo determinado.

Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un período de tiempo específico. es un estado futuro deseado.

Características Que Deben Tener Los Objetivos:

• Motivadores y audaces: que vayan un poco más allá de los límites de lo posible para que sean normativos y signifiquen un reto para los involucrados en su logro. que sean un poco agresivos, yendo más allá de los límites de lo posible.
• Participativos: que los diferentes niveles participen no sólo en su logro sino también en su establecimiento. que los responsables de su logro participen en su decisión y establecimiento.
• Comprensibles: descritos con palabras muy sencillas y claras para todos aquellos involucrados con su realización.
• Obligatorios: deben incorporar un compromiso implícito para todos aquellos responsables de su realización.
• Congruentes: que los objetivos de las diferentes áreas de la organización o institución sean compatibles entre sí y con todos y cada uno de los componentes de la planeación estratégica y operativa.
• Jerarquizables: serán establecidos y priorizados de acuerdo con su importancia relativa.
• A un plazo determinado: de tal manera que permitan sentir y medir la eficiencia y eficacia de las acciones y que dejen saber con precisión el grado de avance de las metas (se extienden a un año o más).
• Carácter específico: son establecidos para áreas, unidades, departamentos, etc.
• Medibles ó mesurables: establecer en términos concretos lo que se espera que ocurra y cuándo.
• Factibles: deben ser posibles de lograr y reflejar en forma realistas las fuerzas de la organización para lograrlo.
• Coherentes: con la misión y la visión de la organización.
• Convenientes: su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de la organización y guiarla en la dirección identificada por ellos
• Aceptable: por quienes deben impulsarlos y hacer que se logren.
• Flexibles o adaptables: que sea posible modificarlos cuando surgen situaciones inesperadas.
• Relación: deben relacionarse con los propósitos básicos; que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la dirección estratégica de la organización y tengan relación con los otros objetivos.
• Con responsabilidad definida de quién o quienes deban cumplirlos.
• Programables en el tiempo.

Métodos Para Establecer Los Objetivos

1) basado en el desempeño pasado de la organización.

2) según tendencias adaptadas a fuerzas futuras: tomar en cuenta el desempeño pasado para el futuro y después ajustar la línea de la tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran.

3) tendencia del campo de trabajo y acción donde actúe la organización y el grado y tipo de participación que tengan en dicho campo o área.

4) utilización de recursos: según el cálculo de los recursos humanos y materiales de la organización para determinar la posible y deseable utilización de los mismos.

5) negociación: entre la dirección y los otros niveles de la organización.

6) dictaminado por la dirección de la organización sin tomar en cuenta a los otros niveles de la misma.

7) reiterarlos de acuerdo a la estrategia porque aún no se han logrado. hacerlos más exigentes.

8) por el resultado del análisis de oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeación estratégica.

9) por medios analíticos para su formulación.

Objetivos Estratégicos

* son los resultados globales que una organización o institución espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su visión y misión.

* por ser globales deben cubrir e involucrar a toda la organización en sus distintas áreas, programas o proyectos.

* para lograr su cumplimiento y eficacia serán definidos en el más alto nivel de la organización teniendo en cuenta el contexto que ofrece el estudio previo de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

* deberán estar de acuerdo con la visión y misión definida por la organización.

* sirven de marco de referencia a los demás objetivos intermedios, de mediano plazo, funcionales u operativos de la organización.

* deben ser medibles y con posibilidad de evaluación.

* es el momento clave de la planeación estratégica ya que al definirlos con el mayor acierto posible se está dando dirección global al esfuerzo integral de la organización para dicho período de la planeación.

Los objetivos estratégicos definen los aspectos o áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de toda la organización.

Por eso deben definirse unos 4 a 6 como máximo para poder concentrarse en lo esencial.

Preguntas claves para establecer un objetivo estratégico

– qué resultados y cuántos pretendemos alcanzar a un determinado plazo de tiempo?

– cómo podemos alcanzarlos?

– analizar las condiciones, medios y costos de que se disponga para su logro.

Qué Es Una Estrategia?

Es el gran camino, guía o lineamiento de aproximación al futuro que deseamos que suceda para nuestro trabajo, beneficiarios y organización.

Es el "cómo genérico" o conjunto de grandes formas y métodos que concretizan el contenido de la misión del área o institución para el logro de la misma.

Orienta las decisiones con efectos a largo plazo y proporciona dirección y cohesión al área o institución en el tránsito de su situación actual a la futura.

Criterios a tomar en cuenta:

– antes de su formulación se debe analizar si se cuenta con los recursos e instrumentos disponibles y potenciales para poder transformar lo deseable en factible o posible de realizar.

– se deben establecer dos a cinco estrategias para cada objetivo estratégico, cuando mucho, para así concentrarse en lo más importante.

– las estrategias son enunciados abstractos, por lo tanto, no se pueden operar directamente.

Para ello requieren de la ejecución de los siguientes componentes, en el orden propuesto:

• líneas de acción, políticas o tácticas,
• programas
• proyectos
• planes operativos respectivos.

– las estrategias deben ser difundidas de manera clara y extensiva a cada área y miembros de la organización.

– en algunos modelos o escuelas metodológicas las estrategias son calificadas como políticas, aunque no son estrictamente lo mismo.

Preguntas clave para definir una estrategia:

– cuáles serían las formas y acciones generales que orientan los esfuerzos hacia el logro del o los objetivos estratégicos respectivos?

– cuáles serían los recursos y condiciones necesarios y adecuados para impulsar estas formas y acciones?

Cómo formular las estrategias.

Deben:

1) definir recursos humanos, financieros y técnicos.

2) sistematizar procesos.

3) establecer sistemas de control, monitoreo y evaluación.

4) especificar qué deberá lograrse; dónde deberá lograrse; cómo (con qué recursos y/o actividades se logrará)

Antes de definirlas, es necesario:

1o.- realizar la identificación de problemas por cada factor externo o interno, para que sean viables y efectivas.

2o.- verificar si se cuenta con los recursos humanos, materiales y financieros y condiciones políticas, sociales, laborales, etc. necesarias para llevarlas a cabo.

Las Estrategias Eficaces Deben Abarcar Como Mínimo Los Siguientes Factores Estructurales Básicos

1. objetivos claros y decisivos.

2. conservar la iniciativa.

3. concentración.

4. flexibilidad.

5. liderazgo coordinado y comprometido.

6. sorpresa.

7. seguridad.

Las Cinco Ps De La Estrategia.

La Estrategia Como Plan:

Curso de acción conscientemente determinado; una guía para abordar una situación específica.

Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

La Estrategia Como Pauta De Acción:

Maniobra para ganar la partida al competidor o adversario.

La verdadera estrategia, la intención real es la amenaza, no la expansión, por ejemplo, cuando una empresa anuncia ampliación de su capacidad de producción y mercadeo para desanimar a posibles competidores que quisieran hacer lo propio.

La Estrategia Como Patrón:

Modelo, específicamente un patrón en un flujo de acciones.

La Estrategia Como Posición:

Un medio para ubicar una organización en su medio ambiente.

Es la fuerza mediadora o de acoplamiento entre organización y medio ambiente (contexto interno y externo).

La Estrategia Como Perspectiva:

Una manera particular de percibir el mundo.

Desarrollo Y Destreza En El Manejo De Estrategias.

1.- Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

2.- No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan.

3.- Las estrategias eficaces se desarrollan en toda clase de formas, incluso extrañas.

4.- Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos, breves y concisos.

5.- Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

Estrategias Para Productos O Servicios

Preguntas clave:

a) Cuál es nuestra actividad actual?

b) Quienes son nuestros destinatarios/beneficiarios.

2. Qué es lo que ellos quieren? Precios, valores, calidad, eficiencia, servicio

d) Cuánto y a qué precio adquirirán o gozarán ellos de nuestros productos y servicios?

e) Deseamos ser los líderes en la venta/oferta de un o esos productos o servicios?

f) Deseamos acaso desarrollar nuestros propios productos?

g) Qué ventajas tenemos al servir las necesidades de nuestros destinatarios/ beneficiarios?

h) Qué pasa con la existencia y el potencial de la competencia?

i) Qué tan lejos podemos llegar en atender las necesidades del destinatario/beneficiario?

J) Qué márgenes de beneficios debemos esperar?

k) Qué forma básica debe tomar nuestra estrategia?

Estrategia De Desarrollo Institucional

Se refiere al desarrollo de una sólida organización que otorgue el apoyo institucional adecuado para el desenvolvimiento de las otras estrategias.

Abarca aspectos referidos a la estructura organizacional, recursos humanos, comunicación, capacitación, etc. y está orientada a alcanzar objetivos como los siguientes:

• Disponer de una institución actualizada, fortalecida y eficiente acorde a las necesidades de la Visión, Misión y Valores de la misma;
• Adoptar nuevos esquemas de trabajo para operaciones existentes o nuevas, y,
• Mantener un ambiente de dedicación, superación, mejora continua y armonía entre sus integrantes.

Entre los mecanismos para alcanzar estos objetivos se encuentran los siguientes:

a) Adecuada estructura organizacional,

b) Política de recursos humanos,

c) Capacitación de recursos humanos,

d) Cooperación técnica,

e) diseño de nuevos sistemas de información para la toma de decisiones.

f) organización y métodos,

g) comunicación interna.

Según la Escuela de la Teoría Organizacional, la toma de decisiones estratégicas se realiza en base a dos elementos fundamentales:

• La dirección general a largo plazo que toma la organización (su razón de ser en el tiempo) y,
• lejos de ser un conjunto de acciones a corto plazo, es un proceso continuo y en evolución.

La buena definición de objetivos y metas debe generar:

• Cohesión al interior de la organización
• Identificación y entusiasmo.
• Ayudas para definir los problemas a resolver.

Para que las estrategias aplicadas tengan éxito, debe actuarse de manera lógica e incremental, para mejorar la calidad de la información usada en decisiones importantes y para superar las presiones personales y políticas que resisten el cambio.

Con el propósito de manejar los problemas rutinarios en situaciones críticas y crear la conciencia organizacional, el entendimiento y el compromiso lógico esencial que dichas estrategias requieren.

El Exito Viene De

• Muchas Estrategias Alternativas;
• De Entender Bien Las Señales Que Emite El Entorno,
• Tomar En Cuenta Las Sutilezas Y
• Hacer Una Interrelación Entre Las Diferentes Variables.

Diferencias Entre Planeación Estratégica Y Planeación Operativa.

El Plan Operativo O Implementación De La Planeación Estratégica.

El Plan Operativo debe explicar cómo se va a hacer operativa la Planeación Estratégica, es decir, cómo se va a implementar.

Es el tipo de planificación que tradicionalmente se hace, el que se fijan unas metas de corto plazo, se especifican las actividades necesarias para cumplirlas y se determina cuánto cuesta el esfuerzo de ejecutar esas metas y utilizar los recursos que se necesitan.

El Plan Operativo tiene tres componentes: Programas, Presupuestos y Procedimientos.

El Programa es un elemento organizador que integra coherentemente: las metas con las actividades necesarias para alcanzarlas de acuerdo a una estrategia, concreta los recursos indispensables para ejecutar cada actividad y establece fechas para su ejecución.

Debe responder a las preguntas de: Para qué?, Cómo?, Cuándo? Con Qué? y Quién? convierte una intención en realidad.

Un Presupuesto es la valoración de los recursos necesarios para la ejecución de las acciones del programa; un estimado de los ingresos necesarios para poder cubrir esos gastos de ejecución del programa.

Los Procedimientos o modo de ejecución son los que garantizan la eficacia y la eficiencia total de la organización. Son requisitos mínimos que son válidos para todas las actividades y que salvaguardan del caos, la anarquía y el despilfarro.

La Implantación De La Planeación Estratégica.

Antes de que la Planeación Estratégica y el Plan Operativo puedan implantarse se deben tomar varias acciones:

a) La organización debe estar adecuada o adecuarse gradualmente para poder cumplir con los deberes, tamaño y empuje de la Planeación estratégica.

b) Las tareas y secuencia de pasos claves a realizarse deben ser determinados y comunicados,

c) Se deben identificar aquellas personas responsables de deberes específicos y que tengan un conocimiento profundo acerca de lo que deben hacer.

d) Tener la seguridad de que los recursos humanos, materiales y financieros estén o estarán disponibles cuando sea necesario.

e) Establecerse sistemas de incentivos y de motivación, e idearse y poner en práctica sistemas adecuados para coordinar los esfuerzos y guiar la actividad individual.

Tomar en cuenta, que los sistemas de control por sí mismos, no controlan nada, sino que es el proceso directivo completo el que guía, coordina, motiva y controla el esfuerzo humano y determina la eficacia y efectividad con las que se implementan los planes.

Cómo Ajustar La Estructura En La Planeación Estratégica.

Si toda actividad responde a la estrategia, la estructura que organiza las actividades por especialización y nivel de mando para su administración, también está subordinada a la estrategia.

La Estructura es la expresión de cómo se organiza la actividad de la institución para cumplir con los objetivos propuestos y hacer posible la implementación de las estrategias formuladas.

La estructura organizativa debe ajustarse para cumplir con la Misión, los Objetivos y la aplicación de las Estrategias.

Por lo tanto, la estructura debe ser adecuada para cubrir objetivos, flexible, descentralizada, especializada en sus funciones, con amplia información entre organizaciones similares, definida en sus niveles horizontales y verticales y con revisión y actualización periódica de sus normas y procedimientos.

Hacia Un Tipo De Organizaciones Sociales Del Siglo Xxi.

1.- Con Niveles De Productividad Y Calidad Internacional.

2.- Con Servicios De Alta Calidad Para Sus Beneficiarios O Receptores.

3.- Que Planea Estratégica Y Sistemáticamente Su Futuro.

4.- Organizada Por Procesos.

5.- Con Información Rápida Y Significativa.

6.- Dirigida Por Lideres.

7.- Integrada Por Equipos De Trabajo De Alto Desempeño.

8.- Con Rostro Y Contenido Humano.

9.- Que Protege El Equilibrio Ecológico.

10.- Que Aprende Constantemente

IX.- LAS CINCO ETAPAS DEL TRABAJO DE ORGANIZACION SOCIAL.

Es el aporte y manejo más sistemático, extenso y permanente que he tenido en estos 23 años, depurando y afinando en lo teórico y práctico los contenidos y experiencias aprendidas o aplicadas.

El trabajo de organización debe ser un proceso sistemático: es decir, que las acciones sigan etapas ordenadas tanto antes , durante y después de su realización.

El conjunto de estas etapas se llama "CICLO DE TRABAJO", que nos indica cómo proceder en el trabajo organizativo, por dónde empezar, por dónde seguir o actuar y por dónde terminar.

1.- DIAGNOSTICO: Conocer los problemas de nuestra realidad, trabajo y sector.

2.- PLANIFICACION: Preparar acciones para solucionar dichos problemas; conquistar, defender y promover nuestros derechos y necesidades.

Incluye la Programación de tales acciones. Comprende la Planeación Estratégica, Planeación de Mediano Plaz y Planeación Operativa cuando se conocen y dominan esas distintas y complementarias formas de planeación y planificación.

3.- EJECUCION:Realizar las acciones planificadas. Debe contemplar la Supervisión o Seguimiento de tales acciones.

4.- EVALUACION: Valorar en cantidad y calidad las acciones que hemos realizado.

5.- SISTEMATIZACION: Es analizar ordenadamente el conjunto de nuestras experiencias, explicándolas, relacionándolas de tal manera que puedan ser usadas con efectividad por nosotros mismo o por quienes vienen detrás.

El Diagnóstico

Características Generales del Diagnóstico:

1.- Tiene como punto de partida un problema.

Casi siempre (pero no debería ser así ni es lo mejor) el trabajo o proceso de diagnóstico empieza cuando la organización social está descontenta de su situación, porque se viven problemas, errores, frustraciones o hechos que exigen cambios o ser resueltos con acciones prácticas.

2.- Está basado en el principio de "comprender para resolver".

Para encontrar una solución eficaz a un problema de la organización, del trabajo o del sector de masas donde actuamos, debemos comprenderlo lo más a fondo posible.

Muchas veces sólo conocemos algunos elementos sueltos o superficiales (por encima de las verdaderas causas) de esos problemas y sólo con eso no es suficiente para resolverlos.

3.- Exige dos tipos de actividades básicas: a)recoger información y, b)analizarla.

a) Recoger información: Lo hacemos para conocer mejor el problema, cómo se manifiesta, cuál es su extensión y gravedad, dónde y desde cuándo se dá, qué hace y dice la gente ante eso, etc.

Esto se logra por medio de lecturas, observaciones directas o indirectas, informes, conversaciones y otras técnicas.

b) Analizar la información: Para comprender a fondo un problema , debemos ir más allá de sólo recoger información sobre él.

A partir de los datos obtenidos analizamos y discutimos sobre el problema, tratando de explicar su desarrollo, su origen, sus relaciones, sus consecuencias.

4.- Es un proceso que va de los fenómenos (hechos que se ven en la realidad) a su esencia (lo que no se ve de inmediato en la realidad).

Explicaciones correctas de un problema no se consiguen de un día para otro.

Hace falta un proceso en que poco a poco vayamos conociendo y comprendiendo nuestros problemas. Un proceso ordenado de investigación que vaya de los fenómenos a la esencia de las cosas y problemas. Se camina desde lo que observamos a primera vista en la realidad, hacia una comprensión cada vez más profunda.

Partimos de los hechos concretos en nuestra realidad y vamos relacionándolos luego con las situaciones más generales del sector popular que se trate y de las estructuras sociales, económicas y políticas de nuestro país.

5.- Se apoya en la teoría.

La teoría nos dá elementos para analizar e interpretar las informaciones sobre un problema y nos puede ayudar a comprender el por qué de ellos y cómo se ubican dentro de la sociedad en que vivimos.

6.- Es parcial.

Los conocimientos que conseguimos sobre un problema nunca serán completos y acabados, porque nuestra realidad es compleja y cambia continuamente.

No se puede diagnosticar todo de una vez.

Debemos seleccionar un problema o problemas específicos y hacer diagnósticos según las necesidades, objetivos y circunstancias concretas de la organización o el sector social donde actuemos.

Esas circunstancias obedecen a tiempo disponible, personal con que contamos para hacerlo, grado de interés sobre tales hechos, conciencia que tengamos de dichos problemas, etc.

7.- Es una actividad permanente.

De las acciones que realizamos después de un primer diagnóstico surgirán otras necesidades de conocer la realidad o nuevas demandas de diagnóstico.

No Quiere Decir Que Nos Mantengamos Haciendo Todo El Tiempo, Teóricamente, Diagnóstico De Todo, sino que mediante esos diagnósticos parciales y la realización, Al Mismo Tiempo, de acciones prácticas, vamos comprendiendo y cambiando, poco a poco la complejidad de nuestra realidad.

8.- Desemboca en conclusiones prácticas.

El resultado del diagnóstico no es la mera suma de informaciones y análisis.

También debe sacar conclusiones para nuestra práctica y acciones a corto o largo plazo.

A partir de una comprensión del problema, formulamos una serie de ideas concretas para la acción.

De esta manera el diagnóstico ha creado la base para que decidamos colectivamente acciones para la solución a nuestros problemas o para conquistar nuestros derechos y demandas.

– El Diagnóstico No Quiere Decir Que Paramos El Trabajo.

– En Cualquier Momento En Que Esté Nuestra Organización Y Trabajo, Lo Podemos Realizar Para Sacar Mejor Información, Análisis Y Conclusiones Para Seguir Actuando Organizadamente.

– Debemos Definir Bien El Lugar O Lugares, Amplitud Y Limites Y Tipos De Problemas A Diagnosticar, Que Se Deciden Según La Importancia, Necesidad E Intereses De La Organización Que Realiza El Diagnóstico.

Los 5 Pasos del Método para un Buen Diagnóstico:

a) Identificar el Problema por el cual hacemos el Diagnóstico:

Partimos de una situación o problemática que necesita ser cambiada. Por eso es necesario conocer bien el problema.

No podemos abordar todos los problemas a la vez, por eso debemos discutir los problemas y SELECCIONAR los más urgentes y necesarios para nuestro trabajo y para cada tipo de organización, los que afecten a más personas y nos ayuden a organizar y movilizar a más miembros de la organización.

Luego debemos PRECISAR un poco más el o los problemas a diagnosticar, tratando de llegar a una idea más exacta de lo que abarca.

a.1) Qué Sabemos Del O Los Problemas A Diagnosticar?

Para esto, tenemos en cuenta:

a.1.1) Las manifestaciones del problema: los hechos concretos en que se muestra ante

nuestros ojos y los comportamientos de las personas.

a.1.2) El contexto del problema: lo que rodea al problema, las situaciones de la gente, de la región o del país que están relacionadas con él.

a.1.3) Las opiniones sobre el problema: la forma en que los diferentes afectados o involucrados ven y explican el problema.

Con esto llegaremos a una primera visión de lo que abarca el o los problemas a diagnosticar.

También nos ayudará a DELIMITAR (poner algunos límites) el problema.

a.2) Qué Necesitamos Saber Del O Los Problemas?

Incluye:

a.2.1) Desarrollar un marco de análisis: Esto es una forma inicial de explicar el problema, considerando sus posibles causas y relaciones.

Lo hacemos en base a los conocimientos que ya tenemos, pero sin que haga falta describir todo lo que sabemos, sólo los aspectos que nos parecen más importantes para analizarlo y comprenderlo.

Esto tiene un carácter provisorio (provisional o temporal en su validez) ya que no hemos realizado aún el diagnóstico. Por eso se irá modificando y completando en la marcha del mismo.

De todos modos es mejor tener un marco de análisis limitado que no tener nada.

a.2.2) Formular una lista de preguntas claves: Abordan las cosas básicas que necesitamos saber para comprender el problema y buscar soluciones.

Es muy importante, porque nos orientará durante los pasos siguientes del diagnóstico.

Nos sirve de guía en la elaboración del plan, en la recolección de informaciones, en su procesamiento y en la colectivización de los resultados y evitarán que nos perdamos o extraviemos en todo este proceso de diagnóstico.

!No confundir estas preguntas claves con las que luego haremos por medio de encuestas o entrevistas, a las personas involucradas o afectadas por el o los problemas!

Estas preguntas también tienen carácter preliminar, pueden cambiar o cambiarse, añadir unas y suprimir otras, mientras se vaya haciendo el diagnóstico.

b) Elaborar un Plan de Diagnóstico.

Con todos los elementos anteriores, preparamos las actividades y los recursos para investigar el problema.

Comenzamos discutiendo ampliamente sobre lo que queremos lograr con el diagnóstico, o sea los objetivos o resultados que perseguimos.

El plan de diagnóstico, como todo buen plan, debe tener:

– Lo que vamos a hacer QUÉ

– Técnicas o Procedimientos para obtener la información

(entrevistas, lectura de documentos, testimonios, encuestas, etc) CÓMO

– Fuentes de información y lugares (testigos,

especialistas, bibliotecas, archivos, etc) DÓNDE

– Responsables que se encargarán del trabajo QUIENES

(personas o comisiones)

– Recursos que necesitamos (materiales, dinero) CON QUÉ

– Fechas o Plazos para hacerlo CUÁNDO

Vemos el plan en su conjunto; lo presentamos a los interesados o involucrados, en formas sencillas y atractivas para así mantener el interés y el compromiso participativo de la gente.

c) Recoger las Informaciones.

Ponemos en práctica las actividades preparadas en el plan.

Esta recolección constituye el corazón del diagnóstico. Es decir, los pasos anteriores están en función de este paso y los siguientes trabajarán con los datos que de aquí salgan.

Para esto hay dos fuentes de información:

c.1) Primarias: son la realidad concreta y las personas que viven en ella.

Son las más importantes porque nos revelan los problemas actuales y vivos de la población; nos enseñan la visión de la gente sobre las causas, los efectos, los culpables; nos dan los puntos de vista de diferentes personas que completan y enriquecen nuestra comprensión del problema.

c.2) Secundarias: son documentos, libros, mapas, etc. que tratan de la zona o del problema y que intentan describir o explicar dicha realidad.

Debemos buscar este tipo de materiales, cuidando que sean actualizados, imparciales y centrados en el problema que estamos diagnosticando. Que no tengan un lenguaje rebuscado o muy teóricos.

Nos dan una base de conocimientos y nos pueden proporcionar explicaciones útiles e incluso orientarnos sobre soluciones.

La complementación de ambos tipos de fuentes garantiza que obtengamos informaciones más completas, más variadas y más confiables.

d) Procesar Las Informaciones Recogidas.

Todo lo obtenido con los pasos anteriores, debemos analizarlo para darle orden y sentido.

El marco de análisis y la lista de preguntas claves nos pueden orientar ahora para ubicar las informaciones dentro de un conjunto.

Nos ayudarán a clasificar, cuantificar, relacionar y valorar las informaciones.

Clasificar: Es agrupar las informaciones parecidas de acuerdo a ciertos aspectos que nos interesen, ejemplo: sobre diferentes grupos involucrados, aspectos económicos, sociales y políticos de la realidad diagnosticada, aspectos locales del problemas y los regionales o nacionales, aspectos actuales y los históricos que muestre el problema, aspectos coyunturales (temporales o cambiantes) y estructurales (más permanentes y de fondo).

Cuantificar: Si es posible y conveniente, las informaciones las convertimos en datos numéricos (sumas, porcentajes, promedios, etc) por medio de tablas estadísticas y cuadros informativos.

Relacionar: Es analizar qué tiene qué ver una información con otra, cómo se ligan los diferentes aspectos del problema.

Ejemplo: relación de causa y efecto (unos aspectos provocan, fortalecen o debilitan a otros); relación entre intención y actuación (los motivos u objetivos de la gente la llevan a ciertas acciones); relación de contradicción (un aspecto está en conflicto con otro); relación de coincidencia (unos aspectos complementan o acompañan a otros).

Valorar: Nos preguntamos la validez de las informaciones y de las relaciones que hemos encontrado y tratamos de entender las causas más profundas del problema, qué tienen qué ver con nuestra historia y la sociedad o lugar donde vivimos. Vamos desde la apariencia a la esencia (lo más profundo e importante) de las cosas.

Buscamos ir más allá de lo que se ve a primera vista para comprender los factores determinantes del problema.

Por eso debemos dar atención especial a las contradicciones que encontremos: entre intereses de grupos y sectores de población del lugar donde está el problema; entre costumbres; entre intereses de hombres y mujeres (sexos) y adultos y jóvenes (generación) ; entre demandas de sexos y generaciones; entre necesidades de cambio y tradiciones culturales y religiosas; entre necesidades y recursos disponibles, etc.

Esto nos dará una visión globalizadora (de conjunto) del problema.

e) Colectivizar los Resultados.

Aquí compartimos y discutimos con la organización social que se trate y con la población que busca organizar y movilizar, la información que hemos analizado.

Buscamos decidir entre todos, o con quienes corresponda, qué vamos a hacer respecto al problema.

Utilizamos los siguientes pasos:

e.1) Reconstruimos el proceso del diagnóstico. Porqué, cuándo, qué ideas iniciales teníamos, cuáles preguntas claves nos hicimos, qué fuentes y técnicas utilizamos para recoger la información.

e.2) Presentamos los resultados: utilizando los materiales elaborados.

e.3) Discutimos el problema del diagnóstico: Procuramos que haya discusión y se tome posición y se aumenten nuevas ideas sobre el problema.

e.4) Sacamos conclusiones: Tratamos de llegar al máximo acuerdo mediante un diálogo crítico pero fraterno, para tener conclusiones lo más comunes posibles sobre la esencia del problema.

Si aún hay posiciones diferentes, las anotamos para tomarlas en cuenta en las decisiones.

e.5) Tomamos decisiones.

Aclaramos si los resultados explican suficientemente nuestro problema. Si no nos satisfacen, tendremos qué completar alguna información más.

Todos Estos Pasos Del Diagnóstico Tienen Un Orden Lógico Pero No Un Orden Rígido O Esquemático.

C) Aspectos de la realidad que diagnosticamos.

1.- Aspectos positivos y negativos.

Aunque nuestra atención esté en los problemas, es necesario conocer también el lado o hechos positivos de una situación.

Si sólo nos fijamos en los hechos negativos, seremos parciales y subjetivos (no ver la realidad tal como es) y cometeremos errores en el análisis y comprensión de un problema o situación.

2.- Aspectos de cantidad (cuantitativos) y de calidad (cualitativos).

Lo cuantitativo tiene qué ver con cantidades, números, porcentajes, promedios, medidas, etc.

Lo cualitativo son los contenidos y cualidades de las cosas y los hechos.

3.- Aspectos objetivos y subjetivos.

Lo objetivo se refiere al mundo que nos rodea y a nuestro actuar en la realidad.

Lo subjetivo tiene qué ver con nuestras ideas, opiniones, sentimientos, emociones, psicología, formar de percibir y comprender la realidad.

4.- Aspectos coyunturales y estructurales.

Lo coyuntural se refiere a los hechos de tipo temporal o pasajero y que no determinan principalmente la organización esencial de la sociedad que hay en nuestro país.

Lo estructural son los aspectos más permanentes y estables de la realidad social y que definen principalmente el tipo de sociedad en que vivimos en nuestro país.

5.- Aspectos locales y nacionales.

Los aspectos locales son todo lo que se dá en una zona limitada.

Son las estructuras, hechos y acontecimientos que hay en una comunidad, en un recinto, una parroquia, etc.

Lo nacional tiene qué ver con las estructuras, hechos y acontecimientos que se dan a nivel del país.

En nuestros diagnósticos no es necesario ni obligatorio distinguir todos estos aspectos.

Los aspectos apropiados dependerán del problema, los objetivos y el momento en que hagamos cada diagnóstico.

D) Clases de Diagnósticos: Diagnóstico autoritario (DA) y Diagnóstico Participativo (DP).

El diagnóstico autoritario (DA) es cuando los involucrados en un problema sólo proporcionan los datos y su papel se limita a servir como "fuente de información".

No actúan como sujetos sino que son tratados como objetos de análisis.

Sólo algunos deciden los objetivos, los métodos, el uso y resultados del diagnóstico y unos cuantos son los que toman las decisiones luego de hacer el mismo.

El diagnóstico participativo (DP) es cuando los miembros de la organización y comunidad son sujetos de las actividades.

Todo el proceso de investigación y recolección de la información está en sus manos; son ellos los que toman las decisiones sobre qué diagnosticar, para qué y cómo, de acuerdo a los intereses y necesidades de la propia organización y sector popular.

La organización busca la participación amplia y activa de sus miembros desde la definición de problemas hasta la formulación de conclusiones.

El carácter participativo del diagnóstico se expresa en las decisiones centrales, con lo cual la actividad adquiere su contenido realmente democrático.

E) Quienes hacen el diagnóstico participativo?

Con diferentes grados de participación en los distintos momentos, hay varios sujetos que pueden intervenir en el DP.

No todos participan con la misma intensidad, ni tienen las mismas funciones y responsabilidades, debiendo decidirse quienes participarán, cuándo, cómo y en qué nivel y momento.

La forma más apropiada dependerá de circunstancias concretas como las capacidades que hay, el nivel de conciencia y formación, el número de involucrados, etc.

a) La organización Social.

Ella, como conjunto de sus miembros, es la encargada de la dirección general del diagnóstico.

Decide sobre el problema a diagnosticar y sobre los objetivos que se quieren lograr, de acuerdo al interés común.

b) El equipo promotor o el organismo dirigente de la organización social

Está constituído por los miembros más concientes de la organización y personas de apoyo de dicha organización.

Tiene la responsabilidad principal de ejecución del diagnóstico.

Debe llevar a cabo el proceso, no solamente para la organización, sino sobre todo, con la organización.

Es la punta de lanza que inicia e impulsa el proceso.

Debe tener las siguientes cualidades:

b.1)Estar inserto (metido o ubicado dentro) en la zona y ser aceptado por los diferentes sectores que están involucrados en el problema.

b.2) Estar comprometido con la lucha de la organización.

b.3) Tener conocimientos teóricos para poder orientar el análisis sobre los problemas y para mantener una actitud crítica sobre los hechos y las informaciones que se recojan.

b.4) Manejar la metodología de investigación para ejecutar los pasos del diagnóstico con las técnicas e instrumentos adecuados.

Se deben cumplir funciones de motivación hacia otros integrantes de la organización; asegurar los contactos con los involucrados y aportar todos los conocimientos sobre la zona territorial donde se hace el diagnóstico.

El aporte teórico y metodológico por sí mismo no es suficiente.

Debe ajustarse a las circunstancias específicas de los participantes.

c) La Comunidad.

La comunidad o comunidades donde trabaja la organización también debe tomarse como sujeto participante del DP.

Debe tomarse en cuenta que en una comunidad siempre existen sectores de población con intereses diversos y contrapuestos, por lo que debe excluirse, casi siempre, a los que están en contra de los objetivos, demandas y luchas de los miembros de la organización.

Los habitantes de la comunidad no organizados pero con intereses o algún interés en común con los miembros de la organización social pueden participar de diferentes maneras, aportando informaciones, asistiendo a reuniones de discusión o colectivización de los resultados.

De esta forma, el diagnóstico los podría estimular a integrarse a la organización.

F) El Diagnóstico como Proceso Educativo y Formativo para los miembros de una Organización Social.

El DP es un proceso educativo y formativo en todo sentido.

Por medio de él y en él, los miembros de una organización social no sólo se aprovechan de los resultados sino también del proceso mismo.

Comparten experiencias, intercambian conocimientos, aprenden a usar técnicas para recoger información, conocer a la gente y su realidad, etc.

El DP es una buena oportunidad para el aprendizaje colectivo, en que los participantes investigan su propia realidad y analizan las causas de los problemas.

El DP parte necesariamente de los conocimientos y experiencias de los participantes. Por la vivencia diaria la gente siempre tiene conocimientos de su realidad, aunque sean limitados.

En base a ellos, analizamos y buscamos lograr nuevos conocimientos y así avanzamos hacia una comprensión más profunda que nos permitirá desarrollar una práctica mejor.

Pero no todo lo que la gente dice o sabe por su vivencia diaria es correcto: hay limitaciones en el saber popular, necesidad de que se dé una formación permanente a los sectores populares y parte de las ideas del pueblo tienen elementos de la ideología de la clase dominante.

Por eso, el proceso educativo en el DP busca por un lado rescatar los elementos críticos y realistas del saber popular, y por otro, cuestionar los elementos extraños e impuestos al pueblo por los sectores dominantes.

G) Condiciones Básicas para realizar el DP.

a) Un cierto grado de organización y conciencia de los involucrados. Sólo así puede garantizarse que haya una verdadera participación en la toma de decisiones.

b) Una disponibilidad suficiente y el tiempo necesario de los responsables para poder realizar todo el DP.

c) Una buena comunicación para asegurar que todos tengamos suficientes informaciones sobre objetivos, contenidos, métodos, etc. del DP.

B.- La Planificación-Programación

Qué Elementos lleva un Plan de Trabajo o Plan de Acción?

Para el nivel básico, elemental o mínimo de una organización social, no debemos caer en lo rebuscado de algunas teorías sobre los planes de trabajo, los objetivos, metas, fines, estrategias, etc. que mucho abundan en instituciones, ONG's, asociaciones y que se oye mucho en labios de teóricos y profesionales universitarios.

Según el nivel de desarrollo, trabajo y necesidades de una organización social, así de sencillos, avanzados o desarrollados deben ser estos elementos.

a) Qué es un Plan de Trabajo o Plan de Acción?

Es la forma en que ordenamos los objetivos, recursos y actividades que nos ayudarán a solucionar los intereses y necesidades de la organización social.

Nuestro Plan de Acción debe incluir por lo menos:

a) Las acciones a realizar;

b) La forma en que queremos realizarlas;

c) Las personas que van a participar;

d) Los recursos de todo tipo que necesitamos;

e) El tiempo que tomarán las acciones.

b) Partes Mínimas de un Plan de Trabajo?

b.1) Objetivos.

b.2) Recursos.

b.3) Actividades.

En otras palabras: QUÉ, CÓMO, DÓNDE, QUIENES, CON QUÉ Y CUÁNDO.

b.1) Objetivos: Son aquellos logros, resultados o efectos que nos proponemos tener al haber realizado este plan.

Deben ser CLAROS, SENCILLOS EN SU PRESENTACION Y ALCANZABLES.

Pueden ser GENERALES (propósitos más amplios a lograr) o ESPECIFICOS (logros más particulares que deseamos obtener).

Un Objetivo Específico es parte de uno o varios de los objetivos generales.

También pueden ser Objetivos Políticos (por su efecto o contenido más enfatizado en esto), de Funcionamiento (por los avances en cuanto a la forma de funcionar de la organización o algún organismo de ella), Ideológicos (por su efecto o contenido más particular en cuanto a esto), etc.

Una META es señalar cuánto queremos alcanzar de cada objetivo. Son totalmente medibles en lo cuantitativo y cualitativo.

Deben escribirse los objetivos generales o específicos y las metas en su caso, EN FORMA DIRECTA, CLARA Y PRECISA, ejemplo: "Capacitar 10 miembros de la organización" Y NO "contribuir a lograr la capacitación de….".

b.2) Recursos: Son los RECURSOS MATERIALES: técnicos, de infraestructura, económicos y financieros que se utilizarán en las actividades del plan.

Para los recursos materiales, debe verse que estén al alcance de la organización y que su manejo sea sencillo o se pueda aprender a utilizarlos.

Incluye lo más importante: los RECURSOS HUMANOS que realizarán todas y cada una de las actividades.

b.3) Actividades: Son las acciones concretas que vamos a realizar para responder o lograr los objetivos que buscamos.

Deben responder al tipo de organización social en que se van a realizar o por quienes las van a realizar.

Deben permitir el máximo de participación posible.

Ponerlas de forma clara y precisa, para que sean bien entendidas por los que las van a realizar y para tener claro el conjunto del plan de trabajo.

Algunas actividades deben realizarse antes para que se puedan hacer obras. Deben ponerse en ese orden.

Lo mejor es agrupar o dividir las actividades por funciones, por áreas o por comisiones de trabajo de la organización respectiva.

Ejemplo: actividades de propaganda, difusión y comunicación; actividades de organización, movilización y relaciones; actividades de educación y formación; actividades de captación de recursos económicos y materiales; actividades de cultura y recreación, etc.

Debe ponerse bien claro, la persona o personas, comisión o comisiones de trabajo o estructura especial que se cree para realizar cada actividad.

Así no quedan dudas, vacilaciones o vacíos que resulten negativos para realizar el plan.

Igualmente, poner PLAZOS para cada actividad (la fecha mínima y máxima en que se debe realizar cada una de ellas).

Si estos pasos se hacen bien, se adelanta en los otros pasos de ejecución, supervisión y evaluación.

C.- Ejecución-Supervisión Y Seguimiento.

Algunos llaman CONTROL a la supervisión-seguimiento.

NO es Supervisión revisar el cumplimiento de las actividades cuando ya se han pasado los plazos de realización de las mismas.

Debe realizarse por parte de los dirigentes de la organización social con un sentido de preocupación global o general y no sólo con la visión negativa de ver por qué no se cumplieron.

Incluye, por tanto, preguntar a los que están responsabilizados de las actividades, qué tipo de problemas tienen para lograr las acciones, qué métodos están usando, qué recursos les hacen falta, qué previsiones y obstáculos no se tomaron en cuenta, si los plazos indicados son realistas, cómo está participando cada uno de los que debían hacer la actividad, etc.

D.- La Evaluación

Tipos de Evaluación.

Según sea el momento en que realizamos una evaluación, ésta tiene diferentes características y recibe distintos nombres.

a) Evaluación del Proyecto:

Se realiza ANTES de realizar un determinado trabajo y busca aclarar qué sentido o finalidad tiene el mismo y hasta qué punto es factible o posible su realización.

Se enfatizan en este tipo de evaluación:

a.1) la relación existente entre los objetivos del trabajo y las características del contexto en el cual se desarrollará: Hasta qué punto ese trabajo resulta necesario, prioritario, etc. para los sujetos a quienes se destina.

a.2) la relación existente entre los objetivos de ese trabajo y la política global de la organización.

a.3) las posibilidades reales de llevar a cabo ese trabajo, teniendo en cuenta el contexto social, los recursos humanos y materiales que se necesitarán, las condiciones económicas, políticas y sociales requeridas para llevarlo adelante.

a.4) Las posibilidades de que se lleguen a cumplir los objetivos que se persiguen con ese trabajo.

Se hace con datos y resultados no conocidos aún, sino sobre una ANTICIPACION del posible desarrollo del trabajo.

Para esto se utiliza la experiencia que se ha ido acumulando a partir de trabajos anteriores (en el país o en el extranjero, de nosotros o de otras personas, de nuestra organización o de otras, etc) y de nuestro conocimiento de la realidad.

Si es posible, una organización popular debería realizar este tipo de evaluación, para prever algunos errores.

b) Evaluación del Proceso:

DURANTE la realización del trabajo, se realiza este tipo de evaluación para ver cómo se están cumpliendo las acciones y etapas previstas; qué tan adecuados y eficaces son los objetivos, metas y métodos o procedimientos de trabajo que estamos utilizando; cómo se están empleando los recursos asignados y de qué manera nos vamos acercando o no a los objetivos que perseguimos y a qué se debe eso.

La realizamos DURANTE el trabajo, en momentos que previamente hemos determinado y que, de alguna manera, permiten apreciar su marcha.

Es más conocida como Evaluación del Proceso, pero otros la llaman Evaluación Formativa porque permite ir analizando acerca del trabajo e ir efectuando las correcciones o modificaciones necesarias para su mejor desarrollo.

De hecho, todas las evaluaciones son formativas, por eso es preferible llamarla Evaluación del proceso.

Es básica para el trabajo de una organización popular, porque:

b.1) Vivimos en una realidad cambiante: los sectores con quienes trabajamos están sometidos a constantes vaivenes que determina la coyuntura económica y política y por eso debemos analizar periódicamente nuestra práctica para que ella pueda ir ajustándose a los cambios que se van produciendo en la realidad.

b.2)Los diferentes programas y actividades que desarrollamos persiguen globalmente lograr mayores niveles de conciencia en la población, estimular y fortalecer su organización, participación y lucha.

A medida que vamos desarrollando nuestras actividades, se van produciendo cambios en los sujetos con quienes trabajamos. Por eso debemos ir procesando esos cambios sistemáticamente y así dar el debido tratamiento a cada problemática.

b.3)Los proceso de organización y lucha social se caracterizan por su naturaleza dialéctica (cambios permanentes que se dan en la práctica y en la realidad). Es la práctica la que va dando los elementos sobre los cuales analizamos y sacamos enseñanzas para seguir actuando.

Estas evaluaciones periódicas nos orientan, teórica y metodológicamente en nuestro trabajo.

b.4)Nuestros recursos no son inmensos e ilimitados y con esta evaluación podemos ir controlando esa eficacia y su uso correcto.

La Evaluación de Proceso debe planificarse como una de las actividades normales de la organización, en momentos bien definidos.

Si nuestras actividades contemplan diferentes etapas, podemos realizar evaluaciones al finalizar cada una de ellas o podemos establecer períodos de tiempo fijos -cada 2, 3, 4 ó 6 meses- para hacerlo.

Lo importante es contar con objetivos bien precisos para realizar estas evaluaciones periódicas y una metodología específica.

Así, mientras vamos trabajando vamos reuniendo los elementos necesarios para evaluar nuestro trabajo.

c) Evaluación de Resultados.

DESPUES de la implementación de un plan de trabajo, este tipo de evaluación nos permite analizar si se logró lo que nos proponíamos y de qué manera lo logramos o por qué no lo logramos.

Aquí se enfatizan los siguientes aspectos:

c.1) El cumplimiento de los objetivos del plan de trabajo: Deben analizarse tanto los objetivos generales como los específicos y las metas particulares que se previeron para las diferentes etapas o actividades del plan.

c.2) Los procedimientos y actividades que contribuyeron a lograr los objetivos: su eficacia; las limitaciones que tuvieron.

Este tipo de análisis es muy importante para poder ir sistematizando nuestra experiencia y para poder transmitirla a otros.

c.3) El impacto social del trabajo realizado: se analiza el alcance de sus resultados, la importancia que ellos tienen para la organización social y sus miembros; la permanencia o duración de mediano y largo plazo que pueden tener o no esos resultados.

Esto es fundamental para que sepamos trazar objetivos de continuidad de nuestras acciones.

c.4) Los efectos no previstos de nuestro trabajo realizado: Casi siempre se producen hechos, situaciones, consecuencias, que originalmente no habíamos previsto y que pueden ser tanto positivos como negativos.

Su análisis es importante porque nos enseña mucho acerca de nuestra propia práctica, acerca de las personas con las que trabajamos y de la misma realidad y situación en la que nos movemos y trabajamos.

Debe ser siempre incluído este tipo de evaluación en nuestras planificaciones como una actividad con su propia importancia, objetivos y metodología.

Si durante el desarrollo de nuestro trabajo, vamos realizando evaluaciones de proceso, la evaluación de resultados resultará mucho más sencilla de realizar y mucho más provechosa.

Conclusiones y Uso Correcto de una Evaluación.

Si después de realizar una evaluación no se toman decisiones prácticas y operativas, de muy poco habrá servido el trabajo hecho.

Una evaluación debe volverse instrumento y guía para nuestro trabajo y acción.

Para lograr eso debemos seguir los siguientes pasos:

a) Valorar los logros: En el mismo trabajo de análisis, recoger información, discutir y criticar lo hecho, surgen tensiones y momentos un tanto difíciles y dolorosos en términos personales y colectivos.

Por eso, no podemos dejar de valorar los aspectos positivos que hemos comprobado, en su sentido personal y de la organización.

Así lo volveremos un verdadero y correcto estímulo para ambas partes.

Los logros también nos indican hechos y procedimientos acertados que es necesario aprovechar para confirmar la corrección de los análisis del contexto en que se han realizado, de las políticas y líneas de acción que se han trazado.

Por lo tanto, su correcta valoración será muy importante para mantener y profundizar esas líneas y para sacar de ellas las enseñanzas y experiencias positivas correspondientes.

b) Distinguir los Problemas: En nuestra evaluación, habremos detectado una variedad de errores, vacíos, lagunas, retrasos, problemas, etc.

No todos ellos son de la misma naturaleza ni tienen la misma causa y consecuencias para nuestro trabajo. Unos serán problemas políticos, otros organizativos, otros de funcionamiento, otros personales, etc.

Es necesario distinguir exactamente el tipo de problemas y errores que nos afectan y saber diferenciar uno de otros.

Sólo así podremos tomar luego las decisiones necesarias en los distintos niveles, métodos, áreas, funciones, comisiones y equipos de trabajo, etc.

c) Priorizar los Problemas: Tampoco todos los problemas tienen la misma importancia para el desarrollo del trabajo, ni todos pueden solucionarse del mismo modo o con la misma facilidad.

Por eso, debemos definir y determinar:

–Cuáles resultan más graves;

– Cuáles pueden superarse a corto plazo o de inmediato; cuáles a mediano plazo y cuáles deberán considerarse más que como problemas, como condicionamientos, obstáculos o limitaciones de más difícil o compleja superación.

Esta priorización (poner las cosas en orden de importancia) es obligada y necesaria de realizar.

De lo contrario, no sabremos por dónde comenzar a actuar o le pondremos todos los esfuerzos a problemas casi sin solución en el corto y mediano plazo, mientras se mantienen otros que con mínimas decisiones podrían superarse y harían mucho bien al trabajo.

d) Tomar decisiones operativas.

Es decir, medidas concretas (ejemplo: un cambio de zona de trabajo, el traslado de personal, nuevas estructuras de trabajo, campañas específicas o con énfasis en alguna área de trabajo, etc).

Para que tales medidas sean realmente operativas, deben contar con el consenso de quienes han participado en la evaluación y un plan y cronograma ( calendarizar las actividades por días, semanas o meses bien definidos) específico que garantice los recursos, métodos y tiempos necesarios para ello.

e) Controlar y evaluar su cumplimiento.

Esta será, seguramente, la mejor consecuencia y comprobación de una buena evaluación: comprender en la teoría y llevar a la práctica que sin el control y la evaluación periódica de nuestro trabajo y acciones, es muy difícil superar sus limitaciones y aprovechar sus aspectos positivos.

Si transcurrido el tiempo o plazo fijado para evaluar cómo se han implementado las decisiones y el resultado que van produciendo, ellas todavía no se han puesto en marcha, !Es Hora De Evaluar Que Está Pasando!

E.- LA SISTEMATIZACIÓN

¿Por Qué Es Importante Sistematizar?

• Porque muchas veces perdemos en el olvido experiencias interesantes que alguna vez realizamos.
• Porque pocas veces nos damos cuenta de lo que ocurre en el fondo de las cosas y de la realidad (contradicciones) que nos impide avanzar.
• Porque la realidad está en constante transformación y tenemos qué ir analizándola para poder actuar mejor sobre ella.

¿Para Qué Sistematizamos?

• Para mejorar, cambiar y corregir lo que hacemos.
• Para encontrar soluciones a los problemas y enriquecer nuestra práctica.
• Para unir lo que deseamos idealmente y lo que avanzamos en la realidad.
• Para recuperar nuestra experiencia que es tremendamente valiosa y útil.
• Para que sirva de orientación y aporte a otros.
• Para crear conocimientos, es decir, pasar de un saber práctico a un conocimiento más racional y más científico.

¿Cuándo Se Sistematiza?

Es un proceso que se realiza después de la práctica.

Podemos realizarla cuando hemos avanzado en la experiencia y en nuestro trabajo.

Cuando hemos concluido una etapa o terminado un plan anual de trabajo o toda la experiencia.

Para eso es importante que vayamos registrando todo lo que va aconteciendo en el transcurso del trabajo.

Son recursos que vamos a utilizar luego para hacer más fácil la sistematización.

¿Qué Registramos para utilizar luego en la sistematización?

a) Documentos referidos a la experiencia (proyectos, informes, planes de trabajo, evaluaciones, guías, encuestas, publicaciones de la organización, etc).

b) Material referido al contexto donde se realiza la experiencia (datos, diagnóstico, material audiovisual, programas, testimonios, entrevistas, debates, etc).

c) Todo esto en forma ordenada y archivada, nos será muy útil.

– ¿Quienes Sistematizan?

Los protagonistas (los que principalmente hacen las actividades) del trabajo son los primeros llamados a sistematizar.

Así desarrollan su capacidad grupal y organizativa, creatividad, apoyo mutuo, solidaridad, análisis y profundización, etc.

Debe ser un trabajo de acción y creación colectiva.

También debe buscarse en alguna forma, momento o importancia, la participación de todos los que han intervenido directa o indirectamente en el trabajo (bases, vecinos, otras organizaciones, instituciones, etc).

Lo pueden hacer dando opiniones sobre cómo vieron el trabajo, qué les agradó o nó, los beneficios que trajo para la comunidad, etc. y sugerencias para mejorar el trabajo.

Debemos ser creativos y oportunos para obtener dichos puntos de vista, opiniones y sugerencias.

¿Qué Sistematizamos?

Cuando no se tiene práctica o experiencia de sistematización, lo mejor es sistematizar aspectos concretos del trabajo (por áreas, funciones, actividades, comisiones, etc) y luego ir avanzando cada vez más hasta poder hacerlo con el conjunto de toda la actividad de la organización.

¿Cómo Sistematizamos?

No hay un esquema definitivo o único.

Debemos incluir los siguientes aspectos:

a) El contexto general donde se desarrolla la experiencia, describiendo:

a.1) La zona geográfica (en qué barrio, cantón, aldea, municipio, departamento o región se ubica el trabajo);

– Cuánta población vive allí;

– De dónde procede la gente;

– Una breve historia de la formación del lugar geográfico donde trabajamos;

– Cuáles son los servicios básicos con que cuenta dicho lugar -luz, agua, transporte, etc.-.

a.2) La Problemática social, económica, religiosa y política del lugar geográfico donde trabajamos:

Datos sobre:

– la salud de la gente (enfermedades más frecuentes, dónde se atienden, servicios de salud, etc).;

– educación (niveles primaria, secundaria, vocacional, universitario, número y tipos de colegios y escuelas, cuántos niños estudian y cuántos nó, bibliotecas, etc);

– vivienda (cómo son las casas, en qué espacio vive la gente, etc);

– política (partidos y organizaciones sociales, comunitarias, cívicas, populares, cristianas y políticas existentes; cómo se presenta el gobierno ante la población; cómo es la participación de la gente en cada uno de esos tipos de organizaciones, etc).

– religiosos (cuántas iglesias existen; personal religioso trabajando o viviendo en la zona; actividades que realizan dentro y fuera de las iglesias, etc).

• ocupación o empleo (en qué trabajan, cuánto ganan y cómo les pagan esos ingresos, cuántos desempleados existen; cuántos están en el comercio o actividades informales, niños y mujeres que trabajan fuera de su casa, etc).

a.3) Necesidades o problemas que dieron origen al trabajo o la organización.

b) El Desarrollo de Nuestra Experiencia.

Incluye cómo se originó, de quienes fue la idea, quienes participaron, dónde se reunían, cuál era la intención, cómo se desarrollaron las actividades, qué contenidos se trabajaron, cómo empezaron a trabajar, con quienes, cuáles fueron los objetivos y metas, cómo se organizaron, cuál fue la relación de la dirigencia con la base y otros sectores de población, cómo se solucionaron o hasta dónde se han solucionado los problemas económicos, políticos, sociales y religiosos, qué recursos, dinámicas, métodos y técnicas se utilizaron en el trabajo, cómo se planificó, ejecutó y evaluó las actividades, etc.

El asunto es no olvidar nada de lo que pasó y sea importante tenerlo en cuenta en este trabajo.

c) Qué Ideas sustentan la experiencia.

Para eso debemos escribir con nuestras palabras lo que entendemos de nuestra organización, su naturaleza o definición, su trabajo, los sectores que abarca, etc.

Son los criterios que respaldan nuestra acción.

d) El análisis de lo que pasó.

Aquí analizamos críticamente buscando explicarnos teóricamente lo que aconteció en el desarrollo de la experiencia.

Se puede guiar con las preguntas:

– Los planes de trabajo, los objetivos, los métodos de trabajo ¿respondieron a la realidad?;

– El diagnóstico de la realidad que hicimos fue correcto?;

– Las metodologías, las dinámicas, las técnicas, los recursos, las actividades, las formas organizativas, participativas y movilizativas, correspondían a la situación de la gente (en conciencia, nivel político, realidad cotidiana, etc) ?;

– En qué medida la práctica respondió a nuestro marco teórico?

– Qué contradicciones y problemas fuimos encontrando a lo largo del camino? (al interior de la organización, con la población, con la dirigencia, con otras organizaciones);

– Por qué aparecieron esas contradicciones y problemas y cómo las solucionamos?;

– Cuáles fueron los principales errores que cometimos? (a nivel de objetivos, metodología, contenidos, actitudes, cómo se corrigieron).

– Qué nuevas necesidades aparecieron y qué respuestas se dieron?

e) Los resultados y perspectivas del trabajo.

e.1) Tratamos de precisar y recoger los resultados que se lograron con el trabajo realizado.

e.2) Lo que no fue posible alcanzar o los Resultados Inesperados.

e.3) Señalamos los beneficios, el impacto del trabajo con las bases y sector de población que abarca la organización, a nivel de:

– Conciencia crítica; fortalecimiento de las organizaciones; formación de nuevos dirigentes, cuadros y activistas; movilización y luchas; participación y estructuración de nuevas personas, etc.

e.4) Definiremos nuestras Perspectivas (hacia dónde vamos; en qué hay qué profundizar; qué debemos reorientar y qué debemos reforzar; con quienes y hacia quienes debemos trabajar en el siguiente tiempo de trabajo; qué contenidos deben ser incorporados; qué nuevos objetivos y nuevas acciones nos trazamos, etc).

f) Sacar Conclusiones.

Se deben elaborar conclusiones generales que van más allá de nuestra experiencia.

Que son producto de nuestra práctica y que volverán nuevamente a la práctica para enriquecerla y así sucesivamente.

La Sistematización (como el diagnóstico, la planificación-programación, la Ejecución-Supervisión-Seguimiento y la Evaluación) ES UN PROCESO que debemos preparar, planificar bien y realizarla con el aporte de todos.

¿Como Planificar Bien Una Sistematización?

1.-Fijar bien los OBJETIVOS.

2.- Delimitar los aspectos a sistematizar.

3.- Tiempo y Cronograma en que la realizaremos.

4.- Participantes.

5.- Comisiones de trabajo.

6.- Programación de reuniones para ordenar datos, información, materiales, etc.

7.-Programación de reuniones para la discusión, análisis crítico y conclusiones.

8.-Recursos que necesitamos para realizarla (económicos y materiales).

F.- Las 5 Etapas del Ciclo de Trabajo de la Organización Social como Orden Lógico.

Estas 5 Etapas del Ciclo de Trabajo, tienen una coherencia, ya que cada una supone las anteriores y cada etapa condiciona a las que siguen.

Es decir:

– hacemos un Diagnóstico para poder planificar y ejecutar acciones adecuadas;

– en la Planificación-Programación preparamos acciones en base a conocimientos del problema diagnosticado;

– la Ejecución-Supervisión-Seguimiento exige conocimiento sobre el problema un plan de trabajo o acción;

– en la Evaluación valoramos las acciones ejecutadas, comparando lo planificado y lo realizado;

– para la Sistematización, retomamos los conocimientos del diagnóstico y reconstruimos todo el proceso.

G.- Las 5 Etapas del Ciclo de Trabajo de la Organización Social como Espiral.

Según el orden lógico del ciclo de trabajo, las 5 etapas terminan con la sistematización.

Pero ahí no termina el trabajo, porque la realidad cambia permanentemente y siempre habrá más elementos por conocer.

Nos toca volver a hacer un diagnóstico como un nuevo punto de partida para otro ciclo de trabajo.

En este nuevo diagnóstico, buscamos ampliar o profundizar los conocimientos sobre nuestra realidad para seguir avanzando en la solución de problemas.

Pero no se trata de repetir el mismo proceso como si fuera un círculo sin principio ni fin.

Se trata de un proceso que puede compararse con una espiral. Es decir, siguiendo el orden lógico del ciclo de trabajo, regresamos cada vez al punto de partida o inicio, pero en un nivel más elevado o avanzado.

Así, poco a poco (a veces muy rápido por la misma realidad de nuestro país y proceso de lucha) avanzamos hacia un mayor y mejor trabajo y comprensión.

Muchas veces las primeras acciones que realizamos pueden resolver ciertos aspectos del problema, pero no afectan suficientemente las causas profundas.

Para eso, debe haber un proceso permanente de acción y análisis.

Un proceso en que evaluemos nuestras acciones, analicemos cada vez más a fondo el porqué de los problemas y en el que planteemos acciones transformadoras más eficaces (de buen resultado con pocos recursos y esfuerzos).

Aunque el ciclo de trabajo se aplica a todo tipo de actividades, siempre necesita ajustarse a las circunstancias, necesidades y situación específicas en cada organización popular.

Por eso, las distintas etapas pueden tener diferente importancia en cada organización social.

En conclusión: el ciclo de trabajo de la organización social con sus 5 etapas NO forma una receta a seguir. Es Unicamente Una Guía Para El Trabajo Organizativo Y Transformador De La Realidad.

Guatemala, 10 de Septiembre de 2,002

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Autor:

Angel Uwaldo Reyna De León

• El autor realizó el presente trabajo como parte de sus estudios en Maestría en Ciencias con Especialidad en Ciencias Sociales en Atlantic International University –AIU- De Estados Unidos de América durante el año 2,002. Es su experiencia social, académica, laboral, política, empresarial, etc. De los años 1974 al 2,000.

Palabras Clave: Planeación Estratégica, Marco Lógico, Proyectos sociales y empresariales, Prospectiva Política, Actualización en Ciencias Sociales, Análisis Político, Democracia y Gobernabilidad, Desarrollo Organizacional, Modelo de Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales, Análisis Institucional, Cómo Persuadir al Poder, etc.

Actualmente es Candidato a Doctor en Educación Superior con especialidad en Globalización, Calidad y Educación a Distancia en Atlantic International University de Estados Unidos de América; graduado de Maestría en Ciencias con especialidad en Ciencias Sociales (Educación, Desarrollo Sostenible, Interculturalidad, Educación a distancia, ecología, participación y gestión ciudadana, planeación Estratégica, Prospectiva Política, Género, Gerencia y Marketing Político, Investigación de Mercados, etc.) por Atlantic International University de Estados Unidos de América; Postgrado Universitario en Planeación Estratégica y Prospectiva Política, Universidad Iberoamericana de México; Representante en Centroamérica y Coordinador de Programas de doble Titulación Profesional, Actualización de Docentes en Maestrías y Doctorados de Universidad "Francisco Gavidia, Programas a Empresas, Instituciones y estudiantes individuales de Licenciaturas, Maestrías y Doctorados y la respectiva gestión de crédito Educativo por parte de Atlantic International University para El Salvador (El Salvador y comunidad salvadoreña en Estados Unidos y Canadá); Consultor Internacional y Nacional de UNESCO, PNUD, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo –BID-, Unión Europea, programas de Naciones Unidas y agencias internacionales de cooperación, Catedrático Universitario en Políticas Educativas y Desarrollo, en el ámbito de Maestría en Educación Bilingüe Intercultural en Universidad "Rafael Landívar" de Guatemala; Consultor de la Red de Consultores y Capacitación de la Universidad "Rafael Landívar" de Guatemala; Miembro de Universidad Virtual "Campus Digital" avalada por la Universidad Abierta de Cataluña, España; Miembro del Centro de Información e Investigación para el Desarrollo –CIID-; Representante Internacional de Grupo de Apoyo al Financiamiento, el Desarrollo y la Inversión –GAFDI- con sede en California, Estados Unidos; Presidente de Junta Directiva y Responsable del Área de Consultoría y Capacitación de Consultoría Corporativa para el Desarrollo y la Paz (CCODEPAZ, S.C.); Representante Legal y Gerente de Proyectos de Empresa de Consultoría en Desarrollo Social "Productividad Y Desarrollo"; Miembro Fundador de la Red de Organizaciones de la Sociedad Civil de Guatemala; Consultor Internacional de SI-PROMICRO (pequeña y Microempresa); Tesorero de Asociación "Salud y Vida"; Presidente de Asociación " Conocimientos, Recursos y Servicios para el Desarrollo " –CRESED-, S.C.; Postgrado universitario en Gestión De Organizaciones Culturales Y Turismo Cultural, Universidad Abierta de Cataluña, España.