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Diseño de un programa de adiestramiento basado en Inteligencia Emocional

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    López E, Sulbarán M. Diseño de un Programa de Adiestramiento basado en Inteligencia Emocional. para el Personal del Departamento de Recursos Humanos de la Aduana Principal de Maracaibo. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Relaciones Industriales. Maracaibo, 2004.

     

    RESUMEN

     Esta investigación estuvo dirigida a diseñar un programa de Adiestramiento basado en Inteligencia Emocional. El marco teórico se sustentó en los criterios de diversos autores como Chiavenato (1999), Villegas (1994), Goleman (1999), Cooper (1998), entre otros. La metodología fue descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada, calificándose el diseño como no experimental transversal. La población estuvo comprendida por 7 empleados de la Aduana Principal de Maracaibo. Entre los instrumentos y técnicas para recolectar los datos, se empleó un cuestionario constituido por 64 ítems, y validados a través de juicio de 7 expertos. Los datos obtenidos fueron analizados a través de la frecuencia absoluta, los resultados indicaron que el nivel de Inteligencia Emocional es medio. Con base a lo expuesto se diseñó un Programa de Adiestramiento basado en Inteligencia Emocional para el desarrollo de las habilidades del Personal del Departamento de Recursos Humanos de la Aduana Principal de Maracaibo. Las actividades se enfocan sobre cada dimensión de la Inteligencia Emocional siendo dimensión una fase del Programa de Adiestramiento, finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones.

     Palabras claves: Programa de Adiestramiento, Inteligencia Emocional.

     

    Lopez E, Sulbaran M. Design a training program based on Emotional Intelligences to the personnel of Human Resources Department of Maracaibo Main Custom office. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Division of Administrative Sciences Industrial Relations School, Maracaibo 2004.

     

    ABSTRACT

    The main goal of this research was to design a trainning program based on the emotional intelligences of the personnel of Human Resources Department of Maracaibo Main Custom Office. It was based on many author’s criterias like Chiavenato (1999), Villegas (1994), Goleman (1999), Cooper (1998), and others. This research has been design according to a non experimental transectional or transversal pattern, the methodology of the present research was classified as descriptive and field , prospective and apply study. The target population was conformed by 7 employees of Maracaibo Main Custom office. The instrument used to measure the variable was the questionnaire, this one was conformed by 64 items, each one was validated by (7) seven experts. The process of the data obtained was applied an absolute frecuency. The results obtained show that the employees have a medium emotional intelligence level. Based on this outcome, a a trainning program was designed based on the emotional intelligences for the development of skills of the Human Resorces Department of Maracaibo Main Custom office’s personnel. The activities were approaching on each emotional intelligence dimensions, considering a dimension as a phases in a training program, finally, the conclusions and recomendations are presented.

     

    Keyword: Trainning Program, Emotional Intelligences.

     

     

    INTRODUCCIÒN.

     El adiestramiento le permite a la organización mejorar la eficiencia de sus empleados, elevar su calidad de vida y productividad, así mismo se puede decir que el adiestramiento consiste en mejorar las actitudes y aptitudes del recurso humano permitiéndole detectar aquellas áreas que presente deficiencia en la organización.

    Por tal sentido se hace cada vez más necesario que las empresas implanten programas de adiestramiento que a través de estos les permita a sus empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta manera la empresa cuente con un personal altamente calificado, a través del aumento de la productividad, la planificación de carrera y la calidad de vida de los empleados.

    Lo relevante es que los programas de adiestramiento faciliten a todo el personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y desarrollar su talento dentro de la organización.

    En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, por lo tanto poseen habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso, demostrar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanza.

    Hoy en día, las empresas deben estar siempre evaluando la inteligencia emocional ya que esta controla las actitudes del personal de la organización, por lo tanto se determina el potencial para aprender las habilidades prácticas que se basa en sus cinco elementos como son el autoconocimiento, motivación, autorregulación, empatía y relaciones personales que le sirve a los empleados como base para su desarrollo personal y profesional.

    Dentro de este marco de ideas, la Aduana Principal de Maracaibo en su afán de ser cada día mejor, debe dedicarse por desarrollar a su talento humano en un área tan importante como lo es el departamento de recursos humanos y la repercusión que tiene para la empresa el crear un clima satisfactorio, donde cuente con personal altamente calificado,

    entrenado con una inteligencia emocional elevada.

    Al respecto dicha investigación tiene como propósito diseñar un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional para el personal del departamento de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo. A continuación se despliegan los siguientes capítulos que componen esta investigación.

    En el capitulo I: se presenta el problema, hace referencia al planteamiento y su formulación, los objetivos, la justificación y delimitación de la investigación.

    En el capitulo II: se presenta el Marco teórico, donde se exponen los antecedentes de la investigación, las bases teóricas relacionadas al estudio, definición de terminas básicos y sistema de variables.

    En el capitulo III: se indica el Marco metodológico, en el cual se establecen los lineamientos metodológicos, sección que da a conocer el tipo de investigación, el diseño de la misma, población, técnica e instrumento de recolección de datos, la validez y confiabilidad, tabulación y el tratamiento estadístico.

    En el capitulo IV: Se revelan los resultados de la investigación, estos se presentan analizados cuantitativa y cualitativamente, discutiendo teóricamente los resultados de la investigación.

    En el capitulo V: se muestra el Diseño Programa de Adiestramiento Basado en Inteligencia Emocional para el personal del Departamento de Recursos Humano de la Aduana Principal de Maracaibo. Contiene los aspectos generales del Diseño, los objetivos que se pretenden cubrir con la aplicación de este, las políticas y normas que rijan al mismo, así como también las fases y el contenido del Programa de Adiestramiento.

    Finalmente se presentan las conclusiones y las recomendaciones, (la información obtenida permitió determinar que es importante diseñar un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional, la cual le permita al personal del departamento de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo ampliar sus conocimientos en su área laboral y personal así como también elevar sus habilidades de inteligencia emocional que en conclusión resultaría beneficioso tanto para los empleados como para la empresa objeto de estudio).

     

    CAPITULO I

     EL PROBLEMA

     

    1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

    El estudio de los recursos humanos y la intervención del mismo en el proceso de prestación de sus servicios en las empresas en general, han demostrado que, sean industriales, comerciales o de servicios; grandes o pequeñas, pertenezcan a sector publico o privado, cuando el personal cumple con su trabajo efectivamente, conllevan a las organizaciones al logro sus metas.

    Atendiendo a estas consideraciones, la globalización, el conocimiento como factor de desarrollo y la revolución tecnológica y comunicacional, han encontrado en la formación, la forma más específica de dar respuestas al desarrollo de habilidades y destrezas para el trabajo.

    En tal sentido, es responsabilidad primordial de la empresa desarrollar estrategias para que su personal participe en la formación y desarrollo; ejecutando programas de adiestramiento mediante alternativas de actualización permanente, capacitándolos como talento humano y no como

     

    un recurso más, para que tengan conocimiento de sí mismo, destrezas por las relaciones, motivación personal y hacia el trabajo, empatía y autorrealización.

    Del mismo modo, Goleman (1999, p.82), establece que, los trabajadores del futuro necesitarán seguir participando en cursos de formación y adquiriendo habilidades a lo largo de sus vidas. Como personas capaces de aprender en cualquier lugar y en cualquier momento, o a pesar de cualquier circunstancia, es probable que, con el tiempo acumulen esos conocimientos, los pongan en práctica, sean personas más satisfechas y se sientan realizadas tanto personal como organizacionalmente.

    En este sentido, el adiestramiento ha cumplido una función de adaptación permanente de mejora de las competencias y calificaciones, para fortalecer la situación de competitividad de las empresas así como del empleo en las mismas, una función de promoción social, personal y de fomento de la empleabilidad de los trabajadores, aparte de una función de actualización de la formación de los representantes de los trabajadores en sus ámbitos específicos que faciliten una mayor profesionalidad, una mejor integración y cohesión social en las empresas.

    En la actualidad las organizaciones en aprendizaje buscaron asegurar constantemente que todos sus miembros estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades, de modo que se adquieran compromisos, se asuman su responsabilidad, conciban sinergias, con el fin de que se logre el continuo auto-crecimiento en todos.

    Sin duda, en cuanto al contexto organizacional, la transferencia de conocimientos, es lo que realmente aporta un valor diferencial a la empresa frente a sus competidores, siendo por ello que la mayoría de las compañías han implantado este sistema de gestión de dirección en sus respectivas organizaciones desde hace aproximadamente 10 años.

    El desarrollo del recurso humano se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología trayendo como consecuencia que los cargos se hagan más complejos e impersonales. Es por ello que se debe llevar a cabo la formación y el desarrollo de manera continua tal y como se han dado los cambios con la evolución de la ciencia y la tecnología. Por lo cual se hizo necesario adecuar el recurso humano. Las tareas cambian, se aprenden nuevas destrezas y las organizaciones deben preocuparse e invertir en el adiestramiento y en el desarrollo que ellos impliquen.

    En tal sentido, Escorial (2000, p.3), refiere que el adiestramiento es el conjunto de acciones formativas que se desarrolla en las empresas, dirigidas a los trabajadores, a través de las modalidades previstas en el mismo, destinadas tanto a la mejora de conocimientos, habilidades y calificaciones como a la recalificación de los trabajadores ocupados, que permitan ser mas competitivos en las empresas con la formación individual del talento humano.

    Al respecto, Chiavenato (1999, p. 557), señala que el adiestramiento es un proceso educativo a corto plazo aplicado de manera organizada, sistemática, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, aptitudes y habilidades, en función de los objetivos definidos.

    Así, es necesario que los gerentes asuman con interés la función de fijar el momento oportuno para determinar cuáles son las áreas del sistema de la empresa en las cuales se necesitan con mayor prontitud el diseño y la implantación de un programa de adiestramiento con el fin de obtener del recurso humano un mayor rendimiento, con respecto a la calidad y cantidad en el trabajo.

    El programa de adiestramiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge dentro del individuo como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto, demuestra que un programa de adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos. (Chiavenato 1998, p. 418).

    Por ello, de acuerdo con Villegas (1994, p. 225), el programa de adiestramiento se puede definir como un medio a través del cual se imparte una serie de conocimientos habilidades y destrezas, con el fin de que los individuos que sean adiestrados, mejoren y aumenten su calidad como persona y como profesional. De allí que el adiestramiento no funciona cabalmente si no se elabora un programa formal.

    En este sentido, el adiestramiento en la administración de recursos humanos ha adquirido cada vez mas importancia para el éxito de las organizaciones modernas. Así, los cambios continuos en la tecnología exigen que los empleados cuenten con conocimientos, habilidades, y aptitudes necesarias para manejar los nuevos procesos y técnicas de producción.

    Por ello, Granell (1994, p.132), revela y considera que la formación de los recursos humanos es una de las áreas críticas en las organizaciones venezolanas. Estas han dirigido esfuerzos en adiestrar a su personal de manera que este pueda desarrollar eficaz y efectivamente las actividades que llevan al logro de sus objetivos.

    Al mismo tiempo, el adiestramiento es un factor estandarizador, al enseñarse los métodos adecuados para ejecutar una función del puesto se reduce la posibilidad de que cada individuo desarrolle sus propios sistemas de trabajo, además de facilitar el proceso de gestión supervisora en lo que a corrección de errores y el seguimiento del trabajo realizado por el personal subordinado se refiere.

    Mientras tanto, ha existido a nivel regional organizaciones que desatienden con preocupación sus recursos humanos. Por lo tanto, obvian cuáles son las áreas del sistema de la empresa que con mayor urgencia requieren de un adiestramiento profesional, el cual sería el mecanismo más adecuado a nivel y requerimientos del grupo laboral.

    Por su parte, Naim (1998, p.12), asegura que en el ámbito mundial, se está gestando un conjunto de cambios organizacionales significativos los cuales conducen a incorporar los recursos humanos de las empresas mas competentes para lograr sus objetivos organizacionales; incluyendo el adiestramiento en cuanto a habilidades de inteligencia emocional se refiere, como una herramienta en la consecución tales metas.

    En este sentido, la globalización de las fuerzas laborales estimula especialmente la inteligencia emocional en las empresas; las aptitudes emocionales están relacionadas directamente con el rendimiento laboral sobresaliente, el cual se vincula con las habilidades prácticas, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las relaciones. (Goleman, 1999, p.219).

    Ante estas circunstancias es preciso que las organizaciones tomen conciencia de la importancia de los programas de adiestramiento, para satisfacer las necesidades tanto de la empresa como del individuo, de manera que ambos obtengan beneficios a través de un mejor desempeño de una fuerza laboral más dedicada a partir de una carrera más rica, llena de retos, y pueda conseguir realizarse tanto personal como profesionalmente, de ese modo la organización podrá alcanzar sus logros previstos y ser más competitivos.

    Es por ello que, por muy compleja que sea la habilidad que se quiera entrenar, la diferencia existente entre la conducta actual de la persona y la nueva habilidad que se pretende instaurar, resultará fundamental para el logro actual del cometido, así como un paso posterior a reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas; manejar las emociones se refiere a la capacidad de dominar los impulsos para adecuarlos a un objetivo.

    La inteligencia emocional se convierte en una alternativa asociada a la actuación exitosa del personal, debido a que a través del logro personal, los individuos se sienten motivados a alcanzar las metas organizacionales, pues la misma es concebida por Goleman (1999, p.198), como una destreza enfocada a conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de quienes lo rodean, sentirse satisfecho y ser eficaces en la vida creando habilidades mentales favorables de la misma productividad. Esto aplicado al ámbito laboral, conduce a que cada vez son más las empresas donde se busca alentar las habilidades y la inteligencia emocional como un componente vital para la filosofía organizacional, pues ya no solo se compite con productos, en lugar de ello se compite con el buen uso del talento humano, por lo cual la inteligencia emocional según Shapiro (1997, p.44), se ha convertido en la premisa subyacente en toda preparación del personal de una organización.

    La inteligencia emocional se podría definir como la aplicación inteligente de las emociones. Es una efectiva variable para solucionar desde una situación desfavorable en la organización, hasta resolver en forma tranquila y definitiva las difíciles situaciones familiares o laborales que la mayoría de las personas viven como algo destructivo cansador y frustrante. La inteligencia emocional abarca cualidades como la comprensión de las propias emociones, la capacidad de saber pensar en el lugar de las otras personas y la habilidad de conducir las emociones de mejor forma y mejorar la calidad de vida.

    Con respecto al ámbito empresarial, cada día las organizaciones están convencidas de que aquella persona que más alto y rápido asciende en sus carreras profesionales son aquellos que poseen un mayor coeficiente emocional. El coeficiente Intelectual indicador del nivel de inteligencia general interviene solo un 20 % de los factores que determinan el éxito profesional, el 80% restante está vinculado a otros factores incluidos en los que se denomina inteligencia emocional. En este sentido las personas están interesadas en desarrollar sus habilidades emocionales, tanto o mas como sus conocimientos y destrezas laborales, ya que en la actualidad el coeficiente de inteligencia emocional abarca de forma relevante su importancia en el desempeño laboral (Martín y Boeck, 1997, p.44).

    Según Cooper y Sawaf (1998, p.118), las organizaciones están cada vez más interesadas en evaluar a sus candidatos en función de sus procesos emocionales, de manera que se tomen en cuenta cualquiera que sea el trabajo a realizar. Con relación a la capacitación e inteligencia emocional (estrategias de diagnósticos, sensibilización y entrenamiento emocional) de forma regular se estila proporcionar test, simulaciones, juegos y dinámicas genéricas, que tomen en cuenta los recursos personales abstractos, las experiencias vividas, ni la realidad cotidiana exclusiva de la persona en sus contextos verdaderos (percepción / acción), aspectos estos, trascendentes, que realmente posibilita entrenamientos apropiados y el registro certero de capacidades.

    Tal es el caso de la Institución Publica ,Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT), división Aduana Principal de Maracaibo, dedicada a recaudar con niveles óptimos los tributos nacionales, a través de un sistema integral de administración tributaria moderno, eficiente, equitativo y confiable, bajo los principios de legalidad y respeto al contribuyente.

    En tal sentido, busca ser una institución modelo en el proceso de transformación del estado venezolano, el sólido prestigio, confianza, credibilidad nacional e internacional, en virtud de su gestión transparente, sus elevados niveles de productividad, la excelencia de sus sistemas de Información, profesionalismo, sentido de compromiso de sus recursos humanos, la alta calidad en la atención a los contribuyentes así como también por su contribución a que Venezuela alcance un desarrollo sustentable con una economía competitiva y solidaria.

    La Jefatura de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo, es una división de Administración cuya misión fundamental es coordinar, aplicar, supervisar, controlar, evaluar el sistema de recursos humanos de acuerdo con las normas establecidas por el nivel normativo, a su vez reporta al Jefe de la División de Administración siendo como función general administrar los procesos de recursos humanos referidos a la carrera tributaria, remuneración, beneficios, registros, normativa legal y adiestramiento.

    Esta jefatura es responsable de programar cursos en pro del desarrollo personal así como de manejar programas que conlleven alcanzar los logros organizacionales; considerando las necesidades personales de los individuos así como su desenvolvimiento en la vida diaria para que se sientan satisfechos, no sólo personal sino organizacionalmente.

    En tal sentido, el Jefe del departamento de recursos humanos, refiere que el personal a su cargo presenta debilidades en el cumplimiento de sus responsabilidades tales como comunicación deficiente, poca o ninguna empatía hacia sus compañeros de trabajo, mayor cantidad de interrupciones en el trabajo, poca motivación, autorrealización, observándose carencia de innovación. Por todas estas razones, se plantea la realización de la presente investigación que permitirá mejorar el desempeño de los trabajadores y la descripción de la inteligencia emocional para el diseño de un programa de adiestramiento basado en la misma.

    1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

     

    Según lo anteriormente expuesto, se ha planteado la necesidad de diseñar un programa de adiestramiento basado en la inteligencia emocional y para lograrlo se desglosan las siguientes interrogantes:

    1. ¿Cuáles son las necesidades de adiestramiento sobre inteligencia emocional del personal de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo?
    2. ¿Que políticas y normas se deben seguir en el programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional que se aplicará al personal del departamento de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo?
    3. ¿Cuál es el contenido del programa de adiestramiento basado en las habilidades de inteligencia emocional para el personal de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo?

      1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
    4. ¿Cuáles son las Fases del Programa de Adiestramiento basado en las habilidades de inteligencia emocional, para el personal del departamento de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo.?

     

    2.1. OBJETIVO GENERAL

    Diseñar un Programa de Adiestramiento basado en la Inteligencia Emocional para la Aduana Principal de Maracaibo.

    2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

    1. Identificar las necesidades de adiestramiento sobre inteligencia emocional del personal de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo.
    2. Establecer las políticas y normas a seguir en el Programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional que se aplicara al personal de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo.
    3. Establecer el contenido del Programa de adiestramiento basado en las habilidades de inteligencia emocional para el personal de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo, de acuerdo a las necesidades detectadas.
    4. Determinar las Fases del programa de adiestramiento basado en las habilidades de inteligencia emocional, para el personal de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo.

    3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

     

    Las labores de los empleados de una organización han sido emparentadas con el éxito organizacional, pues coinciden de manera proactiva hacia las metas organizacionales. De allí se desprende la importancia de analizar las características psicológicas del talento humano, debido a que bajo su responsabilidad descansan los resultados de todas las acciones operativas y funcionales de la empresa; siendo la inteligencia emocional una variable de relevancia actual para el sector organizacional.

    De igual manera, posibilita generar un conjunto de datos que contribuyen al desarrollo del conocimiento y del talento humano, siendo posible sobre la base de los datos obtenidos, diseñar estrategias para incentivar las habilidades de inteligencia emocional en las empresas. Esto justifica el valor teórico y científico del estudio, al servir de apoyo a nuevas investigaciones promotoras del conocimiento científico en el área.

    Este programa de adiestramiento permitirá la optimización en el proceso de prestación de sus servicios, a medida que se desarrolle la inteligencia emocional aplicará el dominio del nivel de conocimientos, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales en el ámbito personal.

    El propósito de diseñar un Programa de Adiestramiento basado en la Inteligencia Emocional, es ayudar en la realización personal de los empleados a través del desarrollo de habilidades emocionales la cual los llevara a alcanzar los objetivos de la organización de manera mas eficaz, proporcionando oportunidades a los empleados del departamento de recursos humanos para obtener el conocimiento, prácticas, conductas requeridas por la organización para reducir o eliminar la diferencia entre desempeño actual, los objetivos y las realizaciones propuestas.

    La presente investigación pretende tener una relevancia social buscando mejorar las aptitudes personales tales como: la conciencia emocional, autorregulación, motivación y las aptitudes sociales: empatía, habilidad social, desempeñadas por los trabajadores de la Aduana Principal de Maracaibo, adiestrándolos para desarrollar su trabajo de forma eficiente y eficaz, ofreciéndoles conocimientos, destrezas y habilidades actualizadas sobre su labor que les permitirá cumplir en un momento determinado con funciones, como también con responsabilidades de más alto nivel, de hecho obtendrán una mayor cultura que les ayudará laboralmente y como participantes en la sociedad.

    Este trabajo ofrece la posibilidad de verificar la presencia o carencia de la inteligencia emocional a través de la detección de necesidades, apoyando los esfuerzos actuales por lograr un talento humano que enfoque estratégicamente su gestión operativa y funcional dentro de la empresa, más aun en el nuevo milenio donde es relevante contar con un personal con competencias psicológicas suficientes para enfrentar exitosamente las metas del entorno.

    Igualmente, este adiestramiento beneficiará el desarrollo socio afectivo de los trabajadores que participen en dichas actividades, así como incentivaría la aplicación de las habilidades de inteligencia emocional, todo lo cual puede repercutir favorablemente sobre el desempeño laboral.

    Por su parte, a nivel social es importante que se realicen estudios acerca de la inteligencia emocional en la población, pues representa una variable que no solo afecta el dominio organizacional, sino también al crecimiento personal y el desarrollo psicológico de los individuos; por lo cual todos los beneficios derivados de la Investigación apoyan al desarrollo personal en la interacción de los individuos en la sociedad.

    Finalmente, en el plano metodológico, este estudio genero un instrumento de recolección de información en el que se obtuvo datos concernientes a las deficiencias presentadas por el personal en el departamento de recursos humanos de la Aduana Principal de Maracaibo en cuanto a adiestramiento y las habilidades de inteligencia emocional, el cual puede servir de guía a futuros investigadores.

     4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

     

    Este estudio se llevó a cabo en la Institución Pública de Servicio Nacional Integral de Administración Aduanera y Tributaria SENIAT, división Aduana Principal de Maracaibo, ubicada en la Avenida 2 el Milagro de la ciudad de Maracaibo, estado Zulia, durante el periodo comprendido entre Marzo 2003 y junio 2004.

    Se basó en los planteamientos de la inteligencia emocional fundamentándose en las ideas y teorías expuestas por Goleman (1999), quien es el autor de la teoría sobre la inteligencia emocional, y dentro de lo que concierne a programa de adiestramiento Villegas (1997) y Chiavenato (1999).

     

     

    CAPITULO II

     MARCO TEORICO

     

    1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

     Para llevar a cabo esta investigación se tuvo que recurrir a la revisión de trabajos relacionados con el estudio, en tal sentido a continuación se presentan algunas de las siguientes:

    Un trabajo inicial relacionado con la investigación correspondería al de Boscán y Aular (1998), quienes elaboraron un trabajo de investigación titulado "Diseño de un programa de adiestramiento para optimizar la eficiencia del personal que labora en la Lotería del Zulia". El marco teórico del estudio se fundamentó en los postulados de Stoner y Wankel (1989), Chiavenato (1990), y Straus y Sayles (1991).

    Dicha investigación es de tipo aplicada, calificándose el diseño como no experimental transversal descriptiva. La población estuvo conformada por 217 personas correspondiente al personal administrativo y operativo. La recolección de los datos fue a través de un cuestionario de 19 ítems, los cuales 16 fueron dicotómicos y 3 de opciones múltiples para el personal operativo. Asimismo, se utilizó una entrevista estructurada dirigida al personal operativo, con el fin de determina las necesidades de

    de adiestramiento del personal. La validez fue de contenido, se sometieron al juicio de cinco expertos, en el mismo modo para el cálculo de la confiabilidad del instrumento se aplicó utilizando el método Test-retest, el cual consistió en aplicar la prueba en dos (2) oportunidades separadas, por un lapso de diez 10 días a cinco (5) empleados de la empresa, las puntuaciones fueron sometidas a las pruebas de coeficiente de estabilidad con un resultado de 0.97, lo cual indicó que las respuestas son estables en el tiempo.

    De acuerdo con los resultados obtenidos se consideró necesaria la elaboración de un programa de adiestramiento que permitiera determinar las prioridades educativas y formativas que requieran ser impartidas para aumentar la productividad de la empresa y satisfacer las necesidades de sus integrantes.

    Se puede notar que, como aporte en la presente investigación es que permitió servir de guía en las teorías formuladas de Programas de adiestramiento por el autor Chiavenato (1998), el cual permitió desarrollar el diseño, el cual está dirigido a mejorar las habilidades y destrezas de los empleados a fin de optimizar su rendimiento laboral a través de programas de adiestramiento.

    Asimismo, la recolección de datos se efectuó con un cuestionario de opción múltiple, que de la misma forma ayudó con el fin de determinar las necesidades de adiestramiento sobre inteligencia emocional; de los resultados obtenidos reflejaron la necesidad del Diseño de Programas de Adiestramiento dirigidos a aumentar el rendimiento de los trabajadores. Por todas estas razones este estudio permitió ser de guía y fue un aporte para la realización del presente trabajo.

    En este sentido, los programas de adiestramiento son base fundamental en el alcance de las metas organizacionales, debido a que los individuos al adquirir mas habilidades, conocimientos, destrezas, se encuentran mas aptos al cumplimiento de dichas metas y se realizan tanto personal como organizacionalmente.

    De igual manera, Castro (1999), realizó una investigación titulada "Diseño de un programa de adiestramiento para el personal de la empresa Lubvenca". La misma se fundamentó en los trabajos de Dessler (1991), Robbins (1994), y Stoner y Wankel (1989). Este estudio se desarrolló con una metodología de tipo aplicada y descriptiva calificándose el diseño de la Investigación como no experimental, transeccional. La población fue conformada por 19 sujetos, utilizando como técnica de recolección de datos una entrevista estructurada dirigida a la gerencia, a fin de conocer las actividades de adiestramiento aplicada a la empresa.

    Asimismo, se efectúo un cuestionario para los empleados con el objetivo de determinar las necesidades de adiestramiento que esta presenta. Para la validez del instrumento de estudio (cuestionario), se tomó en cuenta la validez de contenido a través del juicio de cinco expertos. La confiabilidad del instrumento se determinó mediante el método de Test – Retest aplicando una prueba piloto en dos oportunidades separadas, con la finalidad de medir la estabilidad de las respuestas cuyo resultado fue de 0,97 el cual indica que es confiable. Los datos obtenidos fueron analizados utilizando estadísticas descriptivas de frecuencias absolutas y relativas.

    Los resultados obtenidos al aplicar los dos instrumentos de recolección de datos fueron que los empleados expresaron que no habían recibido ningún tipo de adiestramiento dentro de la empresa. Existe incongruencia entre las respuestas de la gerencia y los empleados, es importante resaltar que los empleados han recibido adiestramiento solo en las áreas de contabilidad, nomina, secretariado, facturación, SSO, y política habitacional.

    Se concluyó que las diferencias presentadas demuestran la necesidad de llevar a cabo una planificación formal de las actividades de adiestramiento en la empresa que obedezca a una filosofía gerencial que permita al personal mejorar su desempeño.

    Esta investigación sirvió como guía en el diseño del programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional, partiendo de las necesidades de los trabajadores y tomando en cuenta una serie de lineamientos establecidos para la realización de dicho diseño.

    Tomando en cuenta que en cualquier diseño de un programa de adiestramiento es necesario investigar las necesidades que tengan las personas, las carencias de las mismas, para así poder diseñar un programa en función a dichas necesidades y que este sea aplicado en el momento más oportuno para la empresa.

    Por su parte, Pérez (2000), realizó un estudio titulado "La inteligencia emocional y estrés laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran en diferentes entidades bancarias de Maracaibo". Esta se baso en las ideas de Chiavenato (1998), Dessler (1996) y Goleman (1998). La investigación fue de campo, con diseño no experimental de tipo transeccional correlacional, y su propósito fue determinar si existe relación entre la inteligencia emocional y el estrés laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran para el momento de estudio en las entidades bancarias de Maracaibo.

    El muestreo fue no probabilística, de tipo intencional, se aplicaron dos instrumentos, el Test de inteligencia emocional de Zuleta y la escala de estrés en el trabajo de Salom de Bustamante y Romero García, validado por el centro de investigación de la Universidad de los Andes (1996), y presentó una confiabilidad de 0,81 por medio del cual se llevó a cabo el análisis estadístico utilizando una prueba no parametrica Rho de Spearman a un nivel de 0,05 y análisis con medidas de tendencia central y de dispersión.

    Se comprobó que el nivel de inteligencia emocional era promedio en el personal, encontrándose necesario aplicar estrategias para mejorar la misma y favorecer las metas laborales.

    Este estudio permite visualizar la importancia que tiene la evaluación de la inteligencia emocional como variable, a fin de identificar lineamientos de acción en cuanto al manejo o la habilidad para manejar las emociones y que aporten valor organizacional. En efecto, la investigación descrita anteriormente permitió ser guía en cuanto a sus bases teóricas considerando la teoría de Goleman (1998), quien describe a la inteligencia emocional, de la cual se tomaron algunos puntos que se desarrollaron en la presente investigación

    para su diseño.

    En este sentido, se concibe la relevancia que tiene la Inteligencia Emocional en cuanto al manejo de las emociones, relaciones interpersonales y empatía hacia sus compañeros de trabajo en los empleados del departamento de recursos humanos de la Aduana principal de Maracaibo y su desarrollo para el mejoramiento del desempeño actual en la organización.

    Seguidamente Rincón (2001) realizó un estudio titulado "La inteligencia emocional en el personal Profesional y Técnico de la empresa TIVENCA". La investigación se basó en los postulados de Goleman (1998), El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada. La población estuvo comprendida por 127 trabajadores de TIVENCA, aplicándose un censo poblacional. La recolección de datos fue a través de un cuestionario con una escala tipo Likert que contó con una validez de contenido la cual fue sometida al juicio de cinco expertos y con una confiabilidad de 0.97 utilizando el método de Alfa Cronbach.

    Los resultados indicaron que el nivel de inteligencia emocional es medio alto, lo que indicó que es medio alta la capacidad que tienen los trabajadores de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos, y de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la acción. En este nivel medio se mantuvieron tanto en las dimensiones de aptitud personal, como comportamiento social, inclusive las subdimensiones de autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

    También se definieron los lineamientos psicológicos para el desarrollo de la inteligencia emocional en el personal de TIVENCA, con el fin de generar estrategias que contribuyan a reforzar un nivel adecuado de la inteligencia emocional en el personal enfocándose sobre talleres de crecimiento personal, intervenciones grupales, intervenciones en internalidad, intervenciones en orientación al servicio y talleres de comunicación asertiva.

    Finalmente, como aporte a la presente investigación se puedo observar que el estudios se basó en las bases teóricas de Goleman (1998), la cual sirvió de guía en para la realización del cuestionario por medio del cual se detectaron las necesidades de adiestramiento que poseen los empleados de la Aduana Principal de Maracaibo

    Así mismo, Jiménez y Tovar (2002), ejecutaron una investigación titulada: "Diseño de un Programa de Adiestramiento para el personal administrativo de la empresa Construcciones Jiménez Camacho C.A". Dicha investigación se basó en las teorías de Chiavenato (1994), Ávila (1991), y Stoner (1996), entre otros; y se utilizó una metodología descriptiva, aplicada y de campo. Se empleó un diseño no experimental transversal, descriptivo y se identificó una población integrada por ocho (8) sujetos: dos (2) directivos y seis (6) empleados administrativos. Dado el tamaño de la población se utilizó un censo poblacional y se trabajó con toda la población. Se seleccionaron como instrumentos de medición dos cuestionarios, uno dirigido al personal directivo, compuesto por 19 ítems y otro dirigido al personal administrativo compuesto por 16 ítems. Los mismos fueron validados a través de la validez de contenido, empleando en este procedimiento el juicio de siete (7) expertos.

    Por medio de estadísticas descriptivas se obtuvieron los resultados, los cuales apuntaron hacia debilidades en los puestos ocupados por los empleados administrativos relacionadas con el manejo de inventarios, computadoras y Saint Administrativo. Se determinó que la duración de los adiestramientos debía ser de 16 horas presénciales, dentro y fuera del trabajo, empleando la modalidad de conferencias y simulación evaluado por el supervisor inmediato y el propio empleado.

    Se prosiguió con el diseño del programa de adiestramiento integrado por las siguientes partes: presentación, introducción, justificación, misión, objetivos, políticas, programación del adiestramiento, evaluación y propósito. Finalmente se concluyó que existían debilidades en los puestos administrativos de JIMECA, las cuales se atenderían a través del programa propuesto. Se realizaron como recomendaciones la elaboración de trípticos contentivos de la misión del programa.

    Para la investigación que se desarrolla, la señalada anteriormente ofreció grandes aportes debido a que los autores de las bases teóricas desarrollaron teorías concernientes al diseño de programas de adiestramiento y con respecto a la forma o instrumentos utilizados para recolectar los datos debido a que se utilizó un cuestionario en el presente estudio.

    En sentido, para el presente estudio se resaltó la importancia que tienen los Programas de Adiestramiento basados en Inteligencia emocional en el desarrollo de los recursos humanos, siendo prioritario contar con altos conocimientos y habilidades junto con altos niveles motivacionales y relaciones personales,

    Para poder desempeñar exitosamente los cargos; como es el caso de la Institución Publica Aduana Principal de Maracaibo donde se han detectado problemas motivacionales y de relación con los equipos de trabajo; para los cuales es necesario poder tener un dominio y manejo efectivo de las emociones, relaciones interpersonales, y empatía a través de un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional para el personal de recursos humanos.

    2. BASES TEÓRICAS.

     

    Para la ejecución de las Investigaciones se hace indispensable conocer las bases sobre las cuales se ejecuta en la práctica lo que conlleva a la revisión bibliográfica de todo tipo de información, por cuanto existen autores que definen los puntos bajo diversos criterios logrando complementarlos con la revisión de cada uno de ellos.

    2.1. ADIESTRAMIENTO.

     

    Según Villegas (1997, p. 212), el adiestramiento es el proceso que consiste en lograr cambios en el comportamiento humano de un individuo a menudo, aplicada a la adquisición de pericias limitadas, con un alcance hacia tareas especificas. Se puede recurrir al adiestramiento cuando se crean nuevos empleos, cuando se van a realizar antiguos trabajos de manera distinta o cuando trabajos actuales se están ejecutando de forma deficiente por los miembros de la fuerza de trabajo actual. Para que el adiestramiento responda a la función enunciada anteriormente debe cumplir las siguientes especificaciones:

    • Estar dirigido a conductas específicas en situaciones o tareas especificas
    • El resultado debe producir cambios en la conducta o actuación de los individuos
    • Debe mejorar la eficiencia de la empresa
    • Debe ser sistemático, es decir, cuidadosamente planificado, implementado de manera innovadora y rigurosamente evaluado.

    De igual manera, Chiavenato (1998, p.416), señala que el adiestramiento, es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función, así mismo dota al personal de conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para el cumplimiento de dichas funciones, con un nivel adecuado de eficiencia.

    Dentro de este marco, se demostró que el adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos.

    Igualmente, Chiavenato (1998, p. 418), manifiesta que el adiestramiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge dentro del individuo como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto.

    Para tal efecto, el adiestramiento debe orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y beneficio de manera tal de complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas, con el fin de que en todos los niveles de la empresa puedan desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos, destrezas y habilidades que los beneficien a sí mismos y a su empresa.

    Como seguimiento de esta actividad, Reza (1995, p.91), define adiestramiento como la acción tendiente a proporcionar, desarrollar y/o a perfeccionar las habilidades motoras o destrezas de un individuo, con el propósito de incrementar su eficiencia en su puesto de trabajo. Su cobertura abarca los aspectos de las actividades y coordinaciones de los sentidos y motoras.

    Como complemento, Stoner (1996, p.62), indica que en el adiestramiento se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajo. Las principales razones para aplicar un adiestramiento sistemático, podría ser: aumento de la producción, mejoras de la calidad del trabajo, menos derroche de materiales, mejor aprovechamiento de la maquinaria entre otras cosas.

    Por lo tanto, el adiestramiento debe estar presente en todas las fases de la actividad, desde la instrucción mas elemental que acompaña la mayor parte de las relaciones mercantiles, laborales y personales hasta la formación que requiere de un alto grado de especificidad.

     

    1. OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO.

    Chiavenato (1994, p. 417), considera que los principales objetivos del adiestramiento son:

    • Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización.
    • Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos actuales, sino también para otras funciones para las cuales las personas pueden ser consideras.
    • Cambiar la actitud de las personas con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima mas satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos mas receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

    De acuerdo con lo planteado, se pudo evidenciar que la finalidad primordial del adiestramiento es obtener un cambio de conducta especifica, el cual debe establecerlas condiciones optimas en las cuales se debe producir así como los medios de que dispone la empresa para alcanzarlos.

    Seguidamente Mondy y Noé (1997, p. 230), explican que el adiestramiento consiste en brindar a los empleados aprendizaje que va mas allá de la actualidad y el puesto de hoy preparándolos para estar al día con la organización a medida que cambia y crece. Evita la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la empresa a fin de capacitarlos para su promoción.

    En este sentido, Rodríguez y Ramírez (1997, p.51), definen los objetivos de formación de recursos humanos de la siguiente manera:

    • Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal mediante la actualización y perfeccionamiento de conocimientos y habilidades
    • Desarrollar actividades necesarias para el mejor desempeño del trabajo

    Lo anterior repercutirá en una mayor cantidad, calidad del trabajo, así como la supervisión personal y el mejoramiento del nivel socioeconómico de los individuos que integran la organización.

    Cabe destacar que los objetivos van a quedar establecidos de acuerdo a la problemática que la empresa busca corregir, dándole prioridad a disminuir hasta eliminar aquellos problemas que repercuten de manera directa en la calidad y rentabilidad de la organización, que se visualizan a través de la detección de necesidades.

    Para la Aduana principal de Maracaibo los objetivos de adiestramiento deben estar encaminados a cubrir aquellos problemas o debilidades que se presentan en cuanto a lo que refiere a inteligencia emocional, es decir, autoconocimiento, manejo de las emociones, motivación, empatía y relaciones personales.

    2.1.2. POLÍTICAS DEL ADIESTRAMIENTO.

     

    Las ideas expuestas por Reza (1995, p.55), refiere que las políticas de adiestramiento son unas de las herramientas de mejor utilidad para el operador del proceso de capacitación, son el conjunto de normas o guías de funcionamiento que brinda orientación en el desempeño operativo y la labor de ejecución de las actividades. Las políticas son elementos o herramientas de la dirección tomando en cuenta las tareas de planeación, evaluación, diseño, administración y control.

    Continua Reza (1995, p.55), afirmando que se debe establecer diferentes políticas que faciliten la operación del proceso de capacitación, como las señaladas a continuación:

    Políticas globales: abarcando el porque de la necesidad de los eventos de adiestramiento y el desarrollo de los recursos humanos de la empresa como principio para la actualización de conocimientos y tecnologías que se relacionan directamente en beneficio de la organización, pautando normas que rijan en forma general el programa de adiestramiento.

    Políticas especificas: basados en estudios previos y específicos de las necesidades de adiestramiento, detallando a que la individualidad que debe seguirse para cada evento

    Los instructores: compuestas por las normas y funciones que regirán todo lo relacionado con la persona especializada en forma teórica y practica que se escogerá para transmitir sus conocimientos al personal de la organización

    Los coordinadores: compuestas por las normas que regirá la organización de los eventos manejados claramente, la política de los instructores y de los participantes además de los de el, con la finalidad de llevar un estricto control del cumplimiento de la programación establecida

    Los participantes: aquí se incluye las normativas que van desde los requisitos necesarios para participar en cualquier evento de adiestramiento, la obligatoriedad de participación en los eventos, organización previa de sus actividades normales de trabajo, hasta la puntualidad que debe tener el participante en el desarrollo del evento.

    Según Rodríguez y Ramírez (1997, p. 53), las políticas de un programa de adiestramiento deberán definir y establecer si se utilizaran instructores internos o externos, según se cuente con recursos propios o presupuestos establecidos, igualmente define si los eventos de capacitación se habrán de realizar dentro de las labores normales o en tiempos mixtos y todo lo referente a la normativa que regirá los programas de adiestramiento, quedando establecidas con el propósito de desarrollar de manera óptima el mismo.

    De igual manera, Chiavenato (2000, p.559), señala que para realizar las políticas, pueden asignarse entrenadores de staff y divisiones de entrenamiento especializadas. En sentido mas amplio, el adiestramiento esta implícito en la tarea gerencial en todos los niveles. Ya sea en la demostración de un procedimiento nuevo, fase por fase o en la explicación de una operación tradicional, el supervisor o gerente debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar.

    2.1.3. NORMAS DEL ADIESTRAMIENTO

     

    A este respecto, Reza (1996, p.64), establece que son criterios y lineamientos orientados a la acción, que determinaran las responsabilidades a proporcionar y cumplirse con el servicio de capacitación. Su propósito es brindar una mayor atención a todas las áreas de la empresa que presente algún problema, y quiera solucionarse mediante la aplicación de capacitación.

    Es por ello que, Reza (1996, p.64), señala algunas normas y lineamientos que pueden seguirse; y se refieren a:

    – Programas de Capacitación: Basado en el diagnóstico de necesidades que deben darse a conocer, a fin de que los posibles usuarios se enteren de los eventos que se desarrollaran, los objetivos, los contenidos, las fechas, con el propósito de inscribir al personal que requiera satisfacer alguna carencia de conocimientos.

    – Cursos por áreas: Además de proporcionar la información del programa en general, el cual se pone al alcance de todo el personal de la empresa, existen otros eventos que son específicos, y que deberán responder a las necesidades del área en cuestión, entre otras normas.

    Atendiendo a estas consideraciones Dale (1994, p.416) expone que capacitar al personal de una organización es familiarizar al trabajador con el propósito, naturaleza, características, funciones y procedimientos del cargo, buscando mayor eficiencia en la ejecución de una actividad.

    Es por ello que sugiere la implementación de ciertas normas para llevar a cabo un programa de capacitación:

    • El hombre es sujeto y no objeto del aprendizaje.
    • El aprendizaje depende de una clara definición de objetos.
    • El aprendizaje se debe reforzar con estímulos.
    • La persona debe estar motivada hacia el tema.
    • Es fundamental el equilibrio entre teoría y práctica.

    Recordar y considerar las diferencias individuales con su impacto en el proceso de aprendizaje.

    1. FASES DEL ADIESTRAMIENTO

     

    Según Sherman y Bohlander (1994, p. 169), las fases de un programa de adiestramiento se pueden desglosar de la siguiente forma:

    a Fase de Determinación de la Necesidades: Los gerentes y personal de recursos humanos deben estar alerta a los indicadores del tipo de adiestramiento que se necesita, y donde se necesita. Por ejemplo, el hecho de que los trabajadores no cumplan con las cuotas de producción puede significar una necesidad de adiestramiento. De igual manera, un número excesivo de piezas rechazadas o el material desperdiciado pueden indicar que hay entrenamiento que no es adecuado. No obstante, los gerentes cuidaran de enfocar las necesidades de adiestramiento de una manera sistemática. Se recomiendan tres análisis diferentes para usarlos en la fase de determinación de necesidades: análisis organizacional, análisis de las tareas y análisis de la persona.

    Análisis Organizacional: Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de adiestramiento. El análisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo, su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de los objetivos, sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en cual esta situada la organización. Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, con el fin de establecer la filosofía de adiestramiento para toda la empresa.

    El análisis organizacional consiste en "determinar en donde deberá hacer énfasis el adiestramiento". En este sentido, el análisis organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, entre otros) capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados de adiestramiento, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada con el adiestramiento.

    Las políticas de recursos humanos y el clima organizacional tienen un efecto en las metas del programa de adiestramiento. De manera similar, los factores externos tales como las políticas públicas como se reflejan en las leyes, reglamentos y fallos de tribunales también influyen en los puntos del adiestramiento sobre los que se hace hincapié.

    El diseño de un programa específico de adiestramiento requiere que una empresa revise la descripción del puesto la cual indica que actividades deben ser desarrolladas en un puesto en particular y las condiciones en que se les lleva a cabo. Esta revisión se ve seguida por un Análisis de las Tareas que significa determinar cual debe ser el contenido del programa de adiestramiento, con base en un estudio de las tareas o deberes del puesto. El análisis de las tareas parece estar cambiando y no hace tanto hincapié en lo que se requiere actualmente sino en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en un puesto en particular.

    Se puede determinar el tipo de habilidades de desempeño y conocimiento que necesitan los sujetos de adiestramiento, observando y cuestionando a personas hábiles en esos trabajos y/o revisando las descripciones del puesto. Esta información ayuda al personal de adiestramiento a seleccionar el contenido del programa y elegir el método de adiestramiento más efectivo.

    Una vez realizados los análisis de la organización y de la tarea es necesario hacer un análisis de la persona. Este conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontraran en el adiestramiento. Es importante tener en cuenta qué sujetos de adiestramiento pueden y no pueden hacerlo de tal manera que se pueda diseñar el programa de adiestramiento para subrayar las áreas en las que tienen deficiencias.

    Después de realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de adiestramiento. Entonces es necesario establecer formalmente los resultados deseados de los programas de adiestramiento en forma de Objetivos de instrucción. Por lo general, estos objetivos significan adquirir habilidades o conocimientos del cambio de actitudes.

    Al mismo tiempo, Dessler (1996, p.240), expone que detectar necesidades de adiestramiento para los trabajadores que son nuevos en sus puestos es lo mas fácil y que determinando lo que comprende el mismo, se puede dividir en subtareas y se les indicaran que deben aprender de cada uno de ellos, en caso de los empleados actuales de la detección de necesidades es mas complicado y lo que debe hacerse es verificar si la solución será realmente lo del adiestramiento.

    Asimismo, Dessler (1996, p. 240), refiere que la detección de necesidades de adiestramiento básicamente consiste en establecer lo que sucede y compararlo con lo que debería suceder, la diferencia representa las fallas existentes y sobre lo que se debería trabajar.

    Partiendo de estas diferencias se procederá a establecer los planes de acción del adiestramiento que deberán de desarrollarse, así como el tipo de intensidad, prioridad y el tiempo del mismo.

    En el mismo orden de ideas, Rodríguez y Ramírez (1997, p.63), plantean que la palabra necesidad significa carencia o falta y denota cualquier diferencia cuantificable entre un "ser" y un "deber ser", entre el rendimiento exigido por su puesto y el de las personas que lo ocupan, o bien entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que van a ocupar el puesto. Detectar necesidades de adiestramiento es sumamente importante, mientas mejor se realice mejores son los resultados.

    Sin embargo, Chiavenato (1999, p. 567), dice: "el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico basándose en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea".

    b) Fase de Adiestramiento y Desarrollo: Una vez que se han determinado las necesidades de adiestramiento y que se han especificado los objetivos de la instrucción, el siguiente paso consiste en desarrollar el tipo de ambiente necesario para lograr estos objetivos. Este incluye formular una estrategia específica de entrenamiento y elaborar planes de instrucción. Uno de los principales elementos que se debe tomar en cuenta al crear un ambiente de adiestramiento es elegir un método que permita al sujeto del adiestramiento aprender con mayor efectividad.

    c) Fase de Evaluación: El adiestramiento, al igual que cualquier otra función de la administración de recursos humanos, debe ser evaluado para determinar su efectividad. No obstante, por desgracia pocas organizaciones cuentan con sistemas adecuados para evaluar la efectividad de sus programas de adiestramiento.

    Aunque los métodos de evaluación están mejorando, todavía hay muchas conclusiones acerca de la efectividad del adiestramiento con bases en las reacciones subjetivas de los entrenadores y los sujetos de adiestramiento. Resulta fácil reunir comentarios entusiastas de los sujetos de adiestramiento, sin embargo, esta información, por gratificante que sea para el personal de recursos humanos, puede no ser muy útil para la organización. El adiestramiento no exige por su valor de entretenimiento, el punto real es si el esfuerzo de adiestramiento se producirá en una mejor conducta o desempeño en el trabajo.

    No solamente se debe poner a prueba los sujetos de adiestramiento antes y después del mismo, sino que también se deben hacer las mismas evaluaciones a los individuos de un grupo de control. Es necesaria una evaluación para tener datos que sirvan para tomar una decisión especifica, como por ejemplo si adoptar o no, o si continuar un curso de adiestramiento o como mejorar el curso. La planeación de la evaluación con respecto a objetivos específicos aumenta la probabilidad de que los hallazgos produzcan cambios significativos. Los directores de adiestramiento muchas veces se limitan al no poder probar en forma objetiva su efectividad, en términos de los beneficios específicos del adiestramiento para la empresa y los costos para obtener dichos beneficios.

    d) Alcanzar las metas del Adiestramiento: Finalmente se evalúan si se alcanzaron las metas del adiestramiento para poder determinar la efectividad del adiestramiento, la fase de evaluación debe observar el valor del programa, por lo cual es posible tener varias metas. La opción de cuál meta buscar, depende de la información que se requiere y los límites bajo las que se actúa. (Chiavenato, 1999, p. 567), De la cual se describen cuatro opciones de la siguiente manera tal como se señala en la siguiente ilustración:

    1) Validez del Adiestramiento: si los sujetos de adiestramiento aprenden durante el mismo.

    2) Validez de Transferencia: Si lo que se ha aprendido en el adiestramiento se traduce en un mejor desempeño en la organización.

    3) Validez Interna en la empresa: Si el desempeño e un grupo nuevo de sujetos de adiestramiento de la empresa que desarrolló el programa es congruente con la actuación del grupo original de adiestramiento de la misma empresa.

    4) Validez Inter.-empresarial: Si el programa de adiestramiento que resulto efectivo de una empresa puede ser usado con éxito en otra empresa.

     

     

    Grafico 1

    Modelo de un sistema de instrucción:

    Evaluación de Adiestramiento Evaluación Metas delNecesidades y Desarrollo Adiestramiento

     

    Fuente: Chiavenato (1999, p.568).

     

    Sobre las bases de las ideas expuestas por Chiavenato (2000, p.560), el adiestramiento es un acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El adiestramiento debe tratar de orientar las experiencias de aprendizaje hacia lo positivo, lo benéfico, complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes, habilidades que los beneficiaran a sí mismos, y a su empresa. En términos amplios el adiestramiento implica un proceso compuesto de cuatro fases:

    Inventario de necesidades de adiestramiento (diagnostico): La primera fase del adiestramiento; corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis:

    El adiestramiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, el adiestramiento deberá responder a nuevas necesidades. Las necesidades de adiestramiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacer dichas necesidades de manera conveniente.

    En lo que se refiere a los principales medios para la detección de necesidades de adiestramiento, los cuales son utilizados por la mayoría de las organizaciones, según Chiavenato (1998, p. 426) son los siguientes:

    Evaluación del Desempeño: mediante ésta, no solo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también que sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del adiestramiento.

    Observación: Verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, entre otros.

    Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que evidencien las necesidades de adiestramiento.

    Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de adiestramiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar adiestramiento para su personal.

    Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante adiestramiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

    Reuniones Ínterdepartamentales: Discusiones Ínterdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

    Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

    Modificación del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario adiestrar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

    Entrevistas de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.

    Análisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y las habilidades que debe poseer.

    Informes periódicos de la empresa o de Producción: muestran las deficiencias por falta de adiestramiento.

    a) Análisis de los recursos humanos: sistema de adiestramiento:

    Según Chiavenato (2000, p.560), el análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos no son suficientes, tanto cuantitativa como cualitativamente, para llevar a cabo las actividades presentes y venideras de la organización. En este punto se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades actuales y futuras de la organización. Se recomienda analizar los recursos humanos tomando en cuenta los siguientes aspectos:

    • Numero de empleados en la clasificación de cargos.
    • Numero de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
    • Edad de cada empleado en la clasificación de cargos.
    • Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado.
    • Nivel de Conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
    • Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.
    • Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
    • Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
    • Potencialidades de reclutamiento interno.
    • Potencialidades de reclutamiento externo.
    • Tiempo de adiestramiento necesario para la fuerza laboral reclutable.
    • Tiempo de adiestramiento para nuevos empleados.
    • Índice de Ausentismo.
    • Índice de turnover (rotación de fuerza laboral).
    • Descripción de cargo.

    Además, aclara Chiavenato (2000, p.560), que "estos datos analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones laborales, legales, económicas y de planes de expansión de la propia empresa".

    b) Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades:

    Se trata de un nivel de enfoque más limitado que el inventario de necesidades de adiestramiento, puesto que se efectúa el análisis del cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Además de la organización y de las personas, el adiestramiento debe tener en cuenta también los cargos para los cuales las personas deben ser adiestradas. El análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, aptitudes y comportamientos, y las características de personalidad exigidas para el desempeño de los cargos.

    c) El análisis de operaciones: se refiere a una serie de estudios definidos para determinar que tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos.

    2) Programación del adiestramiento para atender las necesidades: Una vez hecho el diagnóstico del adiestramiento, sigue la terapéutica, es decir, la elección y prescripción de los medios de tratamiento para satisfacer las necesidades indicadas o percibidas.

    3) Implementación y Ejecución: Chiavenato (2000, p.560), lo define como la tercera fase del proceso de adiestramiento. Después del diagnostico de necesidades y la programación del adiestramiento, el siguiente paso es la ejecución.

    La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices; así mismo, pueden ser instructores, cargo que también puede desempeñar el encargado o gerente de adiestramiento.

    4) Evaluación de los resultados: Chiavenato (2000, p.560), explica este punto como la fase final del adiestramiento que es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de adiestramiento considerando dos aspectos fundamentales:

    1. Determinar si el adiestramiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados
    2. Verificar si los resultados del adiestramiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

    Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.

    La evaluación de los resultados de los adiestramientos puede hacerse en tres niveles:

    2. En el nivel organizacional.
    3. En el nivel de los recursos humanos.
    4. En el nivel de tareas y operaciones.

    Grafico 2

    Proceso de Adiestramiento en sus fases completas:

     

    Fuente: Chiavenato (2000, p.560).

    1. TIPOS DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO.

     

    Como seguimiento de esta actividad, Dessler (1996, p.241), afirma que de la detección de necesidades surgen varias clases de necesidades que se deben cubrir, entre las que se encuentran:

    Necesidades de tipo individual o las que presentan grupos de trabajo que puedan requerir soluciones inmediatas o futuras y actividades de adiestramiento de tipo formal o informal.

    Seguidamente, Mondy y Noé (1997, p. 236) coincidiendo con las ideas de Chiavenato (2000, p.560), afirma que antes de llevar a cabo el adiestramiento es necesario detectar necesidades especificas de capacitación y desarrollo. Se necesitan tres (3) tipos de análisis con el fin de detectar las necesidades:

    Organizacional, de tareas y de la persona. En este contexto organizacional examina a toda la compañía para determinar donde se va a llevar a cabo la capacidad y el desarrollo. Se deben estudiar las metas y los planes estratégicos de la compañía y junto con los resultados de la planeación en recursos humanos.

    Al realizar el análisis de la tarea. Se deben detectar dos (2) factores principales: Importancia y rendimiento. La primera se relaciona con la relevancia de las tareas y los comportamientos específicos en un puesto en particular, y con la frecuencia con la que se desempeñan. El rendimiento es la competencia de los empleados para desarrollar estas tareas.

    El análisis de la persona, que se dirige al empleado individualmente, gira en torno a dos (2) preguntas: ¿a quien se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita? El primer paso es un análisis de la persona, comparar el desempeño de los empleados con las normas establecidas, si el trabajo de este individuo es aceptable tal vez no necesita adiestramiento.

    Para el diseño de un programa de adiestramiento en este caso el departamento de recursos humanos de la Aduana principal de Maracaibo, es indispensable detectar o captar las necesidades que presenta el recurso humano que conforma la institución mencionada; para satisfacerlas, de esta manera lograr que el desempeño del personal sea más eficiente y eficaz.

    En tal sentido, Mondy y Noé (1997, p. 236) las necesidades son muy diversas y heterogéneas por lo que se clasifican en varias áreas:

    – Según su amplitud:

    1. Necesidades de la empresa (organizacionales).
    2. Necesidades de un área (ocupacionales)

      – Según el tiempo:

    3. Necesidades de un trabajador (individuales)
    4. Necesidades Urgentes
    5. Necesidades a corto plazo

      – Según el origen de los problemas:

    6. Necesidades de desarrollo a largo plazo
    7. Necesidades de Conocimiento, habilidades, actitudes.
    8. Necesidades para la carencia de la estructura y política de la empresa.
    9. Necesidades por carencia en el equipo material (instalaciones, maquinas, entre otros)
    10. Necesidades en el renglón de salarios

    – Según la naturaleza de las carencias:

    Necesidades de capacitación humanística y técnica

    1. TIPOS DE ADIESTRAMIENTO.

     

    Según Chiavenato (1997, p. 140), el adiestramiento puede ser clasificado según la fuente de su origen, es decir, se reconoce entonces un adiestramiento interno y externo. El primero consiste en el proceso diseñado, programado y ejecutado con la ayuda del personal que labora en la empresa, por otra parte el adiestramiento externo, son los cursos diseñados, programados y dictados por entidades didácticas, que pueden ser públicas o privadas.

    Entre los tipos de Adiestramiento se encuentran:

    • Adiestramiento por Inducción.
    • Adiestramiento en aulas.
    • Adiestramiento en el trabajo.
    • Adiestramiento por rotación de puestos.
    • Adiestramiento Preliminar.
    1. PROGRAMAS DE ADIESTRAMIENTO.

     

    El programa de adiestramiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge dentro del individual como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto, demuestra que un programa de adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos. (Chiavenato 1998, p. 418).

    Las ideas expuestas por, Sherman y Bohlander (1994, p. 156), admiten que los empleados nuevos vienen equipados con la mayor parte de los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarios para empezar a trabajar. Otros empleados pueden requerir de un adiestramiento extensivo antes de estar preparados para hacer un gran aporte a la empresa. Sin embargo, la mayoría requerirá algún tipo de adiestramiento en algún momento, para mantener un nivel efectivo de desempeño en el trabajo.

    En efecto, el propósito primordial de un programa de adiestramiento es ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos generales. Al mismo tiempo, un programa efectivo de adiestramiento debe ayudar a los empleados a satisfacer sus objetivos personales.

    Stoner y Wankel (1996, p.103), definen programa de adiestramiento como "un plan de un solo uso, que comprende un conjunto relativamente grande de actividades organizacionales que especifica los pasos principales, roles y tiempo así como la unidad responsable de cada paso".

    Igualmente, Stoner y Wankel (1996, p.104), lo describen como un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

    Esta misma definición es adaptada a la Aduana Principal de Maracaibo objeto de estudio; donde se diseñó un programa de adiestramiento basado en inteligencia emocional, el cual consiste en coordinar y organizar cursos, que le permitan al personal de recursos humanos obtener satisfacción de las necesidades de adiestramiento en cuanto a inteligencia emocional.

    Al respecto, Villegas (1998, p. 220), señala que los programas de adiestramiento consisten en realizar un listado de cursos en función de necesidades mas o menos determinadas.

    En otras palabras, un programa de adiestramiento es un esquema donde se describen actividades bien coordinadas a realizar en el orden en el que deben efectuarse, quien las va a realizar, y cuando deben terminar, es decir, va a indicar los pasos a seguir para la ejecución de una actividad de adiestramiento.

    Para efectos de la presente investigación de un Diseño de un Programa de Adiestramiento basado en Inteligencia Emocional, se asume la definición de Programa de Adiestramiento de Chiavenato, definida anteriormente.

    En este sentido, un programa de adiestramiento constituye sin duda un factor determinante, el mismo dotado de una serie de lineamientos necesarios para llevar a cabo la transmisión de conocimientos, habilidades y destrezas ordenada sistemáticamente para lograr buenos resultados en el desempeño de las actividades del personal de recursos humanos de la institución Aduana Principal de Maracaibo.

    2.2.1. IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS DE ADIESTRAMIENTO.

     

    Según Chiavenato (1998, p. 420), la importancia de los programas de adiestramiento radica en el hecho en que los individuos que se beneficien, se espera tendrán una larga o mediana permanencia dentro de la empresa; estos deben influir en la planificación de carrera de las personas, con el fin de conseguir estas la máxima satisfacción personal y laboral, para que así la organización cuente con un personal altamente calificado, a través del aumento de la productividad y calidad de los empleados.

    En otras palabras Chiavenato (2000, p.558), establece que su importancia reside en el alcance de los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. En este sentido, el adiestramiento no es un gasto, sino una inversión cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización.

    Lo relevante es que el programa de adiestramiento facilite a todo el personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y desarrollar su talento dentro de la organización, a fin de alcanzar una mayor rentabilidad para la organización, del mismo modo, transformar a los empleados menos preparados en trabajadores mas capacitados y a los mas competentes prepararse para desempeñar cargos de mayor responsabilidad. (Villegas 1998, p. 221).

    Para la empresa es importante contar con un programa de adiestramiento, debido a que ayuda a minimizar las fallas o debilidades en el desempeño de las diferentes funciones que desarrolla el personal de la empresa y actualizar conocimientos que se derivan de los avances tecnológicos y otros temas de interés.

    1. SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE ADIESTRAMIENTO.

    Según Reza (1997, p.13), al seleccionar un programa de adiestramiento se procede al diseño del mismo, a través del suministro de algunas herramientas básicas que le permiten desarrollar con efectividad sus procesos educativos.

    Las cinco herramientas fundamentales que se tendrán que utilizar son:

    1.- La Carta Descriptiva:

    Es el documento que, basado en un objetivo terminal y una serie de objetivos específicos terminales, sugieren las actividades instruccionales a seguir para alcanzar con efectividad. Es una guía flexible que puede ajustarse a la necesidades concretaras de cada grupo e instructor en particular. Se compone de objetivo genérico, objetivos terminales, y específicos, la desagregación del objetivo en términos de módulos, temas y subtemas, actividades de aprendizaje a realizar; apoyos didácticos; instrumentos de evaluación que se aplicaran; y tiempo empleado total para curso y para el alcance de cada unos e los objetivos terminales y específicos.

    2.- Guía para los Participantes:

    Es un documento que describe cada una de las actividades que los entrenados realizaran para alcanzar los objetivos instruccionales. Su estructura es similar a la carta descriptiva; sin embargo, no precisan las actividades de aprendizaje que son exclusivas del instructor.

    3.- Manual del Participante:

    Son el conjunto de notas, información, conceptos, datos, definiciones, teorías, entre otros. Imprescindibles para integrar los contenidos del curso /evento que se trate. Pueden utilizarse para el capacitando a lo largo del curso, para ir revisando su contenido, o bien, como cuaderno de trabajo para el estudio y sedimentación posterior del conocimiento; también es útil como material de consulta para aclarar conceptos.

    4.- Materiales Audiovisuales, Ayudas o medios de Comunicación:

    Son los instrumentos de apoyo que le facilitaran al instructor al proceso de enseñanza-aprendizaje, los básicos son: rotafolios preelaborados, acetatos y películas.

    5.- Bibliografías:

    Son el conjunto de notas y referencias bibliográficas, hemerográficas y documentales, que el capacitando puede o debe consultar para profundizar en algunos aspectos que el instructor cree prudente o que la naturaleza del tema requiera, logrando así una exitosa culminación, en donde el participante haya recibido los lineamientos, conocimientos, habilidades y destrezas requeridas.

    2.3 PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL.

    El programa de adiestramiento sobre inteligencia emocional es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge dentro del individuo como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto, demuestra que un programa de adiestramiento es un proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas mejoran la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás. (Chiavenato 1998, p. 418), (Goleman 1999, p.65).

    Partes: 1, 2
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