Introducción a la Planificación Estratégica (página 3)

2.- Estabilidad.-

Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles el mismo producto o servicio, mantener la porción del mercado y mantener la marca anterior de utilidades sobre inversión de la organización.

¿Cuándo debe buscar la estabilidad la gerencia? Cuando considere que el desempeño de la organización es satisfactorio y el entorno parece estable y sin cambios, es decir, la empresa no tiene fortalezas valiosas o debilidades graves y no hay oportunidades del entorno abundantes que perseguir, pero tampoco ninguna amenaza crítica por evitar.

No es fácil identificar organizaciones que busquen una estrategia de estabilidad, aunque no sea porque pocos ejecutivos de la alta gerencia estén dispuestos a admitirlo. En Estados Unidos, por ejemplo, la tendencia de crecimiento tiene un atractivo universal y el retraimiento con frecuencia se acepta como un mal necesario. La búsqueda activa de la estabilidad puede dar como resultado que la gerencia sea considerada como complaciente o hasta apática.

Mencionamos a la Compañía Kellogg's como un ejemplo de una empresa que se vale de esta estrategia. El énfasis constante de la compañía en alimentos para el desayuno le ha dado un nicho único a explotar. La gerencia de la empresa tiene poco interés en diversificarse hacia otras áreas como muchos de sus competidores en la industria alimentaría y parece satisfecha con mantenerse en donde está.

3.- Crecimiento.-

La búsqueda del crecimiento tradicionalmente ha tenido un atractivo mágico para las empresas estadounidenses. Supuestamente más grande es mejor y lo más grande es lo mejor, por supuesto. Para nosotros la estrategia de crecimiento significa incrementar el nivel de las operaciones de la organización. Esto incluye medidas populares como mayores ingresos en las ventas, más empleados y mayor participación del mercado.

El crecimiento puede lograrse mediante la expansión directa, una fusión, la adquisición de empresas similares o la diversificación.

El crecimiento mediante la expansión directa (o concentración) se logra incrementando internamente las ventas de una empresa, la capacidad de producción o la fuerza de trabajo. No hay adquisición o fusión con otras firmas; en lugar de ello, la empresa desea crecer por sí sola, mediante sus propias operaciones de negocio. Por ejemplo, McDonald's ha seguido una estrategia de crecimiento mediante la expansión directa. La compañía nunca ha adquirido otras cadenas de restaurantes de comida rápida. Ha crecido sólo mediante la concesión de franquicias a personas que están dispuestas a entrenarse "a la manera de McDonaid's".

Una empresa también podría elegir crecer directamente al crear (no adquirir o fusionarse con) nuevos negocios que operan en la misma línea que la empresa original, en negocios relacionados o no relacionados. Por ejemplo, Brinker International es uno de los operadores de restaurantes más grandes restaurantes mas grandes de Estados Unidos en el segmento de cenas informales. Sus cadenas de restaurantes incluyen Grady's American Grill, Chili’s Grill & Bar, Romano’s Macaroni Grill, Spageddies, On the Border y Cozymel’s. Brinker ha decidido crecer mediante el desarrollo de su propio "concepto" de cadenas de restaurantes y no adquirir o fusionarse con otras caderas.

Por último, una compañía puede crecer directamente al crear negocios dentro de su propio canal de distribución vertical. Por ejemplo, a diferencia de otras compañías aéreas que adquieren sus alimentos para los vuelos de proveedores externos, United Airlines ha creado su propio negocio de servicio de alimentos a bordo para aprovisionarse.

Otra forma mediante la cual muchas compañías deciden crecer son las fusiones o adquisiciones de empresas similares como una medida estratégica conocida como diversificación relacionada. Una fusión ocurre cuando dos o más empresas, generalmente de tamaño similar, se combinan en una, por medio de un intercambio de acciones. Por ejemplo, Sperry y Burroughs se fusionaron en Unisys hace varios años en un intento por competir con mayor efectividad con IBM en el mercado de las computadoras. También se han dado muchas fusiones en la industria farmacéutica. Por ejemplo, algunas de las más grandes incluyen a Bristol-Myers y Squibb, Marion Labs y Merrell-Dow, asi como Merck y Medco Containment Services. El crecimiento también puede ocurrir por adquisición, que es cuando una compañía adquiere a otra mediante un pago en efectivo o acciones o una combinación de ambos. ConAgra, un procesador de alimentos con sede en Estados Unidos, desde 1980, ha adquirido Banquet Foods, Armour Foods, Alimentos Congelados RJR Nabisco, Beatrice y alimentos para microondas Golden Valley. En los últimos años Johnson & Johnson, la compañía de productos para el cuidado de la salud, ha adquirido compañías que fabrican y comercializan productos dentales, anticonceptivos orales, productos para el cuidado de heridas, medicinas por prescripción, productos para hospital, medicamentos de venta libre, pañales, productos para la higiene femenina y productos infantiles. La empresa británica PolyGram ha adquirido una amplia variedad de negocios relacionados con el entretenimiento, incluyendo la disquera estadounidense Motown Record Corporation y varias productoras de cine independientes de Hollywood. En la industria de los programes de computación, Novell inc., adquirió WordPerfect Corporation por 1.4 mil millones de dólares en acciones. Igualmente, PepsiCo adquirió KFC, Pizza Hut, 7-Up International y Taco Bell, son otro ejemplo de cómo una compañía puede crecer por medio de la adquisición de negocios relacionados.

Finalmente, una compañía puede elegir su crecimiento mediante una diversificación no relacionada, que significa fusionar o adquirir firmas no relacionadas o empresas que no están relacionadas directamente con lo que la compañía hace. Por ejemplo, cuando USX (antes conocida como U.S. Steel) adquirió la Marathon Oil Company, se introdujo en una industria diferente. Como otro ejemplo, Textron empezó como compañía textil, pero se ha diversificado para incluir helicópteros, sierras de cadena, maquinaria ligera y contratos para la defensa. Moison Cos., la cervecera más grande de Canadá, también tiene intereses de negocios en productos y servicios de limpieza, ventas al menudeo, deportes y entretenimiento. Este enfoque fue muy popular en las décadas de los sesenta y setenta. Sin embarco, debido a las dificultades para competir con éxito en mercados no relacionados, el uso de la diversificación no relacionada como medio de crecimiento ha decrecido en su popularidad durante la década de los ochenta y noventa.

4.- Atrincheramiento.-

Hasta la década de los ochenta, el atrincheramiento era una mala palabra para los gerentes estadounidenses. Nadie quería reconocer que buscaba una estrategia de atrincheramiento: reducir el tamaño o la diversidad de sus operaciones. Sin embargo, durante la última década, la reducción de gerentes se ha convertido en uno de los problemas más investigados en el campo de la administración. Los motivos para ello son numerosos. Una competencia global agresiva, la desregulación, las fusiones y adquisiciones y los adelantos tecnológicos importantes son algunos de los más obvios.

No son pocas las empresas que recientemente han procurado una estrategia de atrincheramiento. Una lista parcial incluiría algunos de los nombres más famosos de las corporaciones estadounidenses: General Dynamics Mobil Oil, AT&T Eastman Kodak, IBM, Chase Manhattan Bank y Union Carbide. En la unidad de autos de alquiler nacional de General Motors, una importante estrategia de atrincheramiento resucitó la tambaleante unidad. Si las medidas agresivas para reducir costos y otras acciones adoptadas por la Gerencia de la empresa no hubiesen funcionado, es probable que GM hubiera tenido que cerrarla operación entera. El atrincheramiento es también una elección estratégica para las organizaciones no lucrativas. Por ejemplo, los cambios en las políticas globales han llevado a organizaciones de defensa militar estadounidenses como el Ejército y la Fuerza Aérea a hacer recortes al cerrar varias bases militares en todo el mundo. También, cierto número de universidades e instituciones de educación superior se han atrincherado al eliminar ciertos programas o algunas de las secciones de un curso que se ofrece, o bien congelando la contratación de profesores y personal administrativo adicional. Estas acciones estratégicas son una respuesta a la disminución de inscripciones de alumnos y la reducción de asignaciones económicas del Estado a la educación superior.

5.- Combinación.-

Una estrategia de combinación es la búsqueda simultánea de dos o más de las estrategias anteriores. Por ejemplo, cierta unidad de negocios de una corporación puede estar buscando crecer, en tanto que otra se atrinchera. Tomemos por ejemplo a PepsiCo y las estrategias que sus diversas divisiones siguen. En su unidad de Pepsi-Cola, los gerentes están siguiendo una estrategia de atrincheramiento debido a la intensa competencia de precios en el mercado global de las bebidas caseosas. En sus unidades Pizza Hut, KFC y Taco Bell, las ventas de productos se han estancado y los gerentes buscan estrategias de estabilidad mientras surgen oportunidades de crecimiento futuro. La única unidad que busca una fuerte estrategia de crecimiento es la división Frito-Lay, que tiene el 45 por ciento del mercado de botanas saladas estadounidense.

Lección N° 4

DEFINICIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO

1.- Visión

2.- Valores

3.- Misión

4.- Objetivo Final

5.- Objetivo Inmediato

6.- Áreas Resultantes Clave

Con el trabajo base realizado, ya estás preparado para conocer el proceso de planificación estratégica. Esto significa definir el marco estratégico en el que trabaja tu organización o proyecto. Un marco estratégico incluye:

• Una visión claramente señalada.
• Valores claramente articulados.
• Una misión articulada en una declaración de misión.
• El objetivo general del proyecto u organización.
• El objetivo inmediato del proyecto u organización.
• Las áreas resultantes clave en el que se quiere centrar el proyecto u organización.
• Un entendimiento de los vacíos entre la organización o proyecto y lo que se necesita hacer para lograr los objetivos y las fuerzas que lo ayuden y dificulten.

Todos estos elementos necesitan estar alineados. Esto significa que deberían encajar y complementarse en lugar de contradecirse. Así, por ejemplo, la misión debería encajar con los valores y la visión de la organización y debería tratar las necesidades de los interesados directos clave que son los futuros beneficiarios del trabajo. Las áreas resultantes clave deberían permitir el logro de los objetivos y la contribución al cumplimiento de la visión. Las suposiciones que se hacen (ver el apartado anterior sobre la aclaración de los parámetros de planificación) se deben considerar con respecto al efecto de la capacidad del proyecto u organización para impactar. La consideración de los vacíos y la oposición y apoyo a las fuerzas se debería hacer teniendo en cuenta la situación de la organización y lo que se quiere lograr. El marco estratégico debe dar coherencia y claridad al trabajo de la organización o proyecto.

En forma de diagrama, el proceso de definición del marco de planificación estratégica sería:

1.- Visión.-

¿Qué es una visión de proyecto u organización?

Las organizaciones y proyectos del sector sin ánimo de lucro existen normalmente porque se quiere generar una influencia en la sociedad. La organización tiene una visión de cómo podría ser la sociedad en el futuro. La visión no es algo que se pueda lograr por sí solo, sino algo que guía el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes proyectos y organizaciones que comparten la visión y trabajan para conseguirla. Un ejemplo de una visión puede ser:

Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que todo ciudadano tenga un igual acceso a una asistencia médica de calidad y viva en un ambiente que proporcione una salud de calidad a través de agua limpia, alimentos sanos y buenas condiciones sanitarias.

Puede que se trate de una organización particular que con esta visión ofrece formación y apoyo a los trabajadores comunitarios de la salud en las áreas rurales. Su trabajo servirá para contribuir a esta visión.

La visión es el punto de inicio para un marco estratégico. Forma el marco y le da a la organización o proyecto la base para contestar a la siguiente pregunta:

¿Nos ayudará este objetivo o actividad a contribuir con nuestra visión?

En las siguientes líneas encontrarás un ejercicio que podrías usar para desarrollar la declaración de visión para tu proyecto u organización.

✹ EJERCICIO PARA DESARROLAR LA DECLARACIÓN DE VISIÓN

Para realizar este ejercicio necesitas unos 60 minutos: 30 en grupos y otros 30 en una sesión plenaria.

Divide a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas para que todo el mundo pueda participar.

Para realizar el ejercicio necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las fichas en la pared.

Paso 1: Pide a los participantes que describan los tres o cuatro problemas clave que están intentando tratar y que los escriban.

Paso 2: Pídele al grupo que imaginen que han estado fuera del país durante diez años. Han regresado para encontrar que sus sueños de cómo debería estar la sociedad, con respecto a los problemas que han identificado, se han cumplido (los problemas se han solucionado y la sociedad está funcionando como siempre han esperado). Deben trazar un dibujo de cómo sería esa sociedad, usando color, forma, palabras e imágenes.

Paso 3: Deja que cada grupo presente su dibujo y explique lo que representa. El facilitador debe capturar palabras clave, especialmente las que estén relacionadas con el valor (por ejemplo, un acceso equitativo, asequible, tratamiento sanitario de calidad, distribución equitativa, democrática, etcétera.)

Paso 4: El grupo completo estudia las palabras y declaraciones y conjuntamente (en grupos pequeños si es necesario) construyen la declaración de una visión que refleje una variedad de aportaciones. Comienza la declaración de la visión con frases como:

Nos esforzamos en …

Creemos que …

Nos comprometemos a …

Cuando todo el mundo está contento con la declaración, se tendrá una visión sobre los que hay consenso.

2.- Valores.-

Los valores organizativos se comparten con los valores que respaldan el trabajo de la organización y las relaciones con los usuarios y otros interesados directos. Un valor es lo que piensas que es lo correcto hacer y para tratar con la gente y lo que piensas sobre la forma en la que el mundo se debe organizar. Los valores organizativos determinarán tus estrategias y tus principios operacionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que hace énfasis en realizar los cosas con en lugar de para los demás, entonces seguramente involucres a los beneficiarios o beneficiarios potenciales para que estén más cerca del proceso de planificación.

Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los valores de la organización es muy importante debido a que proporciona una base para tomar decisiones difíciles. Los tipos de decisiones basados en los valores organizativos que necesitas tomar incluyen:

• ¿Deberíamos trabajar con este grupo de personas, proyecto u organización?
• ¿Deberíamos invertir dinero en ello?
• ¿Merece la pena lo que estamos haciendo y se podría invertir en otra cosa mejor el dinero que estamos gastando?
• ¿Podemos presentar este trabajo en particular?
• ¿Cómo podemos responder a esta declaración ante el sector público y privado, donantes u otras organizaciones de la sociedad civil?
• ¿Es consistente la forma en la que estamos llevando el proyecto con respecto a otros valores? Si no, ¿qué podemos hacer?
• ¿Es consistente el trabajo con respecto a los valores establecidos?

Seguiremos con un ejercicio que podrías usar para ayudar a desarrollar un acuerdo sobre los valores de tu proyecto u organización.

✹ EJERCICIO PARA DESARROLLAR UN ACUERDO DE VALORES

Necesitas unos 30 minutos para este ejercicio, que es una continuación del ejercicio para desarrollar la declaración de visión.

Se puede realizar en una sesión plenaria.

Necesitas cartulina y rotuladores.

Paso 1: Escribe la declaración de visión desarrollada durante el proceso de planificación estratégica y pregunta en la plenaria:

¿Cuáles son los valores implícitos en esta declaración de visión que puede guiar nuestro trabajo si tenemos que hacer una contribución a nuestra visión?

Paso 2: Enumera los valores y las declaraciones de valores resultantes.

Paso 3: En la plenaria, desarrolla una serie de principios (positivos y negativos) para saber lo siguiente:

• Cómo funciona la organización o proyecto.
• Cómo se comporta el personal y los voluntarios cuando realizan o proyectan su trabajo.

Escribe esto en la cartulina. Debería proporcionar a la organización o proyecto un toque sobre cómo medirse éticamente.

3.- Misión.-

Ahora deberías poder expresar la misión de la organización en una declaración. Tu misión incluye la forma particular en la que tu organización pretende contribuir en la visión.

La declaración de una misión describe lo que hace la organización, con quién o para quién y, a groso modo, cómo lo hace.

Así, la declaración de una misión tiene cuatro componentes:

• Qué es la organización o el proyecto.
• Qué pretende conseguir la organización o proyecto.
• Cuál es el grupo objeto del trabajo y con quién se realiza.
• Cómo funciona y qué métodos utiliza.

Una respuesta para la declaración de la misión en un contexto de desarrollo puede ser:

Somos un grupo de la iglesia que trabaja en la zona de Grassyland. Queremos mejorar las condiciones de vida de las personas mayores de nuestra sociedad. Lo hacemos facilitando transporte, alimento y oportunidad de socializar con las personas mayores de 65 años que tienen recursos limitados.

Date cuenta de que cuando es posible, la declaración de una misión proporciona el área geográfica en la que trabaja la organización o proyecto.

El principio de trabajar con otros cuando sea posible refleja un valor sobre combinación, complementación y esfuerzos de reafirmación. Esto es diferente a trabajar con un grupo de interesados directos en particular como el gobierno, con una estrategia actual para lograr la visión. Un ejemplo de una declaración de visión es:

Somos una ONG que trabaja para asegurar que todas las personas en nuestro país, particularmente los pobres sin tierras, tengan acceso a la tierra para el desarrollo sostenible. Esto lo hacemos ayudando al gobierno a que desarrolle políticas de tierra que beneficien a los desfavorecidos.

En este ejemplo no se define el trabajo de forma geográfica.

¿Puedes identificar los cuatro componentes de la declaración de la misión en dos ejemplos dados?

Es importante para la organización o proyecto tener muy claro el grupo objetivo. Así, por ejemplo, en la declaración de la misión anterior que trata de la tierra, el grupo objetivo es la gente sin tierras, a pesar de que el trabajo actual debe involucrar la mejora del entendimiento sobre asuntos de tierra de los oficiales del gobierno. Éstos son un objetivo provisional pero el objetivo actual es los pobres sin tierras. El proyecto tiene como objetivo beneficiar a los pobres sin tierras y no a los oficiales del gobierno.

¿Por qué es importante la declaración de misión?

La declaración de una misión es importante porque:

• Es una forma fácil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cómo lo haces.
• Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo.

Si alguno de los componentes cambia, entonces la declaración de la misión también necesita cambiar. Por eso es importante revisar la declaración de la misión de vez en cuando.

En el contexto de un proceso de planificación estratégica, es conveniente introducir la misión de la declaración una vez que has aclarado la visión y los valores, pero no puedes finalizarla hasta que hayas llegado a un acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos inmediatos.

A continuación encontrarás un ejercicio que podrías usar para ayudar a desarrollar la declaración de una misión para tu proyecto u organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A DESARROLLAR LA DECLARACIÓN DE UNA MISIÓN

Necesitas unos 45 minutos para este ejercicio: 20 minutos en grupo y 25 minutos en sesión plenaria.

A no ser que el grupo participativo sea muy pequeño, necesitas trabajar en grupos pequeños de cinco o seis personas.

Necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las cartulinas en la pared.

Paso 1: En grupos, pide a los participantes que respondan:

• ¿A quién esperamos beneficiar con nuestro trabajo? (el grupo objetivo principal o primario).
• ¿Quién trabajaría con una base actual para conseguir los resultados?

Paso 2: Los participantes deben escribir una declaración que abarque quiénes son, qué quieren conseguir y cómo quieren conseguirlo. Dales un ejemplo como:

Tierra Árida para Todos (TAPT) es una ONG que aconseja al gobierno sobre política de tierra para que asegure que todos los ciudadanos tengan acceso a una tierra árida. O Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres que ayudan a crear un medio sano para las mujeres y niños y alcanzar el potencial total proporcionando refugio, consejo y casos en todo el país.

Paso 3: Ahora pídeles que reúnan los dos pasos de la declaración de una misión con los cuatro componentes clave.

Paso 4: En sesión plenaria, reúne todas las declaraciones de la misión sugeridas y explica que volverás a ellas cuando se haya llegado a un acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos inmediatos de la organización o proyecto.

El resultado del estado actual puede ser algo como:

Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres que ayudan a crear un ambiente sano para las mujeres y niños que sufren abusos físicos o psíquicos para que logren alcanzar su máximo potencial mediante el suministro de refugio, consejo y casos en todos los países.

Pregunta a los participantes: ¿Por qué creemos que sería un error finalizar la declaración de la misión ahora?

La respuesta que estás buscando es: porque la declaración de la misión debe reflejar nuestros acuerdos sobre los objetivos y todavía tenemos que conseguirlo.

4.- Objetivo Final.-

Dependiendo del enfoque, hay muchas formas distintas de denominar los distintos niveles de objetivos. Aquí nos vamos a referir a:

• El objetivo final que definimos, como los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarán cuando el trabajo de desarrollo alcance su éxito.
• El objetivo inmediato o el propósito del proyecto que describe la situación específica que quiere alcanzar la organización o proyecto.

El objetivo final está directamente relacionado con el problema significante que has identificado en el análisis del problema. Así, por ejemplo, si identificas como el problema principal que quieres tratar el alto índice de criminalidad de la comunidad, entonces tu objetivo final sería:

El índice de criminalidad de nuestra comunidad desciende considerablemente (al menos en un 50% en los últimos cinco años).

Todo lo que haces debería tener el objetivo a largo plazo de reducir el índice de criminalidad. Por este motivo existe la organización o proyecto. El objetivo final está relacionado con nuestra visión. El objetivo final lo consigues convirtiendo la declaración del problema en una declaración positiva y describiendo la situación que existirá cuando el problema se trate.

Esto aclara lo que quieres conseguir. El objetivo de la estrategia es llevarte ahí o hacer una contribución importante para llegar ahí.

¿Cómo sabes cuándo has conseguido tu objetivo? Estableciendo indicadores o señales que sean apreciables.

En el caso de un ejemplo dado, necesitarás figuras oficiales de índices de criminalidad y de distintas etapas para comenzar, incluyendo el final de un periodo de cinco años.

Pero el objetivo final podría ser el mismo para un número de organizaciones. Por ejemplo, una organización educativa y una pequeña empresa podrían compartir este objetivo. Para lograrlo, probablemente necesites varias organizaciones que trabajen en ello. En el próximo paso, en el que se define el objetivo inmediato o el propósito del proyecto, se especifica el proceso de tu organización.

Un ejercicio que podrías usar para ayudar a aclarar el objetivo final de tu proyecto u organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR EL OBJETIVO FINAL DE TU ORGANIZACIÓN O PROYECTO

Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no deberías necesitar mucho tiempo, probablemente unos 20 minutos en sesión plenaria con la ayuda de un rotafolios.

Paso 1: Haz referencia al análisis del problema y al problema que has acordado como el foco importante de tus actividades.

Paso 2: Vuelve a escribir la declaración del problema como una situación positiva. Si el problema no existe, ¿cuál sería la situación?

Paso 3: Anota cuáles serán los indicadores o señales que el objetivo final quiere conseguir.

Ahora tienes un objetivo final para tu trabajo, algo que piensas que puede funcionar.

5.- Objetivo Inmediato.-

Si el objetivo final está directamente relacionado con los problemas significativos que has identificado en el análisis de los problemas, entonces tu objetivo inmediato está directamente relacionado con las causas de ese problema. Así, por ejemplo, si tu objetivo final es que:

El índice de criminalidad de nuestra comunidad descienda considerablemente (al menos en un 50% en los últimos cinco años).

Y tu experiencia se basa en el desarrollo de micro y pequeñas empresas, entonces tu objetivo inmediato o propósito del proyecto debe estar basado en el problema de la declaración que dice que hay un alto índice de desempleo en la zona:

En los próximos dos años, habrá un descenso de desempleo de al menos un 50% en nuestra comunidad.

Basado en el análisis del problema, crees que disminuyendo el índice de desempleo se puede reducir el crimen.

Tu objetivo inmediato necesita ser perceptible. En este caso puedes usar las figuras sobre empleo y autoempleo de tu comunidad cuando comiences y compararlas con las de dos años más tarde para medir el progreso. El indicador es el índice de empleo / autoempleo.

Una vez que tienes el objetivo inmediato, entonces has establecido la agenda de la organización o proyecto. Ahora necesitas una estrategia para ayudar a lograr el objetivo y ahí es donde intervienen las áreas resultantes clave. Para conseguir el objetivo inmediato, necesitas lograr ciertos resultados que guiarán conjuntamente la situación positiva que deseas. Con esto ya deberías ser capaz de ver que hay una lógica vertical (de arriba abajo) en el trabajo:

Objetivo Final Logrado

Objetivo Inmediato Conseguido

Logro De Las Áreas Resultantes Planeadas

La estrategia tiene como objetivo conseguir el objetivo final mediante el logro del objetivo inmediato. El proyecto u organización asume que siguiendo esta lógica se establecerá una diferencia con el problema identificado. Esta lógica vertical es cómo piensas estratégicamente contestando a la siguiente pregunta:

¿Qué debemos hacer si esto es lo que queremos conseguir?

En las próximas líneas encontrarás un ejercicio que podrías usar para ayudar a aclarar el objetivo inmediato de tu proyecto u organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR LOS OBJETIVOS INMEDIATOS DE TU PROYECTO U ORGANIZACIÓN

Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no necesitarás mucho tiempo, probablemente solo unos 20 o 30 minutos en sesión plenaria con la ayuda de un rotafolios.

Paso 1: Haz referencia a tu objetivo final.

Paso 2: Mira el análisis del problema y el problema significativo que has identificado como contribuidor de la situación indeseable (lo opuesto a tu objetivo final) y como algo que puedes tratar.

Paso 3: Convierte el problema significativo en una declaración positiva.

Paso 4: Identifica un indicador o varios que posibiliten la medición del logro del objetivo inmediato.

Ahora tienes una trayectoria para lograr tu objetivo final. Añadiendo las áreas resultantes clave del objetivo inmediato, tendrás una estrategia para conseguir tu objetivo final.

6.- Áreas Resultantes Clave.-

Las áreas resultantes clave definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo inmediato de un proyecto u organización. Así, por ejemplo, si el objetivo inmediato es que el índice de empleo o autoempleo incremente en un 50%, las siguientes áreas resultantes clave deben solicitar:

• Cursos informales para enseñar destrezas para las que hay un mercado altamente especializado en la comunidad.
• Un fondo renovable para financiar el establecimiento de empresas establecido en la comunidad por empresas microfinanciadas.
• Un desarrollo empresarial / servicio de consejo disponible para el sector empresarial informal de la comunidad.
• Un centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad.

Te darás cuenta que las áreas resultantes clave están escritas como declaraciones de resultado. Esto es para enfatizar que, como resultado de lo que hace el proyecto, se puede conseguir. El proyecto no debe llevar los cursos por sí solo, pero se responsabilizará de ver lo que se realiza. El proyecto garantiza que se realicen los cursos y debería hacerse responsable de que así sea.

Estas áreas resultantes forman la base de la planificación de acción que necesita desarrollarse. Así, por ejemplo, el proyecto puede pedir que una escuela técnica ofrezca los cursos apropiados y ayude a que los profesores se actualicen para que puedan enseñar los cursos informales. El proyecto debe realizar una encuesta para encontrar un mercado altamente especializado. Muchas actividades estarán enfocadas para que se produzca un resultado.

La suposición del proyecto (esto es una suposición metodológica) es que, si se logran los resultados especificados como áreas resultantes clave, entonces se conseguiría el objetivo inmediato de incrementar el empleo y autoempleo. La suposición es que esto contribuirá al objetivo final del proyecto de reducir el crimen.

Hay un número de elementos y etapas que necesitarán controlarse para saber esto, que incluye:

• Control de lo que consiguen los resultados clave que dirigen el objetivo inmediato. Por ejemplo, ¿aumentan los puntos fuertes de las empresas locales las oportunidades de empleo?
• Control de si el objetivo inmediato hace alguna diferencia con el problema identificado o para conseguir el objetivo. ¿Conduce el descenso del desempleo a la reducción del índice de criminalidad?

¿Por qué es importante controlar esto?

Las estrategias no son fijas. Si una estrategia en particular no funciona, entonces puede y debe cambiarse. Esto hace que el seguimiento y evaluación sean una parte del ciclo de planificación muy importante. Por eso decimos que necesitamos indicadores para lograr el éxito del objetivo final y el objetivo inmediato. Esto se trata con detalle en la herramienta sobre Seguimiento y evaluación.

En las próximas líneas encontrarás un ejercicio que podrías usar para ayudar a decidir las áreas resultantes clave para cada uno de tus objetivos inmediatos.

✹ EJERCICIO PARA CONVERTIR UN OBJETIVO INMEDIATO EN ÁREAS RESULTANTES CLAVE

Probablemente necesites aproximadamente una hora para convertir las áreas de resultado en el objetivo inmediato. Esto no es un ejercicio sobre planificación de acción, sino un ejercicio para determinar los resultados de cada organización o proyecto. Estás decidiendo qué resultados necesitas conseguir si no se consigue un objetivo inmediato. Si es necesario, te damos el siguiente ejemplo para mostrar la diferencia entre aclarar las áreas resultantes clave y la planificación de acción.

Objetivo final: Reducción de la criminalidad

Objetivo inmediato: Aumentar el empleo / autoempleo.

Área resultante clave: Cursos informales para enseñar las habilidades para las que existe un mercado altamente especializado en la comunidad.

Actividades:

• Realiza una encuesta de las habilidades actualmente ofrecidas en la comunidad.
• Haz una encuesta de empresas y necesidades para establecer las oportunidades de mercado.
• Identifica proveedores de servicios de formación en tres especialidades del mercado.
• Proporciona apoyo para actualizar a los proveedores de servicios y permitirles enseñar en el sector informal y de las microempresas.

Necesitarás una cartulina, rotuladores y algo para colgar las fichas de cartulina en la pared.

Paso 1: En una sesión plenaria, pídeles a los participantes que respondan a la siguiente pregunta:

¿Cuáles son los resultados clave que se necesitan alcanzar si se consigue este objetivo?

Paso 2: En una sesión plenaria, haz que los participantes revisen que la «estrategia vertical» tenga sentido: que haya una suposición legítima para que cada paso lleve al siguiente.

Ahora la organización tiene una estrategia para lograr su objetivo final.

Lección N° 5

MARCOS ESTRATÉGICOS A NIVEL DE NEGOCIOS

1.- Estrategia de adaptación

2.- Estrategias Competitivas

3.- Mantenimiento de una Ventaja Competitiva

Ahora, iremos al nivel de negocie en el que los gerentes deciden cómo quieren que su unidad compita en e! mercado. Los marcos más populares para guiar a los gerentes de una unidad de negocios son los enfoques de estrategia adaptiva y de estrategia competitiva.

1.- Estrategias de adaptación.-

El marco de estrategia de adaptación fue desarrollado del estudio de estrategias de negocios, realizado por Raymond Miles y Charles Snow. En primer término, Miles y Snow identificaron cuatro tipos estratégicos: defensores, buscadores, analizadores y reactores. Luego demostraron que el éxito puede alcanzarse en cualquiera de las primeras tres estrategias si existe un buen ajuste entre la estrategia y el entorno de la unidad de negocios, la estructura interna y los procesos gerenciales. No obstante, Miles y Snow descubrieron que la estrategia de reactor con frecuencia lleva al fracaso. Veamos la Siguiente Tabla:

ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN DE MILES Y SNOW

Veamos caca uno de estos tipos estratégicas y exploremos cómo lo han usado las organizaciones para su provecho.

Defensores: Los defensores buscan la estabilidad al hacer énfasis en un dominio de operaciones estrecho, en una industria bien definida. Tienen negocios bien establecidos que buscan proteger. Dentro de su nicho limitado; los defensores buscan agresivamente impedir que los competidores entren en su "terreno". Por ejemplo, Unión Carbide se ha mantenido deliberadamente como una empresa química. Aun cuando opera en muchos segmentos de la industria como los químicos industriales pesados, químicos especializados, químicos para !a agricultura, baterías y plásticos, ha decidido permanecer sólo en esas áreas en las que tiene experiencia y cuenta con buenas probabilidades de éxito. Los defensores se valen de tácticas económicas normales como precios competitivos o la creación de productos o servicios de alta calidad y tienden a ignorar desarrollos y tendencias fuera de su .propio nicho reducido. En su lugar eligen crecer al captar una mayor participación del mercado en sus mercados actuales y limitar el desarrollo de nuevos productos. Con el tiempo, los verdaderos defensores son capaces de labrar y mantener pequeños nichos del mercado dentro be sus industrias que los competidores encuentran difíciles de penetrar.

Buscadores: En contraste con los defensores, los buscadores procuran la innovación. Su fortaleza está en encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos y mercado.

Los buscadores dependen de su habilidad para investigar una amplia variedad de condiciones del entorno, tendencias y acontecimientos. Los márgenes de utilidad deben ser altos para justificar los riesgos que asumen y compensar las ineficiencias de producción. También, la flexibilidad en la toma de decisiones es determinante para el éxito de un buscador. Federal Express es el ejemplo de un buscador. Fue el pionero en innovaciones en la entrega de paquetería y servicio y ha ampliado sus servicios a nivel global.

Analizadores: Los analizadores son imitadores. Copian las ideas de éxito de los buscadores y deben tener la capacidad de responder a las iniciativas del buscador y al mismo tiempo mantener una eficiencia de operación en sus productos actuales y áreas de mercado. Buscan oportunidades activamente, pero solo las que se ajusten a sus capacidades organizacionales. También analizan nuevas posibilidades de negocio a fondo antes de lanzarse. Si bien los analizadores tienden a tener márgenes de utilidades más pequeños que los buscadores también son más eficientes. Matsushita Electric Incorporated, la enorme compañía japonesa de electrónica, es un ejemplo de una analizadora. Toma riesgos calculados en nuevas áreas de negocio pero no busca nuevas aventuras de manera emprendedora. También en la feroz competencia dentro de la industria de la aviación, muchas compañías incluyendo a United, Continental, Mark Air y Kiwi entre otras, están copiando el enorme éxito del formato de Southwest Airlines de carga baja y tarifas reducidas.

Reactores: Los reactores son firmas que operan sin un plan estratégico coherente. Reaccionan a los cambios del entorno y con frecuencia se meten en situaciones de crisis. En general, los reactores responden de manera inapropiada, tienen un mal desempeño y son renuentes a comprometerse agresivamente con una estrategia específica para el futuro. Bacardi Ltd., aunque sigue siendo la marca de mayor venta en Estados Unidos, sufrió una de las peores caídas en ventas en la historia moderna de la industria licorera (alrededor de un 27 por ciento en un periodo de dos años de 1991 a 1993). Sin embarco, Bacardí sigue siendo una empresa muy conservadora y no ha desarrollado productos innovadores que atraigan los gustos cambiantes del consumidor. Digital Equipment Corporation (DEC), fabricante de computadoras estadounidense. es otro ejemplo de una compañía cuyas estrategias son características de un reactor. La empresa sigue estando muy atrás de sus rivales, como Compaq, Dell e IBM en innovaciones de productos e ingresos, y todavía debe enfrentar más retrocesos. También, las acciones estratégicas de Sears en los últimos años pueden considerarse como las de un reactor. La Compañía no tenía una visión de lo que deseada o a dónde ir. No podía decidir si moldearse al estilo de Wal-Mart o J. C. Penney. La administración intentó varias formas de ventas al menudeo, llegando al extremo de cerrar tiendas durante un día para poder hacer cambios en la distribución de la tienda y colocar anuncios promocionales. También eliminaron el punto central de éxito de su operación al menudeo: el catálogo Sears. Estas acciones y otras decisiones estratégicas inconsistentes contribuyeron a que Sears perdiera su posición como el vencedor al menudeo más destacado del mundo.

2.- Estrategias Competitivas.-

Muchas ideas importantes en la planificación estratégica han surgido del trabajo de Michael Portes de la Escuela de Negocies de Harvard. Su marco de estrategias competitivas identifica tres estrategias genéricas que los Gerentes pueden elegir. El éxito depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas competitivas de la organización y de la industria en la que se encuentra. La contribución más importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en que la gerencia puede crear y sostener una ventaja competitiva que dé a la compañía una rentabilidad por arriba del promedio.

Análisis de la industria: Porter propone que algunas industrias son inherentemente más redituables que otras (y por tanto más atractivas para ingresar en ellas o permanecer allí). Por ejemplo, la industria farmacéutica es una con márgenes de utilidad altos históricamente y la industria de la aviación destaca por sus bajas utilidades. Sin embarco, esto no significa que una compañía no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave esta en explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lógica, esperaríamos que las firmas puedan perder dinero en industrias llamadas "clamorosas" como las computadoras personajes y la televisión por cacle y ganar mucho en industrias tan mundanas como la manufactura de camiones de bomberos y vender autopartes reconstruidas.

En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las regias del juego.

Estas cinco fuerzas juntas (véase la fisura anterior) determinan la rentabilidad de la industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresas pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de inversión de capital. La gerencia evalúa el atractivo de una industria mediante estos cinco factores:

1. Barreras de entrada: Factores como economías de escala, lealtad a la marca y requerimientos de capital determinan qué tan fácil o difícil es que nuevos competidores entren en una industria.
2. Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador determinan el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto.
3. Poder de negociación de los compradores: Factores como el número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los compradores tienen en una industria.
4. Poder de negociación de los proveedores: Factores como el grado de concentración de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria.
5. Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qué tan intensa será la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.

Selección de una ventaja competitiva: Según Porter, ninguna empresa puede desempeñarse con éxito a un nivel por arriba del promedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes seleccionen una estrategia que dará a la organización una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base en esto, los gerentes pueden elegir una de tres estrategias: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Sea cual sea la que la gerencia elija, de pende de las fortalezas de la organización, la competencia distintiva y los puntos débiles de sus competidores. (Véase la siguiente figura.)

Cuando una empresa se propone ser el productor de más bajo costo en su industria, está siguiendo una estrategia de liderazgo de costos. Un líder de bajo costo busca enérgicamente eficiencias en producción, mercadotecnia y otras áreas de operación. Sus gastos administrativos se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que esté a su alcance para recortar costos. No encontrará piezas de arte o decoración de interiores en oficinas de los líderes de bajo costo. En la sede de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, la decoración de las oficinas es escasa y monótona, pero funcional. Aunque los líderes de costos bajos no hacen mucho énfasis en los "detalles", el producto o el servicio que se vende debe notarse tan comparable como el que ofrecen sus rivales o al menos ser aceptable para los compradores. Ejemplos de firmas que se han valido de la estrategia de líder de bajo costo incluyen a Wal-Mart, Union Carbide. Hyundai (fabricante de automóviles coreano), Southwaest Airlines y Food Lion, Inc. (una decena de comestibles en el sudeste de Estados Unidos). En Kohl's Corporation, una cacera de tiendas de departamentos poco conocida del Medio Oeste, los ejecutivos de la compañía se enorgullecen de su cultura de bajo costo. Las tiendas y alrededores de la compañía presentan un ambiente agradable y precios con grandes descuentos. Se han caracterizado corno una mezcla entre tienda de departamentos de precio completo y tienda tipo Wal-Mart. La estrategia de Kohl`s ha tenido éxito por su intenso énfasis en recortar costos.

La empresa que busca ser única en su oferta de productos y en su industria, de forma que los clientes la valoren ampliamente, está siguiendo una estrategia de diferenciación. Las fuentes de esta diferenciación podrían ser alta calidad, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca positiva Que atributo del producto o servicio que se haya escocido para diferenciación, debe poner a la empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa para justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciación.

Prácticamente, cualquier producto o servicio de éxito para el consumidor puede identificarse como un ejemplo de la estratega de diferenciación: Nordstrom's (servicio a clientes), Sony (reputación de calidad y diseño innovador), Maletas Coach (imagen de diseño y marca) y los Huggles Pull-Ups de Kimberly-Clark (diseño del producto). Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cómo una estrategia de diferenciación efectiva puede llevar al éxito y una mala definición de la diferenciación puede llevar a resultados desastrosos. Aun cuando las dos compañías son similares en su tamaño y origen, y en parte tienen líneas de productos similares, Sharp ha capitalizado con éxito su estrategia de diferenciación. Utiliza dispositivos poco usuales como exhibidores de cristal líquido para distinguir sus productos. En contraste, los productos de Sanyo tienen pocas características de diferenciación y la empresa no ha tenido el nivel de éxito que Sharp.

Las dos primeras estrategias de Porter buscan una ventaja competitiva en una amplia gama de mercados y segmentos de la industria. La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque en costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir, la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industria excluyendo a los demás. Estos segmentos pueden basarse en la variedad de productos, el tipo de comprador final, el canal de distribución o la ubicación geográfica de los compradores. En la Cia. Chilena de Fósforos, un fabricante de productos de madera de gran tamaño, su vicepresidente, Gustavo Romero, diseñó una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Japón. Sus competidores y hasta algunos gerentes de la compañía pensaron que se había vuelto loco. Sin embarco, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de. Romero logró crear una mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que llegó el momento en que no tenía árboles maduros suficientes para elaborar los productos.

La meta de una estrategia de enfoque es explotar el segmento estrecho de un mercado. Por supuesto, que una estrategia de enfoque sea factible o no depende del tamaño del segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque. Investigaciones recientes sugieren que la estrategia de enfoque puede ser la mas efectiva para pequeños negocios. Esto se debe a que generalmente no tienen las economías de escala o recursos internos para buscar con éxito una de las otras dos estrategias.

Porter utiliza e! término "atascados a la mitad del camino" para describir organizaciones que no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna de las estrategias precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy difícil alcanzar el éxito a largo plazo. Cuando lo hacen, normalmente es como resultado de competir en una industria muy atractiva o porque sus competidores se encuentran igualmente atascados a la mitad del camino. Porter va mas allá al señalar que las organizaciones de éxito con frecuencia se meten en problemas al tratar de ir mis allá de su ventaja competitiva y terminan por atascarse.

Un creciente número de estudios muestra que un énfasis doble en bajos costos y diferenciación puede dar como resultado un alto desempeño. Sin embargo, para tener éxito, una empresa debe tener un fuerte compromiso en productos o servicios de calidad y los consumidores de esos productos o servicios deben valorar la calidad. Al proporcionar productos o servicios de alta calidad, una organización se distingue de sus rivales. Los consumidores que valoran la alta calidad adquirirán más de esos bienes y la demanda creciente llevará a economías de escala y costos unitarios más bajos. Por ejemplo, empresas corno Anheuser Busch, Federal Express y Coca-Cola diferencian sus productos manteniendo al mismo tiempo operaciones de bajo costo.

3.- Mantenimiento de una ventaja competitiva.-

El éxito a largo plazo con cualquiera de las estrategias competitivas de Porter exige que esa ventaja sea sostenible. Esto es, debe soportar las acciones de la competencia o los cambios en evolución de la industria. Esto no es fácil. La tecnología cambia, lo mismo que los gustos del consumidor. Más importante aún, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad por los competidores. La administración necesita crear "barreras" que hacen difícil la imitación o que reduzcan las oportunidades competitivas. Por ejemplo, Glaxo, fabricante farmacéutico de Gran Bretaña ha sido capaz de sostener sus innovaciones en productos de éxito, porque en efecto, protege sus productos de las imitaciones. ¿Cómo puede lograrlo una compañía? Bueno, algo que una empresa puede hacer es tener economías de escala fuertes para poder reducir el precio y ganar volumen. También puede asegurar a sus proveedores mediante contratos exclusivos y, así, limitar el acceso de sus competidores a estas fuentes de aprovisionamiento. O puede cabildear en busca de políticas gubernamentales que impongan tarifas de importación, limitando así la competencia del extranjero. No obstante, cualesquiera que sea la acción que tome la administración para sostener una ventaja competitiva, no puede volverse complaciente. Sostener una venta competitiva, exige acción constante de la gerencia para mantenerse un paso adelante de la competencia.

Lección N° 6

LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL (ACT) COMO ARMA ESTRATÉGICA

1.- Introducción y Definición

2.- Los Gerentes responden a "El Dilema de un Gerente"

1.- Introducción y Definición.-

Como mencionamos antes, hacer énfasis en la calidad puede ser una, forma para que una empresa cree una ventaja competitiva, y un número creciente de compañías está aplicando los conceptos de administración por calidad total (ACT) en sus operaciones. Corno analizamos por primera, la ACT hace énfasis en la calidad y en la mejora continua. El arado en que una organización pueda satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, le permite distinguirse de sus competidores y así establecer una base de clientes leales. Más aún, la mejora continúa en la calidad y confiabilidad de los productos o servicios de una organización puede resultar una ventaja competitiva que no les podrá ser arrebatada. Las innovaciones de producto, por ejemplo, ofrecen pocas oportunidades para una ventaja competitiva sostenida. ¿Por qué? Porque generalmente, tan pronto como salen al mercado, son copiados por los competidores. Pero una mejora creciente, que es el elemento esencial de la ACT, resulta algo que se convierte en parte integral de las operaciones de una organización y puede desarrollarse como una ventaja competitiva considerable. Veamos cómo dos empresas muy diferentes usan la ACT como una herramienta estratégica.

Rice Aircraft, distribuidor en Nueva York de cinturones de seguridad, enfrentó una desafiante situación poco común. En agosto de 1989, su director ejecutivo, Bruce J. Rice, se declaró culpable de fraude por pagar sobornos a empleados de contratistas para la defensa, y todavía peor, por falsificar documentación en algunos de los cinturones que vendió. Por cuestiones de seguridad, ésta es una violación muy seria para un proveedor de pares de aeronave. Rice no sólo fue sentenciado a cuatro años en prisión, sino que el Departamento de la Defensa prohibió a contratistas gubernamentales que hicieran negocio con la compañía durante cinco años. Las venzas corporativas cayeron más rápido que una aeronave en picada, de 15 millones de dólares a 5 millones. Sin embarco, la compañía intentó recuperar su reputación utilizando un programa de calidad tan amplio, que los ejecutivos de empresas como Goodyear y Estée Lauder han visitado a Rice para ver cómo funciona. ¿Qué fue lo que hicieron? Paula DeLong Rice se hizo cargo de la compañía cuando su esposo empezó a cumplir su sentencia. Comprendió que la única esperanza para la compañía era "transformarse radical y visiblemente". Lo hizo con un programa de calidad total que incluyó a todos en la empresa desde el nivel más balo hasta el más alto. ¿Resultó efectivo? La compañía incrementó sus márgenes de utilidad del 12 por ciento en 1992 al 27 por ciento en 1993 sin elevar precios, recortó el periodo de entrega de los pedidos en un 50 por ciento e incrementó las entregas a tiempo a un 98 por ciento. Los empleados de la empresa reconocen que su reputación de calidad se ha convertido quizá en su activo más valioso y una fuerte ventaja competitiva.

En Granite Rock Company de Watsonville, California, el programa de administración de calidad es importante como estrategia, como lo es para Rice Aircraft. De hecho, el programa de calidad de Granite Rock le valió la obtención del premio nacional de calidad Malcolm Baldridge. (El premio Baldridge es el principal reconocimiento estadounidense a la administración de calidad y su logro.) ¿Qué tipo de innovación de calidad estratégica usa Granite Rock? La compañía determinó mediante numerosas encuestas entre sus clientes que para ellos su más alta prioridad es la entrega a tiempo. Entonces se dedicó a establecer normas (o marcas de trabajo) para alcanzar el desempeño para la entrega a tiempo. Luego recurrió a una fuente desacostumbrada para las normas: los puntos de venta de Domino's Pizza, que garantiza una entrega rápida y exacta. De su estudio de Domino's, Granite Rock estableció un programa en el que los clientes simplemente llegan con sus camiones, insertan una tarjeta e indican a la máquina lo que necesitan de determinado material, algo muy parecido al retiro de efectivo en la caja automática de un banco. El camión se carga en forma automática y más tarde se envía la factura al cliente. Su sistema Xpress Granite está en funcionamiento las 24 horas del día, los siete días de la semana para satisfacer las necesidades del cliente. Esta innovación en calidad estratégica y algunas más ayudaron a Granite Rock a hacer frente a la severa recesión en California a principios de la década de los noventa. De hecho, la compañía no sólo siguió percibiendo utilidades, sino que dobló su participación en el mercado.

Podríamos encontrar numerosos ejemplos más de organizadores a nivel mundial que se valen de la ACT como arma estratégica. Desde la Whirlpool Corporation, con sede en Estados Unidos, hasta la corporación Daewoo de Corea del Sur o la Universidad de Tennessee, las organizaciones están reconociendo el valor de la ACT como una ventaja competitiva.

2.- Los gerentes responden a "El Dilema de un Gerente".-

Gerente 1:

La tarea de Archer no sólo es cambiar la burocracia que lo rodea y las décadas de negligencia y mala administración que han creado los numerosos problemas que existen en Detroit, sino cambiar lo que es más importante: las personas y el paradigma bajo el cual contemplan el gobierno de la ciudad. Se requerirá de visión personal, liderazgo y comunicación sinérgica y cooperación entre los dirigentes de la dudad, el personal y los ciudadanos para lograrlo.

Nada puede, ni se logrará, hasta que las personas hagan propia la misión del alcalde.

Sugería que en Primer término Archer debería determinar su visión personal de Detroit. ¿Qué problemas son los más apremiantes, o cuáles pueden lograrse en el marco de tiempo asignado? Yo celebraría reuniones con los dirigentes de la ciudad para evaluar las necesidades de éstas y asignar prioridades de acuerdo con la importancia de las necesidades. Pediría a diversos líderes que prepararan un "Documento-Propuesta" relativo a sus ideas sobre estos problemas y sus posibles soluciones. Luego distribuiría estos documentos a cada participante para que los estudie.

Después, diría a cada líder que fuera receptivo y generar ideas, no criticara o defendiera, conforme tratamos de llegar a una visión compartida y a las metas para la ciudad. Esta seria parte de la fase de formulación de estrategia del proceso de administración estratégica.

Luego, conforme Archer se prepare para presentar las metas compartidas de su equipo para la ciudad, debe establecer los resultados que con este plan espera alcanzar. Los recursos necesarios para lograr estas metas y las consecuencias para la ciudad si no se cumplen. Luego deberá diseñar un estándar para que el pueblo pueda medir los logros contra las metas establecidas. Como en un negocio lucrativo, Archer debe especificar lo que se espera de cada persona o grupo y debe servir como facilitador para permitir y desafiar a cada grupo para que alcance sus metas.

Si Archer es consistente en este esfuerzo, la visión compartida será un verdadero triunfo para la ciudad de Detroit. Todas estas actividades serían parte de las fases de implementación y de control estratégico del proceso de administración estratégica.

Monte Manguno

Gerente Regional

Nestlé Brands Foodservice Company

Memphis, Tennessee

Gerente 2:

La tarea más desafiante para cualquier gerente, como Dennis Aecher:, que ingresa a una nueva organización, es hacer una evaluación exacta de los recursos humanos disponibles. ¿Con quién estaré trabajando y qué expectativas han desarrollado con respecto a su centro de trabajo y sus carreras? Si bien todos los pasos del proceso de administración estratégica son importantes, un gerente nuevo de una organización tenderá a hacer énfasis el e pasa 4 (analizar los recursos de la organización) y el paso 5 (definir fortalezas y debilidades), haciendo énfasis en su importancia para el personal. Aun cuando un gerente deliberadamente intenta hacer énfasis en otros programas, las preguntas de "quien esta haciendo que" y "como impacta esto a la organización", siempre requieren atención.

Lo que hacen estos pasos desafiantes para los gerentes en nuevas situaciones, es la naturaleza subjetiva de nuestra evaluación de las personas y su potencial.

Si yo tuviera que enfrentar esta situación en particular, trabajaría estrechamente con personal clave de todos los departamentos de la ciudad, tanto en ambientes de grupo como individuales, con el fin de obtener información de ellos sobre el análisis de los recursos de la organización e identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Estas personas tendrán información decisiva sobe "la operación" de la organización que yo querré averiguar.

Una vez que tenga esta información de mi personal clave, empezaría a buscar las metas organizacionales y los objetivos que me gustara poner en práctica. Aun en una organización como es una ciudad, deben desarrollarse planes y estrategias para lograr las metas y objetivos a la luz de las fortalezas y debilidades de la organización. La diversidad de estas "grandes estrategias" podrían requerir distintos tipos de personas y personalidades para ponerlas en práctica.

Un plan estratégico dinámico que requiera una acción dinámica y el cambio, como Archer quiere hacer, podría significar ajustes importantes en la forma en que los empleados de la ciudad hacen su trabajo. Si ha recibido retroalimentación de los diversos recursos y capacidades de la organización, tendrá un mejor idea de cómo poner en práctica sus planes estratégicos.

James C. Bovd

Editor en jefe

Bussiness Publishing Division

Prentice-Hall

Lección N° 7

CONSECUENCIAS INTERNAS

1.- Estructura

2.- Gestión del Cambio

3-. Problemas Potenciales

4- Hacia donde

Ahora puedes ver las consecuencias internas de tu plan estratégico. Una de las herramientas que podrías usar aquí es el Análisis de los espacios. Una vez que tengas un plan estratégico puedes:

• Estructurar la organización apropiadamente.
• Identificar dónde se requiere administración de cambio específica.
• Identificar los problemas potenciales.
• Aclarar a dónde dirigirse.

Cuando se consideran estos asuntos es importante recordar que la forma sigue a la función. Con esto nos referimos a que no podemos decidir cómo organizar un trabajo hasta que tengamos una idea clara de cómo va a ser.

1.- Estructura.-

En la herramienta Descripción general de la planificación, bajo el apartado de La forma sigue a la función, encontrarás un conjunto de preguntas que necesitas contestar cuando hayas completado el proceso de definición del marco estratégico. Las respuestas a estas preguntas te ayudarán a determinar cómo organizar la forma de realizar el trabajo.

La mayoría de las organizaciones tienen una estructura con elementos de equipo y jerárquicos. Una estructura jerárquica es aquélla en la que se informa quién tiene autoridad sobre el personal y quién es el responsable de asegurar que otras personas realicen su trabajo adecuadamente.

Algunas organizaciones son muy jerárquicas, con muchos niveles, y otras son más planas. Así, por ejemplo, en una organización medianamente jerárquica tiene que haber un director, pero la mayoría del resto del personal estaría al mismo nivel. Esto solo funciona en organizaciones relativamente pequeñas.

Otras organizaciones tienen que decidir no ser jerárquicas, con todo el mundo al mismo nivel y todo el mundo responsable de que se realice el trabajo. Esto funciona en pequeñas empresas en las que el personal tiene el mismo nivel de responsabilidad y habilidad pero no funciona cuando el personal está a distintos niveles.

Dentro de una organización jerárquica es posible trabajar en equipo. Los equipos pueden adquirir distintas formas. Lo más importante a recordar sobre los equipos es que son grupos funcionales. Su razón de existir es tener un trabajo específico y claramente definido. Esto se puede determinar por el marco estratégico o por trabajos específicos que se necesiten administrar. Cada miembro del equipo tiene una función particular que complementa la función de los otros miembros del equipo.

La conclusión exitosa del trabajo depende de los miembros del equipo que trabajan juntos. Dentro de las organizaciones o proyectos, los equipos podrían adaptarse en departamentos especializados en diferentes tipos de trabajo.

Así, por ejemplo, debe haber un departamento de administración y finanzas o un departamento de formación o una unidad de fomento. Sin embargo, los equipos también podrían tener en cuenta las especializaciones para forma equipos multidisciplinarios.

Así, por ejemplo, una organización que apoye a los contratistas de construcción del sector informal debe reunir un equipo que tenga una experiencia técnica, de formación y licitación para ayudar a una asociación de contratistas del sector informal para que oferten un trabajo en particular.

Todos los equipos operativos necesitan un líder. Si las personas del equipo tienen más o menos las mismas habilidades, entonces será suficiente con un coordinador. Esa persona será la responsable de que se reúna el equipo y de que todo vaya bien. Si hay una discrepancia en las habilidades y, probablemente, en las responsabilidades, entonces se necesita algo más jerárquico en el que el líder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es una forma de desarrollar la confianza y habilidades de las personas que nunca habían pensado tomar posiciones de liderazgo. La autoridad del líder de equipo no sobrepasa la autoridad del gerente de línea. El gerente de línea es la persona a la que alguien le informa y es responsable de sus actuaciones. Los problemas de actuación que afectan al equipo deben ser tratados por el gerente de línea.

2.- Gestión Del Cambio.-

El proceso de planificación estratégica puede desembocar en el cambio de la organización con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del trabajo. La gente lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda para aceptar y responder de forma positiva al cambio.

Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos:

• Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qué es necesario. Incluso si la gente ha formado parte del proceso de planificación estratégica, puede que necesiten una explicación. Cuando el cambio afecta a las personas fuera de la organización, hay que explicárselo también a los interesados directos. Así, por ejemplo, si todo tu apoyo ha ido anteriormente a la sociedad civil, pero has decidido que sería una estrategia trabajar también con el gobierno, asegúrate de que los interesados directos de la sociedad civil entienden por qué has tomado esta decisión y cuáles son las consecuencias.
• Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que expresen sus preocupaciones y respóndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos identifícate con sus sentimientos generados por el cambio.
• Desarrollar un proceso planificado de cambio y compártelo con todo el mundo de la organización o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cuándo.
• Poner en práctica un cambio.
• Consultar, apoyar, dar un intercambio de información durante el proceso del cambio.
• Confirmar y celebrar el cambio con éxito.

3.- Problemas Potenciales.-

Es imposible poner en práctica un plan estratégico sin problemas. Cada organización o proyecto tiene sus propios problemas. A continuación hemos hecho una lista de los problemas más comunes con los que tenemos que tratar junto con su posible solución.

4.- ¿Hacia Dónde?.-

Ya has completado la planificación estratégica del proceso de planificación. Tienes un marco en el que localizar las actividades pero todavía necesitas planificarlas. Este proceso se trata en la herramienta Planificación de acción.

Muchas organizaciones y proyectos cometen el error de centrar todas sus energías en la planificación de las actividades; ven la parte estratégica del proceso como una pérdida de tiempo. Esperamos que cuando llegues a este punto de la herramienta seas capaz de reconocer la importancia de la planificación estratégica y de realizar una planificación de acción en el contexto del marco estratégico. Si es así, estas preparado para realizar tu planificación de acción. Esto es probablemente más efectivo si se lleva a cabo en las unidades, equipos o departamentos responsables de que se realice el trabajo.

MEJOR PRÁCTICA

Ejemplos

AGENDA

AGENDA PARA PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE CUATRO DÍAS

Este proceso de planificación estratégica se diseño para una ONG de apoyo político educativo. El director quiso combinar la planificación estratégica con la creación de equipo.

DÍA 1

Bienvenida y presentaciones (15 minutos).

Aportaciones del Departamento de Educación (20 minutos).

Preguntas / debates (20 minutos).

Aportaciones de la Asociación Nacional de Cuerpos de Gobierno escolar (20 minutos).

Preguntas / debate (20 minutos).

TÉ (15 minutes)

Resumen del facilitador (20 minutos).

Aclaración del análisis de problemas—en grupos (30 minutos).

Aclaración del análisis de problemas—plenaria (30 minutos).

ALMUERZO (45 minutos)

Ejercicios de creación de equipo—valores personales según la educación (45 minutos).

Aportación individual resumida (trabajo preparatorio)—presentado por el oficial del proyecto y el administrador superior (25 minutos).

Respuestas (15 minutos).

Presentación del evaluador externo (45 minutos).

Debate de las conclusiones y recomendaciones—grupos reducidos (30 minutos).

Debate de las conclusiones y recomendaciones—plenaria (30 minutos).

Modo de seguir adelante—resumen del director (20 minutos).

Fin del día 1

DÍA 2

Análisis FADO—grupos (30 minutos).

Análisis FADO—plenaria (30 minutos).

Aclaración de los parámetros de planificación—presentado por el director de programas (15 minutos).

Aclaración de los parámetros de planificación—grupos reducidos (30 minutos).

Aclaración de los parámetros de planificación—plenaria (15 minutos).

Identificación de asuntos críticos—plenaria (30 minutos).

TÉ (20 minutos)

Desarrollo de la declaración de la visión –grupos (30 minutos).

Desarrollo de la declaración de la visión—plenaria (30 minutos).

Desarrollo de un consenso sobre los valores—plenaria (30 minutos).

ALMUERZO (1 hora)

Preparación de la declaración de la misión—grupos (20 minutos).

Preparación de la declaración de la misión—plenaria (25 minutos).

Aclaración del objetivo final—plenaria (20 minutos).

Consolidación por el facilitador—hasta dónde se ha llegado (30 minutos).

Aclaración del objetivo inmediato—grupo (20 minutos).

TÉ (20 minutos)

Aclaración del objetivo inmediato—plenaria (20 minutos).

Comprensión de la lógica vertical de la planificación estratégica (30 minutos).

Trabajo nocturno—equipos para desarrollar un nuevo logotipo para la organización.

Fin del día 2

DÍA 3

Presentación de logotipos (45 minutos).

Áreas de resultados clave—aportaciones—facilitador (30 minutos).

Áreas de resultados clave—trabajo de grupo (3 horas).

TÉ (30 minutos)

Áreas de resultados clave—trabajo de grupo (continuación).

ALMUERZO (1 hora)

Áreas de resultados clave—presentaciones plenarias (2 horas).

TÉ (30 minutos)

Consolidación por el director—cuál es la estrategia (30 minutos).

Fin del día 3

DÍA 4

Respuestas a la estrategia—trabajo de grupo (30 minutos).

Respuestas a la estrategia—plenaria (30 minutos).

La forma sigue a la función: ¿cómo deberíamos organizar nuestro trabajo?—trabajo de grupo para producir organigramas (1 hora).

La forma sigue a la función—presentaciones plenarias y consenso sobre la estructura (1 hora).

TÉ (20 minutos)

Implicaciones de la estructura—trabajo de grupo (30 minutos).

Implicaciones de la estructura—plenaria (30 minutos).

Identificación de los problemas potenciales—plenaria (30 minutos).

ALMUERZO (1 hora)

Tratamiento de problemas: estrategias de supervivencia—grupos (1hora).

Tratamiento de problemas: estrategias de supervivencia—plenaria (30 minutos).

Consolidación por el facilitador—facilitador (30 minutos).

Respuesta sobre el proceso (30 minutos).

CLAUSURA

TÉ

Fin del día 4

BIBLIOGRAFÍA

1. Administración Estratégica. Segunda Edición. Prentice – Hall Hispanoamérica S.A. Año 1993.
2. Dirección y Administración Estratégica. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III. The University of Alabama. Año 1990.
3. Strategic Planning. World Alliance for Civicus Participation. CIVICUS. Año 2006.
4. Bibliografía de las diferentes Cyber Bibliotecas Virtuales, Paginas WEB’s de Internet.

Autor:

M.S.c. Lic. Miguel Ángel Heredia Chumacero