"La esencia de la sabiduría es la habilidad de percibir
y ser gobernado por las consecuencias a largo plazo".
Russell Ackoff
La génesis del presente artículo tiene su sustento en los artículos: "Fundamentos para la planeación estratégica" de George Morrisey, "La lógica del incrementalismo: Como manejar la formación de estrategias" de James B. Quinn y John Voyer, y "El problema del autocontrol" de Russell Ackoff; que sirven como pretexto para concebir dos escenarios altamente antagónicos, en los que el gerente y su top management desempeñan un papel que los desencadena.
El proceso tradicional de planeación puede describirse como un camino que comienza con el pensamiento estratégico, pasa luego por la planeación a largo plazo y culmina con la planeación táctica. La rigidez esquemática con que se asume ha dado fundamento a la principal crítica: los procesos tienden a ser más analíticos que intuitivos; situación que ha contribuido a desvirtuarlo en la práctica gerencial, pues la realidad muestra que intuición y análisis son dos factores esenciales cuando de ser efectivo se trata.
Si el pensamiento estratégico sienta las bases para la planeación estratégica, que en gran medida es de naturaleza intuitiva, cabe preguntarse ¿en qué momento entre una y otra parte del proceso el encanto se transforma en mecanicismo, en conductas sicorígidas y pensamiento lineal?
Sin temor a equivocarme considero que el proceso se desvirtúa, a partir de una implantación deficiente[1]que comienza a manifestarse desde el momento en que el gerente y el top management de la empresa abordan la construcción de los valores[2]la misión[3]la visión[4]y la estrategia[5]que por su naturaleza deben conducir a la perspectiva, como una declaración de principios y acciones en las que se expresan las aspiraciones más sublimes, que poco o nada tienen que ver con las reales características y el entorno en el que se desenvuelve la empresa.
A partir de ese momento, el proceso de planeación a largo plazo, que por su naturaleza debe conducir a la definición de una posición, termina declinando en su propósito fundamental y da paso en su versión más moderada, al planteamiento de un rosario de objetivos, a la confusión de medios y fines, al planteamiento de actividades que en muchos casos no son pensadas con criterios de secuencialidad, necesidad y suficiencia, y que desembocan en evaluaciones muy rigurosas pero asistémicas.
En la versión menos moderada, francamente liberal, si cabe la palabra, el objeto social de la empresa se supedita al afán expansionista, y entonces se termina jugando al fútbol ya no en la cancha[6]sino hasta en las graderías.
Se decía en el párrafo anterior que cuando la planeación a largo plazo deja de cumplir con su cometido de fijar una posición; la planeación táctica, cuya finalidad es llevar al rendimiento, presenta en este escenario, al menos dos versiones: a) primero, la de aquellas empresas que de ninguna manera van a descuidar el rendimiento, y enfila sus baterías para poner a todos los empleados a conseguir resultados, se arman de planes de acción muy detallados, análisis de aspectos y resultados críticos, etc.; pero con un trasfondo filosófico totalmente desfigurado, porque los resultados financieros son los que importan; y b) segunda, la de otras empresas que están sobreviviendo, sin interés ni posibilidades reales de cambio y de las cuales es mejor deshacerse, liquidarlas o esperar a que el mercado las saque. Tanto en la una como en la otra el precio que se paga por la falta de enfoque es supremamente grande.
De ninguna manera creo que un gerente proactivo ante semejante panorama optara por el inactivismo[7]el reactivismo[8]o el preactivismo[9]Ejemplos en el ámbito mundial de casos problemáticos surgidos a partir del escenario planteado más arriba, hay por montones. Así, lo que empezó como un problema en este escenario, al interactuar con otros se convierte en un sistema de problemas, cuyas soluciones normalmente producen otros problemas, porque no se pueden resolver independientemente unos de otros, y viene el caos, el desorden, la generación de condiciones externas altamente insatisfactorias.
El recorrido que se ha hecho por este escenario negativo y no por ello menos real, pone de manifiesto que no se puede olvidar que el pensamiento estratégico al ser obra de personas es más un proceso humano que un sistema frío, mecánico y calculador; tener clara esta perspectiva es de vital importancia para no perder de vista que la preocupación ha de centrarse en lograr que las personas no pierdan el rumbo a seguir; lo cual requiere el desarrollo de una capacidad muy importante: la flexibilidad, para preguntarse una y otra vez por el destino final -¿quiénes somos?, ¿por qué existimos? y ¿hacia dónde vamos?-, y definir lo que se necesita hacer para cumplir ese destino. En otras palabras el enfoque y los esfuerzos por mantenerse debidamente enfocados en el horizonte institucional, no son una tarea desestimable.
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