ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA existe cuando la empresa puede Defenderse de las fuerzas competitiva y Asegurar sus clientes Clientes convencidos cuando el producto o servicio de la firma ofrezca VALOR SUPERIOR Ofrecer al comprador un buen producto a un buen precio bajo Usar diferenciación para proveer un mejor producto que el cliente piense que vale la pena pagar un precio mayor CLAVE DEL ÉXITO
PRINCIPIO DE LA VENTAJA COMPETITIVA Las compañías con éxito intervienen de manera agresiva en crear una ventaja competitiva duradera ya que este es el factor más seguro de lograr una rentabilidad superior al promedio!
FORMAS DE GANAR VENTAJA COMPETITIVA Convertirse en un productor de bajo costo Hacer el mejor producto que se fabrica Dar al cliente el mejor valor por su pago Economizar el dinero del cliente Proveer un servicio al cliente superior Dar realce al resultado que el cliente obtiene Proveer localizaciones más convenientes Hacer un producto más fiable y duradero
DEFINICION: ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA consiste en movimientos para Atraer clientes Soportar presión competitiva Fortalecer la posición de la empresa en el mercado OBJETIVOS Crea una VENTAJA COMPETITIVA Cultivar los CLIENTES LEALES Derribar a los rivales, ética y honorablemente ESTRATEGIA COMPETITIVA, más estrecha en campo que la estrategia de negocios, se enfoca en el plan de la gerencia para competir satisfactoriamente
Las Cinco Estrategias Competitivas Genéricas Estrategia de Liderazgo Total de Costo Amplia Estrategia de Diferenciación Estrategia de Bajo Costo Enfocada Estrategia de Diferenciación Enfocada Estrategia del mejor Proveedor de Costos TIPO DE VENTAJA DESEADA MERCADO OBJETIVO BAJO COSTO DIFERENCIACION Amplio Rango de Clientes Segmento de clientes o Nicho
LIDERAZGO EN BAJO COSTO Crear una ventaja de costo sostenida usando el bajo costo como base para Tener mejor precio que los rivales y ganar participación en el mercado o Obtener márgenes más altos vendiendo al precio de los rivales Objetivo
LIDERAZGO EN BAJO COSTO Hacer del logro de bajo costo relativo a sus rivales el temas de la estrategia de negocio de la empresa Encontrar formas de lograr reducciones de costo año tras año Clave del Éxito Liderazgo en bajo costo significa costos bajos totales no sólo bajos costos de manufactura o producción
ABRIENDO UNA VENTAJA DE COSTO SOBRE SUS RIVALES PROPUESTA # 1 Hacer un mejor trabajo aumentando al eficiencia y controlando costos a través de la cadena de valor, gerenciado mejor que sus rivales, ambos, los conductores de costo estructurales y ejecutorios PROPUESTA # 2 Renovar la cadena de valor para eliminar algunas actividades generadoras de costos PROPUESTA# 3 Una combinación de las propuestas 1 y 2
CONTROLANDO CONDUCTORES DE COSTO ESTRUCTURALES Capture las economías de escala y evada las diconomías de escala Capture los efectos de la curva de experiencia y aprendizaje Considere relaciones entre otras actividades de la cadena de valor Encuentre las oportunidades de compartir oportunidades con otras unidades de negocio Compare beneficios de la integración vertical vs. outsourcing Tome ventaja de las variables locales
CONTROLANDO LOS CONDUCTORES DE COSTO EJECUCIONALES Capitalice las consideraciones del tiempo asociadas con las ventajas y desventajas del que inicia el movimiento Trate de incrementar la utilización de la capacidad Considere el impacto del costo de selecciones estratégicas y operativas
REFORMANDO LA CADENA DE VALOR Simplificando el diseño del producto Ofrecer servicios básicos y no frívolos al producto/servicio Redefinir los procesos claves del negocio Cambie a procesos más simples, menos intensidad de capital, o mejor tecnología Use mercadeo directo al usuario final Relocalize las facilidades más cerca de los clientes y suplidores Logre mas integración vertical relativo a sus rivales Enfoque productos o servicios para satisfacer necesidades especiales del mercado objetivo
CARACTERÍSTICAS DE UN PROVEEDOR A BAJO COSTO Cultura organizacional consciente de los costos Facilidades espartanas Beneficios limitados para sus ejecutivos Intolerancia al desperdicio Cedaceo Intensivo de los presupuestos Participación en esfuerzos de control de costos
QUÉ DEBE HACER UN GERENTE PARA LOGRAR UN LIDERAZGO EN BAJO COSTO Escudriñar cada actividad creadora de costo, identificando los conductores de costo Usar el conocimiento de los conductores de costo de cada actividad para reducir costos Considere la reingenieria de como las actividades se desarrollan y coordinan Sea creativo en la eliminación de actividades de la cadena de valor
FORTALEZA COMPETITIVA DE UNA ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO Provee defensas contra las fuerzas competitivas COMPETIDORES RIVALES – Mejor posicionados para competir ofensivamente en base a precios COMPRADORES – Mejor protegido del poder de negociación de grandes clientes SUPLIDORES – Más aislados que sus competidores de suplidores poderosos POTENCIALES ENTRANTES -El poder de proveedores a bajo costo es un barrera de entrada significativa SUBSTITUTOS – Mejor posicionamiento para usar precios bajos como defensa contra substitutos
CUANDO UNA ESTRATEGIA DE PROVEEDOR A BAJO COSTO TRABAJA MEJOR La competencia de precios entre rivales es una fuerza competitiva dominante El producto de la industria es un “comodity” fácilmente conseguible Pocas formas de adquirir diferenciación de producto que tenga valor para el cliente La mayoría de los compradores tienen requerimientos/necesidades similares Los compradores incurren en bajo costo de cambio al cambiar de vendedor Los compradores son grandes y tienen gran poder de negociación
DESVENTAJA DE UNA ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO El progreso tecnológico abre reducciones de costo para los rivales, negando las ventajas de un proveedor eficiente a bajo costo Los rivales encuentran suficientemente fácil o barato imitar los métodos de bajo costo del líder Los proveedores a bajo costo se hacen adictos a las reducciones de costos que fallan al responder Las necesidades del comprador por mayor cálidad y servicio Nuevos desarrollos en productos relacionados Delineamiento en la sensibilidad al precio del comprador
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION Incorporar diferenciación para lograr que el comprador prefiera el producto servicio de la firma sobre sus rivales Encontrar formas de inferencia para CREAR VALOR para los compradores que no son FÁCILMENTE COPIADOS por sus rivales No gastar más para diferenciarse que el primium que se va cargar al precio Objetivo Clave del Éxito
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Una diferenciación satisfactoria permite a la firma Cobrar un precio premium y/o Incrementar las ventas unitarias y Construír lealtad de marca
EJEMPLOS DE DIFERENCIACIÓN Servicio superior – Federal Express Disponibilidad de repuestos – Caterpillar Más por su dinero – McDonald’s, Wal-Mart Diseño de ingeniería y desempeño – Mercedes Prestigio – Rolex Calidad – Honda automóviles Imagen de Top-de-la-línea – Ralph Lauren Liderazgo Tecnológico – 3M Corporation
DÓNDE ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE DIFERENCIACIÓN Actividades de compra Actividades orientadas a I & D Procesos de producción orientados a las actividades de I & D Actividades de Manufactura Logística hacia afuera y actividades de Distribución Mercadeo, Ventas , y Actividades de Servicio
LOGRANDO UNA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN DIFERENCIACIÓN Incorpore atributos y cualidades del producto que bajen el costo del comprador usar el producto Incorpore cualidades que incrementen el desempeño que el comprador saca del producto Incorpore cualidades que incrementen la satisfacción del comprador en formas no económicas /intangibles Opción 1 Opción 3 Opción 2
SIGNOS DE VALOR Los compradores usualmente juzgan el valor en base a SEÑALES Precio cuando este implica calidad Qué “tan bien conocida” se dice que es la marca Si el vendedor tiene clientes de “prestigio” LAS SEÑALES DE VALOR pueden ser tan importante como el VALOR ACTUAL cuando Las diferencias entre marcas compitiendo son subjetivas Los clientes están comprando por primera vez La recompra no es frecuente Los compradores no son sofisticados
FORTALEZAS COMPETITIVAS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Provee defensas contra fuerzas competitivas COMPETIDORES – Los clientes desarrollan lealtad a la marca que ellos le gusta mas COMPRADORES – Minimiza el poder de negociación de los grandes compradores ya que los otros productos son menos atractivos SUPLIDORES – Los vendedores pueden estar en mejor posición de frenar los esfuerzos de los suplidores de subir los precios ENTRANTES POTENCIALES – La lealtad de los compradores actúa como barrera de entrada SUBSTITUTOS – Mejor posicionado para enfrentar las amenazas de substitutos basada el apego de los clientes a los atributos de diferenciación
QUÉ CLASE DE DIFERENCIACIÓN DEBEMOS PERSEGUIR Tipos de estrategias diferenciación más atractivas Aquellas sujetas MENOS imitación Aquellas que producirán má atractivo, y durarán más cuando estén basadas en: Superioridad técnica Calidad Dar a los clientes mayor soporte de servicios Dar a los clientes más valor por su dinero Competencias distintivas
CUÁNDO UN ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN TRABAJA MEJOR Hay muchas maneras de diferenciar producto o servicio y las diferencias son percibidas por los clientes por tener valor Las necesidades y usos de un producto por un comprador son diversas No todos los rivales siguen un tipo similar de diferenciación Las estrategias de diferenciación son más poderosas. Las necesidades y preferencias del cliente son tan diversas que no pueden ser satisfechas por un producto estandarizado!
RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Tratar de diferenciar tomando como base algo que no baje el costo de un cliente o mejore su bienestar Diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto en relación con los de los competidores o que la calidad del producto excedan las necesidades de los clientes Tratar de cobrar un precio que los clientes perciban muy alto Ignorar la necesidad de enviar senales del valor y depender solo de los atributos tangibles de los productos para lograr la diferenciación No entender lo que los clientes consideran como valor
PRINCIPIO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores están satisfechos con un producto estándar y no creen que los atributos “adicionales” valgan el precio más alto!
ESTRATEGIA DE PRODUCTOR A BAJO COSTO Combina un énfasis estratégico en bajo-costo con un énfasis estratégico en diferenciación Hacer un producto premium a un bajo costo Dar al cliente un mayor valor por su dinero Ser el productor a menor costo de un producto con atributos de BUENOS-A-EXCELENTES, y usar las ventajas de costo para tener mejor PRECIO que marcas comparables. Crear un valor superior LOGRANDO O EXCEDIENDO los atributos del producto esperados por el cliente y MEJORANDO sus expectativas de precio Objetivos
ESTRATEGIA DE SER UN PRODUCTOR CON EL MEJOR COSTO Igualar los rivales cercanos con atributos claves y lograr menor costo Experticio en incorporar altos atributos al producto a un menos costo que sus rivales Habilidad de contener los costos proveyendo a los clientes con un MEJOR producto Claves del Éxito
PODER DE LA ESTRATEGIA DE SER UN PRODUCTOR CON EL MEJOR COSTO La ventaja competitiva se obtiene de IGUALAR los rivales cercanos en los atributos claves y VENCERLOS en el precio La mayoría de los productores del mejor costo tienen la capacidad de SIMULTANEAMENTE manejar costos bajos y mejorar el calibre de sus productos Los productores del mejor costo pueden normalmente vencer ambos proveedores de bajo costo y diferenciados donde Donde la diversidad de clientes hace los productos diferenciados una norma y Muchos clientes son sensitivos al precio y al valor
PRINCIPIO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA El enfoque competitivo más poderoso que puede buscar una firma es convertirse en un productor de costo cada vez menor de un producto cada vez mejor para convertirse a la larga en el productor absoluto de menor costo y, al mismo tiempo, en el mejor producto de la industria!
ESTRATEGIAS DE NICHO / ENFOQUE Hacer un mejor trabajo de servir clientes en un mercado objetivo especializado que sus rivales Seleccionar un nicho en el mercado donde los clientes tienen preferencias distintas, requerimientos especiales, o necesidades únicas Desarrollar habilidades únicas para servir las necesidades del mercado objetivo Objetivo Claves de Éxito
COMO LOGRAR ESTRATEGIAS DE ENFOQUE Lograr MEJORES COSTOS que sus rivales sirviendo el segmento con una estrategia de bajo costo Ofrecer a los clientes del nicho ALGO DIFERENTE a sus rivales – Una estrategia de diferenciación Ataque #1 Ataque #2
EJEMPLOS: ESTRATEGIAS DE ENFOQUE Rolls Royce automóviles de lujo Apple Computer Ediciones de escritorio Fort Howard Paper Productos de papel para la industria Air Santo Domingo Enlace de aeropuertos mayores con centro pequeños de población Allegro Resorts Todo incluido a bajo precio
QUÉ HACE UN SEGMENTO ATRACTIVO PARA ESTRATEGIA DE ENFOQUE? Lo suficientemente grande para que sea rentable Alto potencial de crecimiento Que no sea crucial para los competidores mayores La empresa tiene los recursos para servir eficientemente el segmento La empresa puede defenderse contra rivales vía el bienestar de los clientes y su habilidad superior de servir a los clientes del segmento
EL PODER DE UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE El poder es mayor cuando La industria tiene segmentos de rápido crecimiento Suficientes para ser rentables PERO Suficientemente pequeño para ser de interés secundario para los grandes rivales Ningún otro rival esta concentrado en el segmento Los compradores del segmento requieren Productos especiales de experiencia o uso
FORTALEZA COMPETITIVA DE UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE Provee defensa contra fuerzas competitivas COMPETIDORES – Los rivales no tienen la habilidad de satisfacer las necesidades especializadas de los clientes objetivos ENTRANTES POTENCIALES – La competencia distintiva de la firma puede actuar como barrera SUBSTITUTOS – La competencia distintiva de la firma provee obstáculos para los vendedores de sustitutos COMPRADORES – La habilidad única de la firma de satisfacer las necesidades del nicho puede debilitar el poder los grandes compradores del nicho
CUANDO MEJOR TRABAJA UN ESTRATEGIA DE ENFOQUE? Es costoso o difícil para un rival en multisegmentos servir los requerimientos especializados del nicho objetivo Ningún otro rival se está concentrando en el mismo segmento Los recursos de la firma no le permiten ir tras una porción mas amplia del mercado La industria tiene varios segmentos diferentes , creando mayor oportunidad de enfoque
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE Los competidores podrían encontrar formas efectivas de igualar la firma en la satisfacción del mercado objetivo Las preferencias de los compradores del nicho pueden moverse hacia los atributos del producto que demanda el mercado total El segmento puede convertirse en tan apetitoso que se congestione con rivales agresivos, causando que los beneficios se minimicen
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