Proceso para la implantación de la Gestión del Conocimiento en CEDAI (Cuba)

Partes: 1, 2

Resumen:

Se desarrolla un proceso para establecer los primeros pasos de un proceso de gestión del conocimiento organizacional en una organización de conocimiento, que involucra a todos los trabajadores, tanto del núcleo operativo como de los demás elementos de la estructura.

Desarrollo

Los continuos cambios que acontecen en el sistema empresarial cubano y la necesidad de construir estructuras que se adapten fácilmente a las nuevas exigencias, obliga a fomentar empresas capaces de optimizar el uso del conocimiento desarrollado durante largos años y la creación constante de nuevos. El nivel cultural y preparación de los especialistas, hace real la idea de que, utilizando la experiencia y sapiencia de nuestros valores intelectuales, seremos capaces de enfrentar los retos y llevar a las empresas cubanas hacia nuevas metas.

El CEDAI, imbuida en la corriente de cambios acontecidos durante los últimos años, vive procesos de reestructuración, asimilaciones culturales, nuevas normativas, etc. Es una empresa creadora de conocimiento, alrededor del 80 % de sus trabajadores son especialistas en diferentes materias dentro de la automática, trabajan continuamente en la realización de importantes proyectos nacionales y se encuentran concentrados en la aplicación y adaptación de tecnologías de punta, que consolidan el creciente proceso de desarrollo industrial del país.

Durante el año 2006 se produjo una importante reestructuración, lo que, unido a la incorporación de los Departamentos de Automática de la extinta Empresa de Servicios Informáticos (ESI) de las provincias del país, en el año 2003, crea importantes retos que la empresa debe enfrentar. Los nuevos cambios acrecentaron importantes problemas organizacionales, producto del pobre intercambio de conocimientos entre los diferentes grupos de trabajo, tanto informal como formal, lo cual hasta entonces no resultaba relevante por los niveles de especialización de los equipos y el mercado reducido de la automática en Cuba. El reto consistía en promover un acelerado proceso de cambio en este sentido, pues, divisiones tecnológicas y territoriales, trabajaban en iguales soluciones a mercados cada vez más crecientes con tecnologías únicas.

A finales del año 2003 la dirección de la empresa crea la Subdirección Conocimiento para atender los temas relacionados con la creación e intercambio de conocimiento, incluyendo la formación continua de los especialistas. Por lo tanto, existía en la empresa una conciencia de que CEDAI es una empresa de conocimiento, por las características del trabajo que se realiza y el potencial cognitivo que se ha desarrollado en la empresa durante los casi treinta años de su vida.

Sin embargo, no se potenciaba la realización de acciones de conversión de conocimiento, por la misma rutina de trabajo y la inexistencia de presiones, de los competidores y clientes, que motivaran a desarrollar nuevas ofertas, metodologías de trabajo, tecnologías, etc. El resultado es que después de tantos años, y con la jubilación de muchos de los fundadores así como, la marcha de algunos trabajadores más experimentados, importantes conocimientos quedan en pocas personas, lo que le resta capacidad a la organización para enfrentar determinados proyectos de relevancia.

La meta fundamental es lograr construir prácticas sistemáticas para gestionar exitosamente las transformaciones necesarias; aprender y desaprender procedimientos que le permitan ser cada día mejor. Esto fundamenta la necesidad de implementar acciones que permitan gestionar y desarrollar una visión de la importancia del conocimiento y su creación constante.

Teniendo en cuenta lo anterior es que el Problema de Investigación quedó definido:

¿Cómo no perder el cúmulo de conocimientos desarrollados durante años, logrando que los mismos sean diseminados por los diferentes equipos de trabajo, para facilitar la creación constante del nuevo conocimiento organizacional?

Se consideró necesario para dar respuesta a esta interrogante definir el siguiente objetivo:

Realizar una propuesta de procedimientos que facilite la gestión del conocimiento en CEDAI.

Para lograr los resultados deseados se partió de una base teórica sobre las diferentes escuelas y corrientes modernas relacionadas con la gestión del conocimiento, así como de la dirección empresarial en general, elaborándose procedimientos propios específicos para la organización objeto de estudio.

1. Principales características de la Empresa de Automatización Integral (CEDAI).

El CEDAI es una entidad cubana que se dedica al diseño ingenieril, montaje y posventa de proyectos integrales de automatización. Es la empresa de referencia nacional en el tema en nuestro país. Como tal enfrenta proyectos importantes sobre el tema, que se vincula con el desarrollo nacional en este campo y brinda la actualización de todo tipo de conocimientos sobre la temática de automática. Es una empresa de conocimiento y su principal ventaja radica en su aptitud para responder, con tecnologías de punta, a las necesidades de ahorro y confort de sus clientes, por lo que es de gran importancia la capacidad de sus talentos.

De acuerdo a la observación realizada del objeto de estudio, a continuación, se detallan varios aspectos del funcionamiento de la estructura, para lograr una mejor caracterización de la empresa:

Los servicios que brinda la empresa abarcan toda la variedad posible dentro de la automática.
Las líneas tecnológicas o suministros que utiliza la empresa son fundamentalmente equipamiento de alta calidad, teniendo relaciones directas con tres fábricas importantes a nivel mundial : FESTO, BOGE y Endress & Hauser, esto le da ventajas comerciales y capacidad de negociación de términos, etc. Con las demás fábricas se relaciona a través de intermediarios.
Del total de trabajadores, el 81 por ciento de ellos son especialistas de nivel técnico superior y universitario, representando este último el 51 % de la fuerza de trabajo. El promedio de edad de la institución es de 40 años, existiendo dependencias con un alarmante promedio de alrededor de 47 años. En general la empresa debe hacer énfasis en la preparación del relevo; la captación de personal joven y la transmisión de los conocimientos de los más experimentados a las nuevas generaciones.
Cada división se ha especializado en temas específicos en dependencia del mercado y la tecnología que utiliza. Esto, unido a los largos años de experiencia laboral, hacen de CEDAI una empresa de conocimiento sobre temas automáticos y con un potencial muy elevado para enfrentar el creciente mercado de la automática.
La competencia nacional está integrada fundamentalmente por empresas que:

comercializan instrumentación de campo y automatismos pero que no ofrecen el proyecto o solución,
aquellas que elaboran proyectos con suministros de determinada calidad (como los grupos de automatización de los diferentes ministerios) que, aunque tienen la capacidad de importar equipamiento, en su mayoría, no ofrecen el servicio de posventa, altamente valorado por los clientes por los altos precios de la automatización, entre otros factores,
las empresas extranjeras, aunque existen numerosas barreras de entrada que no les permiten participar fácilmente del mercado, las que operan, ofrecen servicios similares pero tampoco han desarrollado una infraestructura adecuada para el servicio de posventa.

Los clientes de la empresa pertenecen a casi todos los sectores de la economía nacional, fundamentalmente industrias y sector turístico e inmobiliario.
CEDAI es una empresa con una estructura descentralizada, puesto que brinda amplias facultades a los distintos eslabones de mando.
Existe gran amplitud o alcance de las tareas a desarrollar y una alta especialización del trabajo en la dimensión vertical. Los proyectos de trabajo en el CEDAI, en la gran mayoría de los casos, siempre son abordados por equipos de trabajo de entre 2 y 5 especialistas, en dependencia de la magnitud del mismo, este equipo se encarga de todos los procesos del proyecto, desde la búsqueda de las necesidades de los clientes hasta la realización de los servicios de posventa y garantía, pasando por el diseño del proyecto ingenieril, la identificación de las tecnologías a emplear, el montaje del sistema, etc.
El mecanismo de coordinación que prima es la estandarización del trabajo, aunque en existen algunas que estandarizan los resultados del trabajo.
Todas las divisiones y subdirecciones ponen empeño en el trabajo para la obtención de los objetivos organizacionales. Existe un verdadero interés por que la empresa se desarrolle y crezca. Cada división o subdirección posee sus cualidades peculiares pero todas trabajan con el fin común de aumentar los resultados empresariales y sentirse bien en el entorno.
En general todos los grupos son regionalistas, cada uno es un mundo y defiende sus propios intereses, pero no significa que cuando hace falta demuestren solidaridad y cooperación para con lo demás.
El trabajo propio del CEDAI obliga a la creatividad y la flexibilidad en las soluciones. La dedicación con el que los especialistas realizan el trabajo pone en énfasis el nivel técnico y profesional de los trabajadores
Se posee un buen dominio de las tecnologías informáticas y de comunicación.
Las personas se sienten muy orgullosas de trabajar en el CEDAI y lo demuestran constantemente a visitantes y clientes.
Como se ha planteado, CEDAI es un empresa de conocimiento, en todo momento se trabaja creando. No existe una cultura de asistencia a cursos y acciones de capacitación, prima la preparación autodidacta y la transferencia de experiencias y conocimientos en reuniones de trabajo y de grupos informales. Las características del trabajo, la alta preparación del capital humano y los niveles de especialización de los grupos, hacen que en todo momento surjan nuevas soluciones. Esto, unido a las condiciones (los locales, las herramientas, etc.) y el clima laboral son la principales motivaciones laborales y la causa del bajo nivel de rotación del personal.

Entre las divisiones no es habitual compartir conocimientos, y esto hasta la fecha no ha representado un gran problema por los niveles de especialización, pero con la incorporación de las sucursales se debe promover un acelerado proceso de cambio, pues divisiones y sucursales trabajan iguales soluciones a mercados específicos con tecnologías únicas.
La existencia de conocimientos relevantes concentrados en una sola personas es otro de los problemas graves de la empresa, casualmente estás personas están próximas al retiro y se llevan consigo un cúmulo importante de experiencias. La edad promedio avanzada de algunas de las divisiones más antiguas del CEDAI requiere atención urgente, para asegurar la continuidad de la profesión.
La inexistencia de archivos documentales de proyectos, así como de experiencias importantes de los profesionales, ha producido un gran vacío informacional que será muy difícil de recuperar. La idea de aumentar y mantener los niveles de venta y de producción ha mantenido a los más sabios lejos de pensar en escribir sus experiencias, lo cuál representará, sin la debida atención, una gran pérdida para la empresa.
Las diferentes divisiones en CEDAI están agrupadas atendiendo al servicio específico que brindan dentro de la disciplina de la automatización. Las agrupaciones que se derivan de este criterio se han denominado "divisiones".

Partes: 1, 2

Página siguiente