Marketing en el siglo veintiuno (página 3)

ESTRATEGIAS DE MARKETING EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La estrategia de diferenciación y posicionamiento de una empresa debe cambiar el producto, el mercado y los competidores con el paso del tiempo. Aquí describiremos el concepto de ciclo de vida del producto y los cambios que se efectúan normalmente a medida que el producto pasa por cada etapa del ciclo.

EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

Decir que un producto tiene un ciclo de vida es afirmar cuatro cosas:

1. Los productos tienen una vida limitada.
2. Las ventas de los productos pasan por etapas bien definidas, cada una de las cuales presenta diferentes retos, oportunidades y problemas para el que los vende.
3. Las utilidades suben y bajan en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.

   Casi todas las curvas de ciclo de vida de un producto tienen forma de campana. Esta curva por regular se divide en cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y decrecimiento.

4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, financieras, de fabricación, de compras, y de recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida.
5. Introducción: Período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa debido a los elevados gastos en que se incurre con la introducción del producto.
6. Crecimiento: Período de rápida aceptación por parte del mercado y considerable mejora en las utilidades.
7. Madurez: Período en que se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o bajan debido al aumento en la competencia.
8. Decrecimiento: El período en que las ventas muestran una curva descendente y las utilidades sufren erosión.

El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) puede servir para analizar una categoría de productos (licores), una forma de producto (licor blanco), un producto (vodka) o una marca (Smirnoff).

• Las categorías de productos tienen los ciclos de vida más largos. Muchas categorías de producto permanecen en la etapa madura indefinidamente y sólo crecen al mismo ritmo que crece la población.
• Las formas de producto siguen el CVP más fielmente. Las máquinas de escribir manuales pasaron por todas las etapas y sus sucesoras (máquinas de escribir eléctricas y electrónicas) también.
• Los productos siguen el CVP estándar o bien una de sus formas variantes.
• Las marcas de productos pueden tener un CVP corto o largo. Aunque muchas marcas nuevas mueren prematuramente, otras tienen un CVP muy largo y sirven para lanzar y dar nombre a productos nuevos.

Otras formas del ciclo de vida de los productos

No todos los productos tienen un CVP con forma de campana. Los investigadores han identificado entre seis y 17 patrones de CVP distintos.

Un ejemplo de patrón de crecimiento-caída-madurez son los aparatos pequeños para la cocina. El patrón de ciclo-reciclo puede ser las ventas de fármacos nuevos.

Otro patrón común es el CVP escalonado. Aquí las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el descubrimiento de características, usos o usuarios de un producto nuevo.

Ciclos de vida de estilo, moda y caprichos

Podemos distinguir tres categorías especiales de ciclos de vida de productos: estilos, modas y caprichos. El estilo es una forma básica y distintiva de expresión que aparece en un campo del quehacer humano. Aparecen estilos en casas (colonial, rancho, Cape Cod); ropa (formal, casual, funky); y arte (realista, surrealista, abstracto). Un estilo puede durar generaciones, y estar en boga a veces y a veces no. La moda es un estilo aceptado actualmente o que goza de popularidad en un campo dado. Las modas pasan por cuatro etapas: distinción, imitación, moda masiva y decadencia. Es difícil predecirla duración del ciclo de una moda.

Los caprichos son modas que aparecen rápidamente entre el público, se adoptan con gran celo, alcanzan un máximo en poco tiempo, y tienen una decadencia igualmente rápida. Su ciclo de aceptación es corto, y tienden a atraer un número limitado de seguidores entre quienes están buscando emoción o quieren distinguirse de otros.

Los caprichos no sobreviven porque normalmente no satisfacen una necesidad intensa.

ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPAS DE INTRODUCCIÓN:

Las utilidades son negativas o bajas en la etapa de introducción porque las ventas son bajas y los costos de distribución y promoción son elevados. Se necesita mucho dinero para atraer distribuidores. Los gastos en promoción alcanzan su nivel más alto en relación con las ventas debido a la necesidad de (1) informar a los consumidores potenciales, (2) inducir el ensayo del producto y (3) asegurar la distribución en los establecimientos detallistas.

Al lanzar un producto nuevo, la gerencia de marketing puede establecer un nivel más alto o bajo para cada una de las variables de marketing (precio, promoción, distribución, calidad de producto). Si consideramos sólo precio y promoción, la gerencia puede adoptar una de cuatro estrategias:

1. Descremado rápido: El producto nuevo se lanza con un precio alto y un alto nivel de promoción. Tal estrategia tienen sentido cuando una buena parte del marcado potencial no tiene conocimiento del producto.
2. Descremado lento: El producto nuevo se lanza con un precio alto y poca promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado potencial no es muy grande; casi todo el mercado tiene conocimiento del producto; los compradores están dispuestos a pagar un precio alto; y la competencia no es inminente.
3. Penetración rápida: El producto se lanza con un precio bajo y se gasta mucho en promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y no tiene conocimiento del producto, la mayoría de los compradores es sensible al precio, la competencia potencial es intensa, y los costos de fabricación unitarios bajan al aumentar la escala de producción de la empresa y la experiencia de fabricación.
4. Penetración lenta: El producto se lanza con un precio bajo y poca promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y sabe bien que existe el producto, es sensible al precio, y podría haber cierta competencia.

La ventaja del pionero

Las empresas que planean introducir un producto nuevo deben decidir cuándo ingresarán en el mercado. Ser la primera puede producir grandes recompensas, pero es riesgoso y costoso. Llegar después tiene sentido si la empresa puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marca superiores.

Reducir el tiempo de innovación es indispensable en una época en que los ciclos de vida de los productos se están acortando.

Un estudio reveló que los productos que salían seis meses tarde al mercado pero dentro de su presupuesto obtenían en promedio 33% menos de utilidades en sus primeros cinco años; los productos que salían a tiempo pero excediéndose un 50% en su presupuesto sólo tenían una merma en sus utilidades del 4%.

¿Qué origen tiene la ventaja del pionero? Las investigaciones han revelado que los consumidores a menudo prefieren las marcas pioneras. Los usuarios tempranos también prefieren la marca pionera si la prueban y les satisface. Además, la marca del pionero establece los atributos que debe poseer la clase de productos. Por lo regular, la marca del pionero pone la mira en la parte media del mercado y por ello captura más usuarios. También existen ventajas para el productor: economías de escala, liderazgo tecnológico, posesión de activos escasos y otras barreras de entrada.

Schnaars, encontró varias debilidades entre los pioneros fracasados, como nuevos productos que eran demasiado burdos, que no estaban posicionados correctamente, o que aparecieron antes de que hubiera suficiente demanda; costos de desarrollo de productos que agotaron los recursos del innovador; falta de recursos para competir contra empresas más grandes que ingresaron en el mercado; e incompetencia gerencial o autocomplacencia. Los imitadores que tuvieron éxito ofrecieron precios más bajos, mejoraron el producto de manera más continua, o utilizaron fuerza bruta de mercado para rebasar al pionero.

Golder y Teller distinguen entre un inventor (el primero en desarrollar patentes para crear una categoría de producto nuevo), pionero de producto (el primero en desarrollar un modelo funcional) y un pionero de mercado (el primero en vender en la categoría de producto nuevo).

El ciclo competitivo

Frey describe cinco etapas del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar.

• En un principio, el pionero es el único proveedor, con el 100% de la capacidad de producción y ventas. Se inicia la penetración competitiva cuando un nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender comercialmente. La participación del líder en la capacidad de producción y en las ventas baja. A medida que más competidores ingresan en el mercado y cobran precios más bajos, el valor relativo percibido de la oferta del líder decae, obligando al líder a reducir su sobreprecio.
• En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiada capacidad. Cuando se presenta una baja cíclica en las ventas, la sobrecapacidad de la industria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan competidores nuevos, y los competidores existentes tratan de afianzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de la participación.
• Después de la estabilidad viene la competencia de producto básico. Los consumidores comienzan a considerar el producto como algo básico y uniforme, la tasa de rendimiento que obtienen los proveedores es una tasa promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podría decidir incrementar su participación a medida que otras empresas se retiran.

ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE CRECIMIENTO

La etapa de crecimiento se caracteriza por un incremento rápido de las ventas. Nuevos competidores ingresan en el mercado, atraídos por las oportunidades. Ellos introducen nuevas características del producto y expanden la distribución.

Los precios se mantienen en su nivel actual o bajan un poco, dependiendo de la rapidez con que aumenta la demanda. Las empresas mantienen sus gastos en promoción en el mismo nivel o en un nivel un poco más alto a fin de enfrentar a la competencia y seguir educando al mercado. Las ventas aumentan con mucha mayor rapidez que los gastos en promoción, dando pie a una baja en el cociente promoción/ventas que a las empresas les viene muy bien.

Las utilidades aumentan en esta etapa a medida que los costos de promoción se reparten entre un mayor volumen y los costos de fabricación unitarios bajan más rápidamente que el precio gracias al efecto de aprendizaje del productor.

Durante esta etapa, la empresa utiliza varias estrategias para mantener un crecimiento rápido del mercado el mayor tiempo posible:

• Mejora la calidad del producto, añade nuevas características y mejora el estilo.
• Añade nuevos modelos y productos flanqueadores.
• Ingresa en nuevos segmentos de mercado.
• Amplía su cobertura de distribución e ingresa en nuevos canales de distribución.
• Cambia su publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el producto.
• Baja los precios para atraer el siguiente nivel de compradores sensibles al precio.

Las empresas que está en la etapa de crecimiento debe decidir entre lograr una alta participación de mercado u obtener utilidades altas a corto plazo.

ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE MADUREZ

En algún momento, la tasa de crecimiento de las ventas bajará, y el producto ingresará en una etapa de relativa madurez. Esta etapa por lo regular dura más que las anteriores, y presenta grandes retos a la gerencia de marketing. Casi todos los productos están en la etapa de madurez de su ciclo de vida, y casi todos los gerentes de marketing enfrentan el problema de vender el producto maduro.

La etapa de madurez se divide en tres fases: crecimiento, estabilidad y decadencia de la madurez. En la primera fase la tasa de crecimiento de las ventas comienza a bajar. En la segunda fase las ventas dejan de crecer debido a la saturación del mercado. En la tercera fase, madurez en decadencia, el nivel absoluto de las ventas comienza a bajar, y los clientes comienzan a cambiar a otros productos y sustitutos.

El problema que enfrenta una empresa en un mercado maduro es si debe o no luchar por convertirse en una de las "tres grandes" y obtener utilidades por alto volumen y bajo costo, o bien adoptar una estrategia de ocupación de nichos y obtener utilidades con un volumen bajo de alto margen.

Modificación de mercados

La empresa puede tratar de expandir el número de usuarios de tres maneras:

1. Convertir a no usuarios; constante búsqueda de nuevos usuarios.
2. Ingresar en nuevos segmentos del mercado.
3. Quitar clientes a sus competidores.

Modificación de productos

Los gerentes también tratan de estimular las ventas modificando las características del producto mediante mejoras en la calidad, mejoras en las funciones o mejoras del estilo.

El mejoramiento de la calidad trata de elevar el desempeño funcional del producto: su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor, etc.

El mejoramiento de funciones busca añadir nuevas funciones o características que expanden la versatilidad, seguridad o comodidad del producto.

Esta estrategia tiene varias ventajas. Las nuevas funciones fomentan la imagen de innovadora de la empresa y le granjean la lealtad de los segmentos del mercado que valoran esas funciones; además, son una oportunidad para obtener publicidad gratuita y generan entusiasmo en la fuerza de ventas y entre los distribuidores.

Una estrategia de mejoramiento del estilo busca aumentar el atractivo estético del producto. La introducción periódica de nuevos modelos de automóviles es una competencia de estilo más que de calidad o funciones.

Modificación de la mezcla de marketing

Los gerentes de producto también podrían tratar de estimular las ventas modificando elementos de la mezcla de marketing.

• Precios.
• Distribución
• Publicidad.
• Promoción de ventas.
• Ventas personales.
• Servicios.

Un problema importante al modificar la mezcla de marketing, sobre todo la reducción de precios y los servicios adicionales, es que es fácil imitar la acción. Es posible que la empresa no gane tanto como esperaba, y todas las empresas podrían sufrir una erosión de sus utilidades al intensificar sus ataques de marketing contra las otras.

ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE DECRECIMIENTO

Las ventas de la mayor parte de las formas y marcas de productos bajan tarde o temprano. La decadencia podría ser lenta, como en el caso de la avena; o rápida, como en el caso del automóvil Edsel. Las ventas podrían caer hasta cero, o podrían petrificarse en un nivel bajo.

Las ventas bajan por varias razones, que incluyen adelantos tecnológicos, cambios de los gustos de los consumidores, y un aumento de la competencia nacional y extranjera.

Todas ellas dan pie a un exceso de capacidad, recortes de precios y erosión de utilidades.

Cuando las ventas y las utilidades caen, algunas empresas se retiran del mercado. Lamentablemente, pocas empresas han desarrollado una política bien meditada para manejar sus productos en decadencia. Es común que los sentimientos desempeñen un papel.

En un estilo de estrategias de empresas dentro de industrias en decrecimiento, Harrigan identificó cinco estrategias que puede seguir una empresa para enfrentar la situación:

• Incrementar la inversión de la empresa (para dominar el mercado o fortalecer su posición competitiva.
• Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan las incertidumbres que rodean a la industria.
• Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa, desechando grupos de clientes no rentables, al tiempo que se fortalece la inversión en los nichos lucrativos.
• Cosechar ("ordeñar") la inversión de la empresa para recuperar efectivo rápidamente.
• Desinvertir el negocio con rapidez disponiendo de sus activos de la forma más ventajosa posible.

EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. CRÍTICA

La mayor utilidad del concepto de CVP es para interpretar la dinámica de los productos y mercados. Como herramienta de planeación, el concepto de CVP ayuda a los gerentes a caracterizar los principales retos de marketing en cada etapa de la vida de un producto y desarrollar estrategias alternativas de marketing. Como herramienta de control, el concepto de CVP ayuda a la empresa a medir el desempeño de un producto en comparación con productos similares lanzados en el pasado. El concepto de CVP es menos útil como herramienta para pronosticar porque los historiales de ventas exhiben patrones diversos, y la duración de las etapas es variable.

Los CVP carecen de lo que tienen los organismos vivos, a saber, una sucesión fija de etapas y una duración fija para cada etapa. Los críticos aseguran que el patrón CVP es el resultado de estrategias de marketing y no un curso inevitable que las ventas deben seguir: el CVP es una variable dependiente determinada por acciones de marketing; no es una variable independiente a la cual las empresas deban adaptar sus programas de marketing.

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO

Al igual que los productos, los mercados evolucionan, pasando por cuatro etapas: surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia.

Surgimiento

Antes de que se haga realidad un mercado, existe como mercado latente. Este tipo de mercado, en el que las preferencias de los compradores tienen una dispersión uniforme, se denomina mercado de preferencias difusas.

El problema del empresario es diseñar un producto óptimo para este mercado. Él tiene tres opciones:

1. El nuevo producto se puede diseñar de modo que coincida con las preferencias de una de las esquinas del mercado (una estrategia de nicho único).
2. Se pueden lanzar simultáneamente dos o más productos para capturar dos o más partes del mercado (una estrategia de múltiples nichos).
3. El nuevo producto se puede diseñar para la parte media del mercado (una estrategia de mercado masivo).

Al lanzar el producto, se inicia la etapa de surgimiento.

Crecimiento

Si las ventas del nuevo producto son buenas, otras empresas ingresarán en el marcado, iniciando una etapa ÿÙ crecimiento de mercado.

La segunda empresa tiene tres opciones:

• Puede posicionar su marca en una de las esquinas (estrategia de nicho único).
• Puede posicionar su marca junto al primer competidor (estrategia de mercado masivo).
• Puede lanzar dos o más productos en diferentes esquinas desocupadas (estrategia de múltiples nichos).

Madurez

Tarde o temprano, los competidores cubren y sirven todos los segmentos importantes del mercado y éste ingresa en la etapa de madurez.

A medida que se frena el crecimiento del mercado, éste se divide en segmentos más finos y ocurre una alta fragmentación del mercado.

La fragmentación del mercado a menudo va seguida de una consolidación del mercado causada por la aparición de un nuevo atributo que es muy atractivo.

Los mercados maduros oscilan entre la fragmentación y la consolidación. La fragmentación es resultado de la competencia, y la consolidación es resultado de la innovación.

Decadencia

Tarde o temprano, la demanda por los productos actuales comienza a disminuir, y el mercado entra en la etapa de decadencia. O bien el nivel de necesidad total de la sociedad baja, o una tecnología nueva sustituye a la vieja.

DINÁMICA DE LA COMPETENCIA POR ATRIBUTOS:

La competencia produce una ronda continua de nuevos atributos de productos. Si un atributo nuevo tiene éxito, varios competidores pronto lo ofrecen.

Las expectativas de los clientes son progresivas. Este hecho subraya la importancia estratégica de mantener la delantera al introducir nuevos atributos. Cada atributo nuevo, si tiene éxito, crea una ventaja competitiva para la empresa, y da pie temporalmente. A una participación del mercado y utilidades más altas.

Existen cuatro enfoques:

• El primer enfoque utiliza un proceso de sondeo de clientes. La empresa pregunta a los consumidores qué beneficios querría que se añadieran al producto. La empresa también examina el costo de desarrollar cada nuevo atributo y las probables respuestas competitivas.
• El segundo enfoque emplea un proceso intuitivo. Los empresarios tienen presentimientos y desarrollan productos sin mucha investigación de marketing.
• Un tercer enfoque dice que los atributos nuevos surgen a través de un proceso dialéctico.
• Un cuarto enfoque sostiene que los atributos nuevos surgen por un proceso de jerarquía de necesidades.

UNIDAD Nº 9 Mercadotecnia

SEGMENTACION DE MERCADOS, MERCADOS META Y EL POSICIONAMIENTO PARA LA VENTAJA COMPETITIVA.

LOS MERCADOS

Las organizaciones que le venden a mercados de consumidores y de empresas, saben que no pueden agradar a todos los compradores de esos mercados o, cuando menos, a todos los compradores de la misma manera. Saben que hay demasiados compradores, que están demasiado diseminados y que sus necesidades y hábitos de compra son demasiado variados. Además, la capacidad de las empresas para atender los mercados, también es muy variada. Así, cada empresa debe tratar de identificar las partes del mercado que podrá atender mejor, en lugar de tratar de competir en un mercado entero, en ocasiones contra competidores superiores.

La lógica de los vendedores ha pasado por tres etapas, a saber:

• La Mercadotecnia Masiva: Aquí el vendedor fabrica un producto, lo distribuye, y lo promueve en masa para todos los compradores. P.Ej.: Coca Cola.
• La Mercadotecnia de Producto Diferenciado: En este caso, el vendedor fabrica dos o más productos, con diferentes características, estilos, calidad, tamaño, etc. P.Ej.: Coca Cola, produjo varios refrescos embotellados en diferentes envases y tamaños, a efectos de ofrecer más variedad a los compradores.
• La Mercadotecnia hacia mercados meta: En este caso, el vendedor identifica segmentos del mercado, elige uno o varios, y prepara mezclas de productos y de mercadotecnia adecuados para cada uno de ellos.P.Ej.: Coca Cola comenzó a producir refrescos para el segmento del refresco con azúcar, el segmento dietético, y el segmento sin cafeína.

Las empresas contemporáneas están abandonando la mercadotecnia masiva y la mercadotecnia de producto diferenciado, para dirigirse a la mercadotecnia de selección de mercados meta, la cual ayuda a los vendedores a identificar mejor las oportunidades de mercado para su producto.

Tres son los pasos principales de la mercadotecnia de selección de mercado meta

1) Segmentación de Mercado: Divide al mercado en grupos definidos de compradores, con diferentes necesidades, características o comportamiento, quepodrían requerir productos o de Mercadotecnia diferentes. La empresa identifica diferentes maneras de segmetar el mercado y prepara perfiles de los segmentos del mercado que resultan de ello

2) Mercadotecnia de Selección de Mercado Meta: La evaluación del atractivo de cada segmento del mercado para elegir uno o varios segmentos del mercado al que se ingresará.

3) Posicionamiento en el Mercado: es la formulación de un posicionamiento competitivo del producto, y la creación de una mezcla mercadotecnica detallada.

SEGMENTACION DEL MERCADO

Los mercados están compuestos por compradores, los cuales son diferentes en uno o varios sentidos. Los compradores pueden tener diferentes deseos, recursos, ubicación, actitud para comprar y hábitos de compra. Cualesquiera de estas variables, sirven para segmentar un mercado.

Como segmentar un mercado

El vendedor identifica clases generales de compradores, los cuales difieren en sus requerimientos del producto o las respuestas de compra. P:Ej.: General Motors, que ha visto que los grupos de ingresos altos o bajos tienen diferentes necesidades y deseos cuando compran un auto., como también saben que las necesidades y los anhelos de los consumidores jóvenes, no son iguales a los de los consumidores viejos.

Bases para segmentar los mercados de consumo

No existe una manera única de segmentar un mercado. El mercadólogo debe probar diferentes variables para segmentarlo, solas y combinadas, y así encontrar la mejor forma de examinar la estructura del mercado.

La Segmentación Geográfica

Requiere dividir al mercado en diferentes unidades geográficas, como países, estados, regiones, condados, ciudades o barrios. La empresa puede optar por operar en una o varias zonas geográficas o por operar en todas las zonas, aunque prestando atención a las diferencias de necesidades y preferencias en las zonas geográficas.

La Segmentación Demográfica

Consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupación, el grado de estudios, la religión, la raza y la nacionalidad. Los factores demográficos, son la base más popular para segmentar los grupos de clientes.

*Edad y etapa del ciclo de vida: Las necesidades y los anhelos de los consumidores cambian con la edad. Algunas empresas recurren a la Segmentaciónpor edad y por ciclo de vida, ofreciendo diferentes productos o usando diferentes enfoques de mercadotecnia, para diferentes grupos de edad y ciclo de vida.

Los mercadologos, deben tener cuidad de no caer en estereotipos, cuando recurren a la segmentación por edad y ciclo de vida.

*el sexo, y la segmentación por sexo: Se ha usado, desde hace mucho tiempo, para ropa, peinados, cosméticos y revistas.

*El ingreso. La segmentación por ingreso: Ha sido otra práctica muy antigua usada por los mercadólogos, para productos y servicios como automóviles, barcos, ropa, cosméticos, y viajes.

Segmentación Demográfica Multivariable: La mayor parte de las empresas segmentan un mercado combinando dos variables demográficas o más.

Segmentación psicográfica

Divide a los compradores en diferentes grupos, con base en las características de su clase social, estilo de vida y personalidad.

*Clase Social: Tiene grandes repercusiones en las preferencias, en cuanto a autos, ropa, muebles, actividades recreativas, hábitos de lectura y compras al menudeo.

*Estilo de vida: El interés de las personas por diversos bienes está sujeto a la influencia de sus estilos de vida y de los bienes que adquieren para expresar esos estilos de vida.

*Personalidad: Los mercadologos, también hanutilizado las variables de personalidad para segmentar mercados, atribuyendo a sus productos personalidades que corresponden a personalidades de los consumidores.

Las estrategias exitosas de segmentación de mecados con base en la personaldad, se han utilizado para productos como cosméticos, cigarrillos, seguros y licores.

La Segmentación Conductual

Divide a los compradores en grupos, con base en sus conocimientos sobre un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un producto.

*Ocasiones: Se pueden formar grupos de compradores de acuerdo con las ocasiones en que piensan comprar, cuando efectúan la compra o cuando el artículo es adquirido.

*Los beneficios pretendidos: Una forma poderosa de segmentación consiste en formar grupos de compradores de acuerdo con los diferentes beneficios que pretenden obtener del producto.

*La condición del usuario: Los mercados se pueden segmentar en grupos de no usuarios, usuarios en potencia, usuarios por primera vez y usuarios consuetudinarios de un producto.

*La tasa del uso: Los mercados también se pueden segmentar por grupos de usuarios que usan un producto poco, regular, y mucho.

*Lealtad ala marca: Un mercado también se puede segmenatar con base en la lealtad de los consumidores. los consumidores pueden ser fieles a las marcas P.Ej.: TIDE, o las tiendas WAL-MART, o las empresas FORD.

Algunos consumidores son del todo fieles, compran una marca siempre. Otros son un tanto leales, son fieles a dos o tres marcas de un producto dado o prefieren una marca aunque, en ocasiones, compran otras. Otros compradores, no son leales a ninguna marca. Quieren algo diferente cada vez que compran o siempre compran la marca que está de oferta.

*La etapa de disposición del comprador: Un mercado está compuesto por personas que se encuentran en diferentes etapas de disposición para comprar un producto.

Algunas personas, no tienen conocimiento del producto, otras sí lo tienen, algunas están informadas, otras están interesadas, algunas quieren el producto y otras tienen la intención de comprarlo.

*La actitud ante el producto: Las personas de un mercado pueden asumir una actitud entusiasta, positiva, indiferente, negativa u hostil, ante un producto.

Requerimientos Para Una Segmentación Eficaz

Existen muchas maneras de segmentar un mercado, pero no todas las segmentaciones son eficaces, por ello los segmentos del mercado para que resulten útiles deben tener las siguientes características:

*Mensurabilidad: El tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos se pueden medir. Ciertas variables de la segmentación son difíciles de medir. P.Ej.: En Estados Unidos existen 24 millones de zurdos, cifra casi igual a toda la población de Canadá. Sin embargo, hay pocos productos dirigidos al segmento de los zurdos.

*Accesibilidad: Los segmentos del mercado se pueden alcanzar y atender de manera eficaz.

*Sustanciabilidad: Los segmentos del mercado son lo bastante grandes o rentables como para atenderlos.

*Accionamiento: Se pueden diseñar programas efectivos para atraer y atender los segmentos.

Selección del Mercado Meta

La segmentación mercadotécnica revela las oportunidades que tiene la empresa en un segmento del mercado. Posteriormente, la empresa tendrá que evaluar los diferentes segmentos y decidir hacia cuántos y cuáles enfocará la mira.

Evaluación de los Segmentos del Mercado

Una empresa tiene que analizar tres factores para evaluar los diferentes segmentos del mercado, a saber:

El tamaño y el crecimiento del segmento: La empresa primero debe reunir y analizar sobre las ventas actuales en dólares, los tasas proyectadas para el crecimiento de las ventas y los márgenes de utilidad esperados para los diversos segmentos.

Se interesará por los segmentos que cuenten con las características adecuadas de tamaño y crecimiento.

*El atractivo estructural del segmento: Un segmento puede tener el tamaño y el crecimiento deseables, y sin embargo, no se atractivo desde el punto de vista de la rentabilidad. La empresa debe analizar varios factores estructurales importantes que afectan el atractivo del segmento a largo plazo. P.Ej.: La empresa debe determinar quiénes son sus competidores presentes y en potencia.

Por otro lado un segmento es menos atractivo, si ya contiene muchos competidores fuertes y agresivos. Asimismo, los mercadologos deben tener en cuenta la amenaza de los productos sustitutos.

El poder relativo de los compradores, también afecta el atractivo del segmento.

El atractivo del segmento depende del poder relativo de los proveedores. Un segmento es menos atractivo, si los proveedores de materias primas, equipo, mano de obra y servicios del segmento son lo bastante fuertes como para elevar los precios o disminuir la calidad o la cantidad de los bienes y servicios requeridos.

Los Objetivos y los recursos de la empresa:

Aun cuando un segmento tenga el tamaño y el crecimiento adecuados y aunque su estructura resulte atractiva, la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos para ese segmento del mercado.

Selección de segmentos del mercado

La empresa, tres evaluar los diferentes segmentos, tendrá que decidir cuáles y cuántos segmentos cubrirá. Esta es la tarea de Seleccionar los mercados meta. Un Mercado Meta, está compuesto por la serie de compradores que comparten las necesidades o las características que la empresa ha optado por atender.

La empresa puede adoptar una estrategia, de entre tres, para cubrir el mercado, y estas son La Mercadotecnia Indiferencia, La Mercadotecnia Diferenciada, y la Mercadotecnia Concentrada.

Mercadotecnia Indiferencia: La empresa que utilice esta estrategia, puede optar por ignorar las diferencias del segmento del mercado, y atacar el mercado entero con una oferta.

Mercadotecnia Diferenciada: La empresa al usar esta estrategia, opta por dirigirse a varios segmentos del mercado y diseña diferentes ofertas para cada uno de ellos.

La mercadotecnia diferenciada suele producir un total mayor de ventas que la mercadotecnia indiferenciada.

Mercadotecnia Concentrada

Resulta muy atractiva cuando los recursos de la empresa son pocos. En lugar de ir tras una parte pequeña de un mercado grande. La empresa persigue una parte grande de uno o varios submercados.

Gracias a la Mercadotecnia Concentrada, la empresa alcanza una posición sólida en el mercado, en los segmentos que sirve, porque conoce mejor las necesidades de los segmentos y por la reputación, de especialista, que adquiere.

La empresa si elige bien un segmento, puede obtener una tasa de rendimiento muy alta sobre su inversión.

Como elegir una estrategia de cobertura del mercado

Cuando se elige la estrategia para cubrir el mercado se deben tomar en cuenta muchos factores. La mejor estrategia dependerá de los recursos de la empresa.

Cuando los recursos de la empresa no son muchos, la mercadotecnia concentrada resulta la más lógica. La mejor estrategia también depende del grado de viabilidad del producto. La mercadotecnia indiferenciada es más indicada para productos uniformes, como las toronjas o el acero. Los productos cuyo diseño es muy variable, como las cámaras y los automóviles, son más indicados para la comercialización con diferencias o concentrada.

La etapa del ciclo de vida del producto, también se debe tomar en cuenta. Cuando una empresa introduce un producto nuevo, es conveniente lanzar sólo una versión, y la mercadotecnia indiferenciada o la concentrada resultan las más lógicas. Sin embargo, en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto, la mercadotecnia diferenciada empieza a resultar más lógica. Otro factor es la viabilidad del mercado. Si la mayor parte de los compradores tienen los mismos gustos, compran las mismas cantidades y reaccionan de igual manera a las actividades de mercadotecnia, conviene usar una mercadotecnia indiferenciada. Por último, las estrategias de mercadotecnia de la competencia, son importantes. Cuando la competencia está segmentada, la mercadotecnia inidiferenciada puede ser suicida. Por el contrario, cuando la competencia, usa una mercadotecnia indiferenciada, la empresa puede sacar provecho de la mercadotecnia indiferenciada o concentrada.

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA

Cuando una empresa ha decidido a que segmento del mercado entrará, debe decidir qué ¨posiciones¨ quiere ocupar en esos segmentos.

Que es Posicionamiento en el mercado?

Es la manera en que los consumidores definen un producto, a partir de sus atributos importantes; es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación con los productos de la competencia.

Estrategia de Posicionamiento:

Los mercadólogos pueden seguir varias estrategias de posicionamiento. Pueden posesionar su producto con base en atributos específicos del producto.

Los productos se pueden posesionar, de acuerdo con las ocasiones de uso. P.Ej.: En verano Gatorade, se puede posicionar como una bebida que sustituye los líquidos del cuerpo del deportista, pero en el invierno, se puede posicionar como la bebida ideal cuando el médico recomienda beber muchos líquidos.

Otro enfoque sería posicionar el producto de acuerdo con ciertas clases de usuarios.

El producto también se puede posicionar comparándolo directamente con uno de la competencia. Se puede posicionar separándolo de los de la competencia P.Ej.: 7-Up, se convirtió en el tercer refresco cuando se colocó como refresco sin cola, como una alternativa fresca para la sed, ante Coca y Pepsi.

El producto se puede posicionar de acuerdo con diferentes clases de producto.

Como elegir y aplicar una estrategia de posicionamiento.

Cada una tendrá que encontrar la manera de diferenciarse, P.Ej.: puede prometer ¨ ¨estupenda calidad a precio más bajo¨, o ¨estupenda calidad con más servicios técnicos¨. Cada empresa, tendrá que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas, que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.

Cómo identificar las posibles ventajas competitivas?

Los consumidores suelen elegir los productos y los servicios que les proporcionan mayor valor. Por lo tanto, la clave par conseguir y retener a los clientes está en entender sus necesidades y procesos de compra mejor de lo que los entiende a la competencia y en ofrecerles más valor. En la medida que una empresa se pueda posicionar como una que proporciona más valor en los mercados meta, sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando una mayor cantidad de beneficios que justifique la diferencia del precio más alto, conseguirá una ventaja competitiva.

La diferenciación del producto:

Una empresa puede diferenciar su producto según el material. Exísten otras empresas que ofrecen productos que se pueden diferenciar bastante, como los automóviles, los edificios comerciales, y los muebles. En este ultimo caso, la empresa tiene innumerables parámetros para su diseño. Puede ofrecer una gran variedad de características, estándar u optativas, que no proporcione la competencia.

Las empresas también pueden diferenciar sus productos con base en su rendimiento.

El estilo y el diseño, también pueden ser factores de diferenciación importantes.

Además, las empresas pueden diferenciar sus productos a partir de atributos, como la consistencia, la resistencia, la duración o la posibilidad de repararlos.

La diferenciación de los Servicios

Además de diferenciar su producto material, la empresa puede diferenciar los servicios que acompañan al producto.

Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razón de una entrega rápida, esmerada y confiable.

La instalación también puede diferenciar a una empresa de otra. Las empresas se pueden distinguir en razón de sus servicios de reparación.

Algunas empresas, diferencian su oferta proporcionando al cliente servicios de capacitación.

Las empresas pueden encontrar muchas maneras de aumentar su valor por medio de servicios diferenciados.

La diferenciación del personal

Las empresas pueden conseguir una clara ventaja competitiva, contratando y capacitando a su personal para que sea mejor que el de la competencia.

La diferenciación del personal requiere que la empresa seleccione con gran cuidado al personal que tendrá contacto con la gente y que lo capacite debidamente.

La diferenciación de la imagen

Cuando las ofertas que compiten parezcan iguales, los compradores pueden percibir una diferencia en razón de la imagen de la empresa o la marca. Así, las empresas se esfuerzan por crear imágenes que las distingan de la competencia.

Los símbolos, pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y la diferenciación de la imagen. Las empresas diseñan letreros y logos que permiten reconocerlas enseguida.

Una empresa, también puede crear su imagen por medio del tipo de eventos que patrocina.

Como seleccionar las ventajas competitivas adecuadas

Cuantas diferencias promover

Muchos mercadologos piensan que las empresas se deben limitar a promover intensamente un único beneficio para el mercado meta y dentro de esas promociones las principales son:

Mejor Calidad; Mejor servicio; Menor precio; Más Valor; y la tecnología más avanzada.

Otros mercadologos, piensan que las empresas se deben posicionar ellas mismas a partir de varios factores que las diferencien y no sólo de uno.

Cuando las empresas aumentan la cantidad de atributos de sus marcas, corren el riesgo de despertar la incredulidad y de perder una posición clara.

En general, la empresa debe evitar tres errores importantes que afectan su posición.

1) La Subposición, es decir, no poder encontrar la verdadera posición de la empresa en absoluto.

2) La Sobreposición, es decir, presentar a los compradores una imagen demasiado estrecha de la empresa.

3) Posición Confusa, es decir, producir una imagen confusa de la empresa, para los

4) Consumidores.

Que diferencias promover

No todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la pena. No todas las diferencias sirven para diferenciar. Por ello vale la pena establecer una diferencia en la medida que ésta satisfaga los siguientes criterios:

*Importante: Cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compradores que se tienen en una mira.

*Distintiva: Cuando la competencia no ofrece la diferencia o la empresa la puede ofrecer de manera distintiva.

*Superior: Cuando la diferencia se puede comunicar a otras formas, mediante las cuales los clientes obtienen el mismo beneficio.

*Comunicable: Cuando la diferencia se puede comunicar a los compradores y les resulta visible.

*Preferente: Cuando la competencia no puede copiar fácilmente la diferencia.

*Asequible: Cuando los compradores tienen capacidad para pagar la diferencia.

*Rentable: Cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma rentable.

20/04 Estrategia corporativa, Estrategias de crecimiento. Planeamiento comercial

Capitulo 3 Kotler

Cómo Ganar Mercados:

Planeación Estratégica Orientada Al Mercado

Las empresas de éxito saben como adaptarse a un mercado en continuo cambio: practican la planeación estratégica orientada al mercado.

Esta planeación es el proceso gerencial que desarrolla y mantiene una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades de marketing. El objetivo de la planeación estratégica es moldear los negocios y productos de la empresa de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.

Los conceptos y herramientas surgieron en los años 60 como consecuencia de la crisis energética estadounidense, una inflación de 2 dígitos, el estancamiento económico, victorias competitivas de los japoneses, desregulación de industrias, etc.

Hoy día la meta principal de la planeación estratégica es ayudar a una empresa a seleccionar y organizar sus negocios para mantener a la empresa saludable, requiriendo de tres áreas claves:

• Manejo de los negocios como una cartera de inversiones.
• Evaluación de los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición de la empresa.
• La estrategia, clave de las tres áreas, donde el marketing desempeña un papel crucial.

La planeación estratégica se efectúa en cuatro niveles:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA

Se encarga de diseñar un plan estratégico que guíe a toda la empresa y toma decisiones respecto a la cantidad de recursos asignada a cada división, qué negocios convienen iniciar o eliminar.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIVISIONAL

Establece cada división un plan divisional que cubre la asignación de fondos a cada unidad.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNIDADES DE NEGOCIOS

Estas crean un plan estratégico de unidad de negocios que conduzca hacia un futuro próspero de esa unidad.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PRODUCTO

Dentro de la unidad de negocios (línea productos, marca) se desarrolla un plan de marketing para lograr los objetivos de mercado. Este plan opera en dos niveles: el plan estratégico de marketing, que establece objetivos y estrategias con base en el análisis de la situación actual y las oportunidades de mercado y un plan táctico de marketing que determina los canales de publicidad, promoción de ventas, precios y servicios. En la actualidad el departamento de marketing cuenta con equipos que preparan planes que serán implementados en los niveles pertinentes de la organización. Los resultados se monitorean y se toman medidas correctivas en caso necesario.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA Y DIVISIONAL

Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades de negocios para fijar sus propias metas y estrategias en cuanto a ventas y utilidades; otras establecen metas para sus unidades de negocios dejando un margen de desarrollo de sus propias estrategias.

Todas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeación:

1).- Definen la misión corporativa.

2).- Establecen unidades estrategias de negocios (UEN).

3).- Asignan recursos a cada UEN

4).- Planean nuevos negocios, reducen el tamaño de negocios viejos.

DEFINICIÓN DE MISIÓN CORPORATIVA

Toda organización existe para lograr algo (fabricar automóviles, prestar dinero, etc.), su misión o propósito específico queda aclarado cuando se inicia el negocio.

Cuando la gerencia detecta que la organización se está apartando de su misión, debe renovar su búsqueda de un propósito. Peter Drucker propone varias preguntas fundamentales al respecto: ¿En que consiste nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?.

Las organizaciones redactan declaraciones de misión para compartirlas con los gerentes, empleados y en muchos casos sus clientes. La misión bien pensada proporciona sentido de propósito, rumbo, oportunidad y es la guía a empleados dispersos geográficamente para que trabajen con independencia pero en conjunto. Por ejemplo el propósito de Motorola es atender con honorabilidad las necesidades de la comunidad proporcionando a sus clientes productos y servicios de calidad superior a un precio justo.

 Las declaraciones de misión no deben modificarse cada pocos años por cuestiones del giro de la economía; sin embargo una empresa debe redefinirla si ésta ha perdido credibilidad y rentabilidad. Ej. IBM se ha redefinido pasando de ser un fabricante de hardware y software para convertirse en un ""constructor de redes".

ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

Es común definir los negocios en términos de productos "estamos en el negocio de automóviles" o en el "negocio de las reglas de cálculo". Levitt nos define que un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso productor de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran para siempre.

Tomando este concepto sabemos que Estándar oil "vende gasolina" (Definición de UEN por producto) y "proporciona energía" (definición de UEN por necesidad de mercado), Que Columbia Pictures "hacen películas" y por ende "venden entretenimientos" o la Enciclopedia Británica "Venden enciclopedias" y por ende "distribuyen información".

Un negocio se puede definir en términos de tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de clientes y tecnología. Por ejemplo una empresa pequeña que define su negocio como de "diseño de sistemas de iluminación incandescentes para estudios de TV". Su grupo de clientes abarca los estudios de TV; la necesidad del cliente es la iluminación y la tecnología es la lámpara incandescente. Las grandes empresas normalmente requieren su propia estrategia; general electric clasificó sus negocios en 49 unidades estratégicas de negocios.

Una UEN tiene tres características:

1. Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Controla la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.

ASIGNACIÓN DE RECURSOS A CADA UEN

El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios (UEN) de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado a las mismas. Requiere de herramientas analíticas para su clasificación, según el potencial de utilidades. Entre los modelos de estudios se encuentran:

El enfoque del Boston Consulting Group

Esta empresa líder en consultoría gerencial inventó y popularizó la matriz de crecimiento/participación compuesta de: 8 círculos que representan los tamaños y posiciones actuales de 8 unidades de una empresa hipotética. El volumen de ventas es proporcional al área de cada círculo; los negocios más grandes son el 5 y 6. La tasa de crecimiento del mercado es el eje vertical e indica la casa de crecimiento anual del mercado operante (variando entre el 0% al 20% en el ejemplo). Un 10% se considera una tasa alta de crecimiento.

El eje horizontal mide la participación relativa en el mercado de la UEN en relación con la de su competidor más grande del segmento. 0.1 implica que el volumen de la empresa es del 10% y 10 que la UEN es líder.

La matriz de crecimiento/participación se divide en cuatro celdas, cada una indica un tipo de negocio:

• Interrogaciones: son los negocios que operan en mercados de alto crecimiento y tienen una participación baja. Son los negocios que se inician, necesitan mucho efectivo porque la empresa tiene que gastar dinero en planta, equipo y personal.
• Estrellas: Un negocio que es interrogación tiene éxito cuando pasa a ser estrella, esto significa que la empresa produce un flujo de efectivo positivo, debe gastar fondos sustanciales para seguir con la competencia y el mercado.
• Vacas de dinero: cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja del 10% la estrella se convierte en vaca de dinero y produce mucho efectivo para la empresa. El negocio es líder de su mercado y disfruta de amplias utilidades.
• Perros: reflejan los negocios que tienen participación baja en mercado y son de lento crecimiento. Genera bajas utilidades o pérdidas.

Luego de graficar una empresa en que lugar de la matriz se encuentra, debe determinar si su cartera es saludable o no. Una cartera desequilibrada tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas de dinero.

El paso siguiente es determinar que objetivos, estrategias y presupuesto se asignarán a cada UEN. Se pueden seguir 4 estrategias:

1. Construir: incrementando la participación de mercado, incluso sacrificar las ganancias a corto plazo para lograrlo.
2. Aguantar: el objetivo es conservar la participación de mercado. Esta estrategia es apropiada para las vacas de dinero fuertes.
3. Cosechar: incrementando el flujo de efectivo a corto plazo sin importar el efecto a largo plazo. Implica una decisión de retirar un negocio con programas de racionalización. La cosecha por lo general implica eliminar gastos de investigación, desarrollo, publicidad, no reemplazar vendedores, etc. Se espera una baja potencial de ventas, con lo que se obtiene un incremento de flujo efectivo positivo.
4. Desinvertir: el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos se pueden aprovechar mejor en otra cosa. Esta estrategia es apropiada para perros e interrogaciones.

Con el paso del tiempo las UEN cambian de posición en la matriz de crecimiento/participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida: inician como interrogaciones, se convierten en estrellas, luego en vacas de dinero y por último en perros. Por esta razón cada negocio se debe estudiar desde la perspectiva de dónde estuvo en años pasados y a dónde irá probablemente en años futuros.

El modelo de General Electric

Este modelo nos muestra los 7 negocios de una empresa. En esta ocasión el tamaño de cada círculo representa el tamaño del mercado pertinente, no el volumen de ventas de la empresa.

Cada negocio se clasifica en término de dos dimensiones: atractivo del mercado y fuerza del mercado. Las empresas tienen éxito en la medida en que ingresan en mercados atractivos y poseen negocios con la fuerza necesaria para tener éxito en esos mercados.

Para medir estas dos dimensiones, se deben identificar factores subyacentes a cada dimensión (medirlos y combinarlos) para encontrar un índice. Por ejemplo, una gerencia de bombas hidráulicas califica cada factor (tamaño del mercado, tasa de crecimiento, margen de utilidades, requisitos tecnológicos, impacto ambiental, etc.) en una escala de 1 (muy poco atractivo) a 5 (muy atractivo). Evaluar estos factores requiere datos y evaluaciones del personal de marketing y de otros departamentos. Las calificaciones se multiplican reflejando la importancia relativa de los factores que luego se suman a cada dimensión.

En el caso de GE, la matriz se divide en 9 celdas las cuales se agrupan en tres zonas. Las tres celdas de la esquina superior izquierda indican UEN fuertes en las que la empresa debe invertir o crecer. Las celdas diagonales indican UEN con atractivo mediano total.

Con este modelo la empresa debe adoptar la selectividad y dirigir las UEN pensando en obtener ganancias. La gerencia también debe pronosticar la posición esperada de cada UEN en los próximos tres a cinco años si se continúa con la estrategia actual. Implica analizar el punto en que se espera que sigan los competidores, o las nuevas tecnologías, acontecimientos económicos, etc.

El objetivo de la empresa no siempre es hacer crecer las ventas de cada UEN; podría ser el mantener la demanda actual gastando menos en marketing o sacar efectivo del negocio y permitir que la demanda caiga. Así es que la tarea de la gerencia de marketing es controlar la demanda o las ganancias para que esté en el nivel objetivo negociado con la gerencia corporativa. El área de marketing participa en la evaluación del potencial de ventas y utilidades de cada UEN, pero una vez fijados los objetivos y el presupuesto de la UEN, la tarea de marketing es poner en práctica el plan de forma eficiente y rentable.

Además de los modelos BCH y GE se han desarrollado otros modelos de cartera como el de Arthur D. Little y el de política direccional de Shell. Estos han tenido varios beneficios: han ayudado a los gerentes a pensar formas estratégicas, a entender los aspectos económicos de sus negocios, mejorar la calidad de sus planes, mejorar la comunicación entre los negocios y la gerencia corporativa, eliminar negocios débiles, fortalecer la inversión en negocios prometedores, etc. No obstante, los modelos de cartera se deben usar con cautela ya que son sensibles a las calificaciones y pesos y se pueden manipular para producir una ubicación deseada en la matriz. Dado también que éstos utilizan un proceso de promediación, dos o más negocios podrían quedar en la misma celda y diferir en sus calificaciones y pesos. Por último, los modelos no muestran las sinergias entre dos o más negocios, lo que implica que tomar decisiones en cuanto a negocios individuales podría ser riesgoso.

PLANEACIÓN DE NEGOCIOS NUEVOS, REDUCCIÓN DE TAMAÑO DE NEGOCIOS VIEJOS

Los planes que la empresa tiene para sus negocios le permite proyectar las ventas y utilidades totales. Si existe una brecha de planeación estratégica entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerencia corporativa tendrá que desarrollar o adquirir negocios nuevos para salvar esa brecha.

¿Cómo se puede salvar esta brecha de planeación estratégica? La empresa tiene tres opciones.

Oportunidades de crecimiento intensivo

Esta primera opción consiste en identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa. Ansoff ha propuesto el llamado rejilla de expansión producto-mercado. La empresa considera primero si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales (estrategia de penetración de mercado), luego considera si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado) y más adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían interesar al mercado (estrategia de desarrollo de producto); después estudiará las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación).

Oportunidades de crecimiento integrante

Esta opción se vale de la identificación de oportunidades para crear o adquirir negocios relaciones con los negocios actuales de la empresa. En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integración hacia atrás, hacia delante u horizontal dentro de la industria.

Oportunidades de crecimiento por diversificación

Esta tercera opción identifica oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con los negocios actuales de la empresa. Una buena oportunidad es aquella en la que la industria es muy atractiva y la empresa posee la combinación de aptitudes de negocios necesaria para tener éxito. Hay tres posibles tipos de diversificación:

• Estrategia de diversificación concéntrica: La empresa podría buscar productos nuevos que tienen sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes, aunque los nuevos productos en sí sean atractivos para un grupo de clientes distintos.
• Estrategia de diversificación horizontal: La empresa podría buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actual.
• Estrategia de diversificación de conglomerado: La empresa podría buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos de mercados actuales o quizá, considerar negocios nuevos como la producción de software de aplicación u organizadores personales.Reducción de tamaño de negocios viejos

Las empresas no sólo deben desarrollar negocios nuevos, sino también podar, cosechar o desinvertir cuidadosamente en negocios viejos y cansados a fin de liberar recursos necesarios y reducir los costos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

El proceso de planeación estratégica comprende los siguientes pasos:

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MISIÓN DE NEGOCIOS

Cada unidad de negocios necesita definir su misión.

La evaluación general de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y riesgos para el análisis de la misión se llama análisis FORD (Fuerzas, oportunidades, riesgos y debilidades).

ANÁLISIS FORD

Análisis del entorno externo (oportunidades y amenazas)

En general una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (tecnológicas, demográfico-económicas, político-legales y socio-culturales) y el microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores) que afectan su capacidad de obtener utilidades. Debe establecer un sistema de información estratégica de marketing para seguir la pista a las tendencias, los sucesos importantes, oportunidades y riesgos correspondiente.

Una oportunidad de marketing es un área de necesidad de los compradores en la que la empresa puede tener un desempeño rentable.

Las oportunidades se pueden clasificar según su atractivo y su probabilidad de éxito: Generar el valor más alto para los clientes y poder mantenerlo durante más tiempo.

Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades. Estos se deben clasificar según su gravedad y su probabilidad de ocurrencia.

Una vez que la gerencia ha identificado los principales riesgos y oportunidades que una unidad de negocios específica enfrenta, puede caracterizar el atractivo general de ese negocio, presentándose cuatro resultados:

Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es percibir oportunidades y otra muy distinta es contar con las aptitudes para aprovechar con éxito esas oportunidades. Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas periódicamente, esto puede hacerse empleando un formato de "Memorando de Marketing" que consiste en una lista de verificación para el análisis de fuerzas y debilidades donde la gerencia –o un consultor externo- reseña aptitudes de marketing, financieras, de fabricación, de organización y califica cada factor como fuerzas importante, fuerza secundaria, factor neutral, debilidad secundaria o debilidad importante. Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades.

A veces un negocio tiene un desempeño débil no porque sus departamentos carezcan de fortaleza sino porque no trabajan juntos en equipo. Por lo tanto, es crucial evaluar las relaciones de trabajo interdepartamentales como parte de la auditoria del entorno interno.

Por ejemplo Honeywell cada año pide a cada departamento que califique sus propias fuerzas y debilidades con los que interactúa. El concepto consiste en que cada departamento es proveedor de algunos departamentos y "clientes" de otros.

George Stalk, importante consultor de BCG, sugiere que las empresas ganadoras son las que han logrado desarrollar capacidades superiores dentro de la empresa. Toda la empresa debe mantener procesos básicos, como desarrollo de nuevos productos, generación de ventas y surtido de pedidos; cada proceso crea valor y requiere trabajo en equipo interdepartamental.

FORMULACIÓN DE METAS

Una vez que la empresa ha efectuado un análisis FORD, puede proceder a establecer metas específicas, esta etapa se conoce como formulación de metas con objetivos que son específicos en cuanto a magnitud y tiempo.

Muy pocos negocios tienen un solo objetivo. Casi todas las unidades de negocios se fijan una combinación de objetivos que incluyen rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación de mercado, limitación de riesgos, innovación y reputación.

Los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios:

1. Ordenar jerárquicamente: Del más importante al menos importante.
2. Plantear cuantitativamente –siempre que sea posible- el objetivo de "elevar el rendimiento sobre la inversión ROD en un paso de dos años".
3. Ser realistas: Deben surgir de un análisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad de negocios, no de ilusiones.
4. Ser congruentes: No es posible maximizar las ventas y las utilidades de manera simultánea.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Las metas "indican lo que una unidad de negocios quiere lograr", mientras que una estrategia "es un plan de juegos para alcanzar las metas". Todo negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consisten en una estrategia de marketing, una estrategia de tecnología y una estrategia de fuentes que sean compatibles. Michael Porter los ha condensado en tres tipos genéricos:

Según porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado-meta constituyen un grupo estratégico y obtendrán más utilidades. Las empresas que no siguen una estrategia clara son a las que peor les va.

Porter distingue también eficacia operativa entre estrategia. Muchas empresas creen que pueden establecer una ventaja competitiva duradera si realizan mejor que sus competidores actividades similares. Sin embargo, hoy día los competidores pueden copiar rápidamente a la empresa con eficacia operativa. Define Porter estrategia como "la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto diferente de actividades"

Alianzas estratégicas

Las empresas también necesitan socios estratégicos para ser eficaces. La Star Alliance, por ejemplo, reúne a Lufthansa, Unided Airlines, Air Canada, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand y Ansett Australia en una enorme sociedad global que permite a los viajeros efectuar conexiones a unos 700 destinos.

La nueva tecnología está requiriendo estándares globales y está dando pie a alianzas globales. Se celebran alianzas para:

• Llenar huecos en el mercado y la tecnología actual,
• Convertir en utilidades una capacidad de manufactura en exceso,
• Reducir el riesgo y los costos de ingresar en mercados nuevos,
• Acelerar las introducciones de productos,
• Lograr economías de escala, superar barreras legales y comerciales,
• Extender el alcance de las operaciones existentes,
• Recortar los costos de salida al desinvertir operaciones.

Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas de marketing. Estas se dividen en cuatro categorías principales:

2. Alianzas de producto o servicio: donde una empresa otorga a otra una licencia para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.
3. Alianzas promocionales: En esta caso, una empresa conviene en promover el producto o servicio de otra empresa. Por ejemplo, MacDonald’s formó equipo con Disney para ofrecer figurillas de Mulan a la gente que compraba hamburguesas. Un banco podría convenir en exhibir pinturas de una galería de arte local en sus paredes.
4. Alianzas logísticas: Una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra empresa. Por ejemplo, Abbott Laboratories almacena y entrega todos los productos médicos y quirúrgicos de 3M a hospitales de todo Estados Unidos.

   Las alianzas bien manejadas permiten a las empresas tener mayor impacto de ventas a un costo más bajo. A fin de mantener saludables sus alianzas, las corporaciones han comenzado a desarrollar estructuras de organización. Disney y Hewlett-Packard por ejemplo tienen ejecutivos de alianzas.

   FORMULACIÓN DE PROGRAMAS

   Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deberá prepara programas de apoyo detallados. Por ejemplo, si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnológico, deberá planear programas de fortalecimiento del Dpto. de investigación y desarrollo, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a la fuerza de ventas técnica, crear anuncios que comuniquen su liderazgo tecnológico, etc.

   Una vez formulados los programas de marketing, el personal de marketing debe estimar sus costos.

   IMPLEMENTACIÓN

   Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados. Según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de siete elementos que sólo uno de siete elementos que exhiben las empresas mejor manejadas. Los primeros tres elementos –estrategia, estructura y sistemas- se consideran el "Hardware" del éxito. Los otro cuatro –estilo, habilidades, personal y valores compartidos- constituyen el "software".

   El estilo implica que los empleados de la empresa comparten una misma forma de pensar y de comportarse. Por ejemplo los empleados de McDonald’s sonríen al cliente, los empleados de IBM son muy profesionales en su trato con el cliente.

   El segundo, habilidades, implica que los empleados cuentan con las aptitudes necesarias para poner en práctica la estrategia de la empresa. El tercero, personal, implica que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien y les ha asignado las tareas correctas. El cuarto, valores compartidos, implica que los empleados se guían por los mismos valores. Cuando están presentes estos elementos "suaves", las empresas suelen tener más éxito al implementar sus estrategias.

   RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL

   Al implementar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al tanto de los resultados ante el mercado cambiante y cuando eso suceda, la empresa necesitará reexaminar y modificar su implementación, programas, estrategias o incluso objetivos.

   Peter Drucker señala que es más importante "hacer lo correcto" (eficacia) que "hacer bien las cosas " (eficiencia). Las empresas de mayor éxito sobresalen en ambos aspectos.

   Si una organización no responde a los cambios en el entorno, se le dificulta cada vez más recuperar la posición que perdió. Esto le aconteció a la otrora Motorola que no respondió a la nueva tecnología digital y siguió sacando teléfonos análogos o a Lotus Developmnet Corporation con su software Lotus 1-2-3 que llegó a ser el programa más utilizado y ahora ha caído su nivel de competencia con Microsoft y su programa Excel.

   Las organizaciones, sobre todos las grandes, están sujetas a la inercia, pero pueden modificarse si tienen líderes fuertes, la clave para tener una organización saludable es que la organización esté dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos.

   EL PROCESO DE MARKETING

   La planeación en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte integral del proceso de marketing. Siendo la tarea de cualquier negocio el entregar valor al mercado obteniendo una utilidad se concentran en ese proceso: la perspectiva tradicional que es cuando la empresa hace algo y luego lo vende (Thomas Edison inventó el fonógrafo y luego contrató gente para producirlo y venderlo) y en la segunda mitad del proceso de entrega de valor entra el marketing donde la empresa sabe qué hacer y que el mercado comprará suficientes unidades para generar utilidades.

   LA SECUENCIA DE ENTREGA DE VALOR

   En la secuencia de entrega de valor coloca al marketing al principio del proceso de planeación. Las empresas se ven a sí mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor.

   El proceso de marketing se inicia antes de que haya un producto y continúa mientras se está desarrollando y luego de que sale a la venta (A).

    Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

   La secuencia de creación y entrega de valor consta de tres partes (B):

5. Colaboraciones para fijar precios: Una o más empresas se unen en una colaboración especial para fijar precios. Es común que las empresas de hoteles y alquiler de automóviles ofrezcan descuentos mutuos en sus precios.
1. Escoger el valor, representa la "tarea" que marketing debe hacer antes de que exista cualquier producto. El personal de marketing debe segmentar el mercado, seleccionar el segmento meta apropiado y desarrollar el posicionamiento por valor de la oferta. La fórmula "segmentación, selección, posicionamiento (STP, en Inglés)" es la esencia del marketing estratégico.
2. La segunda fase consiste en proporcionar ese valor detallando las especificaciones tangibles del producto y sus servicios, estableciendo un precio objetivo y elaborando & produciendo el producto, esto forma parte del marketing táctico.
3. La tercera fase es comunicar el valor. Aquí el marketing utiliza la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras herramientas para informar al mercado acerca del producto. Los japoneses han desarrollad aún más esta perspectiva:

– Cero tiempo en la retroalimentación de clientes: Se debe obtener continuamente retroalimentación de los clientes después de la compra para averiguar cómo se puede mejorar el producto y su marketing.

• Cero tiempo en el mejoramiento del producto: la empresa debe evaluar todas las ideas de mejoramiento de los clientes y los empleados e introducir las mejoras más valiosas y factibles lo antes posible.
• Cero tiempo en la compra: La empresa debe recibir los componentes e insumos que requiere continuamente mediante convenios "justo tiempo" con sus proveedores. Al reducir sus inventarios, la empresa puede reducir sus costos.
• Cero tiempo en la preparación: La empresa debe poder fabricar cualquiera de sus productos tan pronto como llegue un pedido, sin enfrentar tardanzas o costos de preparación.
• Cero defectos: Los productos deben ser de alta calidad y no tener defectos.

PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

Consisten en analizar oportunidades de marketing, investigar y seleccionar mercados meta, diseñar estrategias de marketing, planear programas de marketing y organizar, implementar y controlar la labor de marketing.

Este proceso lo cumplen los gerentes de marketing en los niveles corporativo, divisional, de negocios o de producto y se basa en:

– Análisis de oportunidades de mercado: Se trata de identificar las oportunidades potenciales a largo plazo de una empresa dada su experiencia de mercado y sus aptitudes centrales. Aquí es necesario manejar un sistema de investigación e información de marketing confiable, siendo una herramienta indispensable en la evaluación de conductas y deseos de los compradores y estimación el tamaño del mercado. La gente de marketing puede investigar fuentes secundarias, organizar grupos de enfoque (focus groups), encuestas por teléfono, correo y en persona. Al analizar los datos obtenidos se tendrá una mejor idea de cada oportunidad de mercado. La información del microentorno aportará datos que afectan la capacidad de la empresa para producir y vender: proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores. La información del macroentorno: fuerzas demográficas, económicas, legales, técnicas, socio-culturales, etc. acercaran el potencial del mercado en el pronóstico de la demanda futura de consumo.

Analizadas las oportunidades de mercado para una empresa, esta estará lista para seleccionar mercados meta. La práctica de marketing moderna requiere dividir el mercado en segmentos principales, luego evaluar cada segmento y dirigirse finalmente a los segmentos del mercado que la empresa mejor pueda servir.

– Desarrollo de estrategias de marketing: La empresa decide como posicionará su producto, podrá iniciar el desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos. Se requieren diferentes herramientas de decisión y controles en las distintas etapas del proceso de desarrollo. Después del lanzamiento será necesario modificar la estrategia del producto en las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y decadencia.

Además la estrategia escogida dependerá si la empresa es líder del mercado, retadores, seguidora u ocupa un nicho.

• Planeación de programas de marketing: La estrategia de marketing debe transformarse en programa de marketing. Los gerentes de marketing deben tomar decisiones básicas en cuanto a gastos, mezcla y asignación de marketing y decidir cómo se repartirá entre los distintos productos, canales, medios de promoción y áreas de ventas. Las empresas por lo regular establecen su presupuesto de marketing como un porcentaje dado de la meta de ventas y decide cómo divide el presupuesto de marketing total.

Las herramientas básicas de la mezcla de marketing son:

1. El producto: el ofrecimiento tangible de la empresa al mercado que comprende calidad, diseño, funciones, marca y presentación,
2. Precio: la empresa decide sus precios al mayoreo y al detalle, descuentos, complementos y condiciones de crédito. Su precio debe ser congruente con el valor percibido de la oferta; de lo contrario los compradores preferirán los productos de la competencia.
3. Plaza o canal de distribución: incluye las diversas actividades que la empresa realiza para poner el producto al alcance de los clientes. La empresa debe entender los distintos tipos de detallistas, mayoristas y empresas de distribución física, y cómo toman sus decisiones.
4. Promoción: incluye todas las actividades que la empresa realiza para comunicar y promover sus productos al mercado meta. Se debe capacitar, contratar y motivar a los vendedores, establecer programas de comunicación y promoción (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo y en línea).

• Gestión de la labor de marketing: El paso final del proceso de marketing es organizar los recursos de marketing y luego implementar y controlar el plan de marketing. La empresa debe construir una organización de marketing capaz de implementar el plan de marketing; empresas pequeñas una persona podría efectuar la tarea mientras que en grandes empresas intervendrían varios especialistas en la materia: vendedores, gerentes de ventas, investigadores de mercados, personal de publicidad, gerentes de producto y de marca, gerentes de segmento de mercado y personal de servicio a clientes. Los departamentos de marketing son dirigidos –por lo regular- por un vicepresidente que realiza tres tareas: coordinar la labor de todo el personal de marketing, trabaja en estrecha colaboración con los otros vicepresidentes y por último selecciona, capacita, dirige, motiva y evalúa al personal de marketing.

Se realizan tres tipos de control de marketing:

1. Control del plan anual: asegura que la empresa está alcanzando sus metas actuales en cuanto a ventas, utilidades y otros. La gerencia debe plantear metas bien definidas para cada mes o trimestre, luego determina las causas de cualquier desviación importante en el desempeño y por último escoge acciones correctivas.
2. Control de rentabilidad: consiste en medir la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de pedido. Los estudios de eficiencia de marketing determinan cómo se podrían efectuar con mayor eficiencia las diversas actividades de marketing.
3. Control estratégico: consiste en evaluar si la estrategia de marketing de la empresa es o no apropiada para las condiciones del mercado. Debido a los rápidos cambios del entorno de marketing, toda empresa necesita reevaluar su eficacia de marketing mediante el contralor de auditorias de marketing.

PLANEACIÓN DE PRODUCTOS: NATURALEZA Y CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING

Cada nivel de producto (línea de productos, marca) debe desarrollar un plan de marketing.

 En síntesis el plan de marketing debe contemplar el siguiente análisis:

• Situación del mercado: Se presentan datos del mercado meta, el tamaño y el crecimiento del mercado (en unidades o dólares) para varios años anteriores y los segmentos de mercado y geográficos. Se presentan también datos acerca de las necesidades, percepciones y tendencias de comportamiento de compra de los clientes.
• Situación del producto: Se muestran las ventas, precios, márgenes de contribución y utilidades netas para varios años anteriores en forma de tabla.
• Situación competitiva: Aquí se identifican y describen los principales competidores en términos de tamaño, metas, participación de mercado, calidad de producto, estrategias de marketing y otras características que se necesitan para entender sus intenciones y comportamiento.
• Situación de distribución: Esta sección representa datos acerca del tamaño e importancia de cada canal de distribución.
• Situación del macroentorno: En esta sección se describen las tendencias generales demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales, que afectan el futuro de la línea de productos.
• Análisis de riesgos y oportunidades: Aquí el gerente de producto identifica los principales riesgos y oportunidades que el negocio enfrente.
• Análisis de fuerzas y debilidades: El gerente de producto necesita identificar las fuerzas y debilidades del producto.
• Análisis de problemas: En esta sección del plan de marketing el gerente de producto usa el análisis de fuerzas y debilidades para definir los problemas principales que el plan debe abordar.
• Objetivos financieros: Cada unidad de negocios debe obtener una tasa anual de rendimiento, producir utilidades netas y flujo de efectivo.
• Objetivos de marketing: Los objetivos financieros se deben convertir en objetivos de marketing. Por ejemplo, si una empresa quiere tener utilidades de $ 1.8 millones y su margen de utilidad es del 10% de las ventas, se deberá fijar una meta de $ 18 millones en ingresos de ventas. Los objetivos de marketing en este caso podrían ser: Tener ventas por $ 18 millones en el 2002, lo que representa un incremento del 9% respecto del año anterior, Expandir el número de distribuidores en un 10%, etc.
• Estrategia de marketing: El plan de juego incluirá mercado meta, posicionamiento, línea de productos, precio, canales de distribución, fuerza de ventas, servicio, publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo, investigación de mercados.
• Programas de acción: Incluirán las pautas de estrategia de marketing desarrolladas en el proyecto (por ejemplo: Mes X promociones ante consumidores del producto, Mes X inserción en los diarios anunciando que los consumidores asistan a demostraciones participando de sorteos, etc.).

Los planes de negocios adquieren orientación cada vez mas clara hacia los clientes y los competidores. Cada vez más ejecutivos de marketing se ven como gerentes profesionales en primer término y como especialistas en segundo. La planeación se está convirtiendo en un proceso continuo para responder a los rápidos cambios del mercado. El plan de marketing recibe los nombres de "plan de negocios", "plan de batalla" o "plan de marketing" y por lo regular cubre un año. La longitud de los planes varía entre 5 y más de 50 páginas; algunas empresas toman muy en serio sus planes, mientras que otras sólo los ven como una guía de acción a grandes rasgos.

24/04 Decisiones del consumidor

Capitulo 6 Kotler

ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR

El campo de conducta del consumidor estudia la forma de en como los individuos o grupos seleccionan, compran, usan y disponen de bienes, servicios, etc. para satisfacer sus necesidades.

El punto de partida para entender la conducta de los compradores es el modelo de estimulo respuesta, los estímulos de marketing y del entorno entran en la conciencia del comprador. La tarea del mercadólogo es entender que sucede en la conciencia del comprador entre la llegada de los estímulos del exterior y las decisiones del comprador.

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

FACTORES CULTURALES

Cultura

Es el determinante fundamental de los deseos y conductas de una persona. Al crecer, la persona adquiere un conjunto de valores, preferencias y conductas a través de sus familias y otras instituciones.

Subcultura

Cada cultura consta de subculturas mas pequeñas que proporcionan a sus individuos una identificación y socialización mas especifica. Estas incluyen nacionalidades, religiones, raza, etc.

Clase social

Es una división relativamente homogénea y duradera, se ordena jerárquicamente y sus miembros comparten valores, intereses y conductas similares. Los indicadores no son únicamente los ingresos, sino también la ocupación, educación, área de residencia, y cada una muestra una clara preferencia respecto de productos y marcas.

FACTORES SOCIALES

Grupos de referencia

Aquellos grupos que tienen una influencia directa o indirecta sobre las actitudes o conductas de una persona, los que influyen directamente son grupos de pertenencia. Algunos son primarios, como la familia, amigos o vecinos, donde el individuo interactúa de forma masa o menos continua e informal. también existen grupos secundarios, como grupos religiosos, profesionales o sindicales, que suelen ser mas formales y requieren una interacción menos continuas.

Estos grupos influyen en las personas en tres formas: exponen al individuo a conductas o estilos de vida nuevos; influyen en las actitudes y el autoconcepto; y crean presiones de conformidad que podrían afectar las decisiones reales en cuanto a productos y marcas.

Familia

Es la organización de compras de consumo mas importante de la sociedad. Podemos distinguir dos familias en la vida del comprador, la familia de orientación, consistente en los padres y hermanos, y la familia de procreación, es decir el propio cónyuge y sus hijos.

Función y status: la función son las tareas que se espera que la persona desempeñe, y cada función da un status. La gente escoge productos que comunican al exterior su función y status.

FACTORES PERSONALES

Edad y etapa del ciclo de vida

La gente compra diferentes bienes y servicios a lo largo de su vida, y los gustos estarán relacionados con su edad .

ocupación y circunstancias económicas

La ocupación determinara la compra de ciertos productos. La elección de un producto también depende de ciertas circunstancias económicas: la parte del ingreso que destina al gasto, deudas, capacidad de crédito, etc.

Estilo de vida

Es el patrón de vida de la persona en el mundo, expresado en sus actividades, intereses y opiniones. Muestra a la persona interactuando con su entorno.

Personalidad y concepto de uno mismo

Personalidad son las características psicológicas distintivas que dan pie a respuestas al entorno relativamente consistentes y duraderas. Puede ser una variable útil al analizar la conducta de los consumidores, siempre que los tipos de personalidad se puedan clasificar con exactitud y exista una correlación entre ciertas personalidades y sus consumos.

FACTORES PSICOLOGICOS

Motivación

Una persona tiene muchas necesidades en un momento dado, algunas son biogenas: hambre, sed; otras son psicógenas: ser reconocidos, pertenecer, etc. Una necesidad se convierte en un motivo cuando se eleva a un nivel de intensidad suficiente. Un motivo es una necesidad que es bastante urgente como para que una persona actué.

Percepción

Es el proceso por el cual una persona selecciona, organiza e interpreta la información que recibe para crear una imagen inteligible del mundo. No solo depende de los estímulos físicos, sino también de la relación entre los estímulos y el ambiente que los rodea, y las condiciones internas del individuo. La gente esta expuesta a diario a gran cantidad de estímulos, por lo que no es posible prestarle atención a todos, la mayor parte de ellos se eliminan con la atención selectiva, por lo que el reto consiste en averiguar cuales son los estímulos que la gente nota: es mas probable que la gente note estímulos relacionados con una necesidad actual, o que note los estímulos que espera o que note estímulos cuyas desviaciones sean grandes respecto al tamaño normal del estimulo.

Incluso los estímulos que notamos no siempre comunican lo que quieren comunicar, la distorsión selectiva es la tendencia de interpretar la información de modo que se ajuste a nuestras ideas preconcebidas. también la gente tiende a retener información que apoya sus actitudes o creencias, la retención selectiva explica porque el mercadólogo se vale de la actuación y la repetición al enviar mensajes a su mercado objetivo.

Aprendizaje

Implica cambios en la conducta de un individuo que se deben a la experiencia. La mayor parte de las conductas humanas se aprenden y se produce mediante la interacción de impulsos, estímulos, indicios y refuerzo.

Creencias y actitudes

Una creencia es una idea descriptiva que una persona tiene respecto de algo, pueden estar basadas en conocimientos, opiniones o fe. Estas creencias constituyen las imágenes de marca y producto, y la gente actúa según sus imágenes. Actitud comprende las evaluaciones de una persona favorables o desfavorables, los sentimientos emocionales y las tendencias de acción perdurables hacia un objeto o idea. Las actitudes hacen que la gente se comporte de forma mas o menos consistente hacia objetivos similares. Puesto a que las actitudes economizan pensamiento y energías, son muy difíciles de cambiar, por lo que a una empresa le conviene mas tratar de que su producto encaje en las actitudes existentes que modificarlas.

EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA

PAPELES DE COMPRA

Podemos identificar cinco papeles que la gente podría desempeñar en una decisión de compra:

De iniciador: el primero que sugiere la idea de comprar el producto o servicio.

De influencia: la persona cuya opinión o consejo influye en la decisión.

De decisión: la persona que decide respecto a cualquier componente de una decisión de compra: si comprar o no, que, como y donde comprar.

De comprador: la persona que efectúa la compra propiamente dicha.

De usuario: persona que consume o utiliza el producto o servicio.

COMPORTAMIENTO DE COMPRA

Conducta de compra compleja

Implica un proceso de tres pasos. Primero el comprador desarrolla creencias acerca del producto, segundo desarrolla actitudes hacia el producto y tercero toma una decisión mediata. Se incurre en una conducta de compra compleja cuando se involucran mucho en una compra y son consientes de las diferencias entre marcas. Generalmente son productos caros, se compran con muy poca frecuencia, es riesgoso o es una forma importante de expresión de una persona.

El mercadólogo debe desarrollar estrategias que ayuden al comprador a conocer los atributos del producto y su importancia y destacar la excelencia de la marca.

Conducta de compra que reduce la disonancia

A veces el consumidor se involucra mucho en la compra, pero no percibe grandes diferencias entre las marcas. En este caso, la persona indagara en varios establecimientos para ver que ofrecen, pero comprara con relativa rapidez, tal vez respondiendo a un buen precio o a la comodidad de la compra. Después de la compra, el consumidor podría experimentar disonancia si nota ciertas características o escucha cosas favorables de otras marcas, y estará alerta a la información que apoye a su decisión. En este caso, el consumidor actuó, luego adquirió nuevas creencias, y al final se quedo con un conjunto de actitudes. Las comunicaciones de marketing deben proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien respecto a la marca que eligió.

Conducta de compra habitual

Muchos productos se compran en condiciones de baja participación y sin que haya diferencias importantes entre marcas. Generalmente se compra la misma marca por habito y no porque exista una lealtad hacia la marca.

En estos casos, la conducta del consumidor no atraviesa las etapas de creencia, actitud y conducta; son receptores pasivos de la información proporcionada, y la repetición de esta crea familiaridad en la marca en lugar de convicción en la marca. El proceso de compra se inicia con creencias de marca que se forma por aprendizaje pasivo, y van seguidos de una conducta de compra, que podría ir seguida de una evaluación.

Se utilizan cuatro técnicas para convertir un producto de baja participación en uno de mas alta participación. Primero tratan de ligar al producto con alguna cuestión importante, segundo vincular al producto con alguna situación personal en la que se participe, tercera, diseñar los anuncios de manera de provoquen emociones fuertes relacionadas con valores personales, y la cuarta consiste en agregar una característica importante al producto. En el mejor de los casos tales estrategias elevan la participación del consumidor de un nivel bajo a uno moderado.

Conducta de compra que busca variedad

Son situaciones de compra que se caracterizan por baja participación pero importantes diferencias entre las marcas, ej: las galletitas. El líder de mercado tratara de fomentar la conducta de compra habitual dominando el espacio del anaquel, y con publicidad frecuente, las empresas retadoras fomentaran la búsqueda de variedad ofreciendo precio mas bajos, promociones y publicidad que ofrece razones para probar algo nuevo.

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION DE COMPRA

RECONOCIMIENTO DE PROBLEMAS

El proceso de compra se inicia cuando el comprador reconoce una necesidad, que puede ser accionada por estímulos internos (hambre, sed) o externos al ver algo. Los mercadólogos necesitan identificar las circunstancias que activan una necesidad; lo que permitirá desarrollar una estrategia de marketing que active el interés de los consumidores.

BUSQUEDA DE INFORMACIÓN

Un consumidor estimulado buscara mas información, podemos distinguir dos niveles de estimulo, la atención realzada, en donde la persona simplemente se vuelve mas receptiva a la información acerca de un producto, y el siguiente nivel, en donde la persona podría iniciar una "búsqueda de información activa": busca material de lectura, consulta a otros, visita tiendas. Algo de interés crucial para el mercadólogo son las principales fuentes de información a las que el consumidor recurre: fuentes personales (familia, amigos), fuentes comerciales (publicidad, vendedores), fuentes publicas ( medios masivos, organizaciones de consumidores), y fuentes de experiencia (manejar, examinar, usar el producto).

Generalmente se recibe la mayor cantidad de información a través de las fuentes comerciales, sin embargo la mas eficaz proviene de las fuentes personales. La fuente comercial normalmente informa, y la personal legitimiza o evalúa.

Del "conjunto total de marcas", el consumidor solo conocerá un subconjunto de ellas, el "conjunto de conciencia", algunas satisfacen los criterios de compra iniciales, "conjunto de consideración", y a medida que reúne mas información, solo unas pocas marcas quedan, "conjunto de elección", y sobre estas se tomará la decisión final.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

No existe un solo proceso de evaluación que todos los consumidores utilicen o que un consumidor use en distintas situaciones de compra. Hay varios procesos de evaluación de decisiones, y los modelos mas modernos ven en ellos una orientación cognoscitiva, es decir que consideran que el consumidor se forma juicios principalmente sobre una base consciente y racional.

El consumidor esta tratando de satisfacer una necesidad, esta buscando ciertos beneficios, y ve a cada producto como un conjunto de atributos con distintas capacidades para proporcionar los beneficios que se buscan para satisfacer una necesidad. Los consumidores varían respecto a que atributos consideran mas pertinentes y la importancia que le dan a cada uno, el mercado de un mismo producto, puede segmentarse según atributos que llaman la atención a diferentes grupos de consumidores. El consumidor desarrolla un conjunto de creencias de marca acerca de la posición que tiene cada marca respecto a cada atributo, y este conjunto de creencias constituye la imagen de marca.

DECISION DE COMPRA

Dos factores pueden interponerse entre la intención y la decisión de compra: las actitudes de otros el grado en que la actitud de otra persona reduce la alternativa que uno prefiere depende de dos cosas: la intensidad de la actitud negativa de la otra persona hacia la alternativa preferida, y la motivación que tiene el consumidor para acceder a los deseos de otra persona. El otro elemento lo constituyen los factores situacionales inesperados que podrían surgir y modificar la intención de compra. En la decisión de modificar, posponer o evitar una compra, influye marcadamente el riesgo percibido, el cual variara según el dinero en juego, el grado de incertidumbre de los atributos y la confianza en si mismo que se tiene el consumidor.

Al ejecutar una decisión de compra, el consumidor puede tomar hasta cinco subdecisiones: una decisión de marca, una de proveedor, una de cantidad, una de tiempo y una de método de pago.

CONDUCTA POSTERIOR A LA COMPRA

Después de comprar el producto, el consumidor experimentara cierto nivel de satisfacción o insatisfacción. La tarea del mercadólogo no termina con la compra, debe vigilar la satisfacción y las acciones posteriores y los usos. Si el consumidor queda satisfecho ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE NEGOCIOS Y DE LA CONDUCTA DE COMPRA DE LAS EMPRESAS COMPRADORAS

Las organizaciones de negocios no solo venden, también compran inmensas cantidades de materias primas, componentes manufacturados, planta y equipos, insumos y servicios comerciales; por ende definimos a las compras organizacionales como el proceso de toma de decisiones por el cual las organizaciones formales establecen la necesidad de adquirir productos y servicios e identifican, evaluan y escogen entre diferentes marcas y proveedores.

27/04 Canales de distribución

Capitulo 16 Kotler

Colocación de productos:

Canales de distribución – Distribución Física.

Naturaleza de los canales de distribución

La mayoría de los productores recurren a intermediarios para que lleven sus productos al mercado, ayudándole a éstos a encontrar clientes o bien cerrar ventas con ellos. Tratan de forjar lo que se llama un canal de distribución, es decir una serie de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el consumidor o el usuario industrial pueda usar o consumir el producto o servicio que las empresas generan.

Por qué existen intermediarios?

Si los productores están dispuestos a dejar en manos del intermediario la parte del trabajo de ventas, que implica ceder parte del control sobre cómo se venden los productos y a quién se venden, será porque presentan algunas ventajas y beneficios. Generalmente se recurre a intermediarios porque estos son mas eficientes tratándose de llevar los bienes a los mercados que se tienen en la mira. Los intermediarios en razón de sus contactos, experiencia, especialización y grado de maniobras suelen ofrecer a la empresa mas de lo que ésta puede lograr por cuenta propia. Los intermediarios disminuyen la cantidad de trabajo que deben realizar tanto productores como consumidores, disminuyendo la cantidad de contactos, haciendo mas eficiente el sistema y produciendo ahorros.

Desde el punto de vista económico, el papel del intermediario consiste en transformar las variedades de producto fabricadas por los productores en las variedades que desean los consumidores. Los productores fabrican grandes cantidades de productos de variedades limitadas, pero los consumidores quieren pequeñas cantidades de productos de muchas variedades.

En los canales de distribución, los intermediarios compran grandes cantidades de muchos productores y las descomponen en variedades mas amplias y en cantidades mas pequeñas que quieren los consumidores. Por tanto, los intermediarios desempeñan un importante papel para ajustar la oferta y la demanda. Es decir los intermediarios ayudan a superar dos discrepancias entre la oferta y la demanda. La primera es la discrepancia de cantidad y la segunda es la discrepancia de surtido. Así, las discrepancias entre las capacidades del productor y las necesidades, preferencias y requerimientos del mercado sustentan es uso que hace el productor de los intermediarios para llegar a sus mercados meta y servirlos con eficiencia.

Por otra parte los canales ayudan a producir utilidad de lugar, de tiempo y posesión. Los intermediarios crean utilidad de lugar al almacenar los bienes donde los clientes o consumidores finales están ubicados. Crean utilidad de tiempo al mostrar y entregar los productos cuando los clientes quieren. Crean utilidad de posesión al vender y transferir títulos de propiedad a los compradores.

Un productor tendría que financiar, establecer y operar un sistema de agencias distribuidoras en el ámbito nacional o internacional si quisiera crear su propia utilidad de lugar, tiempo y posesión. Aún si hiciese esto, tendría que resolver el problema de surtido y variedad que demandan los consumidores.

Es por eso que termina conviniendo más trabajar a través de un sistema de intermediarios independientes.

Funciones de los canales de distribución

Un canal lleva los bienes de los productores a los consumidores, superando las principales brechas de tiempo, lugar y posesión de los bienes y servicios individuales de quienes los usarán.

Los miembros de un canal de comercialización realizan funciones básicas como son:

Información: recaban y distribuyen información e investigaciones de mercado sobre los actores y las fuerzas del entorno necesarias para planear y ayudar al intermediario.

Promoción: desarrollan y difunden comunicaciones persuasivas sobre una oferta

Contacto: encuentran a los posibles compradores y se comunican con ellos

Adaptación: conforman y ajustan la oferta a las necesidades de los compradores, incluyendo aquellas actividades como la producción, gradación, el ensamblado y el empacado

Negociación: llegan a arreglos en cuanto al precio y otros términos de la oferta, de tal manera que permita la transferencia del dominio y posesión

Distribución física: transportan y almacenan bienes

Financiamiento: obtienen y usan los fondos para cubrir los costos de operación del canal

Aceptación de riesgos: asumen los riesgos que entraña realizar las operaciones del canal

Las primeras cinco funciones sirven para realizar transacciones, las últimas tres para cumplir las transacciones terminadas. La cuestión radica en definir quién será el encargado de realizar todas estas funciones o alguna de ellas. Todas las funciones usan recursos escasos, muchas veces se pueden realizar mejor en razón de la especialización y se pueden intercambiar entre los miembros del canal. En la medida que el fabricante realice estas funciones, sus costos subirán y sus precios tendrán que ser mas altos. Por otra parte, cuando parte de estas funciones se pasan a manos de los intermediarios, los costos del productor y los precios quizá sean mas bajos, pero los intermediarios deben cubrir sus costos de trabajo con lo cual cobrarán un poco mas.

Cuando se divide el trabajo del canal, las diversas funciones se deben asignar a los miembros de canal que las puedan realizar de manera mas eficaz y eficiente, con el objeto de proporcionar a los consumidores meta, variedades de bienes que resulten satisfactorias.

Niveles de canal

Los canales se pueden describir en razón de la cantidad de niveles que incluyen. Cada uno de los intermediarios que ejecute algún trabajo para reunir el producto y acercar su propiedad al comprador final constituye un nivel de canal. Como cada productor y el consumidor final realizan algún trabajo, ambos forman parte también de todos los canales. La cantidad de niveles de intermediarios sirve para indicar la longitud del canal.

Canal de nivel cero (o de comercialización directa): no tiene niveles de intermediarios. Está compuesto por un fabricante que vende, de manera directa, a los consumidores. Las tres formas principales que adopta son: las ventas puerta a puerta, pedidos por correo y puntos de venta de propiedad del fabricante (Ej. Avon, Tupperware)

Canal de un nivel: contiene un intermediario que en los mercados de consumo éste es típicamente un minorista (Ej. Wal Mart, Carrefour y otros supermercados venden artículos que compran directamente de los fabricantes).

Canal de dos niveles: contiene dos intermediarios, que en los mercados de consumo habitualmente se generan complementando al anterior con la aparición de los mayoristas (Ej. los pequeños minoristas y fabricantes suelen utilizar este tipo de canal). También para llegar al interior del país.

Canal de tres niveles: ya es mas difícil de encontrar porque involucra tres intermediarios, incorporando una figura intermedia entre minoristas y mayoristas como los corredores o medio mayoristas.

Pueden existir canales de nivel superior pero son aún menos frecuentes de hallar. Por otra parte desde el punto de vista del fabricante cuanto mayor sea la cantidad de niveles menor será el control que se pueda ejercer sobre el canal y mayor es su complejidad.

Todas la instituciones están conectadas por diferentes tipos de flujos, los que incluyen los flujos físicos de productos, el flujo de propiedad, el flujo de pagos, el flujo de información y el flujo de promociones. Estos flujos pueden hacer que los canales con un solo nivel puedan resultar también muy complejos.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

DECISIONES DEL DISEÑO DEL CANAL

Los fabricantes, cuando diseñan los canales de comercialización, luchan entre lo ideal y lo práctico. Para diseñar un sistema de canales, se requiere analizar los servicios que necesitan los clientes, establecer los objetivos y las limitaciones del canal, identificar los principales canales alternativos y evaluarlos.

Análisis de los niveles de prestación de servicios deseados por los clientes

El diseño del canal de distribución, empieza por entender los niveles de prestación de servicios que desean los clientes meta. Los canales producen cinco prestaciones de servicio:

• Tamaño de lote: el número de unidades que el canal permite a un cliente típico adquirir en una ocasión.
• Tiempo de espera: el tiempo que los clientes de ese canal esperan en promedio para recibir la mercancía.
• Conveniencia de espacio: el grado en que el canal de marketing facilita a los clientes la compra del producto (ej. Al haber muchos concesionarios Chevrolet, estos ayudan al cliente a ahorrar costos de transporte y búsqueda cuando desean comprar o reparar un automóvil).
• Variedad de productos: la amplitud de surtido que ofrece el canal de marketing (el mayor número de opciones aumenta la posibilidad de que los clientes encuentren lo que necesitan).
• Respaldo de servicio: los servicios añadidos (crédito, entrega, instalación, reparaciones) que el canal proporciona.

Establecimiento de objetivos y restricciones

Los objetivos del canal, se deben definir en términos de niveles de prestación de servicios que desean los consumidores que están en la mira. La empresa debe decidir qué segmentos abarcará y cuáles serán los mejores canales para cada caso. Los objetivos del canal de la empresa, también están sujetos a la influencia del carácter de sus productos, sus políticas empresariales, sus intermediarios y competidores, así como su entorno. Las características del producto, influyen muchísimo en el diseño del canal (por ej. los productos perecederos, requieren una comercialización más directa, que evite las demoras y el exceso de manejo. El diseño del canal debe tomar en cuenta las fortalezas y debilidades de los diferentes tipos de intermediarios. A su vez el diseño del canal se debe adaptar al entorno, tanto como la regulación y restricciones legales que también lo afectan.

Alternativas mas importantes

Una vez que la empresa ha definido su mercado meta y el posicionamiento que quiere tener, tiene que identificar sus principales alternativas de canal, en términos de tipos de intermediarios, número de intermediarios, y responsabilidades de cada uno de los miembros del canal.

Tipos de Intermediarios

Una empresa debe identificar los tipos de intermediarios existentes para realizar el trabajo de su canal. La gerencia quizá tendría que analizar los siguientes canales alternativos:

• Fuerza de ventas de la empresa: aplicar la fuerza de ventas directas de la empresa, asignar representantes a territorios y pedirles que se pongan en contacto con todos los prospectos de la zona o desarrollar cuerpos independientes de vendedores de la empresa para las diferentes industrias.
• Agencia del fabricante: contratar agencias de fabricantes – empresas independientes, cuyos cuerpos de vendedores manejen productos relacionados, de muchas empresas – en diferentes regiones o industrias, para vender el nuevo equipo de prueba.
• Distribuidores industriales: encontrar distribuidores en diferentes regiones o industrias, que estén interesados en comprar y manejar la línea nueva. Darles distribución exclusiva, buenos márgenes, capacitación en el producto y apoyo promocional.

Número de Intermediarios

Las empresas también deben determinar el número de intermediarios que usarán en cada nivel de canal. Existen tres posibles estrategias:

• Distribución Intensiva: los productores de bienes básicos y materias primas comunes normalmente optan por la distribución intensiva, estrategia mediante la cual abastecen de sus productos al mayor número posible de negocios (por ej. el dentífrico, los caramelos, etc.).
• Distribución Exclusiva: algunos productores limitan, a propósito, el número de intermediarios que manejan sus productos. Mediante este tipo de distribución, el productor, otorga a una cantidad limitada de distribuidores el derecho exclusivo de distribuir sus productos en sus territorios.
• Distribución Selectiva: es la forma intermedia entre la distribución intensiva y la distribución exclusiva; es decir, se recurre a más de un intermediario, pero no a todos los que están dispuestos a manejar los productos de una empresa. Cuando usa la distribución selectiva, la empresa no tiene que repartir sus esfuerzos entre muchos establecimientos, muchos de ellos marginales. Puede desarrollar una buena relación de trabajo con los intermediarios que elige y esperar un esfuerzo para vender por arriba de la media.

Términos y obligaciones de los miembros del canal

El productor debe determinar los derechos y obligaciones de los miembros del canal participantes. Cada miembro del canal debe recibir la oportunidad de ser rentable. Deben estar de acuerdo en las políticas de precios, las condiciones de venta, los derechos de territorios y los servicios especiales que cumplirá cada una de las partes. El productor debe establecer un precio de lista y una serie justa de descuentos para los intermediarios. Debe definir el territorio de cada intermediario y debe fijarse bien dónde coloca a los nuevos revendedores. Los servicios y las obligaciones de las partes se deben definir con cuidado, especialmente en el caso de los canales de franquicias y de distribución exclusiva.

Por ej. MCDONALD´S, proporciona a los franquiciatarios apoyo para promociones, un sistema para llevar registros, capacitación y ayuda administrativa general. Pero los franquiciatarios deben, cumplir con las normas de la empresa, en cuanto a las instalaciones materiales, cooperar con los nuevos programas de promoción, proporcionar la información solicitada y comprar los productos alimenticios especificados.

Evaluación de las principales alternativas

La empresa debe evaluar cada posible canal según los siguientes criterios:

• Criterios económicos: el siguiente paso consiste en estimar, los costos que entraña vender diferentes volúmenes por medio de cada canal.
• Criterios de Control: se debe ampliar la evaluación y tomar en cuenta los problemas de control de los dos canales. La agencia de ventas presenta más problemas de control, porque es un negocio independiente, interesado en aumentar sus utilidades al máximo.
• Criterios de adaptación: cada canal entraña un compromiso a largo plazo, así como cierta pérdida de flexibilidad.

Su administración requiere que se escojan intermediarios calificados y que se los motive, siendo evaluados de manera regular.

DECISIONES DE ADMINISTRACION DE CANALES

Una vez que la empresa ha escogido una alternativa de canal, es preciso seleccionar, capacitar, motivar y evaluar intermediarios individuales. Las disposiciones del canal se deben modificar con el tiempo.

Selección de los miembros de un canal

No todos los productores tienen la misma capacidad para atraer a intermediarios calificados. La empresa al elegir a los intermediarios, tendrá que decidir, cuáles son las características que distinguen a los mejores intermediarios. Podría evaluar la cantidad de años que el intermediario lleva en el negocio, las otras líneas que maneja, el crecimiento y las utilidades obtenidas, su tendencia a cooperar y su fama.

Capacitación a los miembros del canal

Las empresas necesitan planear e implementar programas de capacitación minuciosos para sus distribuidores y concesionarios, porque los usuarios finales verán a los intermediarios como si fueran la empresa.

Motivación de los miembros del canal

Una vez elegidos los intermediarios deben ser motivados constantemente para que hagan las cosas lo mejor posible. Las empresas avanzadas tratan de establecer sociedades a largo plazo con sus distribuidores. Esto implica crear un sistema de comercialización vertical, bien planeado y administrado de manera profesional, un sistema que satisfaga las necesidades del fabricante y de los distribuidores.

Evaluación de los miembros del canal

El productor debe evaluar la actuación de los intermediarios, en forma regular, usando parámetros como cuotas de ventas, nivel promedio de inventarios, tiempo de entrega al cliente, trato de bienes perdidos o dañados, cooperación para los programas de promoción y capacitación de la empresa y servicios al cliente.

La empresa puede "volver a calificar" a sus intermediarios de manera periódica y con ello eliminar a los más débiles.

Por ej. cuando IBM, introdujo las computadoras personales PS/2, volvió a evaluar a sus distribuidores y sólo autorizó que los mejores manejaran los modelos nuevos. Cada uno de los distribuidores de IBM, tuvo que presentar un plan de actividades, enviar a empleados de ventas y servicios a cursos de capacitación en IBM, y cumplir con las nuevas cuotas de ventas. Sólo alrededor de las dos terceras partes de los 2200 distribuidores clasificaron para manejar los modelos PS/2.

DINAMICA DEL CANAL

Los canales de comercialización están cambiando drásticamente en forma permanente. Tres de las tendencias actuales mas importantes son el crecimiento de los sistemas de comercialización verticales, los horizontales y los de canales múltiples. Estas tendencias afectan la cooperación, los conflictos y la competencia de los canales.

El crecimiento de los sistemas verticales de comercialización

Uno de los avances más grandes registrados en fecha reciente por los canales han sido, los sistemas de comercialización vertical, que han surgido para enfrentarse a los canales convencionales de comercialización. Un canal convencional de distribución, consta de uno o varios productores independientes, mayoristas y detallistas. Cada uno es un negocio independiente que pretende aumentar sus propias utilidades al máximo, incluso a expensas de las utilidades del sistema en general. Ningún miembro del canal tiene mucho control sobre los otros miembros y no existe una manera formal de determinar los roles, ni de resolver los conflictos del canal.

Ocurre todo lo contrario cuando nos encontramos ante un sistema de comercialización vertical (SCV), este consta de productores, mayoristas y detallistas que actúan como si fueran un sistema unido. Un miembro del canal es dueño de los otros, tiene contratos con ellos, o ejerce tanto poder que todos cooperan. Los SCV pueden estar dominados por el productor, el mayorista, o el detallista. Los sistemas de comercialización vertical adquieren vida, con el propósito de controlar el comportamiento del canal y manejar los conflictos de los canales.

SCV Corporativo

El manejo de los conflictos y la coordinación, se logra por medio de la propiedad común, en diferentes niveles del canal. Combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo un solo propietario.

Por ej.: SHERWIN – WILLIAMS, produce pintura, pero también es dueña y maneja 2000 puntos de venta al detalle que venden sus pinturas y otros productos.

SCV Contractual

se logra por medio de contratos firmados entre los miembros del canal. Esta compuesto por empresas independientes, de diferentes niveles de producción y distribución, que se unen por medio de contratos para obtener más economías o impacto de ventas que los que podrían tener cada una de ellas por cuenta propia. Hay tres tipos de SCV contractuales, y son:

• Cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas: son sistemas en que los mayoristas organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes, para ayudarles a competir con organizaciones de cadenas grandes.
• Cooperativas de detallistas: son sistemas en que los mayoristas organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes para ayudarles con organizaciones de cadenas grandes.
• Organizaciones de franquicias: un miembro del canal, el otorgante de la franquicia, liga varias etapas del proceso de distribución de la producción.

SCV Administrado

El liderazgo es asumido por uno o varios miembros dominantes del canal. Coordina etapas sucesivas de producción y distribución, no por medio del dominio común o vínculos contractuales, sino por medio del tamaño y la fuerza de una de las partes.

Sistemas de comercialización horizontal

Es el sistema en el que dos o más empresas no relacionadas entre sí conjuntan recursos o programas para aprovechar una oportunidad de marketing emergente. Muchas cadenas de supermercados tienen convenios con bancos locales para ofrecer "banca en la tienda".

Sistemas de comercialización multicanal

Se presenta cuando una sola empresa utiliza dos o más canales de comercialización para llegar a uno o varios segmentos de clientes (caso Sony segmento alto, Aiwa segmento mas bajo).

Conflicto, cooperación y competencia

Un canal de distribución está compuesto por diferentes empresas que se han reunido para provecho común. Cada uno de los miembros del canal depende de los demás.

Cada miembro de un canal, se desempeña en un papel y se especializa en realizar una o varias funciones. Los miembros individuales del canal, rara vez adoptan una posición tan general. Normalmente, están más interesados en sus propias metas, a corto plazo, y en sus tratos con las empresas más próximas a ellos en el canal. En ocasiones, cooperar para lograr las metas globales del canal, significa abandonar las metas individuales de la empresa. Estos desacuerdos generan conflictos en los canales:

• Conflicto de canal horizontal: implica un conflicto entre los miembros que están en el mismo nivel de canal (distribuidor de una ciudad con distribuidor de otra ciudad).
• Conflicto de canal vertical: implica un conflicto entre diferentes niveles del mismo canal (cuando una automotriz impone una política de precios, servicio y publicidad).
• Conflicto multicanal: se da cuando el fabricante establece dos o mas canales que venden al mismo mercado.

Diseño de canales internacionales de distribución

Los mercadólogos mundiales, por regla general deben adaptar las estrategias de sus canales a las estructuras existentes dentro de cada país.

Decisiones sobre la distribución física

La eficacia de la distribución física tendrá muchas consecuencias en la satisfacción de los clientes y en los costos de la empresa. Un mal sistema de distribución, puede dar al traste con un esfuerzo mercadotécnico que, de lo contrario, sería estupendo.

Naturaleza de la distribución física

La distribución física, también llamada logística del mercado, entraña hacer planes, aplicarlos y controlar el flujo físico de las materias primas y de los bienes acabados, de su punto de origen a su punto de uso, con objeto de satisfacer los requisitos de los clientes y obtener una utilidad. El propósito de la distribución física es manejar las cadenas de suministro, los flujos del valor añadido, desde los proveedores hasta los usuarios finales. Por lo tanto, la labor logística consiste en coordinar las actividades de proveedores, agentes de compras, comercializadores, miembros del canal y clientes.

La distribución material es más que un costo, es un gran instrumento, para crear demanda. Por una parte, las empresas pueden atraer mayor cantidad de clientes, si ofrecen mejor servicio o precios más bajos en razón de una buena distribución física. Por otra parte, las empresas pueden perder clientes si no entregan los bienes con oportunidad.

Objetivo de la distribución física

No existe ningún sistema de distribución física que pueda aumentar al máximo los servicios para los clientes y reducir al mínimo los costos de distribución. El servicio máximo a clientes entraña grandes inventarios, transporte estupendo y muchos almacenes, todo lo cual eleva los costos de la distribución. Por otra parte, el costo mínimo para la distribución entraña transporte barato, inventarios escasos y pocos almacenes.

El punto de partida para el diseño del sistema está en analizar qué quieren los clientes y que quieren los clientes y qué ofrece la competencia. Dada una serie de objetivos, la empresa está lista para diseñar su sistema de distribución física, que reduce al mínimo los costos para alcanzar dichos objetivos.

Procesamiento de los pedidos

Tanto la empresa, como sus clientes, se benefician cuando los pasos del proceso de los pedidos se llevan a efecto con rapidez y precisión. El departamento de pedidos procesa los pedidos a la brevedad y el almacén envía los bienes puntualmente. Las facturas, se emiten tan pronto como sea posible.

Almacenamiento

La empresa tiene que decidir cuál es la cantidad ideal de puntos de almacenamiento. Las empresas pueden usar depósitos de almacenamiento o centros de distribución. Los depósitos sirven para almacenar bienes por lapsos breves o largos. Los centros de distribución, están diseñados para el movimiento de bienes y no sólo para su almacenamiento. Se trata de almacenes grandes y muy automatizados, diseñados para recibir bienes de diversas plantas y proveedores, tomar pedidos, llevarlos con eficacia y entregar los bienes a los clientes a la brevedad posible.

Inventarios

Las decisiones, en cuanto a inventarios entrañan saber cuándo colocar un pedido y cuando pedir. La empresa, para decidir cuándo pedir, tiene que ponderar los riesgos de quedarse sin existencias, comparándolos con los costos por llevar demasiados.

La empresa para decidir cuánto pedir, tiene que comprar los costos del procesamiento del pedido, con los costos por llevar inventarios.

Transporte

La elección del medio de transporte, afecta los precios de los productos, la oportunidad de las entregas y la condición de los bienes cuando se reciben y todos ellos afectarán la satisfacción de los clientes.

Clasificación de los canales minoristas (a partir de acá – tesis de Cristian)

Los canales minoristas incluyen todas las actividades que entrañan el vender bienes y servicios directamente a los consumidores finales para su uso profesional y no comercial.

Los minoristas pueden clasificarse según varios criterios como puede ser:

• Por la cantidad de servicio que brindan: autoservicio, servicio limitado o complejo.
• Por la línea de productos que venden: comercios especializados, tiendas departamentales, supermercados, hipermercados
• Por los precios relativos: tiendas de descuento, casas de segunda
• Por el control de los comercios: grandes cadenas, cooperativas, franquicias, conglomerados
• Por el tipo de conglomeración de los comercios: zonas comerciales de una ciudad, centros comerciales

Si bien la mayor parte de los bienes y servicios se venden por medio de tiendas, las ventas al detalle fuera de los comercios han crecido a ritmo mucho mas veloz que el de los comercios. El minoreo no comercializado en comercios consiste en la comercialización directa, ya sea por correo o catálogos, ventas por teléfono, comercialización por televisión, compras electrónicas, ventas directas de vendedores puerta a puerta y los vendedores automáticos.

Al igual que cualquier empresa fabricante, los canales deben tomar decisiones en cuanto a sus mercados meta, la variedad de productos y servicios, los precios, las promociones y las ubicaciones. Se debe elegir con sumo cuidado sus target de mercado y posicionarse en ellos con solidez.

Los nuevos canales de comercialización

Dada la dinámica de los canales de distribución, algunas figuras aparecen para luego desaparecer al cabo de unos años, según varían las modas y los hábitos del consumidor. A continuación se hace una clasificación de las formas de distribución de productos y servicios aparecidos en los últimos años:

Shopping centers

Aparecieron a principios de los 50 en USA y en nuestro país hace una década. Básicamente se ofrece en un solo edificio todos los bienes o servicios que el consumidor puede desear, satisfaciendo en poco tiempo todas sus necesidades en un ambiente de confort, seguridad y esparcimiento. Los locales son explotados en forma independiente por locatarios (porque no se venden). Generalmente incluyen una "tienda ancla" como un hipermercado, mega stores, cines y grandes tiendas de especialización entre otras. En nuestro país existen cerca de 36.

Centros comerciales

Son establecimientos con ubicación estratégica en lugares céntricos y de fácil acceso. En una 15.000 m2 cubiertos reúnen unos 200 locales, de los cuales el 80% corresponde al rubro indumentaria.

Mall mixtos

Shopping tradicional combinado con importantes tiendas ancla. En forma integral cubren áreas de compras mensuales de alimentos, recreación y compras especiales, jugando a la vez un papel de paseo ubicándose en zonas periféricas.

Mega malls

Manteniendo el concepto integral, combina minoristas tradicionales con especialistas agregando servicios. Con dimensiones cercanas a los 100.000 m2 incorporan a su mix el concepto esparcimiento, abarcando desde parque de diversiones hasta propuestas para la práctica deportiva.

Themed specialty center

Son shopping especializados: centros de decoración del hogar, herramientas, deportes. Se ubican generalmente en cercanías de otro centro comercial para complementarlo y no para competir. En nuestro país lo encontramos en Buenos Aires Design Recoleta y en los centros Easy de la cadena Jumbo.

Entertainment center

Teniendo en cuenta que sólo el 57% de los que ingresan a los shopping compra, se desarrollaron bajo la premisa de gastar poco y divertirse mucho. La idea es novedosa y en Haedo tenemos un buen ejemplo (Showcase Cinema Center). El Solar de la Abadía tiene mas del 50% de superficie dedicada al entretenimiento al igual que la estación Delta del Tren de la Costa.

Factory outlets

Centros especializados que conectan en forma directa consumidores y fabricantes. Venta directa de fábrica, remanentes de temporada, segunda selección. Se centran en precios y ofertas, manteniendo cierta imagen, con un mix compuesto por primeras marcas. Están conformadas en un 80% por el rubro textil.

Showcase stores

Shopping exclusivos de una marca. Su fuerte es el promocionar líneas exclusivas y productos que no se encuentran en locales comunes. Marcas que cuentan con esta propuesta: Hearing, Nike, Sony.

Department stores

Son comercios minoristas con gran variedad de productos y marcas, donde las compras están dispuestas por departamento y los productos no son de primera necesidad. El mix contiene muebles, artículos para el hogar, electrodomésticos, indumentaria para la familia, blanquería, etc. (Harrods, Gath y Chavez, C y A, Falabella).

Vertical centers

Originarios de Japón, por el alto costo de la tierra, son centros de hasta 16 pisos que centralizan todo tipo de servicios y se manejan con el concepto de tiendas ancla, asegurando así el recorrido del público por todo el mall.

Clubes de compra

Sistema múltiple y novedoso que comenzó (1995) con Wal Mart con los Sam´s Club y seguido por Makro con su marca Kargo. Se caracterizan por la limitación del ingreso a consumidores al obligarlos a asociarse con una pequeña cuota anual. Proporcionan una política de precios inferiores al resto de los canales, beneficiando a pequeños comerciantes, basada en el ahorro de costos fijos, negociación con las empresas productoras, carencia de lujos, pocas marcas. Venden la mercadería en envases grandes o multipack.

Fast Food

En los 70 comienza en nuestro país un nuevo concepto en la forma de comer, muy aceptada por los jóvenes (con el ingreso de Pumper Nic). En los 80 y 90 se sumaron Mac Donald´s, Burger King y Wendy´s incorporando a la franja etaria de gente adulta. Las comidas preparadas llegan al ámbito de los supermercados, en principio en los locales de ex Hogar Obrero y luego en los patios de comida que Jumbo inaugura en el Shopping Unicenter en el 88. Tiempo después coto desarrolla el concepto de fast food con comidas al gusto y a las costumbres argentinas, sistema que ha comprobado ser un negocio rentable y una nueva manera de mantener a los clientes mas tiempo cerca de los salones de venta. Por su parte Carrefour resultó la cadena que en forma local presentó una nueva alternativa a sus clientes al contar con un espacio para Mac Donald´s dentro de sus hipermercados.

Cadenas de farmacias

A partir de la desregulación que habilita la venta de fármacos fuera del lugar tradicional, como por ejemplo los hipermercados, las droguerías comenzaron a desarrollar este nuevo canal incorporando a la farmacia productos no tradicionales e implementando un sistema de reposición inmediata de faltantes mediante un módem que conecta a la farmacia asociada a la droguería, brindando asesoramiento en temas de layout, exhibición, armado de vidrieras y diferenciando a los comercios que integran la cadena. En la actualidad hay cuatro empresas: Topky con 120 farmacias franquiciadas y 400 independientes, Vantage, Esencia y Proética.

Bancarización

Dentro del desafío del sistema bancario argentino se encuentran los cambios en los canales de distribución como los cajeros automáticos y el pc banking. Se trata de nuevas maneras de encarar el negocio con métodos de canales directos en desmedro de las sucursales.

Internet

Permite estar informado sobre los últimos avances de cualquier tema, como también para realizar operaciones comerciales. Actualmente mas del 60% del tráfico sobre la red es comercial, siendo utilizado por las empresas para publicitar sus productos y vender en mercados distantes. Puede en un futuro desplazar a los canales tradicionales de comercialización ya que su crecimiento es exponencial. Permite desarrollar acciones de marketing, comunicación, publicidad, customer service, marketing directo, comercio electrónico, inteligencia comercial, logrando una mayor proximidad con el cliente, generando interacciones, detectando clientes potenciales , explotando nuevos canales de venta y agilizando prestaciones de servicio.

Convenience store

Se desarrolla en una superficie media, precisamente por eso es de conveniencia de tiempo y de servicio. La ubicación urbana debe hacerse en lugares de alta densidad demográfica y en el caso rural en sitios de intenso tráfico relacionados con estaciones de servicio. El poder adquisitivo de quienes concurren es medio – alto, los horarios amplios; de 16 a 24 horas por día. Un local completo puede tener de 2000 a 3000 productos para resolver una frecuencia de compra diaria e incorpora entre sus propuestas el fast food, que si bien ocupa el 50% del local, reditúa mas que la otra mitad del negocio. En la Ärgentina parecen mas preocupados por las tarjetas, bombones y otros regalos, en lugar de seguir con la orientación norteamericana de abastecimiento de productos de primera necesidad.

Marketing estratégico de los canales de distribución

Podemos realizar una distinción entre el marketing del distribuidor o de los canales de comercialización con relación al marketing de los fabricantes o productores. El fabricante se interesa por promover su marca, por crear la necesidad, por conquistar su parte del mercado, por comunicar y por desarrollar su imagen en quien se ha convenido en llamar "consumidor" y su cortejo: la necesidad de motivación, de actitud, de tipología, de segmentación. En cambio aunque el distribuidor es plenamente consciente de que en cierta forma también su cliente es un consumidor, la práctica cotidiana le ha enseñado que para comprender a este cliente es necesario prestar atención a otros conceptos explicativos y operativos. Además de su parte de consumidor, el cliente se define por dos conceptos: el cliente shopper y el cliente buyer. Existen entonces dos marketing estratégicos en materia de distribución:

• La estrategia del marketing de entrada (que atrae a los clientes)
• La estrategia del marketing de salida (que los incita a comprar)

El shopper es el aspecto del cliente que se interesa en saber "dónde hay que comprar y no qué comprar". A nivel de la parte shopper del cliente es donde se ubican todos los procesos de elección de puntos de venta y se hacen entrar en juego las nociones de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen del comercio o emblema.

El buyer, se aplica al cliente una vez que entró al negocio, donde debe decidir la selección de los productos, las promociones, las novedades y ofertas que se le proponen. Satisfecho o no por la recepción que le brinde el personal o el ambiente de compra, es la parte del cliente que desencadenará el proceso de satisfacción y su lealtad al punto de venta y su emblema.

El marketing de entrada se preocupa entonces por el shopper y desarrollar operaciones de comercialización dirigidas tanto a hacer entrar nuevos clientes al lugar como hacer volver a los ya existentes. Intervendrán aquí distintos factores como la ubicación del lugar, la imagen de precio y de servicio del local, su fuerza de promoción y su autenticidad.

El marketing de salida se preocupa por desarrollar acciones y programas que puentes a que el buyer encuentre los productos que fue a buscar y luego circule y se pasee por el punto de venta con el objetivo de aprovechar las promociones, las ventas especiales y que se le presenten otros productos nuevos que no había previsto comprar. Se intentará entonces mejorar al máximo la circulación en el punto de venta y desarrollar programas de comercialización que tengan la virtud de fomentar las compras por impulso, cuyas rentabilidades son superiores.

08/05 Precios

Capitulo Kotler

Precios

Un precio es la expresión de un valor. El valor de un producto depende de su grado de utilidad y de su calidad, de la imagen, de su disponibilidad en el mercado y del nivel de servicios que acompaña a dicho producto.

El precio es para la empresa el valor que tienen el producto; entre tanto el precio para el cliente es la suma de dinero que tiene que pagar por recibir los beneficios del producto. Es decir es el valor de intercambio del producto. No siempre el precio es igual al valor asignado.

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; Los otros producen costos.

El precio también es uno de los elementos más flexibles, puede modificarse de acuerdo a oportunidades del mercado y puede variar según los diferentes artículos, segmentos del mercado y ocasiones de compra.

La clave para determinar el precio de un producto se basa en entender el valor que los consumidores perciben en él. Dicho valor, es el resultado de las percepciones de los consumidores acerca de la satisfacción total que el producto proporciona, partiendo del total del conjunto de beneficios.

POLÍTICA DE PRECIOS: FACTORES

Internos:

• Costo de los productos (variables, fijos o por absorción)

Se llaman "precios internos" a los calculados en base a los costos y sin referencia explícita a los datos del mercado. El análisis de los costos internos es el punto de partida para la elaboración de una estrategia de precios, pero no pueden servir como base única en la determinación del precio, porque no tiene en cuenta la demanda y la competencia. Sin embargo, permite determinar el precio límite, por debajo del cual la empresa no puede descender, que volumen de actividades necesario manejar para optimizar la producción, etc.

• Objetivos Empresarios

Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta en el mercado. Cuanto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio. Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios: 1- supervivencia, 2- utilidades anuales máximas, 3- participación máxima de mercado, 4 -captura máxima del segmento superior del mercado, 5- liderazgo en calidad de productos.

• Estrategia comercial seleccionada

Aumento en la calidad, altos precios. ¿???

Penetración de mercado: "penetrar" significa fijar los precios a un nivel relativamente bajo para maximizar el volumen de unidades vendidas, es decir una amplia demanda potencial. La estrategia de penetración de mercado para nuevos productos, implica riesgos muy elevados, pero también puede brindar grandes recompensas. Es necesario actuar con rapidez para evitar que los competidores potenciales penetren en dicho mercado y de no darles ninguna oportunidad de reaccionar. La empresa debe tener suficiente capacidad productiva para satisfacer la demanda esperada, el producto debe estar completamente libre de defecto, para evitar encontrarse con fuertes problemas de reparación y servicio, o de incluso tener que retirar el producto del mercado. Los consumidores deben ser capaces de adoptar el producto en un corto tiempo, de no ser así la competencia podría tener tiempo para desarrollar sus propios programas de marketing. Y por último el producto tendrá éxito si en verdad el precio fijado está al alcance de la mayoría de los compradores seleccionados como mercado meta.

Descreme de mercado: "descremar" significa lanzar un producto a un alto precio para maximizar el beneficio unitario a corto plazo. Una estrategia de descreme del mercado tiene la ventaja que durante las primeras fases del lanzamiento del producto los esfuerzos se centren en aquellos clientes para los cuales el producto tiene mayor valor, y por lo tanto son los que están dispuestos a pagar precios más altos. Ayuda a crear una imagen de prestigio para el producto en su etapa de introducción. Más adelante, los precios van bajando para abrir nuevos segmentos del mercado. Sin embargo, una estrategia de descremar llevada a cabo por una empresa innovadora, puede ser una invitación abierta a que las empresas de su competencia entren en el mercado e intenten vender el nuevo producto a niveles de precios inferiores. Eje. MANGO

De supervivencia : Es una política orientada a mantener un flujo de caja y reducir existencias durante una disminución de ventas. Bajan los precios para aumentar la caja, problemas de financiamiento o altas existencias en stocks por caída en las ventas

Externo:

• Competencia
• Tipo de Mercado

Competencia perfecta: se caracteriza por un gran número de vendedores frente a un gran número de compradores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente fuerte como para influir en el nivel de precios.

Monopolio: el mercado está dominado por un único productor frente a un gran número de compradores. La empresa tienen un poder de mercado en un principio elevado, que en realidad se ve amenazado rapidamente por nuevos competidores que se ven atraídos por el potencial crecimiento y el beneficio. La duración del monopolio dependerá de la fuerza de innovación y de la existencia de las barreras de entrada.

Transparente: el precio esta dado por el mercado.

Oligopolio: es una situación donde la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al número reducido de competidores o a la presencia de algunas empresas dominantes

Es el estado quién fija los precios de los productos, eje. Autos, tabaco (impuestos) En estos casos, el responsable de Marketing no dispone de ninguna libertad para manejar los precios.

• Relación entre la Oferta y Demanda ¿??
• Elasticidad: medida de sensibilidad relativa que estima el % de variación de la cantidad demandada ante un cambio porcentual en el precio. La elasticidad de la demanda tiene mucha importancia en relación con la fijación de precios. Los mercadólogos deben saber qué tanto responde la demanda a un cambio de precios, es decir, que tan elástica es. Si la demanda no cambia con un cambio pequeño de precio, decimos que la demanda es inelástica. Si la demanda cambia considerablemente, es elástica. Para la mayor parte de los productos, la cantidad demandada aumenta a medida que bajan los precios. Según aumentan los precios disminuye la demanda. Esta es una relación inversa entre el precio y la cantidad demandada. La demanda tiende a ser menos elástica cuando hay pocos productos sustitutos o competidores, o ninguno; cuando los compradores no se percatan fácilmente de que el precio subió; cuando los compradores son lentos para modificar sus hábitos de compra; cuando los compradores creen que los precios más altos se justifican por diferencias en la calidad, inflación normal, etc. Si la demanda es elástica, los que venden considerarán bajar el precio. Un precio más bajo produce mas ingresos totales. Esto es razonable en tanto los costos de producir y el vender más unidades no se incrementen de forma desproporcionada.
• Contexto ¿??

ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

1. DIFERENCIACIÓN POR COSTOS: La rentabilidad a largo plazo de una empresa depende en gran medida de una política de precios adecuada. Si el precio es demasiado bajo, en comparación con el costo, el volumen de ventas puede ser grande, pero los beneficios inapreciables o nulos. Uno de los factores de éxito y perdurabilidad de una empresa radica en la eficacia de la fijación de los precios. Un producto constituye una base económica viable para edificar y sostener una empresa en tanto y en cuanto dicho producto o servicio encuentre mercados y sea fuente de rentabilidad a un determinado nivel de precios. Estratégicamente, la función de precio es la de promover un acuerdo de retorno sobre la inversión.
2. COMPETENCIA: El precio del producto viene, muchas veces, impuesto por la situación de la competencia, pues muchas empresas fabrican productos prácticamente iguales. En estos casos, se forma un precio en el mercado que no permite modificaciones. La fijación de un precio superior conduciría a los consumidores hacia los productos de la competidores. Las empresas del mismo sector es frecuente que realicen acuerdos de precios entre ellos para evitar entrar en una guerra de precios, porque es perjudicial para ambas empresas en el largo plazo, no es una estrategia con resultados muy claros. Cuando una empresa se encuentra en situación de Líder, el resto de las empresas del sector de actividad se ven obligadas a fijar sus precios casi simultáneamente a los del líder. Por lo tanto el grado de diferenciación de un producto respecto de la competencia, determina en gran manera las limitaciones a que está sujeta una empresa para fijar sus precios. Esta diferenciación puede lograrse de distintas maneras: por diseño del producto, por su apariencia, por su imagen de marca, por la reputación de la empresa o por su disponibilidad en el mercado, siempre que la misma sea apreciada por los consumidores.

   Podemos diferenciar: precio Psicológico (equilibrio entre calidad-precio), precio máximo que está dispuesto a pagar y el precio mínimo al que no compraría el producto porque pensaría que no es de buena calidad.

   El conocimiento de los precios por los consumidores. – Hay muy pocos productos cuyo precio es conocido con exactitud por los consumidores. – No hay diferencia en el conocimiento del precio en función del sexo, edad o nivel de venta. El precio es un elemento de información con mucho peso en el proceso de decisión de compra. – Si el consumidor carece de otras informaciones relativas al producto, el precio será el factor predominante. – Cuando la información referente a otras características del producto aumenta, la importancia del precio disminuye. La relación precio-calidad: se han hecho diferentes experiencias realizadas con dos lotes iguales de naranjas poniéndoles diferentes precios. Las más caras se venden mejor. A un mayor precio, se asocia la idea de mejor calidad. La imagen de marca juega un papel esencial.

   La empresa debe mostrarse sensible a las variaciones de los hábitos de compra y a la aceptación por parte de los clientes por sus precios. Debe esforzarse por no fijar precios exagerados, ya que de esta manera puede limitar el número de unidades vendidas. Pero al mismo tiempo se debe tener en cuenta los costos y el margen de utilidad.

3. CONSUMIDOR: Es importante no olvidarnos de un factor esencial, lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto "factor de percepción".
4. PROPUESTA SELLADA (Kotler) Licitaciones.

ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS POR MEZCLA DE PRODUCTOS (UEN)

• FIJACIÓN DE PRECIOS POR LÍNEA DE PRODUCTOS

Las empresas normalmente desarrollan líneas de productos e introducen niveles de precios. Diferencias de calidad que justifiquen las diferencias de precios de un mismo producto. Eje Fiat 147 de mayor calidad y precio y Fiat Vivace modelo económico.

• FIJACIÓN DE PRECIOS POR PRODUCTOS OPCIONALES

Muchas empresas ofrecen productos, características y servicios opcionales junto con el producto principal.

Eje. Diario Clarín, opcional enciclopedias. Otro ejemplo son los autos que se pueden optar por múltiples accesorios como levanta vidrios eléctricos, llantas, aire acondicionado, mayor garantía, etc.

• FIJACIÓN DE PRECIOS POR PRODUCTOS CAUTIVOS

Algunos productos requieren el uso de productos auxiliares o cautivos. Ejemplo las impresoras se comercializan a bajo precio y añaden sobreprecios a los cartuchos. Otro ejemplo Maquina de afeitar Mach 3 y los repuestos a altos precios.

• FIJACIÓN DE PRECIOS EN DOS PARTES

Las empresas de servicios a menudo practican la fijación de precios en dos partes, que consiste en una cuota fija más una cuota variable por consumo. Ejemplo: las empresas de telefonía.

• FIJACIÓN DE PRECIOS DE SUBPRODUCTOS

La producción de ciertos bienes a menudo genera subproductos.

• FIJACIÓN DE PRECIOS POR CONJUNTO DE PRODUCTO

Quienes venden a menudo agrupan sus productos y características y les ponen precio fijo. Eje McDonald’s ofrece un Combo a un precio menor de lo que costaría comprar los productos individualmente.

ESTRATEGIA DE AJUSTE DE PRECIO

• FIJACIÓN GEOGRÁFICA (efectivo, comercio a cambio, trueque)

Implica que la empresa decida la fijación de sus precios en cuanto a poner sus productos en los diferentes lugares y países. Política de precios geográficos: el precio debe estar determinado por la decisión de incluir o no los gastos de flete, otra cuestión es cómo recibir el pago.

• DESCUENTOS Y BONIFICACIONES

Pronto Pago: Descuento en efectivo, es una reducción de precios para los que pagan sus facturas oportunamente.

Cantidad: por grandes volúmenes. Eje $10 x U en menos de 100 unidades y $ 9 x U en más de 100 unidades.

Temporada: Un descuento por temporada es una relación de precio que se hace a los compradores que adquieren Eje rebajas en hoteles en temporada baja de turismo.

Descuentos funcionales o comerciales: disminuciones en el precio a miembros del canal comercial por realizar distintas funciones de venta, almacenaje o contabilidad.

Complementos: pagos extras, programas especiales para revendedores.

Complementos a cambio: Descuentos de precio a quienes entregan algo a cambio. Eje autos plan canje.

Complementos promociónales: son pagos o reducciones de precios que recompensan a los comerciantes que participan en los programas de publicidad y apoyo de ventas.

• FIJACIÓN DISCRIMINATIVA

Por segmento de Clientes: se cobran diferentes precios por el mismo producto o servicio a deferentes grupos de clientes. Por ejemplo es común que los museos cobren una cuota de admisión màs baja a estudiantes o jubilados. Damas gratis en algunos lugares bailables.

Por la forma de producto: Diferentes versiones del producto llevan diferente precio pero no en proporción a sus respectivos costos.

Por la imagen: Algunas empresas ponen al mismo producto precios en dos niveles distintos con base en diferencias de imagen.

Por el Lugar: El mismo producto tiene diferente precio en diferentes lugares aunque el costo de ofrecerlo en ambos lugares sea el mismo Eje. Platea-Popular, fila 1 a 10 en teatros, asientos en aviones en primera categoría o segunda.

Por el tiempo: Los precios varían por temporada, día u hora. Ejemplo los miércoles el cine es más barato, el teléfono tiene diferentes tarifas en hora pico o sa-do-feriados.

• FIJACIÓN PSICOLÓGICA

Los precios psicológicos tienen la finalidad de estimular las compras que se basan mas bien en reacciones emotivas que en reacciones racionales. La teoría de fijación de precios impares supone que se venderán más unidades de un producto si su precio se fija en 99.90 que en 100. Un segundo enfoque se basa en la atracción misma de los números. Se piensa que ciertos números tienen más atractivos físicos para la gente. En esta forma el número ocho tan simétrico será más atrayente que un 7 o un 4 que son números con puntas y bordes muy marcados. Fijación de precios según la costumbre, es el caso en el cual los precios de algunos productos se fijan de acuerdo a la tradición.

• FIJACIÓN PROMOCIONAL para estimular las compras tempranas, a corto plazo.

Fijación de precios carnada con pérdidas: Supermercados para estimular el tráfico.

Fijación de precio por evento especial:

Devoluciones en efectivo

Financiamiento con intereses bajos

Plazos más largos para pagar

Garantías y contrato de servicio.

Juan Ignacio Bonini