4. ANÁLISIS DEL MATERIAL EMPÍRICO
Uno de los problemas que se presentan al considerar el material de las entrevistas es encontrar la forma más sintética y clara de desplegar el material relevado, considerando que se trata de un material extenso y valioso por los aspectos que consigna. En qué forma, entonces, disponer el material para facilitar su lectura y no dificultar el acceso a las proposiciones del análisis y luego a las conclusiones que este habilita.
Teniendo presente lo anterior, hemos optado por realizar en esta introducción al material empírico una descripción de las organizaciones en lo que hace a sus características generales respecto de la profesionalización, y dejar para los apartados siguientes la respuesta a las preguntas de la investigación.
El objetivo de estas páginas es describir estas organizaciones y comenzar a establecer algunos rasgos que hacen a la profesionalización. Es bueno aclarar que no es nuestra intención aquí trabajar con todo el material, sino disponer algunos aspectos de él a manera descriptiva. Recién en los apartados subsiguientes, al momento de dar respuesta a lo que la investigación se ha propuesto, dispondremos todos los elementos relevados, pero ya con la facilidad de habernos introducido en el material obtenido en campo.
Las diez organizaciones entrevistadas fueron:
Entrevista 1 (30/6/03): Médicos del Mundo (MDM)
Entrevista 2 (14/7/03): El Otro
Entrevista 3 (21/7/03): Crear Vale la Pena
Entrevista 4 (25/7/03): Fundación Huésped
Entrevista 5 (29/7/03): Fundación PAR
Entrevista 6 (22/8/03): Fundapaz
Entrevista 7 (25/8/03): SES
Entrevista 8 (29/8/03): SUM
Entrevista 9 (4/9/03): Asociación Mutual Israelita Argentinas (AMIA)
Entrevista 10 (10/9/03): Fundación Del Viso
A continuación mencionamos algunas características de las organizaciones tales como la fecha en que fueron creadas, la misión que llevan adelante y la dotación de profesionales con que cuentan. El orden en que aparecen responde al momento en que iniciaron sus actividades. Las oraciones entrecomilladas y en itálicas corresponden a fragmentos de entrevistas. Las citas de las mismas remiten a la sección Anexo de este mismo texto. Los números que las inicializan coinciden con el listado cronológico anterior. Esta indicación vale para el resto del trabajo.
1. MDM surge en 1998 como delegación argentina de la organización francesa Médicos del Mundo. "Médicos del Mundo es una asociación internacional que inicialmente se inició en Francia, hace 6 años decidimos crear en Argentina una delegación". (Anexo, E1, p.119) Cuenta con un profesional (secretaria ejecutiva) encargada del manejo de la oficina; en ella descansa el funcionamiento cotidiano de la organización, es la encargada de llevar adelante el día a día de la organización. Como se señaló, cuenta con un Director Ejecutivo cuya función es la presentación formal de los proyectos y su seguimiento. Y hay profesionales a cargo de proyectos concretos (cinco aproximadamente).
2. La Fundación El Otro surge, también en 1989, generando diversos programas o proyectos. "Arrancó con un propósito bastante más específico que el que tiene hoy, y arrancó mucho en contexto de campo, trabajando con personas para tratar de mejorar sus posibilidades a través de la educación". (Anexo, E2, p.133) En la actualidad se dedica a gestionar recursos y brinda infraestructura para llevar adelante proyectos. "Con el tiempo se fue convirtiendo en una organización que alentaba a crear organizaciones en los lugares donde vivían personas, organizaciones de base, mientras apoyábamos
organizaciones mixtas, de apoyo" (Anexo, E2, p.133). Esta es una organización que cuenta con una estructura pequeña. Hay una secretaria ejecutiva, que lleva adelante la administración y la contabilidad, una secretaria operativa, con un perfil más ligado a Comunicación, un profesional de Ciencias Económicas para lo que hace a la parte contable de los proyectos. El resto de los profesionales que se desempeña lo hace bajo la figura del "inversor" que es equivalente a la figura que en SES llaman "colaborador técnico" -Ver más adelante Fundación SES-.
3. Crear vale la pena se origina en 1997 como uno de los proyectos de la fundación El Otro. Luego cobra autonomía propia y, a partir de recibir un subsidio del BID, altera su escala. "Nosotros organizamos [en La Cava] un programa de Arte, (…) después empecé a desarrollar un programa de Identificación de líderes comunitarios (…) A poco de andar, creció tanto el programa, que decidimos con Juan, que es el co-fundador de Fundación El Otro, que esto era evidentemente un emprendimiento con su singularidad propia y fundamos Crear Vale la Pena". (Anexo, E3, p.146) Cuenta con una Presidenta Ejecutiva, cinco coordinadores de área; quince animadores socio comunitarios que trabajan en los Centros Culturales (no necesariamente profesionales; gente con un oficio ligado a las artes) y veinticinco docentes.
4. La Fundación Huesped surge en 1989 con el objeto de instalar la lucha contra las enfermedades infecciosas, especialmente el SIDA. "La Fundación Huésped fue creada a fines de 1989. A partir de ese momento tuvo un desarrollo inicial dificultoso porque había que instalar el tema de la lucha contra las enfermedades infecciosas pero en especial el SIDA". (Anexo, E4, p.159) A partir de un trabajo conjunto con el Consejo Publicitario Argentino, es catapultada. A partir de allí tiene un gran crecimiento. "Luego tuvo un crecimiento de alguna manera expansivo a partir del esfuerzo de sus voluntarios y de una gran exposición pública con el Consejo Publicitario Argentino. (…) [Actualmente] publicamos una revista dirigida a médicos que tiene actualizaciones en SIDA, que ya va por su número 40. (…) Hacemos simposios científicos internacionales, uno cada dos años (…) tenemos Htal. de
Día del Htal. Fernández (…) tenemos líneas de atención telefónica para información" (Anexo, E4, p.159). Posee Director Ejecutivo y cuenta con profesionales que son responsables del área de voluntarios, del área de capacitación y del área de prevención. Además, cuatro o cinco psicólogos en la parte de contención a pacientes. En el Comité de bioética hay 6 profesionales (tres médicos, una bioquímica y dos abogados). Cuenta asimismo con un responsable del departamento de prensa y comunicación. El total de profesionales ronda la cantidad de veinticinco.
5. Los inicios de la Fundación PAR en 1988 se vinculan con un acuerdo con el Estado. Tiene un punto de inflexión al establecer un acuerdo con una agencia de publicidad a fines de los 90’. "Empezó en el año 1988 con una estructura muy pequeña, (…) lo primero que se hizo fue una contratación con Caja del Estado(…) fue un punto de inflexión para la fundación PAR, fue hace 4 o 5 años, la agencia de publicidad nos ofrece hacer una campaña de difusión bastante importante de Fundación PAR y la verdad es que esa visibilidad pública que nos dio estar en la calle, fue muy espontáneo, pero nos hizo ajustar muchísimos procesos internos". (Anexo, E5, p.173) Tiene cinco profesionales, que trabajan en áreas clave de la organización: contabilidad, recursos humanos y administración.
6. Fundapaz surge en 1973 con la donación de un edificio con el fin de realizar obras de producción humana en el norte del país. "La historia arranca por el año ’70, ’71 que empiezan las conversaciones (…) una Organización de hermanas religiosas, católicas, del Sagrado Corazón, que tenían un colegio muy antiguo e importante en Callao y Juncal (…) empezaron hablar con un grupo de personas, un matrimonio sobre todo con Jorge y Silvia Pereda, ese matrimonio, y decidieron donarles ese terreno siempre y cuando se destinara exclusivamente a obras de producción humana en el norte Argentino. Ahí nació la Fundación en el ’73". (Anexo, E6, p.183) Obtiene personería jurídica en 1975. "La tarea principal de la Fundación era hacer producción humana en el norte Argentino, apoyando a los criollos e indígenas de la región con Organización, ayudando a que se organizaran, capacitando para la vida grupal, para la vida cívica, y para las tareas agropecuarias, para la vida en general. La higiene, salud, etc.". (Anexo, E6, p.183) Cuenta con un Director Ejecutivo, dos directores de área (proyecto y servicios) y veinticinco coordinadores en el interior encargados de llevar adelante los proyectos.
7. SES surge en el 98’ y se formaliza en 2000. Tiene un funcionamiento similar al de El Otro: coordina programas con otras organizaciones. "Empezamos a trabajar en el año ’98. Institucionalmente tenemos personería jurídica desde el año 2000 como Fundación. Estamos trabajando en este momento prácticamente en 20 provincias del país. En todos los casos asociándonos con las organizaciones locales, SES no tiene sub-sedes o filiales, sino lo que hace es alianza con otras instituciones y a partir de estas organizaciones realizamos los programas o el apoyo". (Anexo, E7, p.196). Es una organización altamente profesionalizada. Todos los sectores están a cargo de profesionales. A su vez, cada programa posee coordinadores profesionales. También existe otra figura cumplida por profesionales que trabajan en el diseño de proyectos que, si salen, pasan a ser contratados. Esta figura de "colaboradores técnicos" será retomada a la hora de llevar adelante el análisis de la profesionalización.
8. Por su parte, SUM surge en 1983 con el objetivo de facilitar el retorno de personas que se exiliaron por razones políticas. En el transcurso de la década del 90’ sufre redefiniciones y se orienta a trabajar en las temáticas de las mujeres y la infancia. El inicio… "fue la necesidad de facilitar el retorno a las personas que por adversidad política, por situaciones políticas ya conocidas durante la dictadura militar debieron salir del país, y el retorno después de cinco, seis, siete años de exilio (…) Las becas del retorno terminan en el 89, las becas del refugio en el 90. (…) Hubo que redefinir la misión… Entonces quienes nos quedamos fuimos un grupo de mujeres, quienes nos quedamos en la organización (…) lo que hacemos es un nuevo diseño de la institución (…) Uno es el PROGRAMA DE INFANCIA que es el programa para capacitación para el desarrollo y la atención de la infancia y otro es el programa de becas de CAPACITACION PARA JÓVENES de sectores populares que son los dos programas que en este momento están en acción". (Anexo, E8, p.209/10) Posee tres coordinadores de proyectos / programas, que están además a cargo de la organización.Otroe
A su vez, existen docentes que llevan a cabo los programas en una cantidad no determinada.
9. La AMIA es una organización que surge orientada al trabajo comunitario al interior de la comunidad judía. "La Organización como tal existe desde el año 1894, el año próximo van a ser 110 años.(…) Hace 2000 años que la Comunidad Judía tiene un tema de vida en la diáspora en donde se agrupa en comunidad con su templo, con sus cementerios y con la ayuda social… A partir de ahí pueden surgir ramificaciones como educación, recreación, etc.". (Anexo, E9, p.223) Y reconoce un corte en su funcionamiento (cierta redefinición) a fines de la década del 90’ (período 1996/1999). "Un ex banquero que quebró su Banco y junto a su banco se quedó con fondos de la Institución. Fue un período (1996-1999) de mucha lucha ideológica, religiosa -especialmente- fue un período bastante duro". (Anexo, E9, p.223) Tiene un Director ejecutivo y diversos profesionales por área: acción social, educación, cultura, discapacidad, etc. Cada área es dirigida por profesional y monitoreada en su funcionamiento por un voluntario. Además del profesional que dirige, en cada área se desempeña un conjunto de profesionales.
10. La fundación Del viso surge en 1988 con el objetivo de brindar ayuda social. "La Fundación Del Viso se inició hace quince años. Un grupo de personas que vivimos en un Country (…) nos resistimos a vivir tanta desigualdad y nos pusimos a pensar y hacer cosas a favor de esas personas que estaban del otro lado de la cerca". (Anexo, E10, p.235) Crea jardines de infantes, un colegio secundario; monta una serie de consultorios médicos y odontológicos, y genera una agencia de noticias. "Lo primero que hizo la Fundación es un programa para sacar a los niños de la calle. [Construimos] un jardín de infantes gratuito en Del Viso (…) también habilitamos un colegio secundario que hoy tiene dos mil niños en tres turnos. (…) Hemos creado una escuela para chicos con distintas dificultades, auditivas, mentales y motriz.
Hoy tiene 180 chicos y hay además una lista de espera de unos 90. (…) Tenemos un programa para atender a adolescentes desertores de la escuela (…) hicimos 6 consultorios externos en el hospital, un laboratorio, lo dotamos de una ambulancia, dos consultorios odontológicos.(…) Por el ’93 vimos la necesidad de tener un medio en donde las organizaciones nos interconectábamos y decidimos lanzar la revista Tercer Sector, que ya cumple 10 años". (Anexo, E10, p.235)
Esta organización está dividida en dos áreas. Por un lado, el Area de difusión. En este área trabajan cinco profesionales que llevan adelante la revista "Tercer Sector", otros dos o tres profesionales en la agencia de prensa y una secretaria ejecutiva. Por otro, se encuentra el Area social. En ella trabajan una cantidad no precisada de profesionales. La Directora Ejecutiva está a cargo centralmente de esta área.
Una observación inicial que merece ser realizada frente al material de las organizaciones entrevistadas tiene que ver con su diversidad. Pese a que habíamos consignado una serie de condiciones para la selección de las organizaciones a relevar, lo que surge a una primera mirada son una serie de rasgos singulares en cada una de ellas. En primer lugar, en cuanto al momento de su constitución. Los años en que comenzaron a funcionar son dispares. La más antigua es la AMIA, que inició sus actividades hace más de cien años; la más reciente es la fundación SES, que inicia su trabajo en el año 98’, pero que recién en el 2000 obtiene personería jurídica. En segundo lugar, en cuanto a sus objetivos. Algunas se dedican a la asistencia de grupos focalizados (discapacitados -PAR-, infancia y juventud -CREAR VALE LA PENA-); otras trabajan en base a proyectos, como -MDM-; otras funcionan como articuladoras con otras organizaciones (-SES- y -FUNDACIÓN EL OTRO-). En tercer lugar, en cuanto a su estructura. Ello
tiene que ver con el punto anterior. Algunas poseen una estructura estable que cuenta con gran cantidad de recursos, siendo el caso más relevante la AMIA; otras parten de una pequeña estructura fija que se va adecuando en función de los proyectos que la organización se propone. El caso paradigmático de esta estructura es MDM. También encontramos organizaciones enfocadas a la relación con otras organizaciones del Tercer Sector o a la promoción en la opinión pública de ciertas problemáticas, cuentan con lo que podemos asociar a una estructura burocrática.
El recorrido de las personas que están a cargo de la organización y de quienes las han fundado es otro rasgo heterogéneo. La inscripción profesional diversa de la que provienen: el arte, las ciencias sociales, la medicina. Los destinatarios componen también un grupo diverso: niños, adolescentes, discapacitados, exiliados, madres solteras, grupos en situación de catástrofe, grupos con enfermedades endémicas, poblaciones rurales, etc.
Este listado de diferencias no es exhaustivo ni pretende serlo. Se podría consignar otros factores en la misma lógica, pero a los efectos de lo que se quiere consignar aquí, lo expuesto arma bien la primera impresión frente al material.
Hay algunos puntos que permiten explicar esta variabilidad. Primero, los requisitos que el Estado dispone para la constitución de una organización del Tercer Sector dan lugar a un repertorio muy grande de variaciones. Las condiciones formales que el Estado exige a estas organizaciones, por más que estas sean específicas en algunos aspectos (por ejemplo los que hacen a la conformación de un Consejo Directivo) arma, sin embargo, un espacio en el que puede habitar una gran heterogeneidad (Garay, 2000). Puede estar a cargo de estas organizaciones alguien que no tenga certificaciones profesionales o que cuente con un gran recorrido académico. Tampoco hay exigencias específicas internas al sector que predeterminen las pautas de estructuración de las organizaciones. Una inquietud social respecto de algún tema, la detección de un grupo de riesgo, la necesidad de una comunidad de hacerse cargo de una serie de tareas, pueden constituir el origen de estas organizaciones.
Otro elemento que queremos señalar es el carácter ad hoc de las organizaciones en cuanto a su modalidad de funcionamiento. El carácter ad hoc refiere a la adaptabilidad de las organizaciones a las circunstancias a las que se enfrentan. Según consignamos más arriba algunas fueron redefiniendo sus tareas en función de la variación de las circunstancias en que han operado. Es decir, a pesar de la heterogeneidad a la que hacíamos referencia, el conjunto de las organizaciones comparten el hecho de haberse ido constituyendo según una lógica ad hoc. Se fueron estructurando en función de los problemas que fue planteando el día a día. Se podría decir que su estructuración no obedeció a una lógica programática, si por programático entendemos un objetivo y una estrategia determinada desde un primer momento. En ese sentido, también podría decirse que justamente es lo no programático lo que fue condición de su flexibilidad y capacidad de cambio. Las expectativas al inicio rápidamente fueron reconfiguradas por lo que podemos llamar "el encuentro con la realidad", y en todos los casos ese encuentro fue auspicioso en función de las posibilidades de crecimiento que abría a las organizaciones.
Si bien entonces lo que primero se da a la vista de quien observa es la variedad, paradójicamente podría pensarse que esa variabilidad se asienta sobre el suelo común de las condiciones ad hoc y la voluntad de comenzar a hacer algo, de trabajar sobre una problemática específica.
Ese rasgo en común obedece a la necesidad de responder a las condiciones que impone el día a día, más que a lo programático. Una vez comenzadas las actividades de la organización, de este conjunto de personas que decide hacerse parte de intervenir en una determinada situación, su derrotero depende de los problemas y los desafíos que se van presentando. Resaltamos aquí que las exigencias a las que referimos, no hay que evaluarlas de manera negativa. Al comenzar a funcionar, la mayoría de las organizaciones relevadas encontraron en las condiciones en que comenzaron a tramarse el suelo apropiado para su crecimiento y consolidación. Las exigencias son los desafíos que permiten su crecimiento. Asimismo notamos que las expectativas de desarrollo que encontraron las organizaciones una vez que comenzaron sus actividades, fueron mucho mayores que las que habían evaluado en un principio. Comenzar a funcionar les abrió la puerta a un terreno que era impredecible.
En lo que sigue procedemos a encarar las preguntas que estructuran esta investigación.
4.1 ¿Bajo qué condiciones se profesionaliza?
En esta investigación nos interrogamos acerca del fenómeno de la profesionalización del Tercer Sector en la Argentina. A partir de esta interrogación es que emergieron tres preguntas que funcionan como ejes para el abordaje del problema. Una vez obtenido el material, una vez realizadas las entrevistas y recabada la información acerca del tema, estamos en condiciones de avanzar con el análisis de las mismas. La primer pregunta alude a las condiciones en las que se profesionaliza. Al formular ésta, nos interrogamos por las condiciones que hacen que una organización se profesionalice, esto es, que incorpore profesionales en su estructura. Se trata de consignar qué aspectos externos e internos a la organización, pueden intervenir en la decisión de incluir profesionales.
Al tramarse con la pregunta por las condiciones, hay un deslizamiento inevitable hacia la idea de causa. ¿Qué es lo que origina, lo que induce, lo que en definitiva causa la profesionalización? La imagen inmediata que se construye para responder a la pregunta consta de dos tiempos. Uno inicial, en que una cierta cantidad de condiciones operan como causas, y un momento posterior, en el que estas causas despliegan sus efectos, es decir, dan lugar, bajo alguna modalidad, a la profesionalización. Consignamos, respecto de esto, un dato significativo: encontramos organizaciones profesionalizadas desde el inicio de sus actividades. Esto nos hizo meditar acerca de que las tres preguntas no son recipientes estancos, sino ordenamientos analíticos, formas de encuadrar la investigación.
De la misma manera con que nos encontramos con organizaciones que desde un principio comenzaron profesionalizadas, así también nos encontramos con un conjunto de procesos operando en torno a la profesionalización. Como en un juego de espejos, una vez que una condición despliega unos efectos, estos se convierten luego en condición del proceso. Esta operatoria va cobrando forma y se organiza en una serie de ideas, argumentos y expectativas; llamaremos genéricamente a esto registro de la profesionalización. La existencia de este registro constituyó para nosotros una novedad que no habíamos previsto y que obligó a un cuidadoso desgranar de las dimensiones intervinientes para poder ordenarlas analíticamente bajo los tres ejes propuestos en la investigación.
¿Qué es lo que revela el material empírico? En primer lugar, que los problemas de la práctica de cada organización constituyen una de las condiciones que inciden en la contratación de profesionales; en otros términos, la incorporación de profesionales ha estado en función de poder abordar problemas cotidianos de manera eficiente y desarrollar las potencialidades de las situaciones de crecimiento para la organización. Asimismo, la profesionalización se presenta como una vía para garantizar un compromiso respecto de la tarea que se realiza, que no es exigible a los voluntarios. Otro factor a destacar se relaciona con el financiamiento: profesionalizar es un gasto, pero también garantiza buenos resultados. De allí que profesionalizar haya sido algo del orden de la inversión. En otros casos, la incorporación de profesionales se da a partir del surgimiento de nuevos proyectos. Es así que registramos la figura del "inversor" o del "colaborador técnico": se trata de personas que, a la espera de que salgan proyectos que contribuyen a diseñar, aportan tiempo de trabajo no remunerado. La presión económica resulta decisiva. A continuación abordamos esto que sucintamente hemos consignado.
4.1.1. ¿Cuándo se profesionaliza?
Al comenzar la investigación teníamos la idea de que nos íbamos a encontrar con organizaciones en las cuales la profesionalización se había producido de manera paulatina. El esquema que teníamos en mente era el de la profesionalización como el de un proceso gradual. Se trataba entonces de rastrear cuáles habían sido las condiciones de inicio, para encontrar una pista acerca de las causas que operaron en el proceso.
Al iniciar el trabajo de campo fuimos viendo que esa modalidad es una modalidad de profesionalizar (es decir, que hay varias). En efecto, algunas organizaciones nacieron profesionalizadas. Para estas organizaciones el trabajo en el Tercer Sector requiere de la profesionalización. No es que llegaron a ella luego de operar en el campo y de realizar una serie de experiencias. Las organizaciones a las que nos referimos son PAR, SES, Crear Vale la Pena y El Otro. Para estas organizaciones la profesionalización existía como un conjunto de ideas que debían sostenerse para poder realizar el trabajo que se habían propuesto.
Creemos que de verdad, si vos querés producir los resultados que nosotros producimos, que es: jóvenes formados profesionalmente en las Artes, capaces de desarrollarse como artistas y de ser docentes y de administrar espacios sociales y culturales, esa tarea sólo puede ser profesional. (Anexo, E3, p.155)
Tratando de encontrar algún elemento que permitiera explicar ese hecho, nos remitimos al momento en que comenzaron a funcionar. Vemos que todas estas organizaciones lo han hecho recientemente:
Bueno más que decidirlo fue una cuestión de, hace muchos años que yo estoy trabajando en estas cosas y me doy cuenta de que cierto tipo de trabajo en el cual uno esta poniendo su tiempo y esta poniendo su capacidad es absolutamente lógico, conveniente y razonable que sea llevado adelante por profesionales, siendo acá profesionales personas que cobran, porque la palabra profesional puede ser para los voluntarios también, para nosotros es una cuestión absolutamente correcta y conveniente y adecuada de lo que debe ser. Porque le da continuidad, porque le da un nivel de exigencia, permite establecer mayor seriedad en la relación entre producto y lo que se quiere. (Anexo, E7, p.204)
Emerge aquí un elemento importante. Quien funda la organización lleva tiempo trabajando en el Tercer Sector. Es a partir de esta práctica que se involucra en los problemas relacionados con la profesionalización, y a partir de la cual toma las decisiones de dirección de su propia organización.
Que las organizaciones que se ocupan de las cosas que se atribuye en general a organizaciones de sociedad civil, a las ONG´s, deban funcionar sobre la base de voluntariado. Pueden hacerlo si no están a cargo de cosas importantes; pero yo no dejo –ideológicamente- en manos de voluntarios, gente buena, con lo mejor de sí mismo, pero que no es deudora, en última instancia, como es deudor uno cuando se comprometió a (…); no dejo temas de desarrollo social… Nuestro eje es justicia distributiva, entonces vos no podés poner eso en manos de una estructura de voluntarios porque es una carga demasiado gravosa para cualquiera; requiere puestos de trabajo, que es exactamente igual que vender bulones, fabricarlos y venderlos, o producir ciruelas. Es un trabajo, y no tiene sentido que un trabajo sobre asuntos públicos se destine al tiempo libre de la gente que acumula, que genera valor y lo acumula en otro tipo de trabajo. (Anexo, E2, p.143)
Se percibe con claridad en los fragmentos citados que quienes fundaron estas organizaciones estaban imbuidos en una serie de ideas y de argumentos consistentes en torno a la profesionalización, a partir de los cuales llevaron adelante sus prácticas. Es esta serie de argumentos, ideas y expectativas lo que llamamos registro de la profesionalización. Al momento de constituirse estas organizaciones el registro ya se encontraba establecido. Vemos que la forma en que trabaja el registro de la profesionalización asemeja al de un juego de espejos. El registro de la profesionalización deviene condición misma de la profesionalización. Es la primera condición señalada aquí. Volveremos sobre este punto en las conclusiones.
4.1.2. La profesionalización y los desafíos que se presentan
Al comenzar la descripción hicimos referencia a la existencia de situaciones diversas con que las organizaciones se encontraban al llevar adelante sus actividades. En ese momento vimos que las organizaciones habían comenzado sus tareas en la perspectiva de solucionar algún problema ligado a una comunidad, a un grupo de riesgo, al desarrollo regional, etc. Este "encuentro con la realidad" presentaba una serie de desafíos y de problemas a los que la organización debía ponderar y solucionar. El "encuentro con la realidad" no supone sólo aspectos "negativos" sino que abre a las organizaciones una serie de posibilidades hasta esas entonces impensadas. El encuentro con la realidad fue un encuentro con lo complejo de su abordaje y, por ende, con la necesidad de implementar estrategias no sostenidas simplemente en la buena voluntad. La fundación SES plantea:
Estamos trabajando en este momento (…) prácticamente en 20 provincias del país. En todos los casos asociándonos con las organizaciones locales, SES no tiene sub-sedes o filiales, sino lo que hace es alianza con otras instituciones y a partir de estas organizaciones realizamos los programas o el apoyo. (Anexo, E7, p.196)
En lo que refiere a las organizaciones no profesionalizadas desde el inicio, el material empírico permite construir la siguiente imagen. Si el primer tiempo de funcionamiento de estas organizaciones está sostenido en las ganas de hacer algo, el segundo tiempo, una vez abierto un horizonte de crecimiento, es de instrumentación de procedimientos que eficienticen la práctica. En ese primer momento, podría decirse que justamente lo que prima es un aspecto no programático. Este resulta una ventaja para las organizaciones dada la ductilidad que permite. Las expectativas al inicio son rápidamente reconfiguradas por el encuentro con la realidad, y en todos los casos ese encuentro fue auspicioso en función de las posibilidades de crecimiento que abría a las organizaciones.
En esa época, los primeros años, estuvimos trabajando en donde se nos llamaba, había gente que se enteraba de nuestra existencia, fundamentalmente para dar apoyo en ese momento, apoyo económico. No teníamos experiencia en el trabajo del terreno y así que fuimos apoyando a grupos, a donde nos llamaban hasta hacer una experiencia, un curriculum a nivel profesional y también hasta que empezamos a hacer proyectos propios. Hasta ese momento respondíamos a necesidades de terceros. Instituciones, grupos que nos pedían ayuda, empezamos paralelamente y lentamente empezamos a dar un poco de apoyo técnico. (Anexo, E6, p.187)
Luego de ese momento inicial, es posible establecer, a partir del recorrido de las organizaciones relevadas, la emergencia de un segundo momento en el que se evidencian condiciones favorables para el desarrollo. Es a partir de este segundo momento que se va conformando lo que denominamos registro de la profesionalización. Como vimos, este supone la construcción de una serie de ideas acerca de la profesionalización, del rol de los profesionales en la organización, de las expectativas hacia ellos, que se van conformando en el interjuego con la realidad, los problemas y desafíos que esta plantea.
Entre las ideas que se van elaborando respecto de la profesionalización queremos señalar algunas a modo de ejemplo. En ellas se visualiza que comienzan a requerirse una serie de estrategias específicas en virtud de las condiciones que se atraviesan y de los desafíos que estas suponen.
Frente a toda esa demanda y esos llamados que nosotros teníamos, teníamos que saber a una empresa contestarle perfectamente su demanda para un puesto de trabajo, digamos nos abrió el juego de una manera que hizo que nosotros nos ajustemos y nos profesionalicemos y terminemos de aceitar todos nuestros procesos internos y debilidades. Ahí fuimos cambiando al principio era llamar y decir por favor nosotros tenemos esta misión, pero después cuando empezaron a venir las empresas extranjeras con políticas muy puntuales contra la no discriminación nos abrieron muchísimas puertas. (Anexo, E5, p.179)
Sintetizando lo planteado hasta aquí, podemos decir que hay dos elementos que operan en el orden de las condiciones para el desarrollo de la profesionalización.
- Por un lado, la existencia de una serie de condiciones aleatorias (en el sentido de la imposibilidad de calcularlas antes de llevar adelante la operatoria misma) con que la organización tiene que operar. Esa serie de condiciones no precisadas, imprevisibles, implicaron un interjuego a partir del cual se fue armando el segundo elemento que denominamos registro de la profesionalización.
- A partir de esa lógica de funcionamiento ad hoc, la organización fue tomando una serie de decisiones articuladas a la profesionalización, que le permitieron constituirse, solidificarse y realizar de manera eficaz la tarea que se habían propuesto. Es bueno recordar aquí, que esas condiciones aleatorias no suponen para nosotros sólo un registro negativo: como imposibilidad de hacer algo o como necesidad de tener que hacerlo de determinada forma; sino que se disponen también en el registro de una serie de posibilidades a partir de las cuales la organización puede desarrollarse. Esas posibilidades requieren llevar adelante soluciones eficaces para poder ser explotadas como tales. Requieren un cambio en la organización, requieren que esta se apreste a operar en el nuevo terreno que se presenta.
Es casi inevitable pensar que esas condiciones aleatorias están en fuerte relación con los cambios en la Argentina de la última década. Creemos sin duda que esos cambios estructurales que se hacen manifiestos, entre otras cosas, en una mayor demanda de servicios asistenciales, en el deterioro de la situación socioeconómica de la población, en el corrimiento del Estado de sus funciones de bienestar, han tenido injerencia en producción de esas condiciones, pero la forma precisa en que esta dimensión operó en relación a la profesionalización, merecería un trabajo específico. Dicho de otra forma, de los cambios estructurales en la Argentina, la profesionalización del Tercer
Sector no es un hecho que pueda deducirse directamente. Que la población cuente con menores recursos para sostenerse no implica directamente que las organizaciones incluyan profesionales. Es aquí donde introducimos la idea del interjuego entre unas condiciones aleatorias que plantean los problemas cotidianos y el registro de la profesionalización. Es en el señalamiento de estas condiciones donde concluimos.
4.1.3. La profesionalización y el compromiso
El problema del compromiso aparece en algunas entrevistas ligado a la necesidad de profesionalizar: contratar profesionales es un modo de garantizar compromiso respecto de la misión.
Que es muy difícil cuando un grupo de personas toma un compromiso y un conocimiento de la acción de estas características pueda de verdad delegar las decisiones en otro cuerpo colegiado que no tiene ningún compromiso y una importante distancia de la acción. Entonces yo digo: ese cuerpo puede funcionar como un cuerpo auditor, cuando vos le pedís a tu contador que te firme el balance, como diciendo, obviamente es importante que haya personas que estén auditando, supervisando y dando fe de la rectitud del funcionamiento de algo. Pero dirigir es otra historia. (Anexo, E3, p.155)
Y nos dimos cuenta que no podíamos seguir así, que teníamos que seguir incorporando voluntarios, pero para poder contenerlos, tenemos que tener una estructura que funcione y en la cual uno pueda apoyarse, porque digamos que el voluntariado es un recurso no renovable, las voluntades es un recurso no renovable, que dura hasta que el voluntario se casa, o tiene exámenes o consigue un trabajo o etcétera; mientras que la persona que está rentada tiene un contrato laboral, tiene un compromiso que cumplir. (Anexo, E4, p.167)
Antes de iniciar el trabajo de campo, en el momento de la elaboración del diseño de la investigación, reflexionamos ampliamente sobre la cuestión de la relación entre la figura del profesional y la del voluntario. Ratificábamos permanentemente que queríamos indagar respecto de la profesionalización y no del voluntariado, cuestión que, por lo demás, acapara la atención de una innumerable cantidad de trabajos. Pero ya en la entrevista piloto, nos dimos cuenta que había un desplazamiento hacia la figura del voluntario que no podíamos evitar. Un desplazamiento situado en el mismo discurso de los entrevistados. Pensando un poco la razón de esto, creemos que puede responder a lo siguiente. Los RR HH con los que cuenta una organización de este tipo están dispuestos en su inmensa mayoría de manera polar. Son voluntarios o son profesionales; no hay otra figura. Si opto por un voluntario, lo hago en oposición a un profesional y viceversa. ¿Qué es lo que lleva a optar por un profesional y en tal caso, qué aspecto del perfil profesional es el que se pondera para su inclusión? ¿Cuál es la expectativa de una organización a la hora de optar por un profesional?. Nos resulta aquí necesaria una aclaración. Vimos que las tres preguntas que han motivado este trabajo están relacionadas entre sí. Trabajan en común en la medida en que corresponden al registro de la profesionalización. Esto hace que la cuestión de la elección entre profesional / voluntario pueda pensarse también desde el punto de vista del perfil. Si bien esto es posible, nos parece que el de la elección, en tanto se liga al compromiso, constituye un aspecto del análisis pertinente en el abordaje de las condiciones de la profesionalización.
Recapitulando. La organización decide la contratación de un profesional para determinada tarea. En el mismo momento desplaza la posibilidad de que esa tarea la realice un voluntario, siendo la figura de este último la que "naturalmente" habita este tipo de organizaciones. Si excluyo la posibilidad de realizar determinada tarea con un voluntario, obligadamente tengo que contar con un profesional.
Ahora bien, y volviendo al análisis del material empírico, la forma en que se da este proceso es diversa. Vimos el caso de organizaciones que nacieron profesionalizadas, en las que la condición operó desde el inicio. Otras fueron ponderando la necesidad de la incorporación de los profesionales en el reemplazo del trabajo voluntario en un plazo más largo y de manera paulatina:
Todo era voluntario inicialmente y después se vio que eso era imposible. Y entonces se empezaron a profesionalizar algunas tareas. (Anexo, E4, p.167)
Nacimos así como voluntarios, después fui tomando gente rentada y durante todos estos años hemos tenido y tenemos voluntarios en funciones muy específicas, están los voluntarios en el Consejo y aquellos que acá en la oficina desarrollan alguna tarea, hay otros sobretodo en administración o comunicación y hay voluntarios que colaboran en el terreno, en la zona de trabajo con alguna actividad determinada. (Anexo, E6, p.187)
Es interesante detenerse en una parte de la entrevista a la fundación Par:
Yo no te puedo hablar de otras, pero es verdad que se necesitan voluntarios para no se, llevar chicos de un lado al otro pero acá, no se pero el voluntario tiene que ser como un profesional, tiene que cumplir sus horarios, tiene que hacer la tarea muy bien hecha es como profesionalizar el voluntariado. (Anexo, E5, p.179)
Vemos en este párrafo que en una organización fuertemente profesionalizada la condición se desplaza de la figura del profesional a la del voluntario. Los voluntarios que trabajan en la organización tienen que ser como profesionales. Pero entonces, ¿cuál es la condición que se esconde en el "ser como"?
Porque para mi era importante tener gente idónea al cargo, si pones una empresa no vas a poner a tu primo para que te ayude porque es tu primo. A parte la gente voluntaria que vino, era por ejemplo una que quería empujar sillas de ruedas, entonces realmente era eso lo que venían a pedir y no encajaba con lo que queríamos nosotros, no trabajamos en asistencialismo, para nada, trabajamos para la competitividad. (Anexo, E5, p.179)
Se nota un desplazamiento de la ayuda al trabajo, de la filantropía bien intencionada a la asistencia profesional. En ese desplazamiento se juega la cuestión del compromiso. Dicho en otros términos, más se puede exigir a un profesional que a un voluntario. Más se lo puede comprometer en la medida en que se le paga, en la medida en que se asegura que le dedicará un tiempo a una tarea determinada. Las exigencias que dispone el trabajo en la organización (la competencia de otras organizaciones es un elemento presente) obligan a tener personal completamente abocado a las tareas que se llevan adelante. Todo indica que si el trabajo descansara en el tiempo disponible de personas que se dedican a otra cosa, algunas organizaciones no podrían subsistir.
Se enuncia aquí la tercera condición. No poder asignar una tarea a un voluntario es condición de profesionalización, en la medida en que no existe otra figura disponible. Puede ser que por un breve tiempo se encuentre alguna alternativa, pero en las organizaciones relevadas la condición operó fuertemente a favor de la profesionalización.
4.1.4. Profesionalización y recursos
El auge del Tercer Sector en la Argentina, según hemos visto, está relacionado, al menos en nuestro país, con la existencia de situaciones socioeconómicas desfavorables. Los problemas económicos, y sus consecuencias sociales, se presentan pues como una condición del desarrollo del Tercer Sector. Es bueno señalar que asimismo el Tercer Sector se encuentra atravesado por el problema de obtener los recursos necesarios para poder desarrollar las actividades que se propone y dar cuenta de los objetivos que son su razón de ser.
Como planteamos al momento de realizar una descripción de las organizaciones, se nos fue revelando a lo largo de la investigación la importancia real de la dimensión de los recursos para dar cuenta de las modalidades con que la profesionalización se presenta. En ese momento nos concentramos en el problema de los recursos financieros. Se hace evidente ahora, que este es solamente uno de los recursos que las organizaciones requieren para su funcionamiento.
La idea con que habíamos estimado en un primer momento esta dimensión consignaba que la financiación se disponía como un límite. Pensábamos que la cantidad de dinero disponible funcionaría como límite efectivo a la posibilidad de incorporar recursos humanos rentados. Esta primera imagen se fue complejizando progresivamente a medida que desarrollábamos el trabajo y es posible ahora establecer otros registros. Profesionalizar requiere efectuar un gasto, requiere de una cantidad de dinero dispuesta a ello, implica entonces la utilización de un recurso; pero al mismo tiempo es condición necesaria para la obtención de financiamiento, y no sólo para solventar los gastos de la profesionalización, sino para cumplir con los objetivos de la organización.
José Bleger (1987) establece que las instituciones constan de dos aspectos. Por un lado un aspecto organizacional. Este refiere a la estructura material necesaria para el funcionamiento de las organizaciones, que en nuestro caso, está ligado centralmente a conseguir los recursos financieros necesarios para poder operar. Por otro, las instituciones constan de un aspecto institucional. Este está ligado a los objetivos que la institución se propone, lo que constituye la razón de ser de la institución: el para qué. De la misma forma que para las preguntas de la investigación, el corte es analítico. Se disponen dos registros de existencia para la organización, que a su vez implican condiciones específicas en la incorporación de los profesionales: presentar proyectos y obtener recursos financieros para los mismos; disponer los recursos humanos necesarios para que el proyecto deje el papel y sea puesto en funcionamiento en la realidad. Los denominaremos financiamiento y sustentabilidad.
Al momento de realizar una descripción de las organizaciones relevadas habíamos señalado la existencia de un dato que nos había llamado poderosamente la atención: todas las organizaciones entrevistadas, salvo Fundación Par, obtienen o han obtenido, recursos financieros provenientes del exterior del país. Si bien para las organizaciones esta parece ser una puerta abierta, también es cierto que sólo contando con los conocimientos necesarios para la presentación en tiempo y forma de los proyectos (así como para llevarlos adelante), es posible acceder a esos fondos.
La cuestión de la profesionalización aparece aquí como un recurso, como una inversión de las organizaciones, que es condición para obtener financiamiento internacional.
Es llamativo el testimonio de la Directora de MDM, porque ella, si bien posee una cantidad innumerable de conocimientos ligados al Tercer Sector, incluso menciona su trabajo en Europa, plantea que se requiere de un saber específico para poder llevar a buen puerto la solicitud de financiamiento externo. Esta es una tarea entonces que tanto por sus requerimientos técnicos, como por el nivel de dedicación que supone, no deja otra posibilidad de realizarla sino mediante un profesional a cargo.
El Director Ejecutivo me decía que no va a seguir con nosotros porque no tiene posibilidades, y también me decía, porque no trabajas vos como director Ejecutiva, yo no puedo hacer eso, porque la primera de todas sería que tengo una capacitación técnica para hacer eso, yo puedo hablar de lo que quieran, ir a Canal 7, a CNN o hablar con Bielsa, lo hice, puedo porque lo hice, los primeros programas de Médicos del Mundo los escribía yo, pero no es que sepa hacerlo, no es que puedo decir me hago cargo de esto, lo hice pidiendo siempre al e-mail, por favor, a la gente que te ayudara pero no es mi capacitación técnica. (Anexo, E1, p.124)
La financiación de las organizaciones a partir de organismos internacionales requiere de una serie de condiciones a cumplir. Estas no sólo tienen que ver con las tareas que realiza la organización sino con el cumplimiento de la formalidad burocrática consistente en la presentación del proyecto, sus objetivos, costos, etc. Esto no es posible de realizar sin la intervención de una persona con los conocimientos necesarios para cumplir con dicha función. Más allá de que la organización sea efectiva en lo que hace, aparece como condición la necesidad de plasmar esto en los términos que impone la formalidad ligada a las fuentes de financiamiento en el exterior. Podría plantearse que la persona encargada de esta tarea podría ser un voluntario o en tal caso alguien que contando con los conocimientos necesarios, no cobre por el trabajo en la organización. Si bien esta es una posibilidad que no es dado excluir fácticamente, no se presenta en los casos concretos. El nivel de los conocimientos requeridos para esta tarea y el tiempo que demanda hacen casi imposible esta alternativa. Aunque no fue referido de manera específica en las entrevistas, suponemos, por los conocimientos existentes respecto del Tercer sector en la Argentina, que los requerimientos hacia organismos de financiamiento nacionales, también demandan una significativa complejidad.
Según lo expuesto hasta aquí vemos que el financiamiento es la cuarta condición de profesionalización.
Por lo que vimos en el momento en que desarrollamos los aspectos ligados al financiamiento, sabemos que la obtención de fondos para las organizaciones del Tercer Sector, y la libertad para utilizarlos, es un problema. El profesional en la organización significa un gasto. Entonces, y pese a esto, ¿qué hace que las organizaciones relevadas los incluyeran en su estructura, y en algunos de los casos de manera determinante? ¿Qué opera en la organización en el orden interno y qué en el orden externo como condición de la incorporación?
Es evidente que está en juego aquí otro recurso, que no es del orden del financiamiento, aunque sin duda no es completamente independiente de este. Si la profesionalización ligara sólo con el financiamiento habríamos encontrado profesionales sólo en las áreas de gestión de recursos, pero eso no fue así. Los profesionales realizan actividades en diversas áreas de las organizaciones. De modo que opera otra condición para su incorporación que no se reduce sólo a tener o no tener fondos. A esto nos referimos cuando hablamos de sustentabilidad.
Los organismos que financian a las organizaciones del Tercer Sector no sólo reclaman que se presenten en tiempo y forma los requisitos formales para acceder a la financiación de un determinado proyecto. Estos organismos exigen que la organización cuente con la estructura profesional adecuada para llevar adelante el proyecto que se propone. Las organizaciones contratan entonces profesionales para conseguir la capacidad operativa requerida:
No sería esta; sería otra. No podría esperar ni los resultados ni los proyectos en vigencia, ni podría ocupar esta posición. Nuestra organización es mixta, apoya organizaciones de base, colabora y fortalece la construcción de organizaciones de base que no existían, y es también organización de apoyo. Pero estamos camino a ser organización de apoyo, claramente. Y no podríamos ser una organización que está haciéndose cargo de multiplicar esta idea de espacios de arte para la transformación social en toda la Argentina y en Sudamérica, si no fuera por los profesionales. (Anexo, E3, p.157)
Este párrafo es sólo a modo de ejemplo. Expresiones similares pueden encontrarse en todas las entrevistas. La sustentabilidad de la organización, tal cual es concebida en el presente, sería imposible sin profesionales. La sustentabilidad aparece como otra de las condiciones de la profesionalización.
4.1.4.3 Financiamiento y sustentabilidad
Las dimensiones establecidas en los últimos dos apartados se articulan de maneras diversas. Según lo expuesto puede verse que se requieren una a la otra. De nada sirve contar con los recursos financieros si no se tiene una organización con la que pueda llevar el proyecto. Y de manera inversa, de nada sirve la mejor organización si no se cuenta con los medios materiales que la sustenten.
Veamos ahora la forma en que ambas dimensiones se articulan en algunos casos específicos. La forma en que las dos condiciones han operado en las organizaciones y han funcionado de manera concreta en la profesionalización.
Veamos la siguiente cita:
Perdón, para decirte una cosa. Por una cuestión de sustentabilidad, desde el año pasado, todas las personas en la organización están ganando un 20 por ciento menos. Y es una decisión que fue propuesta y tomó todo el cuerpo profesional. Porque pensábamos que íbamos a hacer un acuerdo con nuestro financiador más importante de "equis" y fue de "y", y nos parecía más importante imaginar que teníamos un horizonte de sustentabilidad más largo ganado todos menos ahora. Y que si conseguíamos -todo el conjunto-, determinado dinero, íbamos a volver a los niveles que… patatín y patatín. (Anexo, E3, p.152)
Se ven aquí las dos dimensiones. El financiamiento opera como condición necesaria. Sin financiamiento no hay organización, por lo menos con el nivel de complejidad de las relevadas en este trabajo. En el caso de Crear Vale la Pena, al alterarse el volumen de financiamiento esperado, se buscan alternativas internas para mantener la estructura. Por la forma de funcionamiento de la organización, que supone el mantenimiento permanente de tres centros culturales, la sustentabilidad de la estructura opera como condición fuerte. Para esta organización disminuir costos reduciendo la cantidad de profesionales no es una alternativa deseable.
En otras organizaciones, la reducción la cantidad de profesionales sí es una alternativa aplicada. Esto sucede en las organizaciones en las que los profesionales trabajan en función de cada proyecto específico. De allí que cuando terminan los proyectos cesan (aunque no necesariamente de modo definitivo) de participar dentro de la organización. En el párrafo anterior se observó que una organización puede optar por reducir los sueldos como manera de sostener su estructura. Vimos recién que esa no es la única alternativa.
Por otra parte no es que esta crisis nos limita a tomar gente, porque la realidad es que hoy si tendríamos que crear un área nueva seria algo…. y ni siquiera, no, no es una prioridad pero para nada. No es que nosotros decimos, uy no estamos haciendo esto porque no tenemos los recursos humanos para hacerlo o los recursos económicos necesarios para solventar un recurso humano, nada de eso. Estamos bien y de hecho la idea que tenemos acá en PAR es que si nosotros evaluamos que hay una necesidad concreta enseguida salimos a buscar los recursos económicos que nos permitan desarrollar esa acción, o sea que con lo cual no es complicado. (Anexo, E5, p.177)
En el fragmento recién citado se advierte que si quisieran expandirse podrían hacerlo, que si necesitasen más recursos los obtendrían. Pero esto es a costa de un proyecto que aún no tienen o que no quieren iniciar todavía. El proyecto aparece como una condición fuerte de la profesionalización. Los organismos internacionales no financian a una organización en particular sino que financian proyectos en determinadas áreas. Se dan así una serie cruzada de condiciones entre financiamiento y sustentabilidad. Esto claramente planteado en la entrevista a la fundación Del Viso:
Entonces la necesidad de los profesionales esta dada por la necesidad que nos impone la gente. La posibilidad de tener esos profesionales depende de los recursos con que contamos. La presencia de los profesionales sin duda va a significar tener más recursos, porque vamos a estar mejor organizados, vamos a poder llegar mejor a la gente que puede dar esos recursos. Es todo.., esta una cosa relacionada con la otra. (Anexo, E10, p.241)
Prestemos atención al siguiente párrafo:
Si no hubiera limitaciones presupuestarias estaríamos haciendo muchas más cosas de las que hacemos.(…) Estaría en función de los nuevos desafíos que asumiríamos si tuviéramos más dinero. Digamos, primero es la necesidad y después es el profesional. Primero el caballo y después el carro. (Anexo, E10, p.241)
La relación de determinación entre los elementos establecidos en este párrafo aparece como la relación entre necesidad de la población a la que atienden y las limitaciones presupuestarias para poder contratar más recursos humanos. Primero el entrevistado establece la existencia de la necesidad real. Sobre esta necesidad se articula el trabajo profesional. La dimensión de la financiación aparece como condición para poder contratar al profesional.
Es bueno consignar que en muchos casos los proyectos en los que la organización se involucra implican un gran nivel de complejidad. En algunos casos son proyectos a varios años que demandan un seguimiento y una evaluación periódica y sistemática de los resultados. Esto implica para los profesionales involucrados en esas actividades una relación con la organización que puede prolongarse por varios años.
Acá tenemos tres programas financiados, uno que ya comenzó que el móvil para gente de la calle que financia la Junta de Galicia, tiene tres trabajadores asalariados, en realidad siempre el concepto es de lo indemnizable y ahora va a empezar el de Jujuy (este es un proyecto a 3 años) que tiene un coordinador general y una administradora, son asalariados. (Anexo, E1, p.120)
Además de eso la Fundación está en una etapa de crecimiento porque ha firmado convenios con instituciones internacionales. Por ejemplo, tenemos un subsidio de la Comunidad Económica Europea para un programa de prevención de la transmisión perinatal, que es el proyecto más grande de la Fundación desde su fundación y que implica desarrollar capacidad instalada en un programa a tres años en áreas críticas como San Isidro, La Matanza y Guernica. (Anexo, E4, p.160)
Un tema bien concreto, por ejemplo: tomamos un proyecto con la gente del Ministerio de Relaciones Exteriores de Holanda y cuatro países de Latinoamérica en proyectos que se llama uno proyecto "Puente", nosotros le hemos puesto "Anexo sur", que es un proyecto de desarrollo de la responsabilidad social empresaria. Es un proyecto que tiene un millón doscientos mil euros en cuatro años. (Anexo, E2, p.137)
En estos fragmentos queda expuesta la complejidad y dificultad de los proyectos que algunas de estas organizaciones están llevando adelante. El monto de los fondos que reciben a tal efecto así como la asignación de los mismos es un aspecto no menos complejo. Es así que en la medida en que los proyectos de las organizaciones devienen cada vez más complejos, la profesionalización se convierte en una necesidad.
Nosotros en el año 98 al 2000 tuvimos un proyecto muy importante que fue el boomerang que sigue hoy también, que fue un proyecto que demandó un esfuerzo enorme, en ese proyecto hubo cuatro coordinadores de diferentes disciplinas que, obviamente el nivel de esos profesionales fue lo que permitió que este proyecto tuviera las consecuencias que hoy nosotros hemos, el SUM de alguna manera, conocido el prestigio que este proyecto tuvo en la Universidad de Quilmes, permitió que estuviéramos hoy en la Universidad de Quilmes. (Anexo, E8, p.219)
Los proyectos, en efecto, requieren un tiempo y una calificación (unas destrezas) que tornan dificultoso no recurrir a la participación de personal rentado y especializado. La experiencia en los proyectos avala ese juicio. De hecho, se considera que la profesionalización prestigia a las organizaciones en términos de los resultados obtenidos.
Aumento la cantidad de proyectos, creo que eso, o sea no aumento porque tuvieron asalariados, porque la gestión de eso se hizo previamente, pero no se hubieran podido administrar si no hubiera asalariados y después la implementación de los proyectos que entramos en otro terreno, si no estuvieran (los profesionales) no se podrían hacer. (Anexo, E1, p.129)
4.2. Perfil de los profesionales
De la misma forma que para el capítulo anterior, vamos a aclarar qué es lo que queremos relevar en este punto, qué aspecto de la profesionalización será el que nos dispongamos a analizar. En el punto 4.1 nos concentramos en pensar las condiciones a partir de las cuales se profesionaliza. Vimos la importancia de los recursos financieros y del saber experto de los profesionales. Lo que disponemos a indagar ahora se concentra en el perfil de los profesionales. No se trata sólo de ver a qué campo profesional pertenecen, algo que expusimos en la descripción de las organizaciones, sino comprender este aspecto de una manera amplia. ¿Qué destrezas se requieren de los profesionales? ¿Por qué un profesional decide trabajar en este tipo de organizaciones y no lo hace en la actividad privada, siendo que tal vez podría acceder a un salario mayor? ¿Cuáles son los aspectos que la organización privilegia de un profesional a la hora de contratarlo? ¿Bajo qué figura quedan incorporados a la organización? Como se ve, es una gran cantidad de aspectos los involucrados en esta dimensión. Así que, al igual que el capítulo anterior, los iremos desgranando en diversos segmentos.
4.2.1. Requisitos de la organización hacia el profesional
Una vez que se revela la condición que lleva a la organización a tomar la decisión de la contratación de un profesional, se dispone una serie de requisitos para dicha contratación. En este apartado se trata de revelar cuáles son esos requisitos.
Del material de las entrevistas es posible establecer que los requisitos dispuestos por las organizaciones pueden agruparse en tres esquemas diferenciales. En los dos primeros son ponderadas las capacidades profesionales de la persona, pero el elemento que queda en un primer plano es otro:
a) Empatía: En este primer caso, si bien se alude a las cualidades profesionales, aparece un aspecto bastante impreciso, sobre el eje de que le guste a la organización (o a la persona que evalúa), y que enganche con la fundación.
Lo importante es que se enganche con la fundación.
(Anexo, E5, p.179)
Que nos gusten… Bueno los requisitos tienen que ver con su nivel profesional con el ser… esto sinceramente tiene que ver con que yo conozco, vos conoces, y luego el desarrollo que tiene en el proyecto. Tiene que ver con quienes somos porque nos conocemos, nos conocemos de otros ámbitos. (Anexo, E8, p.218)
Si bien es señalada la idoneidad de la persona a incorporarse, el elemento que discrimina la incorporación de una u otra es la posibilidad de tener con ella cierta "intimidad". Hay algo en el orden de la interioridad. Que nos guste, que se enganche.
b) Causa de la organización: en este segundo caso también aparece el elemento de la idoneidad profesional, pero no es el factor determinante a la hora de contratar un profesional. Veamos:
Yo creo, en mi caso personal, conocimiento de la persona, su grado de aproximación a la temática, su conocimiento profesional de esta temática, sus conocimientos profesionales, pero en esto -digamos- como en la medicina está el médico aséptico –estoy hablando a título personal- que hace lo suyo muy prolijamente, tal vez, y un médico con misma capacidad científica y profesional que se involucra y que vive apasionadamente su profesión. Yo elijo a este último para mi Organización. (Anexo, E10, p.241)
Básicamente hay un pre requisito implícito y es que acá hay una fuerte carga ideológica. Un tipo que tenga una posición discriminadora con respecto a la gente que tenga HIV, que se maneja con prejuicios, obviamente no puede ingresar, por más que sea perfecta en el manejo del Office 2000 y domine el inglés. Nosotros no tomaríamos un nazi eficiente, por así decirlo. Y el segundo, es el requisito profesional característico y apropiado. (Anexo, E4, p.166)
En los párrafos anteriores se explicita claramente lo que queremos establecer. Si bien se señala la capacidad, esta no es el elemento que discrimina la elección del profesional. En este segundo grupo es la causa de la organización, el involucramiento del profesional con la causa de la organización lo que determina en última instancia la contratación.
Nos parece que es posible desprender de aquí dos pequeñas conclusiones. Por un lado, no faltan profesionales en el mercado. Ninguna organización se quejó por querer contratar a un profesional y no encontrar el adecuado. Nos parece entonces que la capacidad profesional si bien es condición para ser contratado, no es lo que discrimina la elección final; esta requiere cierto nivel de empatía o la consustanciación del profesional con la causa.
c) Pragmático. Hay un tercer grupo de requisitos que las organizaciones disponen la elección de un profesional:
El compromiso es cumplir con los términos del contrato. Yo te doy tanto dinero y vos me das tanto trabajo y si hay más dinero seguramente lo repartiremos entre varios; y si hay más trabajo también lo repartiremos entre varios. Y sostener un contexto de gusto y de alegría y de entusiasmo por lo que se hace y que te importe dejar afuera el cinismo… o fingir interés, yo acepto todo (ríe). No un compromiso… Yo me pongo un poco nervioso con esto del Tercer Sector y el compromiso y la pasión y el amor a Dios… (Anexo, E2, p.140)
Los canales para buscar la persona son varios; puede ser desde una especie base de datos de curriculums que nosotros tenemos, sugerencias de gente de aquí o gente de afuera y a partir de ahí tratamos de entrevistarlo siempre son dos o tres personas que entrevistan a la gente y después si se cuenta con el visto bueno con las personas que tenían la tarea de selección, se les hace un contrato en donde se les específica las horas, los plazos y las etapas y esas cosas y a partir de ese momento las personas quedan como incorporadas. (Anexo, E7, p.204)
Es posible ver en estas entrevistas que la relación entre la organización y el profesional es una relación laboral desinscripta de toda la trama argumental asociada a la causa de la organización. En este caso el profesional es alguien contratado para una determinada tarea, y con el que se acuerdan los términos de la contratación.
4.2.2. Expectativas de la organización al profesional
Más allá de las condiciones que llevan a la contratación del profesional y a los requisitos que se establecen como pauta de la contratación, la organización tiene una serie de expectativas respecto del profesional que contrató. El análisis de este punto es muy interesante porque se ponderan en gran medida los requisitos que hacen a la empatía y a la causa. A la hora de exponer las expectativas que la organización tiene acerca del profesional que contrata, lo central es que cumpla con su trabajo:
Hoy por hoy si tenemos que tomar a alguien más allá del título, queremos a alguien que sea muy bueno en lo que estamos buscando y eso es un criterio que ya lo estamos tomando. Si ahora por ejemplo se nos va la recepcionista y buscaríamos que tenga un excelente manejo, no sólo de relaciones publicas, de Internet, que sepa armar proyectos, digamos que estamos buscando para cada área personas que sean además personas que sumen y que no sean personas que simplemente están trabajando que pueda trabajar como equipo.(Anexo, E5, p.181)
Porque espero que los profesionales cumplen con su misión y hagan el trabajo de la mejor manera. (Anexo, E5, p.181)
Yo diría que la expectativa es que cumplan con lo que se han comprometido en tiempo y forma dentro de su capacidad posible. (Anexo, E7, p.206)
El compromiso de servir a la institución lo mejor que pueda. Cumplir con los requisitos que se les pide. Yo te decía, que sea idóneo, que sea capaz, que se integre al equipo y que este dispuesto al prójimo de la mejor manera posible. (Anexo, E6, p.193)
El compromiso con respecto a los docentes capacitadores, el compromiso es que desarrolle bien la tarea que para la cual se lo contrate, con respecto a las coordinadoras de programas, el compromiso es involucrarse con la organización y esto, obviamente que también ha pasado y se ha cumplido porque quienes coordinamos los programas, quienes hemos estado en la junta directiva han sido profesionales de mucha historia en esta organización. (Anexo, E8, p.219)
Pero lo que nosotros necesitamos es que respondan concretamente el proyecto para los cuales son contratados. (Anexo, E8, p.220)
En estos dos últimos párrafos se refleja bien lo que queremos plantear. El elemento principal es la idoneidad profesional: que cumplan de la mejor manera posible con la tarea para la cual se los ha contratado. Emerge también el elemento del compromiso con la organización, pero en este caso el compromiso no es con la causa sino con la organización misma. La expectativa es que el profesional cumpla con su trabajo y se comprometa con el crecimiento de la organización.
La organización, lo que espera de sus profesionales, es que estén a cargo. Esta es una organización que tiene un rechazo importante por tener personas a cargo. Más bien lo que busca es personas que tengan a su cargo la organización, gente que la pueda hacer crecer, que pueda pensarla, que pueda sumar compromiso en lugares extraordinarios al punto inicial de encuentro con la organización. (Anexo, E3, p.156)
Aparece en el último fragmento un elemento importante que será desarrollado en el punto referente a los efectos (4.3), pero que es bueno señalar. Se resalta la importancia de la autonomía, que los profesionales, como parte de sus capacidades, puedan "hacerse cargo" y de esta forma permitan que la organización pueda prescindir de instancias adicionales de control. Como un elemento específico del perfil de los profesionales que desarrollan sus tareas en estas organizaciones está la autonomía. La posibilidad de desarrollar tareas de manera autónoma. Esa autonomía no es sólo la de hacer una tarea específica, sino la autonomía de quien, perteneciendo a una organización, busca que esta se amplíe, abriendo nuevas posibilidades. La expectativa de las organizaciones es que los profesionales operen de manera autónoma en el desempeño de sus tareas y en el desarrollo de la organización.
De todos los casos relevados, en una sola entrevista surgió que, al momento de indagar por las expectativas, rápidamente se asoció esto a una cuestión valorativa. En el caso de MDM, rápidamente se aludió a que las expectativas que la organización tenía respecto de los profesionales no habían sido cubiertas:
Las expectativas que nosotros teníamos era que eran muy superiores a lo que se cumplió, tanto con la primera Directora Ejecutiva como con el segundo, como con la persona multifunción, nosotros esperábamos que el cambio va a ser cuanti y cualitativamente mucho más grande. Analizando creo que nuestras expectativa era desmedida, es nuestra necesidad de que esto sea así, pero por ejemplo la primera Directora Ejecutiva tuvo que armar todo de la nada y de repente le llevó los 10 meses que estuvo acá hacer eso, entonces no se vieron resultados, creo que mucha de las cosas que se pudieron ver fueron resultados más adelante. (Anexo, E1, p.128)
Lo que se revela aquí es que la organización no contaba con un parámetro a partir del cual elaborar las expectativas respecto de los profesionales. Esto se adecua a las características de MDM, en la medida en que es una de las organizaciones más reticentes hacia la profesionalización, por lo menos en lo que hace al plano discursivo. Se ve en esta organización que las necesidades establecen otra cosa, y que el proceso de "ajuste" entre expectativas, necesidades y posibilidades reales, se está realizando.
4.2.3. Procedencia de los profesionales
Hemos establecido las características que hacen tanto a los requisitos que se disponen para la contratación de los profesionales como de las expectativas que la organización tiene al momento de contratarlos; dicho en otras palabras, se trata de indagar las modalidades de reclutamiento de los profesionales. Junto con esto, se procura dar cuenta de los rasgos del perfil profesional evaluados por las organizaciones. Se hace posible establecer aquí tres grupos diferenciados.
a) Promoción Interna. Esta es una de las modalidades que las organizaciones utilizan para la incorporación de profesionales. Se da al modo de una promoción interna: personas que venían trabajando dentro de las organizaciones, en función del conocimiento y la solvencia adquiridas por su participación, pasan a ser contratadas como profesionales:
Después tenemos un área de voluntariado, una coordinadora de voluntariado, que originalmente fue voluntaria en la Fundación mucho tiempo y por eso está sumamente comprometida con la Fundación y con el proyecto de la Fundación. Y que maneja alrededor de sesenta voluntar de todas las edades.(…) Por ejemplo, algunos de los puestos de secretaria, es una que se acaba de incorporar y era una voluntaria. Es decir, también para alguna gente hay una perspectiva potencial de una fuente de trabajo. (Anexo, E4, p.168)
Por supuesto habría cosas que tenía que formarlo [se refiere al Director Ejecutivo, que había trabajado en otro puesto en la institución durante 15 años] pero que tenía el 80 por ciento de las cualidades para hacer esta tarea. Y esto fue creo un gran éxito porque la Institución -realmente- continua trabajando muy bien y creo que, inclusive, después de esta decisión, trabajo mucho mejor porque conocía a todos los directores y a todos los empleados de la Institución. O sea conocía las ventajas, fortalezas y debilidades de cada uno. (Anexo, E9, p.231)
Los profesores originales eran de afuera de las villas y como pasaron varios años, digamos, de los 90 talleres que se dan ahora -antes dábamos100 pero nos quedamos en 90 ahora-, la mitad de esos talleres los dictan los jóvenes de los barrios que ya son maestros.( …) La fundación los formó como maestros en danza, en teatro, en música… Entonces ellos dan clases en los centros y ganan un dinero como maestros también, les paga la fundación. (Anexo, E3, p.153)
Hicimos una búsqueda, así general, en una de estas universidades que forman profesionales del sector, pedimos un listado de personas que habían egresado de allí y realmente tuvimos como 30 ó 35 curriculums y era toda gente interesante y demás y en nuestro caso en particular de dirigir Directora Ejecutiva ascendimos a una persona que no tenía esa condición todavía pero conocía Del Viso, venía trabajando con nosotros hace mucho tiempo y preferimos a esa persona de adentro de la Organización. Porque además tenía experiencia en otras organizaciones. (Anexo, E10, p.242)
En estos casos las credenciales curriculares de la persona no fueron un componente decisivo a evaluar. Las credenciales académicas no parecen ser pruebas unívocas de la capacidad profesional. De hecho, es la participación previa en la organización el elemento que se valora. La organización funciona entonces como una instancia de capacitación. Haber realizado tareas al interior de la organización, conocer la forma en que funciona, son elementos determinantes del perfil para la contratación.
b) Promoción Externa. Bajo esta modalidad el profesional a contratar no trabaja en la organización, pero sí lo hizo en el pasado o dentro del espectro de las organizaciones del Tercer Sector. Al momento de tener que contratar a un profesional, la organización se pone en contacto con otras organizaciones y es a partir de ese vínculo de confianza a partir del cual van apareciendo los candidatos. Se tiene la certeza de que estos conocen la mecánica de las organizaciones del Tercer Sector y el vínculo de confianza funciona como índice de idoneidad.
Por ejemplo las personas que están hoy en día, trabajamos juntos hace muchísimo tiempo; y las otras personas son personas que ya han trabajado en distintos proyectos. Entonces tenemos a la persona en proyectos que trabajó en la fundación Crear un tiempo el año pasado en un proyecto y así nos conocimos y entonces cuando salió un puesto que tenía sus características, pensamos en Fulano, y si le interesa… y además tiene la experiencia, ya trabaja con nosotros en este esquema de part time tan frecuente. (Anexo, E2, p.141)
Nunca puse un aviso, generalmente se acercan o por contactos. Si hoy tendríamos una búsqueda obviamente por contactos uno abre el espectro, igual hay bastante gente esperando, pero uno se maneja con las relaciones de organizaciones que uno sabe que trabaja bien, preguntas si conocen a alguien que trabaje ahí que conozca a alguien. (Anexo, E5, p.179)
c) Concurso. Este último punto ha concitado un solo caso. Lo señalamos por ello como una manera de marcar el contraste con las prácticas habituales de contratación de profesionales en las organizaciones relevadas, y los aspectos del perfil profesional que estas ponderan. Es evidente también que sólo una organización con la estructura de la AMIA está en condiciones de llevar adelante una modalidad de este tipo. En este caso, y en virtud de los problemas que habían acontecido respecto de la manipulación de los fondos de la institución, era muy importante que todas las medidas que se tomasen contaran con la transparencia necesaria. Fue este el elemento que determinó esta metodología de contratación:
La única profesional que se incorporó en esos momentos, que por concurso, fue la Directora de Acción Social. (Anexo, E9, p.231)
Al ir avanzando en el trabajo de campo fue apareciendo lo que dimos en llamar ‘figuras híbridas’, es decir, formas de vinculación con la organización que no pueden asociarse directamente ni al voluntario ni al profesional. Veamos cada una en detalle.
4.2.4.1. "Inversores" y "colaboradores"
Y después están lo que nosotros llamamos "colaboradores técnicos", son personas que vienen a hacer una inversión de su tiempo en función de la posible aprobación o no de un programa o proyecto y en el caso de que sea aprobado comenzarían a ser rentados. (Anexo, E7, p.199)
No tenemos voluntarios. Todos los voluntarios están esperando su renta; son todos inversores, digámoslo así. (Anexo, E2, p.137)
Estas dos figuras, a partir de la cuales los profesionales se vinculan con las organizaciones, suponen que la remuneración está supeditada a que el proyecto consiga la financiación necesaria. La organización El Otro utiliza esta operatoria en un doble sentido. Por un lado, como está en el párrafo citado más arriba, un profesional determinado puede invertir su conocimiento en la elaboración o el sostenimiento de un proyecto a la espera de que este obtenga financiamiento. En este punto el inversor es equivalente al colaborador técnico. Ahora bien, existe otra modalidad que es la siguiente. El inversor puede ser un profesional que tiene un proyecto y que lo presenta a los organismos que lo financian a partir de contar con la estructura de la Fundación El Otro. En este caso:
Nosotros tenemos en ese sentido un esquema muy fácil: todo ingreso que se genera bajo el paraguas de la Fundación -y eso es poner la historia de la Fundación, el nombre, la capacidad de administrar, la continuidad, el tiempo dedicado a una misma cosa, el prestigio adquirido-, todo el ingreso que se genera en virtud de lo que genere alguien en virtud de ello, cede un determinado porcentaje a la estructura y el que lo hace -no cualquiera; el que es aceptado para ello-, administra ese programa. (Anexo, E2, p.139)
Se ve por lo planteado en este párrafo que la organización puede disponer su estructura como soporte de proyectos diversos y que obtiene por esto un porcentaje de lo que se obtenga por el mismo.
Hay dos organizaciones de las relevadas, El Otro y Crear Vale la Pena, en las cuales las figuras del Presidente y del Director Ejecutivo se condensan en la de una sola. De este modo se da la particularidad de que la Presidencia de la organización es ocupada por un profesional, considerado en el sentido estricto que le damos al término en esta investigación. En ambos casos son los fundadores de la organización:
Hasta el 95´, yo estuve al frente ejecutivamente de la organización. Del 95´ al 99´ estuve como directivo, en términos empresarios o de organizaciones, fui el Presidente Ejecutivo hasta el 95´. Después, del 95´ al 99´ fui el Presidente, sin ser el Presidente Ejecutivo, porque tomé otras responsabilidades en otro ámbito; trabajé para el Estado, montando programas sociales para el Estado, ideándolos y poniéndolos en marcha. Entonces seguía conduciendo El Otro pero no era… nos turnamos la Presidencia. Ahora hace tiempo que soy Presidente; pero un Presidente que está a cargo de la gestión. Actualmente soy el Presidente Ejecutivo y soy entonces, desde el 99´ hasta hoy, de nuevo, la persona a cargo, pero no como directivo sino como el que lleva adelante la gestión. (Anexo, E2, p.134)
Así es. Un poco copiándolo del ámbito empresario, Presidente Ejecutivo y trabajo desde allí, y una Presidencia Ejecutiva…"
(Anexo, E2, p.135)
En este caso el Presidente Ejecutivo es el principal "inversor" en los términos que hablamos antes: cobra su trabajo –y solo a veces- cuando existe financiación por un proyecto, es decir que cobra por la coordinación de los proyectos que logran financiación. Se juega aquí el tema formal de que la Presidencia en este tipo de organizaciones debe ser voluntaria, y no se pueden erogar fondos de la fundación al pago de los honorarios del Presidente. Se suele rodear esa dificultad legal con transferencias de recursos directamente de las fuentes financiadoras.
En el caso de Crear Vale la Pena, su fundadora es la Presidenta Ejecutiva, y sí cobra por esa tarea, en la forma descripta más arriba. Recibe entonces una remuneración por su actividad profesional dentro de la organización.
4.2.4.3. Directivo profesional
Algo similar a lo que ocurre en el caso anterior es lo que pasa con algunos Directivos de Fundapaz:
El Consejo de Administración tiene Presidente, Secretario, Tesorero y Vocales. En cuanto consejeros, son todos voluntarios, pero algunos de ellos tienen además trabajos específicos en la Fundación, por los cuales perciben su sueldo. Por supuesto, no perciben ningún adicional por ser consejeros, tarea que, como decía, asumen voluntariamente. Tal es el caso de las reuniones del Consejo, que se hacen en días feriados para posibilitar, además, la presencia de los otros consejeros, que en días hábiles deben atender sus propias actividades. (Anexo, E6, p.187)
En esta organización encontramos directivos que son a su vez profesionales. Realizan una doble actividad. Por un lado, forman parte de la dirección voluntaria de la organización, y por otro, a partir del trabajo en algún proyecto, obtienen una remuneración.
Como se entenderá, este es un aspecto que no está contemplado en el régimen formal de este tipo de organizaciones y con el cuál nos encontramos de manera inesperada. Se abre aquí otra dimensión de análisis acerca de la estructura organizacional efectiva en este tipo de organizaciones que queda para investigaciones posteriores.
4.2.5. Inserción de los profesionales en las organizaciones
Los profesionales son personas que por su formación y experiencia pueden operar y aportar destrezas y conocimientos en distintas áreas de las organizaciones. A partir de las entrevistas podemos agrupar los diversos desempeños profesionales en tres áreas, a saber: el área económico-financiera, la calidad en los servicios y productos y la gestión organizacional. En lo que sigue desarrollamos estos aspectos.
En la primera de ellas se incluye a los profesionales que puedan garantizar el equilibrio fundamental entre ingresos y egresos de las organizaciones y llevar adelante un mecanismo administrativo tendiente a garantizar la transparencia en la utilización de los recursos. Arboleya y Lopez (2000) sostienen que el orden administrativo facilita el manejo de la información y la toma de decisiones, da transparencia a la gestión y ello constituye un elemento fundamental a la hora de involucrar y comprometer gente con la causa. A modo de ejemplo extractamos el siguiente fragmento:
…hay una persona que administra todo lo que ocurre desde un punto de vista contable; sería contabilidad y tesorería. Y esa estructura tiene capacidad -y lo hace- para atender cinco o seis organizaciones más. Le brinda servicios de administrar control. La base de eso es tener antes pensado la estructura a través de la cual la información va a entrar. Con una estructura más o menos bien armadita se puede administrar fácil. (Anexo, E2, p.137)
Rendir cuentas es un deber de las ONG´s y es la mejor herramienta para generar confianza y compromiso hacia lo que realizan. En esta dimensión podemos ubicar por ejemplo a aquellos que realizan la recaudación de fondos (foundracers), especialidad muy desarrollada y que posee un cúmulo teórico, ético y práctico muy amplio de cómo generar recursos para este tipo de organizaciones.
En lo referente a la calidad del servicio y/o productos, son profesionales que permiten que la misión de la ONG´s se brinde dentro de parámetros y estándares a la altura de las expectativas de los beneficiarios. Podemos por ejemplo citar a la Fundación PAR, siendo su misión, integrar a personas con discapacidad (sensorial y/o motora) al mercado laboral de manera competitiva. Esto bajo el lema: Igual capacidad, igual oportunidad. En síntesis, PAR funciona como nexo entre trabajadores y empleadores sin costo económico para ninguna de las partes. (es una consultora, sin fines de lucro), con el fin de romper con el imaginario que una discapacidad anula todas las capacidades. Un profesional de la fundación lo define claramente: "Si en PAR no somos profesionales en lo que hacemos, la competencia, en nuestro caso las consultoras, nos ganan… ". ( Anexo, E5, p.178)
La tercer área de injerencia está relacionada con la gestión organizacional, que se vincula con la capacidad y las acciones tendientes a crear e implementar procedimientos, promover el cumplimiento de normas, generación de proyectos, división de funciones, planificación estratégica, que cristalicen la misión de cada organización. Un profesional característico que atiende esta dimensión es la Dirección Ejecutiva, quien como responsable máximo de la entidad debe tender a generar el mayor rendimiento posible con los recursos existentes.
Por algunos aspectos muy importantes, yo decidí poner un Director Ejecutivo que la Institución no tenía y que yo vi que esa persona era un "tapado" dentro de la Institución. O sea una persona que tenia unos 15 años en la Institución, un profesional capacitado, que conocía todos los vericuetos de la misma y a toda la gente que trabaja en la Institución después de 15 años, estaba rentado a cargo de la de la dirección del Dpto. Administrativo, un contador y profesional, un muchacho relativamente joven; que yo veía que tenía toda la potencialidad pero que nunca la pudo desarrollar. (Anexo, E9, p.226)
4.3. ¿Qué efectos produce la profesionalización en las organizaciones?
Llegamos ahora a la tercera pregunta. Con ella, se trata de rastrear los efectos que produce dentro de las organizaciones la incorporación de profesionales. ¿De qué manera la profesionalización transforma a la organización, si es que lo hace? ¿De qué forma modifica la relación de la organización con el exterior? ¿Cómo es valorada la profesionalización por parte de la organización? ¿Qué aspectos negativos y positivos le reconoce?
Como en los dos puntos anteriores, iremos desplegando de manera ordenada los elementos que se han podido detectar a partir del trabajo de campo. En un momento planteábamos que las tres preguntas que organizan el análisis no eran recipientes estancos sino, más bien, ordenamientos analíticos; formas de ordenar la investigación respecto de la profesionalización. A medida que fuimos avanzando, comenzó a hacerse cada vez más evidente que las preguntas por las condiciones interrogaban los efectos. La condición de incorporación de un profesional involucra al mismo tiempo una serie de efectos esperados y una serie de efectos que se van a producir y que no habían sido estimados al momento de la decisión. En este punto es donde queremos volver al concepto de registro de la profesionalización. Es posible ahora enunciarlo como efecto de la profesionalización misma. Al comienzo del análisis planteamos que las organizaciones habían comenzado, en general, como expresiones de buena voluntad en relación a alguna forma de padecimiento. Eso había llevado a realizar una serie de tareas para tratar de paliarlo. Este comenzar a hacer, se encontró de pronto con una cantidad potencial de situaciones de desarrollo. Estas condiciones las denominamos aleatorias, en la medida en que eran incalculables al momento de comenzar con las tareas de la organización. Fue la reflexividad entre estas condiciones y las opciones elegidas para poder operar con ellas, lo que fue dando forma al registro de la profesionalización. Este registro es, paradójicamente, condición y efecto, en la medida en que organiza las ideas y las estrategias que la organización va asumiendo respecto de la profesionalización y permite evaluar los resultados y problemas que genera. Condición y efecto, en la medida en que la incorporación de los profesionales fue articulando un conjunto ordenado de ideas. De modo que será este el primer punto del análisis.
Asimismo consignaremos la dimensión del control como uno de los efectos más importantes de la profesionalización, tanto desde el punto de vista de la organización como del de la autonomía del profesional al realizar las tareas asignadas.
4.3.1. Reflexividad y registro de la profesionalización
Como planteamos más arriba entre las condiciones y los efectos se produce una reflexividad a partir de la cual se va articulando y va cobrando forma el registro de la profesionalización. Operar con ciertas condiciones, como por ejemplo obtener fondos del exterior para tal o cual proyecto, implica contratar un profesional encargado de dicha tarea. Si la herramienta elegida para operar con esa condición es efectiva, su utilización altera las condiciones iniciales, de modo tal que la organización consigue el financiamiento. Si la profesionalización se constituye como registro es porque hay una adecuación entre las condiciones y los efectos producidos. Estos efectos, una vez cristalizados, devienen condiciones nuevas. Una vez conseguida la financiación hay que sostenerla, hay que llevar el proyecto adelante. El juego de las condiciones y los efectos cristaliza en el registro de la profesionalización.
Y después lo que hicimos fue concentrarnos en la profesionalización, digamos, en la creación de herramientas para el desarrollo a través del trabajo sobre organizaciones; ya no sobre personas sino sobre organizaciones, para que modifiquen su manera de trabajar y puedan acercarse a su misión. (Anexo, E2, p.143)
Esa fue la vocación inicial de la Fundación SES, sería dar a una serie de organizaciones nuestras experiencias de trabajo, la posibilidad de tener saltos cualitativos importantes en la opinión pública, en la política pública, en la escala. (Anexo, E7, p.197)
Se ejemplifica en los fragmentos anteriores el proceso al que nos referimos. Las organizaciones El Otro y SES tienen como uno de sus objetivos transmitir a otras organizaciones herramientas ligadas a la profesionalización que ellos diseñaron y utilizaron previamente. Se percibe aquí que la profesionalización no se limita sólo incorporar profesionales a la organización; constituye un conjunto amplio de ideas, procesos y concepciones de lo que una organización del Tercer Sector debe ser y de cuál es al camino a recorrer para arribar a ese punto. En estas dos organizaciones aparece esto con gran claridad porque sus objetivos apuntan a transmitir el registro de la profesionalización hacia las demás organizaciones.
En las otras instituciones relevadas en este trabajo, el registro aparece en su misma implementación. En las estrategias de resolución de los problemas y de los desafíos con que estas organizaciones se enfrentan. No se trata sólo de incorporar un profesional, de una proporción entre voluntarios y rentados, sino de un cambio en la forma en que la organización se piensa a sí misma y de la manera de llevar adelante la tarea que se propone.
4.3.2. La profesionalización como condición de posibilidad
Veamos algunos párrafos de las entrevistas:
Un amor -RÍE-; sería un amor. Porque esta organización nació en un contexto de gente acomodada, de clase media alta de la sociedad porteña y si vos no hubieras metido profesionales sería un amor. "Un amor" es una expresión de ese ámbito para decir "una monada", una cosa que está muy bien, sería una operación intrascendente. Tal vez sea intrascendente actualmente -RÍE- pero por no lograr, no por no proponer. (Anexo, E2, p.144)
No hubiera podido crecer y probablemente hubiera entrado en crisis y no sé si hubiese podido subsistir. Todo lo que te conté, o el 90%, hubiese sido imposible sin profesionales. (Anexo, E4, p.171)
Totalmente. Una Organización de esta envergadura, con quince años de vida, con toda la actividad que desarrolla tanto en el campo social como en el campo de la difusión, es impensable absolutamente impensable sin profesionales. (Anexo, E10, p.244)
No sería esta; sería otra. No podría esperar ni los resultados ni los proyectos en vigencia, ni podría ocupar esta posición. Nuestra organización es mixta, apoya organizaciones de base, colabora y fortalece la construcción de organizaciones de base que no existían, y es también organización de apoyo. Pero estamos camino a ser organización de apoyo, claramente. Y no podríamos ser una organización que está haciéndose cargo de multiplicar esta idea de espacios de arte para la transformación social en toda la Argentina y en Sudamérica, si no fuera por los profesionales. (Anexo, E3, p.157)
No sería esta Organización. Esta Organización no podría existir, ésta Organización. Además creo que si vos pensas una Organización que pueda tener escala de llegar a un nivel de impacto, es imposible. Cuando uno piensa en profesionales, piensa en personas que están dedicando mucho tiempo. Porqué quizás podríamos contestar esta misma pregunta de otra forma. Cuál sería las posibilidades de hacer lo mismo que hacemos sino fuéramos profesionales, nos referimos a profesional como persona paga. (Anexo, E7, p.206)
Actualmente uno como tantas cosas puede definir la utilidad que tienen los asalariados por ausencia, de repente Mónica no viene una semana, mejor que uno cierre y cada uno se vaya a su casa, acá hay 7 personas trabajando, porque conoce es ella que tiene el material, más allá que hay un montón de gente trabajando pero ella actúa como referente de los demás y en cuanto al director ejecutivo, creo que si no estuviera no habría quien gestionara. (Anexo, E1, p.130)
Es posible encontrar fragmentos similares en todas las entrevistas; agregar otros sería abrumar excesivamente con las citas. Entendemos que lo expuesto ejemplifica de manera suficiente lo que queremos plantear. La profesionalización es para las organizaciones relevadas una condición. Condición de existencia, de ser lo que son, de poder cumplir con lo que se proponen. Esto no significa que la profesionalización no genere una serie de problemas -algunos de los cuales relevaremos- pero la sensación es que es concebida como algo sin lo cual no se puede. De modo tal que el efecto de la profesionalización que destacamos en primer lugar es haberse constituido en condición de posibilidad. Las organizaciones instrumentaron la profesionalización como una herramienta para operar en determinadas condiciones. Ahora, una vez instituida, opera como condición de posibilidad, despliega sus propios efectos.
4.3.3. Efectos organizacionales
Una de las dimensiones en las que los efectos de la profesionalización se percibe con mayor fuerza es la que refiere a la organización y a su dinámica de funcionamiento. Aunque es adelantar algo que tomaremos en las conclusiones, la incorporación de un profesional no es simplemente el ingreso de una persona a la organización, para que realice un trabajo específico por el cual se le paga un determinada cantidad de dinero. La incorporación de un profesional implica cambios en la dinámica interna de la organización. Implica un reordenamiento de los roles con los voluntarios, introduce otros esquemas de control y de la dedicación respecto a la tarea asignada. En este aspecto, creemos que la retribución de un salario no se reduce a la cantidad de dinero sino que introduce los parámetros de la institución salarial.
Un primer aspecto que remarcaremos aquí es que la incorporación de profesionales permitió a la organización modernizarse. Abrió la posibilidad para que la organización comience a trabajar con herramientas más desarrolladas. Esto se refleja con mayor fuerza tanto en el área administrativa como en lo que hace al área comunicacional de las organizaciones. Los profesionales introdujeron en la organización una serie de recursos tecnológicos y técnicos hasta ese momento inexplotados:
Yo te diría, por ejemplo, desde la parte administrativa hasta el área comunicacional -por ejemplo- a la cuestión de los desarrollos de los recursos, tratar con la medida profesional significa por ejemplo tratar de trabajar con procedimientos, con tecnologías, metodologías con reglas, y no con caprichos cosa que surgió en un momento y todo esto viene de la mano de gente que entendemos, entienden de estas cosas y aporta su conocimiento. Incluso, sistemas de evaluación, de monitoreo, también el hecho de tener líneas de base, todas estas cosas son cosas que vienen del sector profesional y obviamente nos hace elevar el nivel de calidad. (Anexo, E7, p.207)
(…) la profesionalidad en todo lo que es el seguimiento, todo el monitoreo administrativo, ya está perfectamente estructurado y profesionalizado. La información contable por ejemplo tenemos al momento. Los profesionales en síntesis, nos permitieron utilizar las herramientas que la modernidad nos ha ido ofreciendo, para ponerlas en práctica a favor de nuestra misión. (Anexo, E6, p.194)
Los profesionales incorporan una serie de recursos que, si bien estaban al alcance de la organización, no eran utilizados en la resolución de las tareas. Y no se trata sólo de una mayor eficiencia en la resolución de algunas tareas, como por ejemplo en lo que hace al área de administración. Los profesionales abrieron en las organizaciones un territorio nuevo vinculado con las comunicaciones, tanto en lo que hace a Internet, como a la relación con la Prensa y la difusión de sus actividades.
Para las organizaciones el tema de la imagen es una dimensión que ha adquirido una gran importancia. Como vimos al momento de describir las organizaciones, tanto para la Fundación Par como para Huésped, el crecimiento provino de su vinculación con la opinión pública. La Fundación Del Viso construyó una estructura comunicacional muy importante; lo mismo puede decirse de la AMIA y de su participación en la opinión pública. En el caso de MDM, esta organización lleva delante de forma permanente, denuncias acerca de lo que ocurre en el ámbito social. La modernización, a partir de la incorporación de profesionales, permitió desarrollar estas áreas y modificar la configuración interna de las organizaciones.
4.3.3.2. Conformación de la estructura voluntaria
Hay aquí otro efecto organizacional importante. Aquellas organizaciones que cuentan con una estructura de voluntarios han visto en los profesionales una manera de poder sacar de ella el mayor provecho posible para poder cumplir con los objetivos de la organización. El profesional es el elemento que estructura la tarea del voluntariado y que garantiza su continuidad a lo largo del tiempo:
Tuvimos mucha oferta de voluntariado y mucha de esa oferta de voluntariado se perdió en los tiempos o por la fatiga de los voluntarios o por la falta de conducción de los mismos. Esta es una de las razones principales que determinaron que alguien pudiera encausar toda esa vocación de voluntario para que este viera que su esfuerzo tenía un resultado concreto y no fuera una cosa aleatoria o ambigua.
(Anexo, E10, p.242)
Yo creo que la profesionalización en todo sentido, tiene algo de crecimiento. Nosotros siempre hemos querido voluntarios pero solo hace tres años o cuatro, a lo sumo, tenemos alguien que coordine a los voluntarios. Desde que tenemos alguien que coordine a los voluntarios, la sociedad ha cambiado. Ha cambiado, enormemente ha crecido y una persona que esta dedicada a eso y tiene un compromiso de cumplir un horario y de venir. Del mismo modo lo puedo generalizar para las otras áreas. (Anexo, E4, p.170)
El profesional es el que produce un efecto estabilizador que permite coordinar el trabajo voluntario. Funciona como articulador, como el soporte que posibilita obtener de ese trabajo el mayor rédito posible; que no se disgregue en las ganas de una serie de personas que aportan su tiempo sino que responda a una serie de pautas a ser sostenidas en el tiempo.
Así como en un momento señalamos que la dimensión del financiamiento apareció en la investigación con una importancia que no habíamos estimado adecuadamente, lo mismo es posible decir acerca de la dimensión del control. Esta apareció como uno de los efectos visibles y más fuertes de la profesionalización para las organizaciones. Aquí la consideramos bajo dos aspectos. Por un lado, remite de manera estricta al sentido de controlar, esto es, tener capacidad de registrar lo que las personas hacen o dejan de hacer; para saber si cumplen o incumplen con las tareas asignadas y si lo hacen de manera adecuada. Esta idea del control hace pensar en una estructura dentro de la organización encargada de esa tarea. La inclusión de la institución salarial, juega aquí un papel muy importante.
Por otro, y es algo que no habíamos previsto, la incorporación de un profesional implica otra forma de control. Esta tiene que ver con la responsabilidad del profesional respecto a la tarea que desarrolla, a la forma en que se implica respecto de lo que hace y para lo cual posee una formación específica. Denominamos a esta: autonomía
Planteamos más arriba que el significado de la palabra control remite a la idea de que las organizaciones administren una estructura capaz de verificar si los recursos humanos cumplen o no con sus funciones. Pero esto es algo que si bien fácticamente es posible, su implementación resultaría demasiado engorrosa. Poseer esa estructura de control no redunda en los beneficios que esta pudiese aportar e implicaría un gasto que las organizaciones no están en condiciones de afrontar. Ya vimos que las instituciones que financian a este tipo de organizaciones destina el dinero de manera específica para el proyecto, de manera tal que se impone para las organizaciones implementar una dinámica de funcionamiento que evite gastos innecesarios en materia de control.
No se le toma horario a las personas. Yo misma no sé que horario hace cada uno, no tengo la más pálida idea. Si alguien falta tres días yo podría ni enterarme. Pero la producción de cosas es tan grande que yo prefiero, si hay alguien que está haciendo eso, bueno, será como toda estructura, será una pérdida. Pero es mucho más preocupante controlar… Yo siempre pienso que las cosas es importante que fracasen, como un emergente que suplanta el control. Entonces uno dice "bueno, tengo que cambiar la estructura". Pero ocupar una energía muy importante en controlar no es eficiente. (Anexo, E3, p.151)
Se revela en el fragmento anterior que controlar, en un sentido estricto, requiere de una estructura engorrosa que puede ser contraproducente con el esquema de funcionamiento y las tareas que estas organizaciones deben llevar adelante. Pero este dato no elimina el problema. La dimensión del control es importante en la medida en que la organización tiene que garantizar que las cosas se hagan, y que se hagan bien. Se ha pedido dinero, se responde con resultados que tienen que lograrse. Es aquí donde la profesionalización, a partir de la incorporación del vínculo salarial, permite la disposición de sistemas de premios y castigos. A aquel que se le paga para la realización de una tarea determinada, puede exigírsele su cumplimiento. Y de manera inversa, a aquel que se le paga sabe, que debe responder a las expectativas que se han depositado el él y en su capacidad:
No, vos tenés una estructura profesional y tenés apoyo que rota, y el derecho del voluntario a rotar es muy importante. Pero si yo tengo alguien que no funciona, yo puedo reemplazarlo en ese cargo; y si tengo un voluntario que no funciona es más difícil, tengo que decirle "te agradezco, de todas maneras", "no te hagas malasangre…"
(Anexo, E2, p.140)
El compromiso es cumplir con los términos del contrato. Yo te doy tanto dinero y vos me das tanto trabajo y si hay más dinero seguramente lo repartiremos entre varios; y si hay más trabajo también lo repartiremos entre varios. (Anexo, E2, p.140)
La estructura salarial posibilita que las organizaciones exijan a quien contratan por la tarea que tiene que realizar en virtud del vínculo salarial que los une. El salario, o la cantidad de dinero que se remunera al profesional, funcionan como un dispositivo de control.
Hemos visto en el punto anterior la dimensión del control desde un sentido estricto de su significado. Pero esta forma de garantizar que las cosas se realicen no es la que las organizaciones utilizan de manera continua. El ejercicio de control respecto de alguien a quien se le paga es un último recurso. La dimensión del control tiene otro aspecto: el de la autonomía. Es posible delegar en el profesional un conjunto de tareas a las cuales está comprometido por la relación salarial con la organización. Pero además de esto la condición profesional supone que está capacitado para realizarlas, que se ha preparado para trabajar en las situaciones que se le presentan, que es idóneo:
Es fundamental la incorporación de un profesional que es responsable, que conozca la materia, que responda ante el Consejo Directivo, que rinda cuentas y muestre los resultados. Es fundamental el profesionalismo en esta como en cualquier Organización. (Anexo, E10 p.243)
No, es entre nosotros cada uno se hace mucho la autocrítica. Permanentemente cada área esta como elaborando informes de gestión, seria como una auto evaluación. Cada área planifica su trabajo a lo largo del año, que por supuesto con la inmediatez que a veces se incorporan cosas que uno no las tenía planificadas o ciertas alternativa que a uno se le generan, planifican su trabajo y a fin de año nosotros hacemos una evaluación. No solo a fin de año. Por ejemplo ahora también a mitad de año estamos armando el informe del primer semestre de cada área, entonces ahí lo vamos evaluando. (Anexo, E5, p.181)
Nosotros hacemos algunos procedimientos de evaluación, como es, de los grupos de gestión… Como si te dijera: los centros culturales hacen procesos de auto evaluación. Nosotros hacemos procesos de evaluación de una manera más vertical de los equipos barriales. El Comité de dirección hace procesos de auto evaluación igual que los equipos barriales. Hemos hecho en dos oportunidades, por ejemplo, un análisis organizacional que implicó entrevistas de todos los espacios de la organización, como para tener una fotografía de los conflictos que conocíamos y desconocíamos. Y sirvió mucho. (Anexo, E3, p.157)
La organización espera que el profesional se maneje de forma autónoma. Como parte de su preparación profesional está el poder tomar decisiones y luego evaluar (autoevaluar) los resultados. Las organizaciones delegan en los profesionales mismos y en los esquemas autoevaluatorios que tienen incorporados por la propia formación, gran parte del control sobre la tarea.
El efecto de la profesionalización es aquí el poder delegar el control en el profesional mismo. Poder prescindir de una estructura de seguimiento permanente de las actividades. Poder recurrir a la implicación de los profesionales con su carrera y con lo que sabe hacer para garantizar que los objetivos de la organización se cumplan.
4.3.4. La profesionalización y su potencial
Otro de los efectos con que nos encontramos durante la investigación y del cual no teníamos registro es el que considera a la profesionalización como un terreno del que aún no se han podido obtener todos los beneficios que es posible esperar de él. Las organizaciones se han profesionalizado, y como parte de los cambios que esto opera, se incluye una nueva ponderación de las potencialidades de la organización y de la profesionalización misma:
La debilidad tiene que ver con la falta de profesionalidad, no haber sido creado y no tener hoy en día la estructura suficientemente profesional, o porque el personal que tenemos no es el adecuado o insuficiente. (Anexo, E1, p.130)
La falta de profesionalización aparece como un problema. La debilidad de la organización es no haber profesionalizado lo suficiente, no haber podido desarrollar el potencial que para la organización implica la profesionalización.
Las debilidades son que todavía sigue arrastrando alguna modalidad… paradójicamente, le falta profesionalizarse más en su funcionamiento más que en la adquisición de personal. Todavía es una fundación que depende mucho de las decisiones personales de dos o tres personas. Le falta mayor organicidad al proceso de toma de decisiones. Eso yo creo que hay que hablarlo. (Anexo, E4, p.166)
Se conjugan en este fragmento la idea de que no profesionalizar lo suficiente emerge como efecto de la profesionalización y la idea de que profesionalizar no implica sólo la inclusión de profesionales sino que abarca un conjunto complejo de dimensiones. Si se comienza a profesionalizar se comienza a funcionar dentro de una lógica que va conformando sus propias expectativas.
Las tres preguntas que han organizado la investigación tienen un carácter aproximativo. Indagar por las condiciones, el perfil y las consecuencias de la profesionalización se funda en un desconocimiento en cuanto al fenómeno. Dijimos en el comienzo que, en tanto problema de investigación, la profesionalización es un problema novedoso. Ahora bien, a partir del relevamiento, se puede constatar que su novedad es relativa. No se trata de un fenómeno extraño a las organizaciones. Su tratamiento, como objeto de indagación, es totalmente dispar al del voluntariado, pero tiene una existencia real dentro del Tercer Sector, y es de vital importancia para las organizaciones.
De hecho, algunas no podrían siquiera existir sin profesionales. Lo cual no significa que la profesionalización resuelva todos los problemas. Al respecto, todo indica que sin una misión clara, es decir, sin una meta claramente definida, aunque no invariable (las metas se pueden ir redefiniendo), la vida de las organizaciones puede llegar a vacilar; el caso de la fundación SUM es un buen ejemplo de esto.
En resumen, una vez realizada la aproximación al fenómeno, se plantean nuevas hipótesis en cuanto a su estatuto. La que recién planteamos es que la profesionalización, aunque no permite resolverlo todo, es decisiva para la vida de las organizaciones.
En esa línea también es posible pronunciarse acerca de un dilema que existe en cuanto a la profesionalización del Tercer Sector, a saber: ¿profesionalizar o no profesionalizar? Más que responder la pregunta, las entrevistas llevan a dejarla a un lado. En efecto, la cuestión en estas condiciones no tiene que ver con inclinarse a favor o en contra de la profesionalización. De las entrevistas se desprende un contundente sí al proceso. La cuestión es, una vez seguros de lo positivo del proceso cómo profesionalizar, es decir de qué manera incorporar profesionales y que esta incorporación redunde en un crecimiento del sector y en una optimización de sus resultados. La pregunta pues ya no es si profesionalizar o no; la pregunta que se impone concierne al cómo, es decir al modo de profesionalizar.
La afirmación que podemos plantear al respecto es que los modos de profesionalizar dependen de la estrategia de trabajo de las organizaciones. En efecto, la incorporación de profesionales en general depende de los proyectos que cada organización lleva a cabo. Si existen profesionales dentro de la estructura estable de las organizaciones, se puede suponer que se trata de organizaciones que poseen ciertas funciones estabilizadas. Si la participación de los profesionales es intermitente se puede suponer que se trata de organizaciones que trabajan en base a proyectos acotados.
Pero más allá de los modos de profesionalizar, la profesionalización se presenta como un punto de no retorno. Una vez profesionalizadas las organizaciones no conciben operar de otra manera. De hecho, la profesionalización pasa a conformar un registro a partir del cual las organizaciones piensan y se piensan.
Ahora bien, llegados a este punto y antes de avanzar en las conclusiones, resulta necesario introducir una cuestión de suma importancia: ¿qué alcance tienen las proposiciones que se han establecido a lo largo de esta investigación? ¿Qué alcance tienen las conclusiones que exponemos en este capítulo? Creemos que es sumamente importante tomar este tema con cuidado.
5.1. Respecto al alcance de las conclusiones
Una de las cuestiones que demandó mayor atención a la hora de elaborar el diseño de la investigación, tuvo que ver con el alcance que tendrían las formulaciones a las que fuésemos arribando. Ahora, al momento de explicitar las conclusiones del trabajo, se hace necesario precisar esta cuestión. El diseño exploratorio con el que llevamos adelante esta investigación no resultó de una decisión inicial; fue consecuencia de la evaluación de un conjunto de alternativas que requirieron consideraciones particulares. Al relevar el estado de la cuestión del Tercer Sector en la Argentina y, particularmente, la dimensión de la profesionalización, fuimos percibiendo la necesidad y la pertinencia de realizar un estudio exploratorio. Ahora, una vez realizado el trabajo de campo y el análisis del material empírico, se impone establecer qué alcance tienen las proposiciones que fuimos formulando hasta este momento.
Es bueno reiterar que nuestro objetivo no consistió en producir una serie de enunciados que fuesen generalizables, teniendo en cuenta que esto presupondría la existencia de un suelo estructurado respecto del fenómeno, sino producir un acercamiento a la cuestión: explorar los aspectos salientes con que la profesionalización del Tercer Sector se presenta en la Argentina a través de tomar como casos algunas organizaciones que tienen su sede en la Ciudad de Buenos Aires y zonas aledañas. Este objetivo estuvo presente en el análisis del material empírico. No se trató de imponer al análisis de las entrevistas un criterio estadístico, en el cual el objetivo principal es la comparación de las mismas a partir una serie de variables preestablecidas. En realidad el camino que nos propusimos recorrer puede pensarse de manera inversa: a partir de una serie de dimensiones organizadoras del trabajo de campo, se trató de explorar cuáles son las variables bajo las cuáles el fenómeno de la profesionalización se produce. El análisis de las entrevistas se realizó con vistas a este propósito; no nos interesaba tanto saber la distribución de los rasgos en las entrevistas sino su misma presencia. Más que establecer si un rasgo estaba presente en el cincuenta por ciento o en el cien por ciento de las organizaciones relevadas, la atención estaba puesta en la aparición de tal o cual rasgo. Obviamente, esto tiene límites; tratamos de que los rasgos que señalamos tuviesen peso en una serie de organizaciones y no que fuesen un aspecto singular en una de ellas. Más allá de esta aclaración, es importante que se comprenda que, al momento de tomar la decisión de un diseño exploratorio, este no se puede desconocer a la hora del análisis. Creemos que es necesario mantener la fidelidad con el diseño y esto significa cuidar los procedimientos del análisis.
Desde una posición metodológica estricta, el alcance de esta investigación implica al conjunto de las diez organizaciones relevadas. Nos parece, sin embargo, que es posible, de manera inductiva, establecer que las proposiciones formuladas pueden hacerse extensivas a otras organizaciones que comparten características comunes con ellas (nos referimos a las características que fueron explicitadas al momento de establecer los parámetros de la segmentación). Dejamos en claro que esto merecería un trabajo en concreto y del cual la presente investigación puede servir como soporte.
5.2. Breve síntesis de lo relevado
Ahora, una vez expuesta la cuestión del alcance, ¿cuáles son las ideas a las que hemos arribado? Las sintetizamos para luego plantear aspectos que se abren en cuanto a la profesionalización.
1. La incorporación de profesionales se da bajo la presión de problemas cotidianos y concretos a los que se enfrentan las organizaciones. Puesto que el terreno en el que operan las organizaciones posee unas condiciones cambiantes, la profesionalización se inscribe en la lógica ad hoc con que funcionan las organizaciones. La cuestión de los recursos se revela decisiva. Incorporar profesionales muchas veces tiene que ver con poder conseguir financiamiento o eficientizar las cuentas internas, pero también incorporar profesionales es incorporar un recurso bien visto por los organismos de financiación.
Hemos encontrado que algunas organizaciones nacieron profesionalizadas. Al respecto detectamos que se trata de organizaciones cuyos fundadores poseen una gran experiencia dentro del sector, para los cuales existe algo del orden del registro de la profesionalización. Se podría plantear que estas organizaciones pertenecen al polo más modernizado del Tercer Sector.
2. Las expectativas en cuanto a los profesionales no se reducen en general a que cumplan con una tarea técnica; los profesionales deben ser un motor de crecimiento de las organizaciones, para ello ocupan diversos y variados roles y funciones dentro de las mismas.
3. La profesionalización altera la dinámica de las organizaciones, tiende a producir un reordenamiento de las áreas y una nueva manera de pensarse a sí mismas. Lo que queda claro es que es un punto de no retorno. La profesionalización permite aprovechar las oportunidades que se van presentando.
5.3. La profesionalización como proceso de modernizador del Tercer Sector
La profesionalización: ¿se reduce a la incorporación de profesionales o se trata, más bien, de un proceso que afecta a las organizaciones en tanto tales?
El sociólogo Anthony Giddens (1993) sostiene que es un rasgo constitutivo de la modernidad la subordinación de las diversas actividades que se llevan a cabo en las distintas esferas de la vida social a un saber experto. Desde esa perspectiva se puede plantear que la profesionalización del Tercer Sector es el proceso por el cual se moderniza, se convierte en propiamente moderno. Este proceso plantea la imposibilidad de seguir funcionando, si se quieren tomar las posibilidades que el campo ofrece, sólo con el corazón. En determinado momento se revela que sólo con la inclusión del saber experto, el proyecto puede realizarse.
La orientación adecuada de esfuerzos y recursos aportada a la gestión, a través de profesionales dentro de las organizaciones, es fundamental para la subsistencia de las mismas frente a los graves problemas que deben afrontar. La solidez de la gestión interna de la organización permite
transformar a la misión en un proyecto, atractivo, creíble y sustentable en el tiempo.
5.4. El registro de la profesionalización
Al enfrentarnos al problema de las condiciones de la profesionalización, se suscitaba otra pregunta que le estaba implícita y para la cual no teníamos una respuesta precisa. ¿Cuál era el registro de la profesionalización dentro de las organizaciones? O para decirlo de otra forma, ¿la profesionalización aparecía dentro de las alternativas específicas que las organizaciones se daban a sí mismas? ¿Existía un conjunto más o menos ordenado de ideas en la organización ligadas a la profesionalización, y que de hecho pudiesen operar como condición favorable o adversa al desarrollo de esta? Por lo que habíamos relevado al momento de proyectar la investigación, el problema de la profesionalización había concitado un abordaje tangencial como problema teórico y estaba ausente como objeto de investigaciones.
Ahora bien, la forma en que trabajaba la cuestión de la profesionalización al interior de las organizaciones aparecía como una condición inicial de gran importancia. La existencia de un campo de la profesionalización introduciría referencias específicas acerca de la forma en la cual la profesionalización es pensada al interior de las organizaciones. La existencia del campo de la profesionalización es una de las condiciones para que la profesionalización se produzca de una forma u otra.
Según lo dicho anteriormente, el registro previo de esta dimensión era precario. Sabíamos de la existencia de una gran cantidad de organizaciones que contaban con profesionales en su estructura, pero el sentido que se daba a la labor de estos en ellas, las condiciones que habían llevado a incluirlos, nos era desconocido.
El relevamiento de las organizaciones permitió establecer la existencia de un registro de la profesionalización. Este constituye al interior de las organizaciones, un aspecto inherente, específico, que supera en mucho el hecho de pagarle a alguien por una determinada tarea. Las entrevistas realizadas evidenciaron la existencia de un espacio específico, de una serie de ideas establecidas respecto de la profesionalización. La importancia de esta condición se fue revelando a lo largo del trabajo. Es desde nuestra perspectiva evidente la diferencia de que exista ese registro o no. Que una organización decida la incorporación de un profesional como algo específico, ceñido, momentáneo, o que lo integre en una planificación estructural de la organización, a una serie de objetivos de largo plazo, como elemento decisivo frente a unas condiciones determinadas, son dimensiones cualitativamente distintas.
La existencia de ese registro no implica que haya una posición única con respecto a la profesionalización. Lo que implica es que todas han desarrollado una serie de ideas y argumentos a partir del interjuego con la realidad, que habla de una elaboración en el tiempo de una dimensión que constituye un aspecto del funcionamiento de las organizaciones que no es posible desmentir. Lo manifestado por las organizaciones así parece indicarlo.
En la Fundación PAR afirman que el sector social debe ir profesionalizando su tarea, pero no con el afán de incorporar gente que utiliza el sector para su propio protagonismo, sino transparentándose, también, a través de sus profesionales. La posición que PAR sostiene alerta sobre el riesgo de que el sector social se convierta en un sector político y hace hincapié en que cada ONG, cumpla bien su misión de la manera más eficiente posible, trabajando honestamente y evitando ciertas situaciones tales como la aparición de figuras que utilizan estas organizaciones para trascender.
Desde la Fundación Crear Vale la pena sostienen que el voluntariado representa una versión de gratuidad de un mundo de poder. El poder puede ser pago o gratuito, pero el voluntariado se sobreimprime en una versión de gratuidad sobre algo que no es gratuito, que es el ejercicio de poder de una clase. Entonces por eso, plantear modelos de gestión de profesionales rentados no es seguir hablando de lo mismo; sino que es hablar de alguna otra cosa. Porque es de alguna manera volver a redistribuir el poder diferente.
Para la Presidenta de Médicos del Mundo, trabajar en una forma seria, implica contar con los recursos humanos y financieros adecuados, siendo los profesionales un sostén primordial para la sustentabilidad de las ONG¨S. Al respecto sostiene que ese planteo en Argentina debe contener un aspecto de extrema atención, dado que en nuestro país algunas organizaciones están hechas simplemente para ser el vehículo para que sus integrantes puedan cobrar un salario, es decir movilizados por un afán más vinculado al beneficio propio.
Los tres párrafos anteriores, plantean el mismo denominador común, pero lo mismo puede encontrarse en las demás organizaciones. Creemos que se ve aquí con claridad lo que planteamos. Hablar del registro de la profesionalización implica señalar que hay un territorio de pensabilidad instalado. Ningún entrevistado se quedó meditando un largo tiempo o dudando y luego contestó de modo hipotético. Sus respuestas forman parte del registro en la medida en que comparten el problema y una serie de argumentos.
5.5. Modalidades de la profesionalización
Es posible establecer aquí que no nos encontramos con una modalidad homogénea de profesionalización sino con modalidades. El tipo de actividad que realiza la organización resulta, en referencia a esto, un dato importante. La profesionalización se presenta bajo modalidades diferenciales si la organización se aboca a la realización de tareas continuas y estructuradas a lo largo del tiempo, o si trabaja por proyectos (tanto propios como aquellos ligados al asesoramiento de otras organizaciones). Es necesario aclarar que las organizaciones relevadas pueden operar simultáneamente en estas dimensiones, pero cada una de estas actividades impone un registro propio a la profesionalización. Esto puede verse claramente desde la perspectiva de los gastos y la obtención de recursos por parte de la organización: hay organizaciones que tienen en su seno profesionales de manera estable y que ante eventualidades económicas deciden ajustar los gastos y mantener la estructura. Hay otras que incorporan profesionales en función de los proyectos que surgen. Es posible decir que el modo en que cada organización se profesionaliza depende de qué estrategia de administración de recursos implementa. Y qué estrategia de administración de recursos implementa depende a su vez de las funciones a las que se encuentra abocada cada organización.
Surgen en este punto lo que denominamos figuras híbridas. Personas que aportan su tiempo a la organización como "inversores" o "colaboradores", a la espera de que el proyecto en el que están insertos consiga financiamiento. También surgen los "presidentes ejecutivos" y los "directivos profesionales", personas que estando en la parte directiva de las organizaciones, cobran por tareas que realizan en la organización, generalmente ligadas a los proyectos que estas sostienen. Emerge aquí una distancia entre las disposiciones formales y las prácticas de hecho que creemos terreno sumamente interesante para futuras investigaciones.
Ahora bien, a partir de lo relevado en esta investigación nos parece que la pregunta pertinente en la actualidad no es si profesionalizar o no, sino la interrogación por la modalidad bajo la cual llevar adelante el proceso. Hay pocas dudas respecto de que la profesionalización tiene que realizarse, la pregunta es: cómo. En esto el registro de la profesionalización constituye un elemento central de la reflexividad: bajo qué modalidad profesionalizar de acuerdo a los requerimientos de la organización.
Resaltamos que la profesionalización no se reduce a la incorporación de personas rentadas para la realización de determinados trabajos. Se trata en cambio, de la introducción de una dinámica que modifica de manera sustancial el funcionamiento de la organización: supone cambios en la relación entre los RRHH, reorganiza la estructura organizacional, abre el camino hacia nuevas posibilidades de crecimiento y constituye hoy en día una dimensión ineludible para el funcionamiento de las organizaciones relevadas.
Ahora bien, los puntos de llegada consignados no deben ser considerados definitivos; más bien, en función de las conjeturas que habilitan, constituyen puntos de partida para nuevas indagaciones. La introducción a la profesionalización del Tercer Sector nos ha confrontado con un terreno abierto, pero no sólo a la investigación sino al aprovechamiento del conocimiento para la implementación de estrategias acordes con las metas perseguidas.
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La realización de la presente tesis, representa la culminación de una etapa en mi formación profesional. Es la ultima instancia para la graduación como Magister en Recursos Humanos de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. A esta casa de estudios vaya mi primer agradecimiento. Durante los dos años de cursada del Master y los posteriores, en los cuales he realizado esta investigación, se presentó como el espacio adecuado para mi capacitación y aprendizaje. En nombre de todo su cuerpo docente quiero agradecer singularmente al Lic. Ruben Rodriguez, quien fuera en esta ardua y para mi desconocida tarea de investigar, un guía fundamental.
Para el abordaje de la temática de la profesionalización en el Tercer Sector, era necesario contar con el conocimiento acerca de las características y modo de funcionamiento de las organizaciones que lo componen. En este sentido quiero destacar al Lic. Oscar García quien como tutor en esta investigación, no solo colaboró intensamente en la orientación y aporte de saberes, sino que fue un potente motivador y sostén durante todo el proceso.
Por último quiero agradecer especialmente a las 10 organizaciones que forman parte del trabajo de campo en esta investigación. En todos los casos sus Presidentes, me abrieron las puertas para conocer sus organizaciones con gran generosidad y apertura, dando de esta manera, una muestra más de la solidaridad que despliegan en su tarea cotidiana.
Lic. Daniel Korin
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Maestría en Dirección de Recursos Humanos
Buenos Aires, abril 2004
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