Paso 3: Asignación de ponderaciones a los criterios.
No todos los criterios mencionados en el paso anterior son igualmente importantes, por lo cual la persona que ésta a cargo de tomar las decisiones debe ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la decisión. ¿cuál es el procedimiento para ponderar criterios?
Una aproximación sencilla consiste simplemente en conceder al criterio más importante una ponderación de 10, y a continuación asignar las ponderaciones de todos los demás tomando como base ese estándar. Así, en contraste con un criterio al que se le haya dado una ponderación de 5, el factor más alto de todos tendría que ser doblemente importante.
Paso 4: Desarrollo de alternativas.
El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de las alternativas viables con las que se podría resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas.
Paso 5: Análisis de alternativas.
Después de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisión debe analizar críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones ya establecidos.
Paso 6: Selección de una alternativa.
El sexto aso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos determinado todos los factores pertinentes para la decisión, los ponderamos correctamente e identificamos las alternativas viables.
Ahora sólo tenemos que escoger la alternativa más viable que se produjo.
Paso 7: Implementación de la alternativa.
Aun cuando el proceso de selección terminó en el paso anterior, todavía es posible que la decisión fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto en este paso consiste en poner en práctica la decisión.
La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica. Si las personas que deberán poner en práctica la decisión participan en el proceso, las probabilidades de que apoyen con entusiasmo el resultado serán mayores que si sólo se les ordena lo que deban hacer.
Paso 8: Evaluación de la eficiencia de la decisión.
El último paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si el problema realmente ha sido resuelto. ¿se obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida en el aso 6 e implementada en el paso 7?
ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES.
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Con esto queremos decir que los gerentes hacen selecciones consistentes con el fin de maximizar valores, actuando dentro de una seria de restricciones específicas.
Una persona que tomará decisiones en forma perfectamente racional sería totalmente objetiva y lógica. Esa persona definirá cuidadosamente cada problema y tendría una meta clara y específica. Además, los pasos del proceso de toma de decisiones que conducirían invariablemente a la selección de la alternativa capaz de maximizar la probabilidad de lograr dicha meta.
à Claridad del problema: en la toma de decisiones racional, el problema es claro. Se supone que quien toma las decisiones cuenta con toda la información necesaria sobre la situación que deberá decidir.
à Orientación hacia la meta: en la toma de decisiones racional no existe conflicto alguno en la relación con la meta. Ya sea que la decisión se refiera a la compra de una nueva computadora, la elección de una escuela superior, el cálculo del precio apropiado para un nuevo producto o la selección del solicitante apropiado para cubrir un empleo vacante, la persona que toma las decisiones tiene una sola meta bien definida que intenta alcanzar.
à Opciones conocidas: Se supone que quien toma las decisiones es una persona creativa que puede identificar todos los criterios pertinentes y mencionar las alternativas factibles. Más aún, la persona que toma las decisiones está consciente de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.
à Preferencias claras: la racionalidad que los criterios y las alternativas pueden clasificarse de acuerdo con su importancia.
à Preferencias constantes: además de conocer con claridad la meta y las preferencias, se supone que los criterios de decisión específicos son constantes y que las ponderaciones asignadas a ellos son estables a lo largo del tiempo.
à No existen restricciones de tiempo o costo: la persona que toma decisiones racionales es capaz de obtener información completa acerca de los criterios y alternativas en cuestión, porque se supone que no está sujeta a restricciones ni de tiempo ni de costo.
à Beneficios máximos: quien toma las decisiones siempre escoge la alternativa que proporciones.
Esas suposiciones de racionalidad son aplicables a cualquier decisión. Sin embargo, como nos interesa la toa de decisiones administrativas en una organización, tendremos que agregar una suposición más.
En la toma de decisiones administrativas racional se supone que las decisiones se toman con miras a favorecer al máximo los intereses económicos de la organización.
Es decir, se supone que el individuo que toma la decisión está obligado a maximizar los intereses de la organización, no sus intereses personales.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.
Ivan Osvaldo Herrera Cristobal
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