Introducción a la Planificación Estratégica (página 2)

1.- ¿Qué es la Planificación Estratégica?.-

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, te saca de las actividades del día a día de tu organización o proyecto y te proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar.

La planificación estratégica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir.

La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
• ¿Qué problemas estamos tratando?
• ¿Qué influencia queremos causar?
• ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
• ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:

• ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
• ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
• ¿Quién hace el qué y cuándo?

Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, te da los parámetros en los que trabajar. Por eso, es importante:

• Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real del medio externo.
• Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio externo y tu propia capacidad, fuerzas y debilidades.

El proceso de planificación estratégica no es algo que pueda pasar según vaya surgiendo en una reunión de planificación casual o durante una reunión del personal.

Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen los parámetros para el trabajo de la organización, normalmente para dos o tres años o más. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y energía para el proceso de planificación estratégica.

2.- Duración.-

Las preguntas son:

• ¿Cuándo necesitas realizar un proceso de planificación estratégica?
• ¿Con qué frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo?
• ¿En qué punto del ciclo de la organización o proyecto necesitas hacer el proceso?
• ¿Cuánto tiempo duraría?

Algunas sugerencias:

• Se necesita un proceso de planificación estratégica cuando se requiere desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratégico en el que trabaja tu organización o proyecto.

• No hagas un proceso de planificación estratégica más de una vez cada dos años a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado drásticamente.

• Normalmente, una vez cada tres años es suficiente. Esto no significa que no revises el proceso más a menudo, por ejemplo, una vez al año. Una revisión estratégica es rápida —se necesita un día o menos para considerar el marco estratégico en relación con lo que está pasando interna o externamente, a modo de revisión real.

• Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organización en el que tiene sentido realizar un proceso de planificación estratégica. Así, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nuevo proyecto u organización.

Si acabas de realizar una evaluación mayor de la organización o trabajo, y esto te ha conducido a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un proceso de planificación estratégica.

Cuando llegues al final de la fase principal, conviene revisar el progreso y prepararse para la próxima fase a través de un proceso de planificación estratégica.

• Se necesitan más de tres días para llevar a cabo un proceso de planificación estratégica riguroso. Si no estás familiarizado con este tipo de procesos, necesitarás al menos cuatro o cinco días.

Cuestionario:

¿Se Necesita un Proceso de Planificación Estratégica?

El equipo de administración de la organización o proyecto debería trabajar con la ayuda de este cuestionario.

Si un informe tiene dos partes y declararías una parte como «definitiva» pero la otra no, entonces inclínate por la respuesta más débil.

Así, por ejemplo, en el primer informe, puedes contestar que «definitivamente» tu organización tiene una visión clara, pero no es seguro si hay consenso sobre la visión. Tu respuesta sería entonces «no es seguro».

Marca tu proyecto u organización de la siguiente forma:

1 = Definitivamente

2 = Quizás / No es seguro

3 = Definitivamente no

Si el total es 20 o más, entonces la organización o proyecto está preparado para un proceso de planificación estratégica.

Si es 15 o entre 15 y 20, la organización probablemente se beneficiaría si se realizara un proceso de planificación estratégica.

Si está por debajo de 15, no corre prisa pero deberías por lo menos hacer una planificación estratégica tres años después del último proceso de planificación estratégica.

Resultado final: __________________

3.- ¿Quién Debería Participar?.-

¿Quién debería participar en el proceso de planificación estratégica?

Para ver los detalles de quién debería estar implicado en las diferentes etapas de la planificación, dirígete a la herramienta Descripción general, en el apartado de ¿Quién planifica?

Las dos cuestiones clave son:

¿Quién debería participar en el proceso de planificación estratégica?

¿Quién debería facilitar el proceso de planificación estratégica?

¿Quién debería asistir?

El proceso de planificación estratégica ayuda a una organización a aclarar, consolidar y establecer su marco estratégico.

Situado en el marco estratégico, son los valores y visión de la organización. Debido a esto, es importante que toda la organización participe en, al menos, parte del proceso.

Para ello, recomendamos lo siguiente:

Cuando el personal de administración está muy interesado en el trabajo profesional, puedes invitarlos a participar en todas las etapas en las que participe en el personal profesional. De hecho, el personal administrativo experimentado debería participar en todo el proceso. Así, por ejemplo, si la organización tiene un contable, debería participar, pero no sería necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin embargo, una vez que se ha establecido el marco estratégico se debe presentar a todo el personal y darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones, preferiblemente en las unidades más pequeñas o los departamentos.

El uso de un facilitador externo

Recomendamos que uses un facilitador externo preparado para un proceso de planificación estratégica de forma que:

• Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de las emociones personales.
• El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupación importante.
• Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva.
• Alguien con experiencia de organización específica sea capaz de crear asuntos y prevenir a la organización o proyecto de que surjan asuntos complicados.
• Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una perspectiva externa.

Las desventajas están relacionadas con los costes principalmente. Sin embargo, en caso de que tengas la persona correcta, la inversión debería ser de bajo coste con respecto a los resultados.

En la siguiente página encontrarás una lista de control para ayudarte a elegir al facilitador externo correcto para el proceso de planificación estratégica.

LISTA DE CONTROL PARA SELECCIONAR A UN FACILITADOR EXTERNO:

Fíjate en lo siguiente:

□ Comprensión de los asuntos de desarrollo en general.

□ Comprensión de los asuntos de la organización.

□ Perspicacia y empatía.

□ Autoridad y credibilidad.

□ Experiencia en dirigir procesos de planificación estratégica.

□ Buena reputación con clientes previos.

□ Capacidad para gestionar conflictos y confidencia para manejarlos.

□ Poder establecer tus resultados

□ Compromiso para ayudar a alcanzar los resultados deseados

□ Honestidad y justicia (no busques una objetividad total, cualquiera puede tener su propia opinión, sólo quieres que se haga una distinción clara entre opiniones y hechos).

□ Lógica, autodisciplina y capacidad para funcionar sistemáticamente.

□ Compromiso con los plazos de entrega.

□ Habilidades escritas y orales.

□ Seguir el estilo de la organización.

□ Tarifas razonables, acorde con los precios de mercado.

Una vez que hayas encontrado a la persona correcta, acuerda las instrucciones por escrito y de forma clara para que no haya malentendidos sobre lo que se quiere y se espera de esa persona.

4.- Aportaciones.-

Debido a que un proceso de planificación estratégica se refiere al «gran cuadro final», resulta útil realizar aportaciones externas en el proceso. Para los que trabajan en el proyecto u organización resulta fácil olvidarse del cuadro general y centrarse en los asuntos desde el punto de vista de nuestro propio trabajo. Contratar a alguien con una visión más amplia y nuevas ideas puede abrir las puertas a nuevas formas de pensamiento.

Esto ayuda a mantener a una organización en la vanguardia del trabajo de desarrollo. La aportación externa aclararía las oportunidades, retos y amenazas del contexto externo de la organización.

La aportación externa de la organización debería ser el trabajo del grupo o persona que planifica el proceso.

La mayoría de las personas que trabajan en el desarrollo estarán preparadas para ceder su tiempo libre si tu organización o proyecto tiene credibilidad o potencial para solucionar un problema que les afecta.

Sin embargo, tu organización o proyecto debería cubrir los gastos de transporte, alojamiento y similar.

No te bases plenamente en una aportación externa. Asegúrate de que las estadísticas, políticas e información de los interesados directos que afectan a tu trabajo están disponibles incluso en forma de notas.

TRABAJO PRELIMINAR

Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar un proceso de planificación estratégica:

• Un resumen del trabajo de la organización.
• Un resumen del funcionamiento interno de la organización.

Resumen del trabajo

Se puede realizar mediante:

• Una amplia evaluación externa antes de realizar el proceso de planificación estratégica para introducirla en el proceso.
• Un análisis del trabajo realizado en el ámbito de unidad/proyecto/departamento, incluyendo los logros de los objetivos e indicadores del impacto.
• Revisión del trabajo realizado en la organización por parte del equipo de administración, que incluya los objetivos logrados y los indicadores de impacto. Aún teniendo un revisor externo, es útil que los equipos también realicen una reflexión interna.

Revisión de la función interna de la organización

Se puede llevar a cabo mediante:

• Una revisión externa dirigida por alguien que tenga un amplio entendimiento del desarrollo y de las organizaciones sin ánimo de lucro, pero no necesariamente de un sector en particular.
• Una revisión por parte de la administración del funcionamiento interno de la organización o proyecto.
• Aportaciones del personal.

Éstos no se excluyen mutuamente: incluso con la aportación externa, es útil para los equipos llevar cabo una reflexión y pensamiento internos. Además, resulta también útil reunir a los que participarán en el proceso de planificación estratégica para que realicen un trabajo preliminar de forma individual.

TRABAJO PRELIMINAR PARA EL PROCESO INDIVIDUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Este cuestionario ayudará a los estudiantes a prepararse para el proceso de planificación estratégica, de modo que puedan contribuir al proceso.

Sobre el contexto:

2. ¿Qué ha ocurrido en los últimos tres años en el entorno externo que podría afectar a nuestro trabajo como organización o proyecto?

3. ¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización o proyecto en nuestro entorno externo?
   1. Hacernos más sostenibles.
   2. Ayudarnos a conseguir nuestra meta.
4. ¿Qué oportunidades del entorno deberíamos aprovechar para…?

   Sobre la organización:

5. ¿Qué información significativa posees para compartir con los demás?

6. ¿Cuáles son los puntos fuertes importantes de la organización o proyecto?

7. ¿Qué puntos débiles hacen que la organización o proyecto no logre sus objetivos?

8. ¿Piensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores y misión? Anota lo que piensas que queremos, nuestros valores y misión.

    

9. ¿Qué objetivos no hemos logrado en los últimos dos o tres años y por qué?

10. ¿Qué objetivos hemos logrado en los últimos dos o tres años y qué nos ha ayudado a conseguirlos?
11. ¿Cuál es el resultado más importante que te gustaría obtener de este proceso de planificación estratégica? ¿Por qué piensas que es tan importante?

5.- Planificación de la Agenda / Proceso.-

Ya has resuelto la duración, los participantes, las aportaciones y el trabajo preliminar.

Has establecido prioridades para reunir al personal adecuado, la información que vas a compartir y todo el mundo sabe el tiempo necesario para el proceso. Ahora estás preparado para planificar el proceso actual y sabes cómo trazar la agenda. Lo harías como si estuvieras planificando un taller. Lo importante que debes recordar es:

• Saber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del proceso.
• Saber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los pasos a seguir.
• Saber con qué asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo disponible.
• Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discuta durante sólo media hora los valores y objetivos del proceso y dos horas para discutir si se necesita personal administrativo adicional.
• Sé flexible, pero comprométete dentro del tiempo establecido.
• Asegúrate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice y, lo más importante, lo que se acuerda. Esto no significa que se tenga que anotar palabra por palabra, sino sólo las discusiones importantes y las decisiones.
• SI decides utilizar un facilitador externo (que es lo que recomiendo), asegúrate de que alguien se ocupa de presidir cada sesión y que está capacitado para ello.
• Realiza pasos que involucren a todos los participantes–-necesitas que la gente te acompañe, no simplemente realizar la tarea.
• Si has pedido que se realice un trabajo preliminar, asegúrate de que esto se tiene en cuenta en la agenda para que la gente sienta que se valoran sus esfuerzos.

Teniendo esto en cuenta, el equipo debería:

• Trazar una agenda para todo el proceso.
• Dividirla por día, por ejemplo, día uno, día dos, etcétera.
• Localizar las responsabilidades.
• Hacer circular la agenda para comentarios.
• Finalizarla.

Si estás usando un facilitador externo, trabaja en la agenda con él o ella. Al final, instrúyelo/a cuidadosamente. Crea un borrador en el que inmiscuirlo/a y observa si se tratan los asuntos mencionados anteriormente. Como cliente, tienes derecho a cuestionar la agenda y mostrar las preocupaciones que tengas.

Lección N° 2

RECORRIDO DE LOS ANTECEDENTES

1.- Aclaración del Análisis del Problema

2.- Aclaración de los Parámetros de Planificación

3.- Identificación de los Asuntos Clave

1.- Aclaración del Análisis del Problema.-

Para que tu proceso de planificación estratégica vaya bien, necesitas incluir ciertos episodios de los antecedentes para «establecer el estado» de tu planificación. Sin ellos, la planificación tendría lugar en un vacío. Los episodios de los antecedentes constituyen los momentos iniciales del proceso de planificación estratégica e incluyen:

• Aportación—discusión.
• Aclaración del análisis del problema.
• Revisión de los programas y de la organización como un sistema funcional.
• Aclaración de los parámetros de planificación—¿cuál es el amplio marco en el que vamos a planificar?
• Identificar los asuntos críticos que se deben tratar durante el proceso de planificación estratégica.
• Sintetizar—reunir los aprendizajes clave de la organización o proyecto que surgen del trabajo inicial.

Deberías completar este paso del proceso de planificación estratégica al final del día 1 como muy tarde si se trata de un taller de cuatro días. Alternativamente, podrías dirigir una sesión de un día para cubrir todo esto una semana antes del taller de planificación estratégica.

Aportación / Discusión

Ya hemos discutido la importancia de añadir algunas aportaciones al «gran cuadro final» al comienzo del proceso de planificación estratégica. Lo que hagas con la aportación es tan importante como tenerla. Éstas son algunas sugerencias que no son excluyentes. A veces, es bueno combinarlas.

Tras la aportación debes tener:

• Una sesión de preguntas y respuestas con la persona que da la aportación para aclarar asuntos.
• Una discusión en pequeños grupos sobre algunos asuntos clave. Esto puede que lo haya planteado el presentador o se hayan extraído de la aportación o mencionado con anterioridad.
• Una pequeña discusión, bien en pequeños grupos o en sesiones plenarias, sobre cuáles son nuestras implicaciones.
• Un resumen de lo que se ha dicho mediante un análisis PEST (Político Económico Social Tecnológico).
• Un proceso de aclaración sobre el problema que estás tratando con tu trabajo.

Merece la pena invertir la primera mañana del proceso de planificación estratégica en esta discusión, ya que supone la base para el resto del taller.

En la herramienta Descripción general de la planificación, tratamos el análisis de problemas y el modo de realizar un análisis con detenimiento. El análisis de problemas es un intento de entender el problema a tratar y las diferentes causas y efectos relacionados.

SI has formado una nueva organización o proyecto necesitas realizar un cuidadoso análisis del problema basado en el entendimiento del contexto en el que quieres trabajar.

Si tu organización o proyecto ya están establecidos, necesitas entonces revisar el análisis del problema original y ver lo que puede ser válido. Recomendamos que visites la herramienta Descripción general de la planificación para familiarizarte con los pasos a seguir y llevar a cabo este tipo de análisis.

Si es necesario, realiza en proceso del análisis en el taller. Al final, las preguntas que necesitas contestar son:

• ¿Es importante el problema que estamos tratando?
• Si solucionamos el problema, ¿se verá un cambio importante en las vidas de las personas con respecto al desarrollo?

Esta aclaración te ayudará a seguir adelante con tu proceso de planificación estratégica.

REVISIÓN

Este paso implica una revisión del trabajo ya realizado y de cómo funciona el sistema del proyecto u organización. La revisión permite que realices un Análisis FADO.

Cuando haces una revisión de los programas, te fijas en el impacto y efectividad del trabajo que estás realizando. ¿Causa alguna influencia?

Cuando revisas la organización, te fijas en la eficacia en la que se realiza el trabajo.

¿Hacemos nuestro trabajo de forma eficaz en relación con el coste y para que produzca los máximos resultados con las mínimas aportaciones posibles?.

Para ver una introducción sobre el proceso de revisión, dirígete al apartado sobre trabajo preliminar descrito anteriormente.

Aquí nos preocupamos más sobre cómo se procesa el trabajo preliminar durante el proceso de planificación estratégica.

Una vez que se ha procesado el trabajo preliminar, reúnelo usando una técnica como el Análisis FADO.

Programas

Necesitas asegurar que el trabajo preliminar realizado sobre el impacto y efectividad de tus programas se comparta en el taller o entre los relacionados en el proceso, ya que constituye los antecedentes esenciales para el proceso de planificación estratégica.

Dependiendo de la forma en la que se realice el trabajo preliminar, tendrás que decidir hacer lo siguiente (no son necesariamente excluyentes, sino que se puede usar más de una sugerencia):

• Si has seguido la ruta de una evaluación externa, deja al evaluador externo que presente un resumen de sus conclusiones y recomendaciones para la discusión. Se recomienda que los participantes lean el informe escrito con anterioridad.
• Si el evaluador ya ha hecho una presentación, enfoca la discusión entorno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificación estratégica. La organización o proyecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones y recomendaciones.
• SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una organización han hecho su propia revisión de progreso del trabajo (usando algún tipo de herramienta para estructurar el análisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripción general de la planificación), dales una oportunidad para presentar el resultado de sus deliberaciones. Se debería agregar cualquier tipo de trabajo individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o departamento se prepare para la presentación.
• Si la administración ha realizado un proceso de revisión, se debería presentar en este momento.
• Independientemente de la opción u opciones que elijas, tendrías que sacar conclusiones y aprendizajes. Esto puede proporcionarlo el facilitador externo o alguien de la organización. Anota estos aprendizajes en un rotafolios como punto de referencia para el resto del proceso. La cuestión a responder es:
• ¿Qué hemos aprendido de esta revisión del programa que debemos tener en cuenta a medida que avanzamos con nuestra planificación estratégica?

Organización

Necesitas asegurarte de que el trabajo preliminar sobre la eficacia del proyecto u organización y sobre la forma en la que organizas y realizas tu trabajo, lo compartes en el taller o con aquellos implicados en el proceso. Asimismo, esto forma un antecedente esencial para el proceso de planificación estratégica. Dependiendo de la forma en la que se haga el trabajo preliminar, tienes que tomar una de las siguientes decisiones (no son necesariamente excluyentes, sino que se puede usar más de una sugerencia):

• Hacerse con un experto externo en desarrollo organizativo que se haya fijado en tu organización para presentar sus conclusiones y recomendaciones.
• Si el experto ya ha hecho una presentación, enfoca la discusión en torno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificación estratégica. La organización o proyecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones y recomendaciones.
• SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una organización han hecho su propia revisión de progreso del trabajo (usando algún tipo de herramienta para estructurar el análisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripción general de la planificación), dales una oportunidad para presentar el resultado de sus deliberaciones. Se debería agregar cualquier tipo de trabajo individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o departamento se preparen para la presentación.
• Si la administración ha realizado un proceso de revisión, se debería presentar en este momento.

Al reunir todos estos puntos, el facilitador o persona que facilita la sesión debería preguntar lo siguiente:

• ¿Cuáles son los puntos fuertes internos en los que necesitamos trabajar?
• ¿Cuáles son los puntos débiles internos que necesitamos eliminar?
• ¿Cuáles son los problemas internos que están afectando negativamente a nuestra capacidad para impactar en nuestro trabajo?

No intentes solucionar estos problemas ahora; simplemente, tenlos en cuenta. Al final, la forma de organizar lo que hacemos, depende de lo que hagamos. Esto se verá claramente durante el proceso de planificación estratégica.

2.- Aclaración de los Parámetros De Planificación.-

Una vez que has alcanzado esta fase en el proceso de planificación estratégica, estás listo para explicar con claridad tus parámetros de planificación.

¿A qué nos referimos con los parámetros de planificación?

Un proyecto u organización no puede funcionar sin ningún tipo de límites. Hay ciertos parámetros o restricciones que definen o limitan lo que se puede o no se puede hacer, lo que es más o menos probable. Así, por ejemplo, un proyecto sanitario en una comunidad desfavorecida no puede decidir rápidamente si proporcionará becas para una educación terciaria, pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo básico. Los parámetros se definen por el entendimiento de los problemas y sus causas y por la particular pericia del proyecto. Esto necesita tenerse en cuenta en el proceso de planificación estratégica.

¿Qué se necesita tener en cuenta para aclarar los parámetros de planificación?

Los parámetros de planificación se definen mediante:

1. El análisis del problema. La estrategia puede solucionar problemas importantes. La intención es generar una influencia significativa y positiva para los beneficiarios propuestos.
2. Los interesados directos (ver Glosario de términos) que pueden ser compañeros, beneficiarios, donantes o influyentes mediante lo que haces y cómo lo haces.
3. Tu competencia distintiva. Éste es un término prestado de las empresas, pero muy útil en el contexto del desarrollo. Se refiere a tus destrezas. Tu competencia distintiva tiene que ir acorde con los trabajadores comunitarios de la salud o el desarrollo del material de alfabetismo o producción de medios entretenidos pero relevantes socialmente. Si sabes identificar tu competencia distintiva, te será más fácil aclarar los parámetros de planificación.
4. Tu ventaja competitiva. Este es otro término prestado de las empresas pero útil en el contexto del desarrollo. Se refiere a aquello que te hace ser preferible como agente de desarrollo para otras organizaciones similares. Es particularidad que hace que los interesado directos como los donantes o beneficiarios de la comunidad digan: «queremos trabajar con ellos». Así, por ejemplo, puedes tener una ventaja competitiva en comparación con otras organizaciones que realizan el mismo trabajo, ya que tienes un buen registro del sector o comunidad en la que trabajas. Asimismo, puedes tener una ventaja competitiva para presionar y fomentar, ya que algunos miembros del personal tienen un origen gubernamental o han trabajado en grandes empresas. Así, el conocimiento de tu ventaja competitiva y la explotación de este conocimiento, debe formar parte de tu estrategia.
5. Tus valores. Los valores de la organización o proyecto proporcionan los parámetros o límites de las opciones estratégicas. Si la organización cree en «nada para el pueblo sin el pueblo», entonces las opciones estratégicas se verán limitadas por esta creencia.
6. Acceso a los recursos. A cuántos recursos puedes acceder es un parámetro importante para la planificación estratégica. Puede que no afecte a tu visión o valores, pero seguramente influencie la forma de definir tus objetivos. Los recursos incluyen presupuesto, personal y experiencia.

Puede que dispongas de otros parámetros de planificación que puedas identificar para tu proyecto u organización.

Otro elemento de los parámetros de planificación son las suposiciones. Éstas son condiciones externas que tu proyecto u organización no puede controlar pero que se supone que existen y son necesarias para el éxito del proyecto. Así, por ejemplo, un proyecto que trabaja con el sector empresarial informal puede suponer que el gobierno apoyará al sector informal a través de la legislación y regulación. Para hacer esta suposición, la organización o proyecto debe tener buenas razones para creerlo. Si es así, entonces se convierte en uno de los parámetros de la planificación: podemos confiar en el apoyo gubernamental en el ámbito legislativo. Sin embargo, si se cree lo contrario, entonces también se necesita tenerlo en cuenta para la planificación como un factor que la dificulte. Otras suposiciones similares pueden ser:

La economía continúa mejorando.

El gobierno sigue con su política de privatizar las empresas públicas.

Las empresas están dispuestas a cooperar con la sociedad civil.

Las leyes que restringen el empleo de las mujeres se han liberalizado.

No han aumentado los niveles actuales de violencia.

No hay inundaciones este año.

Es importante seguir un control de las suposiciones que se han hecho en caso de que las circunstancias externas cambien y tengas que adaptar tus planes (ver también la herramienta sobre Seguimiento y evaluación).

En la siguiente página encontrarás un ejercicio que podrías usar para establecer los parámetros de planificación de tu proyecto y organización.

✹ EJERCICIO PARA DEFINIR O ACLARAR LOS PARÁMETROS DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO U ORGANIZACIÓN

Este ejercicio dura sobre una hora: 30 minutos en pequeños grupos y otros 30 para en una sesión plenaria.

Se debería realizar en pequeños grupos (unas cinco o seis personas) y se podrían alternar o basar en unidades de trabajo. Decide cuál será más productivo.

Para hacer el ejercicio necesitas una cartulina, rotuladores (preferiblemente de distintos colores) y algo para pegar las fichas de cartulina en la pared.

Comienza explicando los distintos términos.

Paso 1: Pide a cada grupo que trace un dibujo en un papel o cartulina. El dibujo debe representar lo que opina el grupo sobre los parámetros de planificación según:

• El análisis del problema.
• Los interesados directos.
• Las competencias distintivas de la organización o proyecto o grupo.
• Valores.
• Acceso a los recursos.
• Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio externo.

Paso 2: Hacer que cada grupo presente y explique su dibujo.

Paso 3: Lista de parámetros sobre los que hay acuerdo en una hoja separada.

Paso 4: Discusión sobre los parámetros en los que hay desacuerdo y llegar a algún tipo de acuerdo. Añadir estos últimos parámetros a tu lista.

Esta lista se debería mostrar en el proceso para estar en contacto con la realidad.

3.- Identificar Asuntos Críticos.-

El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado en el contexto de tu organización o proyecto, en los puntos fuertes y débiles de la organización y en el modo en el que se definen los parámetros de planificación. Ahora deberías poder identificar los asuntos críticos internos y externos que se necesitan tratar.

¿Qué es un asunto crítico?

Un asunto crítico reúne la mayoría de los siguientes criterios:

• Que esté relacionado con un problema central.
• Que afecte a un número importante de personas directa o indirectamente.
• Que se pueda tratar a través de competencias y recursos de la organización o proyecto.
• Que necesite tratar si la organización o proyecto es capaz de progresar en su trabajo.
• Que se construya en los puntos fuertes de la organización o proyecto y/o oportunidades disponibles.
• Que trate los puntos débiles en la organización y/o evalúe la organización para tratar las amenazas del trabajo.

Para proceder con tu proceso de planificación estratégica, sería útil identificar los asuntos críticos que se deben tratar.

En la próxima página encontrarás un ejercicio que podrías usar para establecer cuáles son los asuntos críticos de tu proyecto u organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A TU PROYECTO U ORGANIZACIÓN A IDENTIFICAR LOS ASUNTOS CRÍTICOS A TRATAR

Para este ejercicio necesitas unos 45 minutos: 15 minutos en pequeños grupos y 30 para llegar a un acuerdo en una sesión plenaria.

Deja que los participantes consulten con su vecino en el primer paso.

Para hacer el ejercicio, necesitas una cartulina y rotuladores y algo para pegarlo en la pared.

Empieza explicando los criterios para un uso crítico (ver página anterior). Puedes sugerir que los asuntos críticos comiencen con tres criterios mínimos.

Paso 1: Deja que cada grupo pequeño de gente aporte cuatro asuntos críticos que incluyan por lo menos tres de los asuntos críticos anteriormente mencionados.

Paso 2: En una sesión plenaria, piensa con detenimiento una lista con los asuntos críticos, dividiéndolos en internos y relacionados con el análisis del problema actual.

Paso 3: Revisa la lista de asuntos y cada punto para ver que reúnen tres de los asuntos críticos. Señala aquellos que no siguen ninguno.

Paso 4: Da prioridad a la lista relacionada con el análisis de los problemas utilizando las preguntas sobre prioridad en la herramienta Descripción general de la planificación.

Marca los que sean más importantes con un símbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercer símbolo.

Paso 5: Dar prioridad a la lista interna contestando a las siguientes preguntas:

• ¿Con cuál de éstas debemos tratar en los próximos seis meses si el trabajo progresa adecuadamente?
• ¿Con cuál de éstas debemos tratar en los próximos seis meses para asegurar la capacidad de la organización o proyecto a largo plazo para sobrevivir y realizar el trabajo?
• ¿Cuál de éstas deberíamos tratar para mejorar el entorno en nuestro trabajo?

Marca los que sean muy urgentes con un símbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercero.

Al final del proceso de planificación estratégica deberías tener una estrategia para tratar las dos categorías mayores en cada lista.

Lección N° 3

LA ESTRATEGIA Y EL EMPRESARIO

1.- Introducción

2.- Estabilidad

3.- Crecimiento

4.- Atrincheramiento

5.- Combinación

1.- Introducción.-

Existe una razón poderosa para relacionar la "buena dirección" con el nivel de eficiencia con el que los gerentes desarrollan y ponen en práctica una estrategia. No se puede otorgar a los gerentes una alta calificación si diseñan estrategias inteligentes pero no son capaces de ponerlas en práctica; una débil implantación abre la puerta para que la actuación de la organización no explote su potencial total. La ejecución competente de una estrategia mediocre tampoco otorgará a los directivos una medalla de oro.

Sin embargo, la ejecución intensa de una estrategia poderosa es una receta probada para lograr el éxito de la empresa; son raros los casos en los cuales una compañía que cuenta con una estrategia bien ideada y puesta en práctica en forma correcta no obtenga una posición líder en el mercado. Por lo tanta, las normas para juzgar si una organización está bien dirigida se basan en la formulación de una buena estrategia combinada con su adecuada puesta en práctica. Cuanto mejor ideada esté la estrategia de una organización y cuanto más impecable sea su ejecución, mayor será la oportunidad que tenga la organización de convertirse en líder en su sector industrial.

Sin embargo, la excelente formulación e implantación de la estrategia no garantizan un resultado superior y permanente de la organización. Incluso las organizaciones bien dirigidas pueden fracasar durante cortos períodos debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad de predicción o reacción de la dirección.

Pero la mala suerte no es una justificación para una deficiente actuación año tras año. Es responsabilidad de la dirección ajustarse a las condiciones negativas emprendiendo defensas estratégicas y enfoques gerenciales que puedan vencer a la adversidad. De hecho, la esencia de la formulación de una buena estrategia es construir una posición suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.

Las Cinco Tareas De La Dirección Estratégica

La función de los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre si:

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir a la organización. En realidad, se trata de infundir en la organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión.
2. Transformar la misión en objetivos específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.

La figura siguiente muestra un modelo del proceso. Estos cinco componentes definen en conjunto lo que querernos decir con el término dirección estratégica.

Examinemos ahora este modelo conceptual básico con más detalle a fin de establecer el escenario para las siguientes lecciones.

Desarrollo de una visión y una misión:

La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección de cualquier empresa para determinar la orientación de ésta es: "¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?". El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el negocio de la organización y a desarrollar una visión más clara de la dirección por la cual se le debe conducir en los próximos cinco a diez años. La respuesta de le dirección a "¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?" empieza con el proceso de establecer una dirección significativa que le organización debe seguir y de establecer una fuerte identidad organizativa. Por lo general, la visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la organización se conoce como misión. La declaración de misión determina la evolución los perfiles futuros de la organización acerca de "quiénes somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos".

En realidad, expone las intenciones que tiene la organización de delimitar una posición empresarial determinada.

Continuación presentaremos algunos ejemplos de declaraciones de misión de algunas compañías.

Ejemplos de declaraciones de Misión:

A continuación se presentan las declaraciones de misión de siete compañías reales:

Otis Elevator

Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente una forma para que la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias cortas con una confiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquier empresa similar en el mundo.

Deluxe Checks

La misión de Deluxe Checks consiste en proporcionar oportunamente instrumentos financieros sin errores a todos los bancos, cajas de ahorro y compañías de inversión.

McCormick & Company

La principal misión de McCormick & Company es expandir su posición de líderes mundiales en los mercados de las especias, condimentos y saborizantes.

Hewlett-Packard Company

Hewlett-Packard es un importante diseñador y fabricante de productos electrónicos y sistemas para medición y computación. El objetivo empresarial básico de HP consiste en proporcionar la capacidad y los servicios necesarios para ayudar a los clientes de todo el mundo a mejorar su eficacia personal y empresarial.

The Saturn Division of General Motors

El objetivo es tender vehículos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que sean líderes mundiales en calidad, costo y satisfacción del cliente gracias a la integración de personas, tecnología y sistemas empresariales y transferir el conocimiento, la tecnología y la experiencia a lo largo de General Motors.

Public Service Company of New Mexico

Su misión es trabajar por el éxito de las personas a quienes sirven proporcionando un confiable servicio eléctrico CUSTOMERS, información sobre energía y las opciones en cuanto a energía que mejor satisfagan sus necesidades.

American Red Cross

La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana; promover la confianza en uno mismo y la preocupación por el prójimo, y ayudar a las personas a evitar emergencias, a prepararse para ellas y a salir adelante.

Fijación de objetivos:

El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organización. Establecer objetivos implica reto, la fijación de un conjuntó de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado. El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa a la organización a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado financiero y su posición como empresa y a emprender acciones más específicas en cuanto a sus intenciones. Por lo tanto, establecer objetivos desafiantes pero factibles ayuda a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre qué se quiere lograr y el statu quo en el resultado de la organización.

En teoría, el conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un horizonte tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plato describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plato impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización.

Es necesario que todos los directivos establezcan objetivos. Todas las unidades de una organización necesitan objetivos concretos y medibles del resultado que les indiquen cuál es su contribución a los objetivos generales de la organización. Cuando los objetivos a nivel de toda la organización se desglosan en metas específicas para cada unidad, de las cuales son responsables los directivos de un nivel más bajo, surge un clima de orientación hacia los resultados y cada parte de la organización lucha por lograrlos, lo cual conducirá a ésta en la dirección planeada.

Se necesitan dos tipos de patrones de resultados los objetivos financieros y los objetivos estratégicas. Los objetivos financieros son necesarios debido a que es crucial contar con un resultado financiero aceptable para conservar la vitalidad y el bienestar de una organización. Los objetives estratégicos se requieren para proporcionar una dirección consistente que fortalezca la posición empresarial general de una compañía. Por lo general, los objetivos financieras se centran en indicadores como crecimiento de las ganancias, rendimiento sobre inversión y flujo de efectivo. Sin embargo, los objetivos estratégicos se relacionan de manera "más directa con la situación competitiva general de una compaña e incluyen patrones de resultado como crecer con más rapidez que el promedio de la industria y aumentar la participación en el mercado, vencer a los competidores clave por medio de calidad en los productos o servicio a los clientes, lograr costos-menores que los rivales, aumentar la reputación de la compañía entre los clientes, obtener una posición más sólida en mercados internacionales, ejercer el liderazgo tecnológico y desarrollar oportunidades atractivas de crecimiento.

Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no sólo debe tener un buen resultado financiero, sino que también debe fortalecer la posición competitiva y empresarial de la organización a largo plazo.

Ejemplos de Objetivos Corporativos

Nike, La-Z-Boy, Owens-Corning y McCormick & Company

Objetivos de Nike (según se manifestó en 1987)

• Proteger y mejorar la posición de NIKÉ como la marca atlética número uno en Estados Unidos, dando atención especial a los negocios centrales ya existentes de la compañía en zapatos para correr; para jugar baloncesto, tenis, fútbol americano, béisbol; y para niños, y consolidarnos en negocios mas recientes con un buen potencial, como el gol; y el fútbol.

• Dar un fuerte impulso al creciente mercado del bienestar físico, empezando con paseos, ejercicios de entrenamiento y ciclismo.

• Intensificar el esfuerzo de la compañía por desarrollar productos que las mujeres necesiten y deseen.

• Explorar el mercado de productos específicamente diseñados para las necesidades de los estadounidenses maduros.

• Dirigir y administrar la actividad internacional de la compañía conforme se desarrolle ésta.

• Continuar con el esfuerzo de obtener mayores márgenes por medio de una gestión adecuada de inventarios y menos y mejores productos.

Objetivos de La-Z-Boys (según se manifestó en 1990)

• Colocar a La-Z-Boy en la posición de fabricante de toda la gama de líneas de muebles.

• Fortalecer le imagen de la marca La-Z-Boy entre las familias y los comerciantes estadounidenses.

• Mejorar la calidad de la red de distribución de la compañía.

• Expandir la capacidad de producción y hacerla mas eficiente.

• Continuar aumentando la fortaleza financiera.

Objetives de Owens-Corning (según se manifestó en 1990)

• Prever los requerimientos de nuestros clientes y proporcionarles los productos que satisfagan sus necesidades de mercado, calidad y servicio.

• Conservar nuestra posición número uno en el mercado por medio de un continuo liderazgo en tecnología, fabricación, y mercadotecnia.

• Maximizar el flujo de efectivo para llevar a cabo una continua reducción de la deuda.

• Centrarnos en las mejoras de la utilidad operativa a través de programas de productividad y desarrollo del mercado objetivo.

• Usar al máximo el talento de nuestro personal y proporcionarle la oportunidad de la capacitación para que explote su potencial total.

Objetivos de McCormick & Company (según se manifestó en 1990)

• Mejorar le rentabilidad de cada uno de nuestros grupos operativos existentes: de consumo, industrial, de servicio alimentario internacional de envases.

• Descartar aquellas partes de nuestro negocio que no generen o no puedan generar rentabilidad adecuada o no concuerden con nuestra estrategia empresarial

• Hacer adquisiciones selectivas que complementen nuestros negocios actuales y puedan aumentar nuestra rentabilidad global.

• Lograr una rentabilidad del 21% sobre las acciones.

• Lograr un ritmo de crecimiento neto de ventas del 10% anual.

• Mantener un ritmo de crecimiento de las ganancias promedio por acción de 15% anual.

• Mantener la deuda total de capital total en 40% o menos.

• Pagar de 25% a 35% de ingresos netos en dividendos.

Formulación de una estrategia:

La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto gerencial de cómo lograr los resultados planificados con relación a la situación y las expectativas de la organización. Los objetivos son los "fines" y la estrategia es el "medio" para alcanzarlos. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencias directiva para lograr los objetivos estratégicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones interna y externa de la organización. Cuando los gerentes han comprendido cuál es la "situación total", entonces podrán idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos planeados.

Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización. El patrón de movimientos y enfoques que ya se ha seguido indica cuál es la estrategia existente; los movimientos y enfoques planificados muestran cómo debe perfeccionarse o cambiarse la estrategia existente. Por lo tanto, mientras que la estrategia representa el plan de actuación directivo pasa que funcione una organización, éste no sólo consiste en buenas intenciones y acciones que se deben tomar.

Casi siempre, la estrategia de una organización consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de nuevas acciones. De hecho, por lo general la mayor parte de la estrategia de una organización consiste en enfoques y prácticas anteriores, los cuales han funcionado tan bien que vale la pena continuar con ellos. Una estrategia empresarial que es casi completamente nueva, la mayor parte del tiempo indica que los directivos realizan una toma de decisiones errónea y muestran debilidad para "llevar a cabo su estrategia". De vez en cuando se pueden esperar grandes cambios en la estrategia, en especial en situaciones criticas, pero éstos no pueden hacerse con demasiada frecuencia sin ocasionar una indebida confusión organizativa ni alterar el resultado.

Estrategia y espíritu emprendedor

La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor. Siempre existe cierto grado de riesgo y aventura al seleccionar entre orientaciones empresariales alternativas y determinar la siguiente etapa de movimientos y enfoques. Los directivos se enfrentan a un reto/desafió emprendedor, que siempre está presente, al tratar de que la estrategia de la organización se mantenga renovada, que responda a las condiciones cambiantes y que dirija la organización hacia las actividades empresariales adecuadas en el momento adecuado. Por lo tanto, no se puede ni se debe evitar el pensar en cambios estratégicos.

Con frecuencia, existe un mayor riesgo al navegar con el statu quo que al asumir el riesgo de hacer cambios estratégicos. Cuando los directivos se convierten en empresarios renuentes, se vuelven complacientes con las estrategias actuales y demasiado analíticas o titubeantes para tornar decisiones estratégicas que abran nuevos caminos. Excelentes indicadores del espíritu emprendedor de los directivos son el grado de riesgo o de prudencia con que éstos se mueven hacia direcciones nuevas y con cuánto vigor inician acciones para promover el espíritu emprendedor.

Todos los directivos, y no exclusivamente los altos ejecutivos, necesitan ejercitar el espíritu emprendedor en la formulación de estrategias. Se habla de espíritu emprendedor cuando un gerente de distrito para el servicio al cliente, diseña una estrategia de reducción del tiempo de respuesta a las llamadas en 25% y destina S13 000 para equipar a todos los camiones de servicio con teléfonos móviles. Se habla de espíritu emprendedor cuando un gerente de almacén desarrolla una estrategia para reducir la frecuencia de error al llenar los pedidos, de un error por cada cien pedidos a un error por cada mil. Un gerente de ventas pone en práctica el espíritu emprendedor cuando decide lanzar una promoción especial de publicidad y reduce los precios de venta en 5%. Un gerente de fabricación pone en práctica el espíritu emprendedor cuando decide que un proveedor de Corea del Sur le abastezca un componente importante a un menor precio que el que le ofrece el nacional. La creación de estrategias no se limita sólo a los altos directivos; es algo que hacen todos los directivos. Cada uno de ellos necesita un plan de actuación empresarial para el área a su responsabilidad.

Por que evoluciona constantemente la estrategia.

Desde la perspectiva de 1a organización total, le tarea del "uso de una estrategia" es siempre un ejercicio continuo. Una vez seleccionados, "los qué" de la misión y los objetivos a largo plazo de una organización deben permanecer sin cambio durante varios años. Sin embargo, "los cómo" de la estrategia evolucionan en forma constante, en parte como respuesta a un entorno externo que siempre está cambiando, en parte por los esfuerzos de los directivos por crear nuevas oportunidades y en parte por las ideas que surgen para que la estrategia funcione mejor.

A veces se presentan grandes cambios en la estrategia cuando se pone a prueba un gran movimiento estratégico en el mundo real o cuando llega alguna crisis y los directivos se dan cuenta de que la estrategia de la organización necesita una reorientación radical. Las mejoras y adiciones, entremezcladas con grandes cambios periódicos, son una parte normal del "uso de la estrategia" gerencial.

Debido a que los movimientos estratégicos y los nuevos enfoques de actuación se hacen de manera continua, la estrategia de una organización se va formando con el tiempo y después se reforma, y todo esto consiste siempre en una mezcla de enfoques que aún se conservan, de acciones recientes en proceso y de la planeación de movimientos todavía no revelados.

A excepción de situaciones criticas donde con frecuencia se efectúan con rapidez muchos movimientos estratégicos (para formular una estrategia casi completamente nueva de la noche a la mañana) de creaciones de nuevas compañías (en las que la estrategia se refiere fundamentalmente a los planes y proyectos de actuación previstos), la estrategia de una compañía se desarrolla progresivamente a medida que se van presentando diferentes acontecimientos y conforme aumenta la experiencia directiva.

No se puede planear todo con anticipación, e incluso los mejores planes deben adaptarse a condiciones cambiantes y a sucesos imprevistos.

Por lo tanto, la formulación de estrategias se compone de dos elementos: uno proactivo que tiene carácter anticipativo y el otro concebido corno respuesta a nuevos desarrollos, oportunidades especiales y experiencias con los éxitos y fracasos de movimientos, enfoques y acciones estratégicas anteriores.

La figura siguiente muestra los tipos de acciones que conforman la estrategia de una compañía.

Los tres aspectos especifican conjuntamente hacia dónde se orienta la organización y cómo planea la dirección legra lograr los resultados esperados; y constituyen, en conjunto, un plan estratégico. En algunos compartías, en especial las corporaciones grandes comprometidas con revisiones regulares de la estrategia y la planificación formal de ésta, el plan es explicito y se presente por escrito (aunque se pueden omitir ciertas partes del plan si son demasiado sensibles como para que puedan revelar lo que sucederá antes de que el plan se ponga en práctica). En otras compañías no se formaliza el plan estratégico, sino que existe consenso entre los directivos respecto a las acciones que se emprenderán. Los objetives de la organización constituyen la parte que con mayor frecuencia se escribe y se hace circular entre los directivos y empleados.

A continuación esta un esbozo de la misión, los objetivos y las estrategias de Sara Lee Corporation, como un ejemplo de la forma como se enlazan los tres pasos para determinar de la dirección que debe tomar la empresa.

Sara Lee Corporation: Misión Objetivos y Estrategia

En un informe anual reciente, la dirección de Sara Lee Corporation presentó la misión, los objetivos y la estrategia de la compañía:

Misión

La misión de Sara Lee Corporation es ser la compañía líder en alimentos de marca y productos envasados de consumo, con participaciones importantes en los principales mercados de consumo del mundo.

Fabricamos y vendemos en el mercado productos de alta calidad, sensibles a acciones de mercadotecnia y con potencial de crecimiento. Estos productos, los cuales se venden a través de canales normales de distribución, incluyen:

• Productos alimenticios envasados.
• Productos y servicios para la industria alimentaría.
• Productos alimenticios para el consumidor.
• Productos para el cuidado personal y del hogar.

Objetivos

El tamaño en si -esto es, el hecho de ser el mayor en términos cuantitativos- no determina el liderazgo. Nosotros aspiramos a ser una compañía más grande siempre y cuando ese tamaño y esa escala contribuyan a lograr una mayor superioridad.

Primero, y sobre todo, la compañía líder debe destacar por lograr excelentes resultados financieros para sus accionistas. Debemos obtener rendimientos financieros consistentes y seguros que alcancen altos niveles, tanto en términos absolutos como en relación con nuestros competidores semejantes.

Segundo, nuestros productos deben ser de muy alta calidad, competir en segmentos importantes del mercado y disponer de participaciones excepcionalmente fuertes en el mercado.

Tercero, nuestro equipo directivo y nuestros procesos deben poseer la más alta y adecuada capacidad para los tiempos actuales.

Y cuarto, debemos ser reconocidos como una corporación con un especialmente alto sentido de responsabilidad hacia nuestros empleados y hacia la sociedad.

Estrategias corporativas

1. Invertir para acelerar el crecimiento interno. Dirigir y enfocar los gastos de inversión hacia oportunidades estratégicas para desarrollar la participación y para aumentar el crecimiento en volumen de unidades en los productos clave.
2. Desarrollar la posición con el menor costo posible en todas las categorías de productos. Destacar y medir la eficiencia operativa y las estructuras de costos en todas las áreas de la empresa, para reducir los costos de manera significativa y para aumentar el rendimiento en las ventas sin sacrificar la calidad.
3. Hacer adquisiciones. Adquirir negocios que concuerden con el enfoque estratégico de Sara Lee Corporation y que proporcionen una mayor oportunidad para crecer de acuerdo con nuestra misión.
4. Nivelar las marcas y enlazar estratégicamente los negocios para obtener sinergias. Generar crecimiento a través de construir y expandir las posiciones de las marcas, así como mejorar el rendimiento al combinar las divisiones de manera estratégica y al desarrollar sinergias entre los negocios.
5. Buscar la distribución por canales cruzados para productos, marcas y posiciones establecidas. Aumentar el volumen de unidades y el rendimiento en ventas con la distribución por canales cruzados.

Implantación y ejecución de la estrategia:

La función de implantar la estrategia consiste en ver qué hace falta para que ésta funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la habilidad reside en saber cómo lograr los resultados. Principalmente, el trabajo de implantar la estrategia consiste en una tarea directiva que penetra en muchos asuntos internos. Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecución de la estrategia incluyen:

• Promover una organización capaz de conseguir que la estrategia funcione con éxito.
• Desarrolla: presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas cruciales para el éxito estratégico.
• Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con energía y, si fuera necesario, modifiquen sus responsabilidades y su conducta para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución de la estrategia con éxito.
• Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados planeados.
• Crear un entorno laboral que propicie la implantación exitosa de la estrategia.
• Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.
• Desarrollar un sistema de información y de elaboración de informes que permita seguir el avance que se consiga y supervise el resultado.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsarla implantación y continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está siendo ejecutada.

La meta de dirección reside en crear "ajustes" entre la forma en que se hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecución eficaz de la estrategia. Cuarto más fuerte sea el ajuste, mejor será la ejecución de la estrategia. Los ajustes más importantes se dan entre la estrategia y las capacidades de la organización, entre la estrategia y la estructura de recompensas, entre la estrategia y las políticas y procedimientos de la organización (esta última surge de los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización, así como de las prácticas de las relaciones humanas de la gerencia). El ajuste entre las formas en que la organización hace las cosas a nivel interno y lo que se necesita para la ejecución eficaz de la estrategia es lo que une a la organización con firmeza antes de que la estrategia tenga éxito.

Se puede decir que la tarea de implantarla estrategia es la más complicada y la que lleva más tiempo en la dirección estratégica. Penetra en casi todas las facetas de la dirección y se debe iniciar desde muchos puntos de la organización. El programa de acciones del implantador de la estrategia surge de una evaluación cuidadosa de aquello que la organización debe hacer de manera diferente y mejor para poner hábilmente en práctica el plan estratégico.

Cada directivo debe pensar en la respuesta a: "Qué debe hacerse en mi área de responsabilidad para cumplir con mi parte del plan estratégico general y cómo lo puedo lograr mejor?" La magnitud del cambio interno necesario para poner en práctica la estrategia depende del grado de cambio estratégico, de si las prácticas internas se desvían mucho de lo que requiere la estrategia y del grado de concordancia que exista en ese momento entre estrategia y la cultura organizativa.

Conforme se identifican los cambios y las acciones necesarios, la dirección debe supervisar todos los detalles de la implantación y aplicar la presión necesaria en la organización para transformar los objetivos en resultados reales. Dependiendo de la cantidad de cambio interno que se deba hacer, la implantación total puede llevar de varios meses a varios años.

Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes correctivos:

Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos. Puede ser necesario alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la dirección en cuanto al curso futuro de la organización. Puede ser necesario elevar o reducir los objetivos de resultado con base en experiencias anteriores y expectativas futuras. Puede ser necesario modificar la estrategia debido a cambios en la dirección a largo plazo, debido a que se han fijado nuevos objetivos o debido a condiciones cambiantes en el entorno.

También es continua la búsqueda de una estrategia aún mejor. A veces un aspecto de la implantación no funciona tan bien como se había planeado y se tienen que hacer cambios. Por lo general, el avance no se da de manera uniforme; es más rápido en algunas áreas y más lento en otras. Algunas tareas se llevan a cabo con facilidad; otras presentan algunos obstáculos. La implantación se realiza por medio del efecto en cadena de muchas decisiones directivas acerca de cómo hacer las cosas y cómo crear ajustes más fuertes entre la estrategia y las operaciones internas. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la política empresarial, la reorganización, los cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución son formas típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor.

Haciendo un Análisis FODA Personal

Un análisis FODA puede ser una herramienta útil para examinar sus propias habilidades, capacidades, preferencias y oportunidades en su carrera hacer análisis FODA personal incluye ver a profundidad cuáles son sus fortalezas y sus debilidades y luego evaluar las oportunidades y amenazas de los diversos camines en su carrera que podrían interesarle.

Paso 1: Evaluar las fortalezas y debilidades personales. Todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales. También, cada uno de nosotros disfruta de ciertas actividades y de otras no. Por ejemplo, algunas personas aborrecen estar sentadas ante un escritorio todo el día; otras se llenan de pánico al pensar en tener que interactuar con desconocidos. Haga una lista de las actividades que disfruta y en las que es bueno. (El ejercicio de auto evaluación al final de cada lección puede ayudarlo a definir algunas de sus fortalezas.) Asimismo, identifique algunas cosas en las que no es especialmente bueno y que no le agradan. Es tan importante reconocer nuestras debilidades para que podarnos tratar de corregirlas o de mantenernos lejos de carreras en las que esas cosas serian importantes. Elabore una lista de sus fortalezas y debilidades personales. Resalte las que usted considera de importancia especial.

Pasa 2: Identificar oportunidades y amenazas de la carrera. Por esta lección y las lecciones anteriores, sabemos que diferentes industrias (y las compañías de estas industrias) enfrentar diversas oportunidades y amenazas externas. Es importante identificar estos factores externos por el simple motivo de que sus ofertas de trabajos iniciales y el avance futuro en su carrera podrán estar fuertemente influenciados por estas oportunidades y amenazas. Una compañía que esté en una industria a llena de factores negativos tendrá pocas Oportunidades de nuevos empleos y de avance en la carrera. En contraste, las posibilidades de empleo serán más brillantes en industrias en las que hay factores externos positivos abundantes. Haga una lista de dos o tres industrias en las que tenga interés (por ejemplo, cuidado de la salud. servicios financieros o telecomunicaciones) y evalúe críticamente las oportunidades y amenazas que enfrentan estas industrias.

Paso 3: Delinear objetivos profesionales a cinco años. Tomando sus evaluaciones FODA, haga una lista de cuatro o cinco objetivos en su carrera que le gustara alcanzar en un plazo de cinco años después de su graduación. Estos objetivos podrían incluir temas corno el tipo de trabajo que le gustara tener, cuántas personas podría esas supervisando o el tipo de salario que estaría obteniendo. Tenga en mente que idealmente, usted debe tratar de igualar sus fortalezas individuales con las oportunidades de la industria.

Paso 4: Delinear un plan de acción de su carrera a cinco años. Ahora es el momento de entrar en los puntos específicos. Elabore un plan de acción en su carrera específico para alcanzar cada uno de los objetivos profesionales que identificó en el paso anterior. Esta vez establezca con claridad qué hará y para cuándo, con el fin de alcanzar cada objetivo. Si considera que necesitará asistencia especial, establezca en que consiste y cómo la obtendrá. Por ejemplo, su análisis FODA personal puede indicarle que para alcanzar el objetivo profesional deseado, necesita tomar más cursos de finanzas. Su plan de acción en la carrera debe indicar cuándo tomará esos cursos. Su plan de acción específico de la carrera le proporcionará una guía para tomar decisiones, al igual que los planes de una organización proporcionan directivas a los gerentes.

Hacer este tipo de análisis FODA personal exige un esfuerzo, pero los resultados serán una estrategia profesional auténtica que podrá seguir. Tener una carrera desafiante, recompensarte y divertida no ocurre nada más porque sí (al menos para la mayoría de nosotros). Al dedicar algo de tiempo a identificar que nos es importante personalmente, podemos desarrollar un plan estratégico y aseguramos que será puesto en práctica con efectividad para su propia satisfacción.

Continuaremos con el Siguiente Ejemplo:

Mary Barnes, Directora Ejecutiva y Propietaria de Vita-Erb, Ltd., Springfield, Missouri

Describa su compañía y su puesto.

Vita-Erb Inc. es un pequeño negocio familiar que elabora productos para el cuidado de la piel y la limpieza (jabones sólidos y líquidos, limpiadores de manos, champúes y lociones humectantes). Nos instalamos en Springfiel, Missouri, en 1982 y las ventas anuales han seguido creciendo de 5.000 dólares a más de 1,000.000 en 1994.

Nuestra empresa proporciona productos al Departamento de la Defensa de Estados Unidos, a la Administración de Servicios Generales, el Departamento de Asuntos de Veteranos y otras agencias gubernamentales. También elaboramos productos bajo marcas privadas para otras compañías, incluyendo las tiendas Bass Pro, una cadena de negocios de artículos deportivos con base en Springfield. Asimismo, nos hemos aventurado en el mercado al menudeo introduciendo una línea de jabones y humectantes con la etiqueta.

Si bien mi titulo "oficial" es el de Directora Ejecutiva, todos en la compañía saben que cada uno tiene el derecho de hacer lo que necesite hacerse. No estamos tan preocupados por los títulos en nuestra empresa, sólo hay que hacer lo que deba hacerse sin importar que posición ocupe la persona.

¿Qué es lo que más le gusta de ser gerente? ¿Lo que menos le agrada?

La parte que mas me agrada de ser gerente es poder dar empleo a otros. Aunque nuestra empresa es pequeña (doce empleados en total, incluyendo al esposo de Mary, Moses, su hijo Tim y su hermana Betty), obtengo la mayor satisfacción al poder ayudar a otras personas y al ser un modelo para los jóvenes. También me agrada recibir cartas de clientes satisfechos que están dispuestos a expresar sus opciones.

Lo que monos me agrada es tener que trabajar tantas horas al día. Administrar un negocio de éxito es una tarea difícil.. Requiere dedicación y compromiso para salir adelante.

La Estrategia y El Empresario:

La planificación estratégica tiene en su contra el prejuicio de "negocio grande". Implica una formalización y estructura que se ajusta bien a las organizaciones grandes establecidas que cuentan con recursos abundantes. Sin embargo, muchos conceptos de planificación estratégica, pueden aplicarse directamente a aquellos que quieren seguir la ruta empresarial en la administración, pero con un enfoque diferente.

Los empresarios enfocan la estrategia de una manera diferente a como lo hacen los gerentes burocráticos comunes. Esto puede verse en la forma en que se plantean las preguntas estratégicas clave. Los gerentes burocráticos comunes plantean sus preguntas estratégicas de la manera siguiente: ¿qué recursos controlo?, ¿qué estructura determina la relación de nuestra organización con su mercado?, ¿cómo puedo minimizar el impacto de otros en mi capacidad para desempeñarme? y ¿qué oportunidad es apropiada? En contraste, el empresario común se preguntará: ¿en dónde está la oportunidad?, ¿cómo la capitalizo?, ¿qué recursos necesito?, ¿cómo adquiero el control sobre ellas? y ¿qué estructura es la mejor?

El énfasis estratégico del empresario es impulsado por la percepción de la oportunidad más que por la disponibilidad de recursos. La inclinación del empresario es vigilar el entorno con cuidado en busca de oportunidades. Los recursos a su disposición ocupan un segundo puesto para identificar una idea que pueda ser desarrollada.

Una vez que se identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar formas de aprovecharla. Ya que las características de personalidad de un empresario comprenden generalmente un trabajo duro, confianza en sí mismo, optimismo, decisión y un alto nivel de energía, el empresario confía en que la oportunidad pueda explotarse. Más aún, el empresario no teme arriesgar su seguridad financiera, las oportunidades en su carrera, las relaciones familiares o el bienestar físico con tal de sacar adelante su nueva aventura. Los empresarios tienden a ignorar los hechos fríos acerca de las oportunidades de éxito de un nuevo negocio. (En un estudio se determinó que el 40 por ciento de los nuevos negocios fracasa durante el primer año, el 60 por ciento al final del segundo año y el 90 por ciento al finalizar el décimo año) No obstante, el empresario que ve una oportunidad tiene la confianza y determinación para creer que será uno de los sobrevivientes.

Sólo hasta que el empresario ha identificado una oportunidad y la forma de explotarla, empieza a preocuparse por los recursos. Pero las prioridades del empresario son primero determinar qué recursos son necesarios y luego cómo pueden obtenerse. Esto contrasta con el gerente burocrático común que hace énfasis en los recursos a su disposición. Los empresarios con frecuencia son capaces de hacer un uso eficiente e imaginativo de cada recurso por limitado que sea. Más aun, conforme el espíritu de empresario ha adquirido mayor popularidad, la disponibilidad de recursos financieros para apoyar nuevas empresas crece.

Finalmente, cuando se han superado los obstáculos de los recursos, el empresario les reunirá con la estructura organizacional, sus empleados, plan de mercadotecnia y otros componentes necesarios para poner en práctica la estrategia general.