Proceso para la implantación de la Gestión del Conocimiento en CEDAI (Cuba) (página )

2. Diseño de procedimientos para la implementación de la Gestión del Conocimiento en CEDAI

Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Los procedimientos que se proponen son:

• Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización.
• Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez:
• • Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del diagnóstico de las competencias existentes.
  • Identificar quienes son los expertos.
  • La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de trabajo.
  • La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo.
  • La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el proceso de trabajo.
  • La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios especialistas.

Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora continua.

En una primera etapa se debe realizar un análisis de cada una de las áreas de la empresa para, posteriormente, comenzar la aplicación de los procedimientos propuestos.

Fuente: Elaboración propia

2.1 Análisis de área

Esta primera actividad se puede hacer a través de entrevistas a varios miembros de cada grupo, sesiones grupales y otras técnicas, para recopilar la siguiente información:

1. Flujo de autoridad formal. Organigrama del área.
2. Flujo regulado de trabajo. Flujo de trabajo a través de las diferentes operaciones o actividades. Determinación de las especializaciones, de los especialistas principales y expertos.
3. Flujo o constelaciones de trabajo. Conjuntos que se crean en el proceso de trabajo en función de la labor que se ejecuta. Muy característico en CEDAI para la realización de proyectos multidisciplinarios.
4. Composición de los segmentos del mercado meta.
5. Proyectos de la Revolución en los que participa actualmente y en lo que debe participar en un futuro (para las áreas del núcleo operativo).

Por las características propias de la empresa se propone incorporar a la investigación los aspectos que siguen, utilizando métodos de trabajo en grupo. El objetivo es realizar un breve análisis estratégico del área profundizando en los aspectos que se mencionan a continuación:

1. Factores claves de éxito
2. Competencias necesarias
3. Principales tecnologías que deberán asimilar según las exigencias del mercado y los proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo)
4. Principales cambios que deberán realizar según las exigencias del mercado y los proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo)
5. Áreas de resultados claves
6. Principales objetivos por áreas de resultados claves
7. a) Para las áreas del núcleo operativo: Mapa de enlace con las 4 perspectivas más comunes (Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje), con el objetivo de llegar a profundizar en las perspectivas proceso y aprendizaje que son las más descuidadas en la organización.

b) Para las áreas de apoyo: Mapa de enlace con 3 perspectivas (Clientes, Procesos y Aprendizaje), con el objetivo de llegar a profundizar en las perspectivas proceso y aprendizaje. Se introducirán nuevas perspectivas si la dinámica de la investigación y la cooperación de los investigados lo permiten.

2.2 Intención organizacional

Uno de los principales problemas de la organización es la concentración de sus líderes en las cuestiones operativos de la vida de la empresa, por diversas causas objetivas (nuevas disposiciones del país, problemas, cumplimiento del plan, etc.). Esto hace que descuiden lo estratégico y diluyan sus esfuerzos en los aspectos diarios.

La importancia que le de, a la gestión del conocimiento, la alta dirección de la empresa es de vital importancia para el éxito de la tarea de cambiar modelos mentales establecido, hábitos y rutinas desarrollados durante largos años, en los cuales la creación y conversión del conocimiento se realizaba de forma casuística y espontánea.

Los mandos intermedios que están vinculados directamente con el núcleo operativo están concientes que CEDAI es una empresa de conocimiento, por las características del trabajo que se realiza y el potencial cognitivo que se ha desarrollado en la empresa durante los años de vida. Sin embargo no se potencia la realización de acciones de conversión de conocimiento, por la misma rutina de trabajo y la inexistencia de presiones, de los competidores y de clientes, que motivaran a desarrollar nuevas ofertas, metodologías de trabajo, tecnologías, etc. El resultado es que después de casi 25 años de vida, y al comienzo de la jubilación de muchos de los fundadores, los trabajadores más experimentados se van de la empresa y muchos conocimientos quedan en pocas personas, lo que le resta capacidad de respuesta a la organización ante determinados proyectos de importancia.

La concientización del problema del conocimiento en CEDAI comenzó con la realización de charlas, del director, en los consejillos o "comités de tesorería", en los cuales cada martes abordaba temas novedosos de dirección: la cultural organizacional, la resistencia al cambio, el liderazgo participativo y otros, apoyado por el grupo de GC. A esto siguió la creación del hábito de organizar, en cada consejo de dirección ampliado, conferencias impartidas por profesores universitarios y otras personas con alguna experiencia que compartir. También se comenzó a dar solución a los problemas empresariales utilizando nuevas técnicas de participación grupal, con asesoramiento especializado. Lo anterior forma parte de un proceso que esta muy lejos de culminar, pero que viene moviendo lentamente los cimientos de viejos hábitos y rutinas organizacionales y que le ha dado determinado protagonismo a los trabajadores de conocimiento.

Para facilitar la traducción de la intención organizacional, en acciones y objetivos concretos, se propone el siguiente procedimiento que utiliza el Cuadro de Mando Integral, como herramienta para enlazar la estrategia empresarial con las necesidades de aprendizaje y crecimiento a nivel institucional.

Fuente: Elaboración propia

La visión de conocimiento que le trasmita la empresa a sus trabajadores, clientes o colaboradores, no es más que la intención organizacional convertida en acciones. No puede haber una visión sin intención.

Los principales objetivos de lo propuesto son:

• Movilizar el conocimiento
• Involucrar a todos en la gestión del conocimiento al convertirlos en colaboradores del proyecto.
• Consolidar el apoyo de la alta dirección al proyecto de gestión del conocimiento.
• Identificar, continuamente, las necesidades de aprendizaje de la organización.

Participar activamente en la realización de los intercambios

Son las sinergias que se producen en los diferentes intercambios, de los trabajadores de conocimiento, las que facilitan información continua de las necesidades de la organización que pueden convertirse en charlas, talleres, proyectos de desarrollo y acciones de aprendizaje en general, que dirigen los mismo especialistas, y expertos, de las diferentes áreas.

Coordinar y participar activamente en la realización del CMI de la estrategia empresarial

El CMI es una poderosa herramienta que facilita el análisis de los procesos, en los que la organización necesita mejorar su desempeño y evidencia los principales puntos, de crecimiento y aprendizaje, atendiendo a las metas de la organización.

2.3 Movilidad y diseminación de los conocimientos en la organización a través del desarrollo de competencias

El desarrollo de las competencias es un punto de partida ideal para la movilidad y diseminación de los conocimientos. Al provocar el trabajo de los diferentes grupos de expertos, no solamente se logra un acercamiento de los especialistas, sino que comienza el proceso de conversión de conocimiento.

Al proceso de desarrollo de competencias se anteponen:

• el diseño de los perfiles de competencia,
• la evaluación de la existencia de las competencias,
• la determinación de la brecha y,
• el análisis de la mejor forma de desarrollar las competencias objetivo.

2.4 Diseño de los perfiles de competencia

La metodología propuesta para la determinación de los perfiles de competencia varía en los tres grupos fundamentales que existen en la empresa:

• Los trabajadores del núcleo operativo
• Los trabajadores de apoyo
• Los directores de divisiones

2.4.1 Los trabajadores del núcleo operativo

La cultura de los grupos de línea; la forma de trabajo, la informalidad de los horarios, la forma autodidacta de apropiarse de los conocimientos, la inexistencia de procedimientos, etc., hacen de este, el más difícil para planificar y ejercer alguna influencia. El objetivo primario es entenderlos completamente, aprender su dinámica de trabajo y determinar patrones que permitan, lentamente, insertar ideas y métodos para crear el hábito de intercambiar conocimiento y explicitar información relevante para la empresa.

Lo más importante de este grupo, es que en su mayoría, por el grado de desarrollo que ha obtenido CEDAI no necesitan capacitarse, sino que trabajan en superarse y mantenerse actualizados. Esta cuestión se resuelve a través de la relación con proveedores, los cuales aseguran la actualización y entrenamiento constante en sus tecnologías. El reto es promover el intercambio entre especialistas.

Al analizar cada una de las divisiones se concluyó que existe un alto nivel de especialización de las personas en los grupos de trabajo, existiendo de forma promedio, uno o dos profesionales especializados en un mismo tema o tecnología, por divisiones. Tomemos como ejemplo ilustrativo la división Mecatrónica:

Cantidad de especialistas: 8

Esto determina que la cantidad de perfiles de competencias de las áreas técnicas en la empresa sean numerosos, por lo que se propone un proceso propio para determinar los conocimientos y habilidades técnicas que son necesarias en los especialistas del núcleo operativo.

1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias genéricas para el núcleo operativo.

• Creación del grupo de expertos de CEDAI a partir de la información recogida con anterioridad.
• Sesión de trabajo con el grupo de expertos de CEDAI utilizando métodos de trabajo en grupo:

Fuente: Elaboración propia

Objetivos: Determinar las competencias genéricas de los trabajadores del núcleo operativo de CEDAI, incluyendo los conocimientos técnicos primarios; aquellos que todos deben saber para asimilar otros más específicos. Esto, además, puede servir para perfeccionar los planes de estudios de las diferentes instituciones educativas que se relacionen con el tema como metas formativas, necesidad planteada por ellos en varias ocasiones.

Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias específicas para el núcleo operativo.

Como se ha señalado cada división constituye una unidad estratégica que domina una rama o ramas dentro de la automática. Lo anterior decide el segundo nivel dentro de las competencias en la empresa, aquellas que se relacionan con cada división. Los conocimientos secundarios determinan la especialización a nivel divisional. Como parte del proceso comenzado en la determinación de los conocimientos bases, se determinarán aquellos que se relacionan con las especificidades de cada división, teniendo en cuenta las opiniones de un grupo de sus especialistas.

De igual forma dentro de cada división o sucursal existen especializaciones a nivel de grupos de trabajo provocadas por la demanda histórica del mercado, por la asimilación de una línea tecnológica que se haya desarrollado más que otra, o por otras condiciones objetivas. Esto determina la especialización a nivel de grupo de trabajo; de esta forma podemos encontrar a personas especializadas en los sistemas neumáticos para los poligráficos, que además atiende "x" proyecto por la similitud de las variables.

Así llegamos a los tres niveles de competencias o conocimientos del núcleo operativo dentro de la empresa:

Fuente: Elaboración propia

Para la determinación de las dos tipos de competencias de especialización el procedimiento propuesto es:

• Creación del grupo de trabajo representado por los principales especialistas a partir de la información recogida con anterioridad.

• Sesión de trabajo 1 con los escogidos utilizando métodos grupales:

Fuente: Elaboración propia

• Sesión de trabajo 2 con los escogidos utilizando métodos grupales:

Fuente: Elaboración propia

2.4.2 Los trabajadores de apoyo

Por las características propias del trabajo de estas áreas la descripción de los procesos es mucho más sencilla que en el grupo de trabajadores analizados anteriormente. La creatividad del trabajo, en este caso, radica en el desarrollo de nuevas formas de hacer, pero existen normativas que estandarizan el proceso.

Entre las principales áreas que integran este grupo encontramos:

• Subdirección de Economía, y todos los grupos de economía de las diferentes áreas del núcleo operativo
• Subdirección de Finanzas
• Subdirección de Recursos Humanos
• Subdirección de Informática
• Subdirección de Desarrollo Institucional
• Grupo de Apoyo del Director General
• Subdirección de Aseguramiento

En este punto de la investigación de cada una de estás áreas se tiene, entre otras informaciones importantes:

• Los procesos claves en los que deben mejorar para el cumplimiento de los objetivos del período
• Los principales aspectos a superar desde la perspectiva de aprendizaje e innovación para optimizar estos procesos claves

Primeramente se analizarán, por área, todos los procesos en los que interviene, para determinar los perfiles de competencias, haciendo énfasis, al cumplir esta primera parte, en los procesos claves para centrar el desarrollo de competencias del período en estos aspectos fundamentales.

1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias para las áreas de apoyo

Con cada área se realizarán las siguientes sesiones de trabajo:

• Primera sesión de trabajo:

Fuente: Elaboración propia

Objetivo: Lograr el apoyo de los especialistas para la realización del proceso de trabajo. Explicarles lo que se ha realizado y estimularlos a que aporten sus experiencias y opiniones para optimizar los resultados. Crear el grupo de expertos.

• Segunda sesión de trabajo:

Objetivo: Analizar minuciosamente todas las características de los proceso de trabajo.

La determinación de las competencias necesarias y otras informaciones para la realización óptima de los diferentes momentos del proceso es trascendental para su mejora. Durante este paso serán de valiosa ayuda los procesos determinados por el Departamento de Calidad en su trabajo diario, como punto de partida para la descripción detallada de cada momento de los procesos en los que participan los especialistas del área en estudio.

Para facilitar esta sesión de trabajo se ha ideado una herramienta de muy fácil uso que se describe a continuación de la explicación de los momentos del proceso de esta sesión.

Fuente: Elaboración propia

La herramienta para el análisis de los momentos del proceso permite compilar de forma ordenada cada uno de los aspectos objetivos de la sesión. Se trata de una especie de diagrama de proceso que se realizará utilizando una sencilla tabla en Excel o con Microsoft Visio y que se le añadirán los otros elementos. Mientras sucede el intercambio con los especialistas se va visualizando en cada campo la información para validarla en grupo.

En el eje horizontal se analizan:

• Las personas involucradas
• Los conocimientos técnicos necesarios
• Las habilidades necesarias
• La información necesaria
• Cada uno de las área que participa en el proceso

En el eje vertical se analizan cada uno de los momentos del proceso llegando al detalle necesario para un análisis tan profundo como requiera el proceso para cumplir con los objetivos propuestos.

Hoja Excel para facilitar el proceso de descripción de los procesos. Fuente: Elaboración propia

Esta etapa permite lograr además:

• La motivación de las personas al participar en intercambios grupales, interactuando entre sí en pos de la optimización de sus procesos de trabajo.
• El intercambio de información relevante entre realizadores de un mismo proceso en diferentes áreas de la empresa, con experiencias y formas de hacer variadas, lo cuál puede llevar a otras sesiones de trabajo para la optimización del diseño de procesos.
• La determinación de informaciones necesarias para realizar óptimamente los procesos según los expertos.
• La ubicación de las competencias necesarias y las personas que las poseen o deben desarrollarlas.

Con toda la información anterior, proporcionada por los expertos, se estará listo para diseñar los perfiles de competencias de los grupos de apoyo, teniendo en cuenta, los procesos considerados claves durante el análisis estratégico.

En otra sesión con el grupo de experto se identificarán las competencias claves tal y como se ilustró en el procedimiento descrito para el núcleo operativo.

2.4.3 Los directores de divisiones

Los perfiles de competencias de los directivos se diseñaran teniendo en cuenta las destrezas administrativas señaladas por Katz y los teóricos de la gestión por competencias, de esta forma los directivos deben tener conocimientos y habilidades asociadas:

• Los conceptos administrativos
• Las habilidades interpersonales
• Y los conocimientos técnicos asociados al trabajo de la división

Por lo que lo perfiles estarán conformados por:

Fuente: Elaboración propia

Para analizar lo anterior se propone realizar, en sesiones de grupo, una encuesta con dos preguntas abiertas:

1. ¿Qué deben saber los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años?
2. ¿Qué deben saber hacer los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años?

Los conocimientos técnicos en el caso de los directores de áreas del núcleo operativo estarán determinados por el nivel de dirección:

1. Director General
2. Director de División
3. Jefe de Grupo de Trabajo

Y estarán conformados por:

2.5 Diagnóstico de las competencias en la organización

En este paso se tienen mucha información de la empresa y sus diferentes grupos de trabajo:

• Características de cada división, sucursal y subdirección, así como análisis estratégico de cada una.
• Listado de competencias primarias, secundarias y terciarias de las áreas del núcleo operativo. Listado de competencias claves de cada área del núcleo operativo.
• Listado de competencias de cada grupo de apoyo atendiendo a los cargos reales identificados. Listado de competencias claves de cada grupo de apoyo.
• Listado de competencias directivas.

Luego de obtener las informaciones provenientes de los procedimientos anteriormente planteados, es necesario que la organización sienta la certeza de que estas sesiones grupales han servido para el desarrollo ascendente de la empresa y su capital humano. Se imponen, a continuación, los pasos para diagnosticar el estado de las competencias y planificar el desarrollo de las mismas.

El diagnóstico del estado de las competencias claves que permitirán el crecimiento, son una consecuencia inmediata de los anteriores procesos, para caer en las acciones de aprendizaje que requiera la organización y la planificación de pasos que permitan facilitar el acceso a la información necesaria. A continuación se ilustra el procedimiento propuesto:

Fuente: Elaboración propia

• Realización de los perfiles de competencias reales:

Este paso permite obtener una foto del estado real de la organización en relación con las competencias que necesita. Para realizar este paso se propone el Método de 360 grados, que considera los criterios de la persona evaluada y otras importantes como el jefe superior, un cliente y algún colaborador , para obtener resultados lo más realista posible. De esta investigación resultan los perfiles de competencias reales de las personas en la organización.

• Determinación de la brecha de competencias y de las necesidades de desarrollo

Del paso anterior resultan informaciones importantes que deberán utilizarse para trabajar la situación existente. Comparando los perfiles de competencias reales y los óptimos, se hallarán las brechas de conocimiento y las necesidades.

• Análisis de la información resultado de los dos pasos anteriores

El análisis de la brecha de competencias con el grupo de expertos en sesión de trabajo, permitirá validar el proceso anterior e informar al área de su estado. Son ellos los que pueden decidir que es mejor para los especialistas y junto con el facilitador comenzar el proceso de acercamiento al estado ideal.

• Determinación del enfoque de desarrollo

En este punto deberá decidirse lo más adecuado para el área teniendo en cuenta el estado real de las competencias: o se incluyen en el plan de desarrollo todas aquellas que ellos decidan o se trabaja solamente en las competencias claves determinadas en sesiones anteriores.

• Determinación de la mejor forma de desarrollar las competencias

Se deberá tener en cuenta que existen diversas formas para desarrollarlas. La creatividad juega un importante papel en este punto pues la formación tradicional no es solución para el problema que se pretende solucionar. Se tendrá en cuenta el papel de la práctica en el proceso de aprendizaje.

• Realización del Plan de Desarrollo de Competencias

De este trabajo deberá salir el plan, con todas las características de uno: acciones, responsables, fechas, recursos necesarios, etc.

3. Pruebas piloto de los procedimientos propuestos

3.1 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de las áreas del núcleo operativo

Estas sesiones se realizaron con los trabajadores del núcleo operativo de Ciudad de la Habana por la facilidad de localización y la concentración de ellos en una misma edificación, por lo que no se requirió la realización de ningún gasto. En cada sesión se utilizaron métodos y herramientas de trabajo en equipo para cumplimentar los objetivos de las diferentes etapas.

• Sesión de trabajo #1

Selección del Grupo de Expertos en reunión con el 80 % de los técnicos de CEDAI Habana.

• Sesión de trabajo #2

Sesión de trabajo con el grupo de expertos y el grupo de GC.

• Determinación de los conocimientos primarios o bases, de los técnicos del CEDAI. (Ver ejemplo de resultado en el Anexo 1)

• Sesión de trabajo #3

Sesión de trabajo con los especialistas de la División Mecatrónica.

1.1 Análisis de los conocimientos secundarios imprescindibles para los especialistas del grupo. (Ver ejemplo de resultado en el Anexo 2)

1.2 Análisis de las especialidades desarrolladas en la división y las personas que poseen cada uno de los conocimientos:

• Control de maquinas automáticas con elementos neumáticos
• Compresores de aire
• Construcción de maquinarias con elementos neumáticos
• Montaje de sistemas de maquinarias automáticas con elementos neumáticos.

• Sesión de trabajo #4

Sesión de trabajo con los profesionales especializados en "Control de maquinas automáticas con elementos neumáticos"

1. Determinación de las competencias necesarias para ocupar este lugar en la organización. Algunos de las mencionados son:

• Válvulas neumáticas de procesos FESTO
• Selección de válvulas neumáticas de procesos atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril
• Terminales de válvulas FESTO
• Selección de terminales de válvulas atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril
• Conocimiento para el trabajo con el Manual de Precios de FESTO
• Configuración avanzada de computadoras industriales BECK

• Sesión de trabajo #5 (con los profesionales especializados en "Compresores de aire")

1. • Características de compresores Boge
   • Conocimiento para el trabajo con el Manual de Precios de Compresores Boge
   • Selección de compresores para instalaciones industriales atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril
   • Diseño de redes neumáticas
   • Conocimiento de buenas prácticas de puesta en marcha de compresores industriales

   3.2 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de las áreas de apoyo

   Esta prueba se realizó con el grupo formado por los económicos. A continuación se detallan las peculiaridades del proceso y los principales resultados.

   • Sesión de trabajo #1

   Selección del Grupo de Expertos en reunión con todos los económicos.

   • Sesión de trabajo #2

   Sesión de trabajo con el grupo de expertos, el facilitador y profesores del Departamento de Finanzas de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de la Habana:

   1. Análisis del diagrama de procesos.

   Resultados:

   • Flujo de procesos revisado
   • Determinación de los conocimientos necesarios por procesos de trabajo
   • Determinación de flujo de información
   • Determinación de habilidades necesarias

   2. Análisis de la estructura real del área económica

   Resultados: Existe una doble subordinación del personal económico, al director de la división a la que pertenece y al director económico.

   2.1. Denominación real de los puestos de trabajo:

   • Director económico
   • Contador Principal
   • Especialistas financieros
   • Económicos integrales

   3. Principales problemas detectados

   • Acceso a la información
   • Limitado tiempo para hacer por pedido de información redundante por parte del nivel superior
   • Limitado conocimiento de interpretación de la información contable del nivel superior
   • Limitado conocimiento del comercial y directivos en temas económicos y financieros
   • Firma de contratos sin ficha de costo previa
   • Falta de habilidad para trabajo en equipo entre comerciales y contadores. Falta de cultura
   • No se analiza el contrato por los económicos en la mayoría de los casos
   • No se hace el flujo de efectivo de los proyectos en la mayoría de los casos
   • Desconocimientos en el uso de instrumentos de pago
   • Pobre y deficiente análisis de factibilidad de proyectos

   4. Análisis de las funciones y las competencias. (Ver Anexo 3)

   5. Diseño del perfil de competencias del área económica por los compañeros del grupo de GC.

   3.3 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de los directivos

   Las respuestas a las preguntas planteadas se recogieron a través de la realización de listados anónimos a todos los directores en reunión del Consejo de Dirección Nacional. Luego se realizó un trabajo grupal para la reducción del listado inicial quedando las siguientes competencias:

   • Competencias directivas:

   

   Fuente: Elaboración propia

   3.4 Prueba piloto del procedimiento propuesto para la determinación de las competencias reales

   El siguiente ejemplo resulta partiendo de la información obtenida de las sesiones con los económicos.

   1. Análisis de la disponibilidad real de los conocimientos

   2. Para determinar la disponibilidad real de los conocimientos necesarios según el trabajo con el equipo de expertos, para la realización del trabajo de forma óptima, se realizaron encuestas, siguiendo el Método de 360 Grados para todos los económicos, ponderando finalmente los resultados personales de cada especialista. En el Anexo 4 se muestra el cuestionario aplicado y, en el Anexo 5, se muestran algunos resultados de las ponderaciones.

   3. Realización de los perfiles de competencias reales.
   • Competencias técnicas necesarias:
   2. Conocimientos básicos de contabilidad.
   3. Costos.
   4. Análisis económico financiero. Planeación financiera.
   5. Finanzas a corto plazo
   6. Finanzas estratégicas.
   7. Relaciones con el Estado.
   8. Relaciones con instituciones financieras.

   

   

   Fuente: Elaboración propia

   • Mapa de competencias reales (se muestran sólo algunas competencias técnicas) de los integrantes del área económica:

   La tabla que aparece a continuación refleja los resultados obtenidos de las encuestas realizadas que involucran a los especialistas que se señalan. Los números que aparecen sin colorear son las calificaciones obtenidas, los amarillos son las ponderaciones.

   

   Fuente: Elaboración propia

   Se muestran algunos ejemplos obtenidos como resultado final del trabajo de determinación de las competencias reales disponibles:

   Nombre y Apellidos	Contabilidad Básica	Análisis y Planeación Financiera	Finanzas a Corto Plazo	Finanzas a Largo Plazo
   Idania Pérez Neira
   Lidia Cordero Melnic
   Elizabeth de la C. Mateu Iglesias
   Raúl Espinosa Bermúdez
   Carlos C. Zarza Rodríguez
   María A. Ramírez González

   Fuente: Elaboración propia

   3.5 Pasos finales

   Uno de los principales retos de la organización es la creación de un clima que fomente el intercambio de conocimiento, puesto que se parte de la idea que la empresa es creadora de conocimiento, por lo que se hace necesario en la empresa:

   • Propiciar intercambios de conocimiento como fuente de desarrollo de competencias. Las interacciones entre los especialistas son un importante paso para la creación del conocimiento.
   • Demostrar con acciones que el crecimiento empresarial está determinado por la creación constante de conocimiento y la superación de sus profesionales.
   • Trabajar fuertemente con los líderes y dirigentes de la empresa para que, al comprender la idea, la trasmitan a sus especialistas.
   • Facilitar de forma continua la identificación de necesidades de desarrollo de competencias y gestionar todo lo necesario para la realización de las acciones consecuentes.
   • Crear espacios agradables y cómodos para el desarrollo de acciones de aprendizaje, motivando a las personas a frecuentarlos.

   A los procedimientos propuestos en este trabajo debe seguir un programa continuo de encuentros entre especialistas, con el objetivo de incrementar el intercambio y optimizar el nivel de interacciones de conocimiento entre ellos; la realización de proyectos de desarrollo e investigación, así como otros trabajos con alumnos de alto rendimiento de las escuelas de formación académica relacionadas con los temas a fines a la organización. Debe ser objetivo de la alta dirección de la entidad velar por la realización de encuentros y reuniones que, de forma creativa, contribuyan a potenciar el intercambio para la diseminación del conocimiento individual y la creación del conocimiento organizacional.

   Se imponen grandes retos para las empresas cubanas, el CEDAI cada vez más se inserta en los grandes proyectos de desarrollo del país como una empresa capaz de realizar importantes soluciones de automatización, los retos son mayores y los tiempos de respuesta, menores. Cada vez más los dirigentes de la Revolución son concientes de que automatización significa desarrollo. Es la empresa la encargada de crear las condiciones favorables para que se desarrollen el talento humano que vive en ella y dar su aporte imprescindible para el desarrollo del país.

   Conclusiones

   1. Se diseñaron procedimientos para el trabajo en la intención organizacional; fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización, y para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto tuvo objetivos definidos, por una parte trabajar con el ápice estratégico para que vivenciara lo positivo y apoyara el proyecto de gestión del conocimiento organizacional, y el comienzo del trabajo con aquellos que realmente poseen el conocimiento relevante para la organización.

   En las pruebas pilotos realizadas se demostró que una vez motivada la alta dirección de la empresa y obtenido el apoyo de esta para el proyecto, la gestión del conocimiento organizacional se convierte en parte integral de cualquier evento empresarial, pues todo acto donde interactúen sus miembros permite intercambiar información y conocimiento siendo esto fuente de creación constante de nuevo conocimiento organizacional.

   El diseño e implementación de procesos propios para cada grupo dentro de la empresa permitió involucrar a los especialistas y ganar a algunos de los expertos que se entusiasmaron con los resultados, facilitando el intercambio y las interacciones de conocimiento a partir de sus propias motivaciones y necesidades.

   Anexos

   Anexo 1. Conocimientos primarios o bases, de los técnicos del CEDAI.

   Ejemplos de dos de los temas propuestos:

   Conocimientos básicos de PLC Los sistemas de control. Arquitectura del p.l.c. El cs1. Comunicación de ibm/pc con cs1. Termología básica del software. Ares de memoria del cs1. Sistema de direccionamiento de memoria. Modos de operación de los p.l.c. de omron. Etapas de ejecución.. Concepto de las tablas de estado i/o. Tiempo de riesgo. Carta de flujo y diagrama de estado. Análisis del programa. Tabla de verdad. Proceso de simplificación de un programa. Carta de tiempo. Comportamiento del programa (re-examen). Seudo-código. Programa de implementación. Proyecto simple. Aplicación simple de temporizadores. Aplicación simple de contadores. Aplicación de la función incrementar.

   2. Procesos de control y tecnología de instrumentación. Los procesos de control. Acondicionamiento de las señales analógicas. Acondicionamiento de las señales digitales. Control final. Procesos de control discretos. Controladores. Sus principios. Controladores analógicos. Controladores digitales. Características del lazo de control.

   Anexo 2. Determinación de los conocimientos secundarios para los especialistas del grupo Mecatrónica.

   Ejemplos de dos de los temas propuestos:

   

   Anexo 3. Funciones y competencias de los económicos del CEDAI

   1. Principales funciones:

   1. Finanzas
   • Participar en la elaboración de la propuesta de presupuesto de gastos e ingresos de la división
   • Analizar e informar a los niveles que corresponda la ejecución del presupuesto de gastos e ingresos trimestralmente, así como fundamentar las desviaciones ocurridas.
   • Elaborar los flujos de caja según la periodicidad que se oriente por la dirección de la empresa, a partir de los análisis financieros que se realicen de los contratos con suministradores y clientes.
   • Participar en la propuesta y ejecución de la política económica y financiera de la división
   • Participar en los estudios de factibilidad de los planes de negocios de la división
   • Ejecutar el control del proceso de facturación por la parte comercial de la división, en correspondencia con la política que a tales efectos de oriente por la dirección de la empresa.
   • Realizar un análisis financiero del balance al cierre de cada mes y proponer las medidas que correspondan de acuerdo a los resultados que arroje.
   • Ejercer el control establecido con los cheques emitidos, cargados por el banco y cancelados.
   • Realizar la conciliación bancaria
   • Ejercer el control de las cuentas por cobrar, alertando e informando sobre aquellas cuya edad supere los términos establecidos.
   • Mantener el control de las cuentas por pagar, especialmente aquellas que puedan provocar recargos por mora.
   • Mantener el control requerido sobre los plazos de amortización de adeudos por concepto de préstamos bancarios.
   1. Contabilidad
   • Aplicar las normas de contabilidad a partir de los principios generalmente aceptados
   • Confeccionar, registrar y contabilizar comprobantes de operaciones en el momento que ocurran los hechos económicos.
   • Aplicar y exigir el cumplimiento de las medidas de control interno establecidas para cada uno de los subsistemas que abarcan la actividad contable, a saber:
   • Efectivo en caja
   • Efectivo en banco
   • Inventarios
   • Activos fijos tangibles
   • Nóminas
   • Inversiones materiales
   • Cuentas por cobrar
   • Cuentas por pagar
   • Finanzas
   • Costos y gastos
   • Inmuebles
   • Contabilidad y estados financieros
   • Precios y tarifas
   • Mantener actualizado el archivo de los documentos que soportan cada una de las transacciones.
   • Ejecutar comprobaciones periódicas sobre la coincidencia de los recursos materiales físicos contra los saldos según libros

   2. Competencias:

   Competencias técnicas:

   1. 1. La ecuación básica
      2. Movimientos contables
      3. Ciclo de la Contabilidad
      4. La Cuenta, Registros Contables.
      5. Los Estados Financieros.
   2. Contabilidad Básica
      1. Confección de ficha de costos
      2. Costos presupuestados y costos reales. Análisis.
   3. Costos
      1. Técnicas de Análisis Financiero.
      2. Análisis Horizontal
      3. Análisis Vertical
      4. Razones Financieras
      5. Estados de Cambio en la Posición Financiera
      6. Los Estados Financieros de la Pro forma
      7. Presupuesto de Efectivo
      8. Estado de Resultado Proyectado
      9. Balance General Proyectado.
   4. Análisis económico financiero. Planeación financiera
      1. Administración Financiera del Capital de Trabajo.
      2. Políticas de Capital de Trabajo
      3. Administración financiera del Efectivo y Valores Negociables.
      4. Administración de las Cuentas por Cobrar
      5. Administración del Inventario.
      6. Financiamiento a Corto Plazo
      7. Fuentes de Financiamiento espontáneas
      8. Fuentes de Financiamiento Bancarias.
      9. Fuentes de Financiamiento extrabancarias.
   5. Finanzas a corto plazo
      1. Técnicas para Evaluar Proyectos de Inversión.
      2. Nociones de matemática financiera.
      3. Valor Actual Neto de una inversión (VAN)
      4. Valor Actual Neto Ajustado de una inversión (VAA)
      5. Tasa Interna de Rendimiento
      6. Índice de Rentabilidad Financiera
      7. Tasa de Rendimiento Contable
      8. Periodo de Recuperación.
      9. Estructura y Apalancamiento de Capital
      10. Costo de las Fuentes de Financiamiento.
      11. Costo de Capital Global de la Empresa
      12. Política de Endeudamiento
      13. Nivel de endeudamiento optimo de la empresa para maximizar su rentabilidad.

      Otras competencias técnicas:

   6. Finanzas estratégicas
   7. Herramientas de búsqueda de información en la web y bases de datos
   8. Técnicas de trabajo en equipo

      Comportamientos:

   9. Conocer y dominar el Exact
   10. Tener habilidades en la búsqueda de información (mantenerse actualizado en la actividad, saber buscar y encontrar información, tener iniciativa y creatividad)
   11. Comunicar a los demás miembros de la organización, con la actitud en el trabajo, la importancia de los temas económicos en la empresa (saber defender sus criterios)
   12. Ser flexible (adaptarse a los entornos cambiantes y difíciles)
   13. Ser analítico ( saber analizar y comprender mas allá de lo superfluo)
   14. Tener valores que favorezcan la comunicación interpersonal y ser empático con los demás miembros de la organización
   15. Ser responsables en el trabajo y tener ética profesional
   16. Tener una buena imagen y presencia.

   Anexo 4. Cuestionario aplicado para el análisis de la disponibilidad real de los conocimientos de los económicos

   Cuestionario

   Este cuestionario tiene como objetivo medir los conocimientos técnicos de cada uno de los trabajadores relacionados con las actividades económicas para planificar la asistencia a cursos de capacitación y superación. Se trata de ayudarlos a cumplir con sus objetivos laborales, de lo que cual depende el desempeño real del CEDAI. Sabemos que ustedes son la espina dorsal de nuestra organización, por lo que le solicitamos que sus respuestas sean verídicas y realistas.

   No es objetivo evaluar definitivamente ni emprender acciones negativas en relación con las capacidades de los trabajadores. Esto es solo un medio que nos permitirá trabajar mejor a todos.

   Persona evaluada: ________________________________

   Evaluador: ______________________________________

   A continuación responderá una serie de preguntas relacionadas con el nivel de conocimiento de la persona objeto de análisis. Marque con una X la respuesta que refleje su criterio. Tiene un rango que va desde el 1 hasta el 5 donde:

   1. significa: escasos conocimientos
   2. conocimientos elementales
   3. conocimientos medios
   4. amplios conocimientos
   5. excelentes conocimientos

   ¿Como calificaría a la persona evaluada en los siguientes temas?:

   1. CONTABILIDAD BASICA (La ecuación básica, Movimiento contable, Ciclo de la Contabilidad, La Cuenta, Registros Contables, Los Estados Financieros)
   2. ANÁLISIS Y PLANEACION FINANCIERA (Técnicas de Análisis Financiero, Análisis Horizontal, Análisis Vertical, Razones Financieras, Estados de Cambio en la Posición Financiera, Plantación Financiera, Los Estados Financieros de la Pro forma, Presupuesto de Efectivo, Estado de Resultado Proyectado, Balance General Proyectado).
   3. FINANZAS A CORTO PLAZO (Políticas de Capital de Trabajo, Administración financiera del Efectivo y Valores Negociables, Administración de las Cuentas por Cobrar, Administración del Inventario, Fuentes de Financiamiento espontáneas, Fuentes de Financiamiento Bancarias, Fuentes de Financiamiento extrabancarias.
   4. FINANZAS A LARGO PLAZO (Técnicas para Evaluar Proyectos de Inversión, Nociones de matemática financiera, Valor Actual Neto de una inversión (VAN), Valor Actual Neto Ajustado de una inversión (VAA), Tasa Interna de Rendimiento, Índice de Rentabilidad Financiera, Tasa de Rendimiento Contable, Periodo de Recuperación, Estructura y Apalancamiento de Capital, Costo de las Fuentes de Financiamiento, Costo de Capital Global de la Empresa, Política de Endeudamiento, Nivel de endeudamiento optimo de la empresa para maximizar su rentabilidad.

   Muchas gracias por su colaboración.

   Anexo 5. Muestra de algunos resultados de las ponderaciones, de los cuestionarios aplicados, para la determinación de las competencias reales de los económicos

   

    

   Msc. Ana Mahé Inda González

   maeana2007[arroba]gmail.com

   ESTUDIOS REALIZADOS

   Titulación universitaria: Licenciada en Contabilidad y Finanzas (Universidad de la Habana, 2001), Master en Dirección Empresarial (Universidad de la Habana, 2007)

   EXPERIENCIA LABORAL:

   • Empresa Correos de Cuba, Directora Nacional de Gestión de los Recursos Humanos. (2006 hasta la actualidad). Están subordinadas a la Dirección Nacional todas las actividades de Gestión de Recursos Humanos de las 15 divisiones territoriales y 20 divisiones funcionales y gerencias que componen la Empresa (alrededor de 17 000 trabajadores).
   • Empresa de Automatización Integral, Directora División Conocimiento, Empresa de Automatización Integral (CEDAI) (2003- 2006), Esta división atiende la Gestión del Conocimiento Empresarial, incluyendo las actividades de promoción y publicidad.
   • Universidad de la Habana, Profesora, (2001- 2003), Cátedra: Dirección Empresarial, Facultad de Contabilidad y Finanzas, Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, CETED,

   Cuba, Ciudad de la Habana, Mayo 2007

2. Determinación de las competencias necesarias para ocupar este lugar en la organización. Algunos de las mencionados son: