El mercado de capitales como alternativa de financiamiento para la (PYME) en Venezuela

Indice1. Introducción2. El problema4. Marco metodológico5. El mercado de capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela6. Conclusiones y recomendaciones7. Bibliografía <><>

1. Introducción

El mundo actual se caracteriza por una inédita y singular dinámica de transformación, la que subvierte, en forma fundamental, el orden y legalidad de un mundo que hasta hace poco parecía inconmovible. Aún más, cuando todavía no se comprende a cabalidad la dimensión y dirección de estos cambios, nuevamente el país esta sumergido en un torbellino, en donde las ciegas fuerzas del acontecer histórico se apresuran a cumplir otra tarea, con igual o mayor rapidez que las anteriores y con su ya acostumbrada e implacable eficacia.

Las organizaciones en la sociedad actual, deben enfrentar innumerables desafíos sobre todo hoy día que las mismas se desarrollan en un ambiente altamente competitivo caracterizado por situaciones, producto de la globalización y el deseo de permanecer y/o ganar nuevos mercados, lo que conlleva a optimizar procesos, desarrollar tecnologías, mejorar estrategias de mercado y posicionamiento, contar con buenos sistemas de financiamiento y por supuesto poseer recursos humanos calificados, productivos y comprometidos con el giro del negocio.

Francés (1999), refiere que "Latinoamérica entró desde 1995 en la tendencia global, de inversiones promovidas por fondos de capital de riesgo", (p. 81). Estos fondos se distinguen con respecto a los fondos provenientes de deuda externa y de inversiones extranjeras directas que son tramitadas por bancos privados o multilaterales y empresas transnacionales respectivamente.

Desde esta perspectiva, en los comienzos del siglo XXI cualquier país en vías de desarrollo encuentra como fundamental el que su mercado de valores resulte atractivo para los inversionistas nacionales e internacionales, conducir estos flujos de capital hacia las empresas que se convierten en un virtuoso proceso de inversión-rendimiento y de desarrollo-crecimiento, y de esta manera, todos los participantes encuentren un ángulo de beneficio que acaba teniendo efectos positivos a niveles inclusive sociales.

En atención a la problemática desarrollada, la presente investigación, tiene como propósito fundamental presentar al mercado de capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela, a fin de permitirle el acceso al financiamiento de mediano y largo plazo a un menor costo.

En tal sentido, las PYME se están convirtiendo en el modelo de la nueva empresa y en un motor crucial del desarrollo económico. Las grandes empresas solitarias que producían enormes cantidades de productos homogéneos están aparentemente fuera de moda. Ahora, el nuevo paradigma es la red de empresas pequeñas y medianas, articuladas entre ellas, o alrededor de una empresa mayor. Lo grande ya no es el tamaño, sino la alianza.

Visto de esta forma, se puede observar como las firmas más pequeñas se encuentran con recursos financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o no califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o directamente en los mercados extranjeros y han sido, casi todas, abandonadas a sus propios recursos. Por lo tanto, sus limitaciones económicas no les han permitido modernizarse con el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el exterior. Asimismo, debido a los altos niveles y costos de sus deudas, han permanecido estancadas, se han declarado en suspensión de pagos o han quebrado.

En tal sentido es importante diagnosticar y entender la necesidad de un mayor desarrollo competitivo de las PYME, contribuyendo de igual modo en la ocupación de mano de obra para así incrementarla, utilizando materia prima nacional y obteniendo el progreso económico de las regiones.

Es por ello que los requisitos fundamentales para el desarrollo de un mercado de capitales dirigido a las PYME son la existencia de un entorno macroeconómico favorable para la apertura y el crecimiento económico, dado el fenómeno de la Globalización y la existencia de regulaciones idóneas y flexibles, revisadas constantemente pero sustentadas en reglas de juego perdurables en el tiempo. Este marco legal debe facilitar la existencia de un sistema que provea con eficiencia mayor agilidad y seguridad a la transferencia de valores, con capacidad de adaptarse al surgimiento de nuevos productos y la evolución de la actividad económica y financiera.

En el desarrollo del presente trabajo, se utilizó la estrategia metodológica de la investigación documental sobre el mercado de capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME), ya que este mercado es la interacción entre la oferta y la demanda de títulos valores realizadas por determinadas personas ya sean natural o jurídica, y la cual constituye un medio básico para la transferencia de recursos financieros, a mediano y largo plazo, de manos de ahorristas hacia entes que conforman las actividades productivas, tanto del sector público como del sector privado, contribuyendo de esta forma al desarrollo económico de las regiones y por consiguiente del país.

El trabajo se estructura por capítulos, con una parte introductoria, en la cual se contempla el propósito de la investigación. El Capítulo I está referido al planteamiento del problema, el objetivo general y los específicos, la importancia y su justificación. En Capítulo II, el Marco Teórico donde se reseñan antecedentes, características de la pequeña y mediana empresa venezolana y la importancia del Mercado de Capitales como alternativa de financiamiento. Luego, el Capítulo III, se describe el Marco Metodológico, el mismo incluye el tipo y diseño de la investigación y el procedimiento utilizado en la Investigación, se continua con el Capítulo IV que presenta al Mercado de Capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela, sus aplicaciones y el desarrollo en el mercado venezolano, finalizando con las conclusiones y recomendaciones que se derivan de la investigación.

2. El problema

Planteamiento del Problema El comienzo del dos mil (2000) representara un factor de riesgo para todas las empresas a escala mundial, la actividad económica sufre en los actuales momentos grandes perturbaciones. Según Francés (1999), existen dos nociones ampliamente aceptadas respecto de las cuestiones económicas en los años que vendrán: En primer término, que están en marcha nuevas y poderosas fuerzas particularmente la globalización y la tecnología de la era de la información que están generando un gran cambio a ritmo acelerado y todo eso representa un nuevo modelo. Y segundo, que los mercados financieros y las economías de mercado reemplazaron a la economía dirigista y relegan al gobierno a un plano de participación relativamente menor en los asuntos económicos. En tal sentido, los requisitos fundamentales para el desarrollo de un mercado de capitales son la existencia de un entorno macroeconómico favorable para la apertura y el crecimiento económico, dado el fenómeno de la Globalización así como la existencia de regulaciones idóneas y flexibles, revisadas constantemente pero sustentadas en reglas de juego perdurables en el tiempo.

Dentro de esta perspectiva, hoy día, las PYME juegan un papel importante en el desarrollo de las economías modernas por diferentes razones tales como: son fáciles de establecer, generan empleos, son grandes empresas en potencia, lo que invita a reflexionar sobre el papel preponderante como motor de desarrollo económico debido a su flexibilidad, capacidad innovadora, incentivo a la sana competencia y generación de empleo.

El tema de las PYME, tiene una larga historia de apariciones en la discusión sobre el desarrollo de las naciones. Rosales (1997) refiere que: En los años sesenta (60) estuvo muy presente cuando los programas de desarrollo de la comunidad estaban en boga; en los setenta (70) eran un aspecto central del planteamiento ecologista y comunitarista que tuvo como uno de sus grandes lemas lo pequeño es hermoso, (p. 38).

En tal sentido, las PYME se manejan en un entorno financiero en el cual se exigen requisitos de solvencia, de capital, de rentabilidad y de afianzamiento que les es difícil de llenar, siendo escasas las empresas dentro de este orden que pueden cumplir con ellos. Para tal fin se han diseñado diferentes tipos de estrategias y de políticas en el tiempo, gubernamentales y privadas, que no llenan las expectativas como para que se desarrolle el potencial que para la economía nacional puede significar un mercado altamente generador de empleo, pilar del desarrollo económico por su relación de bajo capital versus puestos de trabajo.

Dentro de esta perspectiva, en Venezuela, la economía se ha deteriorado en los últimos años, al grado de que los resultados son: un crecimiento débil del empleo, un subempleo acentuado y salarios reales considerablemente más bajos, todo lo cual ha reducido y debilitado a la clase media del país.

En pleno año 2002 Venezuela carece de una economía diversificada, próspera, desarrollada y sustentable; explotando fundamentalmente el petróleo y no así sus recursos naturales, lo que produce una economía centralista donde el Estado es el principal empresario generador de riqueza y fuente de empleo.

En atención a la problemática desarrollada, la presente investigación, tiene como propósito fundamental presentar al mercado de capitales como alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela, a fin de permitirle el acceso al financiamiento de mediano y largo plazo a un menor costo, que permita convertirlas en empresas altamente productivas.

Kelly (1996) señala que "las PYME se están convirtiendo en el modelo de la nueva empresa y en un motor crucial del desarrollo económico" (p. 28). Las grandes empresas solitarias que producían enormes cantidades de productos homogéneos están aparentemente fuera de moda. Ahora, el nuevo paradigma es la red de empresas pequeñas y medianas, articuladas entre ellas, o alrededor de una empresa mayor. Lo grande ya no es el tamaño, sino la alianza.

Visto de esta forma, se puede observar, como las firmas más pequeñas, se encuentran con recursos financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o no califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o directamente en los mercados extranjeros y ha sido, casi todas, abandonadas a sus propios recursos. Por lo tanto, sus limitaciones económicas no les han permitido modernizarse con el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el exterior. Asimismo, debido a los altos niveles y costos de sus deudas, han permanecido estancadas, se han declarado en suspensión de pagos o han quebrado.

Por lo antes expuesto, el mercado de valores se presenta como una nueva alternativa de financiamiento para las PYME Venezolanas, que podría generar nuevas perspectivas de financiamiento y así no depender del costosísimo crédito bancario, a veces inaccesible con la necesidad de opciones para invertir en empresas con rentabilidad y liquidez.

Por esta razón, es importante conocer su aplicación en Estados Unidos y México donde el papel que juega en la estructura de negocios de esos países ha sido exitoso, esto con el propósito de estructurar el mercado de valores para la pequeña y mediana empresa Venezolana.

El financiamiento de las PYME a través del Mercado de Capitales, requiere que estas se adecuen a las exigencias de La Ley de Mercado de Capitales y Reglamentaciones, Normativas de la Comisión Nacional de Valores, normativa de la Bolsa de Valores de Caracas, y otras normativas relacionadas. Es de hacer notar que en este momento las normativas mencionadas dificultan la participación de las PYME, por lo que para su inclusión en dicho mercado se requiere hacer cambios en este aspecto.

Esto lleva a considerar lo atrasada que está la pequeña y mediana empresa (PYME), dado que ésta no tiene acceso a la Bolsa de Valores, como una alternativa para el apalancamiento financiero de sus operaciones productivas y de nuevas inversiones, ya que existen en la Bolsa una serie de requisitos que impiden a la PYME incorporarse al índice bursátil, por lo que debe reestructurarse la legislación actual que las regule para que se les permita una mayor participación. Lo cual pudiese representar un factor transformador y reactivador de la economía nacional.

En tal sentido, lo que se desea es encontrar nuevas salidas para el financiamiento de capital de estas firmas, pero con potencial de crecimiento. Para que Venezuela alcance el éxito en sus esfuerzos de llegar a ser una nación de primer mundo, se requieren nuevos conceptos de crecimiento, de manera que el país pueda superar las limitaciones actuales de su potencial de recuperación interno.

Dentro de este marco descrito y según los objetivos propuestos, se plantean las siguientes interrogantes:

• ¿El mercado de capitales es una alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela?.
• ¿Cuales son las características de la pequeña y mediana empresa venezolana?.
• ¿Cómo es el funcionamiento del mercado de capitales en Venezuela?.
• La aplicación del mercado de capitales para la pequeña y mediana empresa en los Estados Unidos y México, ¿es eficiente?.

Objetivos de la Investigación Objetivo General Analizar el Mercado de Capitales como una alternativa de financiamiento para la pequeña y mediana empresa (PYME) en Venezuela. Objetivos Específicos

• Describir las características de la pequeña y mediana empresa venezolana.
• Estudiar el funcionamiento del Mercado de Capitales en Venezuela.
• Conocer la aplicación del mercado de capitales para la pequeña y mediana empresa en los Estados Unidos y México.
• Examinar el crecimiento de la pequeña y mediana empresa de los Estados Unidos y México por su inclusión en el Mercado de Capitales.

Importancia y Justificación En los comienzos de este nuevo milenio, se hace evidente, que en este mundo globalizado, lo que marca la diferencia entre las organizaciones deriva tanto de las personas que realizan el trabajo, como, de la definición del trabajo en sí; por lo tanto se encuentran, cada día, más empresas que definen cuidadosamente sus competencias que les son necesarias para ingresar a este mundo de constantes cambios y donde crear ventajas competitivas es indispensable.

Sobran los motivos para justificar el análisis y la reflexión sobre las pequeñas y medianas empresas. Sus problemas de crecimiento, sus exigencias gerenciales, su relación con el entorno, exigen estrategias competitivas particulares.

Desde esta perspectiva, en los comienzos del siglo XXI cualquier país en vías de desarrollo encuentra como fundamental el que su mercado de valores resulte atractivo para los inversionistas nacionales e internacionales, conducir estos flujos de capital hacia las empresas que se convierten en un virtuoso proceso de inversión-rendimiento y de desarrollo-crecimiento, y de esta manera, todos los participantes encuentren un ángulo de beneficio que acaba teniendo efectos positivos a niveles inclusive sociales.

Es importante diagnosticar y entender la necesidad de un mayor desarrollo competitivo de las PYME, contribuyendo de igual modo en la ocupación de mano de obra para así incrementarla, utilizando materia prima nacional y obteniendo el progreso económico de las regiones.

Pérez (1994) señala al respecto que "las PYME constituyen una opción necesaria, tal vez insoslayable, en desarrollo de las economías modernas", (p. 72). La investigación pretende aportar información y reflexiones que contribuyan a entender la inclusión de las PYME en el Mercado de Capitales como estrategia competitiva en la reactivación financiera de empresas que van a ser clave en la economía venezolana, como ya lo es en muchas de las economías más importantes del mundo.

Es importante que las PYME tengan acceso a nuevas fuentes de financiamiento, más accesible y económicas que las que ofrece la intermediación bancaria tradicional por su alto costo, basando su promoción y desarrollo directamente en el mercado.

En Venezuela se ha investigado muy poco sobre las PYME y el Mercado de Capitales, en conjunto, por lo que se considera que este trabajo será un aporte significativo para el desarrollo de la Economía Venezolana, tomando como base las investigaciones realizadas en Estados Unidos y México las cuales se pueden adaptar a la economía Venezolana.

Rhoads (1997), afirma que:

De haber existido posibilidades de fondeo público de capital, a través del Mercado de Capitales, muchas de las empresas pequeñas y medianas no se habrían visto en dificultades, debido a niveles insostenibles de pasivos, equipos anticuados y en muchos casos organizaciones administrativas inadecuadas, (p.64).

Inclusive muchas de ellas han acabado dentro de las carteras vencidas de los Bancos, otras se han declarado en quiebra y algunas no han podido crecer debido a la falta de fondos suficientes para capital de trabajo.

Esta premisa apoya la formulación y el desarrollo de esta Investigación de tal manera que permita a los empresarios mejorar la productividad, a través de la formulación de una estrategia competitiva, que les permita el ingreso al mercado mundial.

Desde el punto de vista técnico, este trabajo tiene apoyo en el uso de aspectos teóricos que se confirmaron dentro del contexto de las empresas venezolanas.

Constituye un soporte teórico para cualquier estudiante que desee obtener conocimientos sobre el presente estudio, a través de la literatura empleada a la vez podrá estimular a los mismos para seguir ampliando en futuras investigaciones de esta naturaleza, para así desarrollar elementos que permitan ingresar a las PYME en el mundo de la competitividad.

El presente trabajo es un aporte a la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, y a toda aquella persona interesada en la temática desarrollada, mientras que para los autores de la investigación, aportó conocimientos sobre la problemática existente en el financiamiento de la pequeña y mediana empresa, el entorno del Mercado de Capitales, además de cumplir con uno de los requisitos para optar al título de Licenciado en Administración, mención: Recursos Materiales y Financieros.

3. Marco teórico

Antecedentes Relacionados con la Investigación Se aprecia claramente que los países más avanzados en comercio internacional tienen mayor capacidad para invadir los mercados regionales. Sus grandes empresas transnacionales y grupos de inversores toman las riendas de sectores completos, la mayoría de los cuales son claves para la producción nacional.

Las PYME de los países pequeños en vías de desarrollo, sólo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y políticas para lograr algún nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad son un síndrome común en los países subdesarrollados, es importante el estudio de nuevas formas de desarrollo y crecimiento. Se efectuaron consultas diversas de trabajos de investigación, donde se hallaron temas relacionados con el problema planteado en este estudio.

En tal sentido, Márquez (1998) señala en su investigación sobre el financiamiento para la pequeña y mediana empresa que la estrategia mas acertada es tender una red entre las instituciones públicas y privadas, con el fin de ampliar el financiamiento de las PYME, y de esta forma construir un futuro mejor para la pequeña y mediana empresa y para la economía nacional la principal conclusión del mencionado trabajo es: que las políticas estatales y regionales en el país dirigido al sector de las PYME, deben contener apoyos crediticios, para el estimulo económico de estas industrias que en muchos países desarrollados como: España, Francia y Japón son la base de la economía nacional. En dicho estudio se evidencia que el mercado de capitales nacional no contempla y normativamente dificulta la participación de la pequeña y mediana empresa en dicho corro, por lo que es necesario una regulación que beneficie a las pequeñas empresas y puedan ingresar al mercado de capitales como medio de financiamiento y crecimiento empresarial.

Gómez (1998), refiere en su estudio sobre el desarrollo económico y las PYME, que estas son concebidas en el nuevo modelo económico nacional, como el naciente eje del desarrollo industrial, para lo cual deben implementarse políticas industriales adecuadas que les permitan su crecimiento y transformación en empresas de clase mundial. La principal conclusión fue: las firmas más pequeñas, se encuentran con recursos financieros limitados, carecen de modelos de desarrollo aceptables o no califican para competir en mercados extranjeros por lo que se hace necesario el apoyo económico para su inserción en la economía mundial

En tal sentido Cáceres (1998), señala que en ausencia de una política industrial eficaz, a las PYME no les queda mucho margen de maniobra para sobrevivir en un ambiente globalizado, por lo que es importante la implantación adecuada de políticas que permitan el crecimiento de las PYME, como factor principal de la economía venezolana. Concluye que: es importante que las PYME tengan acceso a nuevas fuentes de financiamiento, más accesible y económicas que las que ofrece la intermediación bancaria tradicional por su alto costo, basando su promoción y desarrollo directamente en el mercado mundial.

García (1995) realizó una monografía titulada la Globalización MERCOSUR y Estrategia para PYME, donde describe como la globalización genera un importante cambio para la pequeña y mediana empresa y un nuevo reto que afrontar.

Dentro de este marco descrito, se puede concluir que las PYME deben desarrollar estrategias competitivas para su crecimiento tales como: la creación del mercado de capitales dirigido a este sector y a su vez articular acuerdos entre el sector público y privado que les permitan construir cadenas en las que cada eslabón incremente el valor de la producción y por ende el de la economía nacional, y de esta forma ingresar en el mercado global.

Los trabajos anteriormente descritos sirvieron de soporte a éste estudio, para conocer las características, financiamiento y oportunidades de mercado de las PYME en Venezuela, Japón, España y Francia, así como el crecimiento que pudieran experimentar en los mercados externos a través del Mercado Común del Sur (MERCOSUR).

La Pequeña y Mediana Empresa en Venezuela La diversidad de pequeña y mediana Empresa, sumada a la infinidad de configuraciones empresa-sector-país, impiden formular políticas industriales y gerenciales que puedan ser aplicables con cierta extensión geográfica o sectorial. El calificativo de PYME abriga una amplia gama de tipos de empresas con diferentes grados de desarrollo, Cualquier política hacia el sector que ignore esto está condenada a una efectividad reducida, como de hecho ha ocurrido, por estar diseñada para una empresa PYME promedio o típica, como eufemísticamente algunas veces se etiqueta que no existe en la práctica.

Las grandes empresas solitarias que producían enormes cantidades de productos homogéneos están aparentemente fuera de moda. Ahora, el nuevo paradigma es la red de Pequeñas y medianas Empresas, articuladas entre ellas, o alrededor de una empresa mayor. Lo grande ya no es el tamaño, sino la alianza.

Visto de esta forma, se puede observar, como las firmas más Pequeñas, se encuentran con recursos financieros limitados, carecen de créditos bancarios aceptables o no califican para cotizar y obtener fondos en la Bolsa o directamente en los mercados extranjeros y han sido, casi todas, abandonadas a sus propios recursos. Por lo tanto, sus limitaciones económicas no les han permitido modernizarse con el fin de crecer y competir tanto en Venezuela como en el exterior y han sido, casi todas, abandonadas a sus propios recursos.

Las oportunidades y requerimientos de ayuda para la PYME se pueden analizar a través de una tipología que discrimine, aunque sea parcialmente, el amplio espectro de las mismas. Se han hecho intentos al respecto, clasificando las empresas según diversos criterios.

Uno de los más extendidos "es el de hacerlo de acuerdo con el sector industrial en el cual operan las empresas, agrupándolas en tradicionales, intermedias y mecánicas". (Oficina Central de Estadística e Informática, 1999). Este esquema, sin embargo, oculta la diversidad de procesos productivos y de mercados posibles de atender por la PYME, lo que hace difícil deducir cuáles son los retos gerenciales que ésta debe atender para mejorar su competitividad. Otro criterio que se aplica es el de clasificar a las empresas según el tipo de tecnología empleada y su intensidad en mano de obra, en capital o en conocimiento. En la búsqueda de un criterio apropiado para la pequeña y mediana empresa, una primera indagación importante que se debe realizar tiene que ver con su baja o alta propensión al crecimiento, manifestado éste en las dimensiones básicas de la empresa: número de trabajadores o activos físicos.

Si el caso implica baja propensión al crecimiento, la gestión de la empresa debería estar orientada a una continua reducción de los costos de operación, innovación constante para lanzar y retirar productos o clientes, y preservación de una capacidad de producción más o menos fija en el tiempo, aunque no necesariamente con la misma tecnología de equipos o procesos.

Pérez (1994) refiere que "cuando la empresa tiene estratégicamente una alta tendencia al crecimiento los retos de los gerentes son sustancialmente diferentes de aquellos que enfrentan los de las empresas que no crecen" (p. 81) Las decisiones de ampliación de capacidad, sustitución de tecnología, evolución de la organización, planeamiento de materiales y desarrollo de recursos humanos, entre otros aspectos, constituyen puntos importantes de la agenda de estos gerentes, aunque ello no significa que se desdeñen los temas de la reducción de costos o la innovación, sino que las prioridades y la dedicación de esfuerzos son diferentes.

Para Rosales (1997), un aspecto importante es "que debe establecerse en las empresas (pequeñas y medianas) cual es su menor o mayor grado de integración (horizontal) a una cadena de producción" (p. 45) Es preciso distinguir entre inserción en una cadena de producción o en una cadena de comercialización.

En el primer caso, la empresa incorporada vende su principal volumen de producción a uno o pocos clientes, quienes lo emplean como insumo en sus respectivos procesos de producción. La inserción en una cadena de comercialización es la que se lleva a cabo cuando una empresa fabrica un producto y lo entrega a uno o varios clientes para su comercialización. Una empresa puede tener poca incorporación a una cadena de producción y, sin embargo, estar integrada a una cadena de comercialización, este último caso también es una opción para pequeñas y medianas empresas.

La escasa incorporación significa que la empresa opera abiertamente en el mercado y debe conquistar continuamente a sus clientes, innovando sus productos y procesos; desarrollando, en fin, una gestión de manufactura flexible y ágil.

Cuando la empresa decide insertarse en una cadena de producción lo puede lograr convirtiéndose en un proveedor regular de uno o pocos clientes, con los cuales tiene relaciones constantes, y debe responder a exigencias como el cumplimiento de especificaciones calidad en concordancia a la entrega puntual a sus clientes.

La combinación de los criterios de crecimiento e inserción mencionados anteriormente generan una tipología de PYME conformada por diversos tipos de empresas como manufactureras, de servicio y agrícolas, entre otras., que presentan, cada una de ellas, características propias a la vez que demandan retos específicos para su gerencia.

Crecimiento de las PYME El principal dilema que enfrenta la gerencia de toda pequeña y mediana empresa es su actitud hacia el crecimiento. La escogencia, deliberada o no de algunas de las opciones planteadas al respecto tendrá un importante efecto en la gestión de producción que eventualmente marcará por largo tiempo la capacidad competitiva de la empresa.

El romanticismo que a menudo rodea la fundación de una empresa impide analizar con suficiente ponderación las consecuencias de una decisión, explícita o implícita, de crecer.

Crecer o mantenerse siempre como una empresa pequeña en la dimensión básica: Número de trabajadores es uno de los primeros dilemas enfrentados por los dueños-fundadores de una PYME. Las opciones, mutuamente excluyentes, plantean retos gerenciales diferentes.

Bessant (1998) refiere que:

Si la decisión es mantenerse siempre con las dimensiones de una PYME, un importante reto gerencial será la reducción permanente de los costos de operación de la empresa, particularmente los de producción, lo cual presiona para una innovación continua de los procesos productivos. (p.43).

Si la empresa decide crecer, ello implica asumir el reto de controlar el crecimiento para que éste no gobierne a la empresa. Resistir la atracción fatal de aprovechar toda oportunidad que se presente, con el argumento de que no se sabe si mañana existirá, sin evaluar el impacto y los recursos disponibles, particularmente en la gestión de producción, ha sido una de las tareas más difíciles en las empresas manufactureras y, en particular, en las pequeñas.

La decisión de crecer obliga a adquirir más equipos y a contratar más personal, lo que exige una labor de supervisión y entrenamiento, y esto obliga a elevar el punto de equilibrio de las ventas. En este caso, si el mercado está asegurado y está creciendo, no hay problema. Pero, cuando la demanda cae o la competencia aumenta con el desmantelamiento de las barreras arancelarias, la situación se revierte.

En el caso de los trabajadores, a pesar de las situaciones rígidas y los costos que imponen las leyes laborales, es más fácil revertir la decisión de crecer, pues se puede disminuir la cantidad del personal, aunque los costos asociados a ello no incluyen, por lo general, la pérdida de memoria y el entrenamiento que formal o informalmente se le ha dado a los trabajadores despedidos.

Si se adopta la decisión de crecer, suponiendo que la misma es asumida estratégicamente, los principales retos gerenciales están centrados en la escogencia de la tecnología más adecuada, entendiendo por tecnología el conjunto de equipos y sistemas de trabajo, así como de una selección de recursos humanos que permita que éstos operen eficientemente los equipos.

"Otro reto importante es controlar el paso del crecimiento, advirtiendo a tiempo las diferentes etapas de evolución y crisis por las cuales normalmente atraviesa una empresa en crecimiento" (Baptista, 1995, p.51). El segundo dilema casi existencial para una PYME es decidir la forma en que va a competir: sola o acompañada con otras empresas. La resolución de este dilema depende mucho de la disposición y actitud empresarial de los dueños-fundadores. Por supuesto, la decisión de crecer implica asumir los gastos y riesgos de la misma, que a veces se traducen en dificultades.

Una buena parte de las iniciativas para fundar empresas está acompañada de mucha incertidumbre sobre la viabilidad de las mismas, y si a eso se le suman las dificultades que conlleva el financiamiento inicial, no es raro que los creadores de empresas, manufactureras busquen insertarse a una cadena de producción establecida. Esta incorporación puede llevarse a cabo a través de dos formas: con participación accionaría de otra empresa, o bien sin relación de propiedad.

A veces una empresa pequeña o mediana es adquirida producto de algún Take Over (fuera de bolsa) o de acciones de integración vertical de las empresas compradoras y con ello se inicia un período de ajuste organizacional que eventualmente implica reestructuraciones significativas en su cultura y su tecnología.

Otra forma de inserción en una cadena de producción es mediante una relación estratégica en la cual la PYME se convierte en suplidora de partes y/o servicios de otra empresa en condiciones estables y de intercambio continuo, manteniéndose la independencia accionaría.

A menudo, por la desigualdad financiera y de capacidad negociadora que tienen las pequeñas empresas proveedoras de partes y/o servicios en relación con sus clientes o con sus suplidores de materias primas, éstas tienden a constituir organismos de agremiación para mejorar la capacidad de interlocución.

Pero muchas veces los gremios, sobre todo en mercados con larga tradición de protección estatal, distorsionan sus objetivos y caen en la trampa de asentar su defensa sobre la base de los costos del más ineficiente. Esto surge por el temor de que la competencia deje fuera del gremio a los poco eficaces, lo que trae como consecuencia que se reduzca el número de afiliados y, con ello, disminuya la capacidad de negociación del gremio.

Los dilemas de insertarse o no y de crecer o mantenerse pequeña no se resuelven por separado, sino que se influyen mutuamente. A veces, cuando una empresa se integra a una cadena puede verse arrastrada por la estrategia de ésta y llegar a crecer por imposición de la cadena y no por deseo expreso de los dueños gerentes.

La decisión de hacer crecer o mantener pequeña a la empresa debería ser profundamente meditada por los dueños gerentes. Al margen de los estudios de mercado y de la factibilidad financiera de los proyectos que pueden crear fácilmente ilusiones en los emprendedores, "hay consecuencias de la decisión que se tome sobre el tipo de desarrollo de la empresa que perdurarán por largo tiempo en la vida de ésta". (Rosales, 1992, p. 81).

Si los dueños-gerentes abordan el tren del crecimiento adoptarán decisiones que marcarán a la empresa por varios años, los retos gerenciales consistirán en responder a las siguientes preguntas: qué nuevos productos o qué nuevos mercados se pueden atender con esa fuerza laboral que es limitada en su cantidad.

Es de observar que la decisión de mantener pequeña no excluye a la empresa la inversión en equipos, más bien se puede dar el caso de requerir una reconversión del proceso, automatizándolo para emplear una menor o igual cantidad de trabajadores.

La consecuencia central de la decisión de no crecer estará en la capacidad de los recursos humanos, los cuales en definitiva tendrán en sus manos el tema de la competitividad y, por ende, de la sobrevivencia de la empresa. El recurso humano pasa a ser el cuello de botella para mantener vigente, rentable y saludable a la pequeña y mediana empresa. En las empresas que crecen, aunque el recurso humano es indispensable, el mismo viene moldeado en su cantidad, su organización y su calidad por las máquinas, los procesos y las plantas seleccionadas.

En opinión de los autores, las dos opciones de desarrollo que tiene la PYME, crecer o mantenerse intacta en sus dimensiones, plantean retos disímiles para los gerentes, y esos retos se reflejarán esencialmente en la flexibilidad disponible para escoger el método de fijación de los precios de los bienes y servicios que se van a producir.

Monden y Sakuray (1992) refiere que:

Al menos existen tres opciones para gerenciar los precios en las empresas, independientemente de su tamaño. La primera opción, la tradicional, es la de fijar los precios a partir del dato de los costos, al cual, se le agrega un margen de ganancia, decisión gerencial, discrecional de los dueños-gerentes. Una segunda opción es la de establecer el precio en función del mercado, del cual estará el costo de producción. La tercera y última opción es la de dejar que el margen de ganancia sea el resultado. (p. 78).

Ahora bien, la escogencia del método para manejar los precios va a depender mucho de la estructura del mercado en el que operan las empresas. En mercados monopólicos, las empresas fijan sus costos. En los oligopolios, genera acuerdos sobre precios, también en función de los costos. En los mercados competitivos, la influencia de los consumidores o la proliferación de oferentes dificulta la concertación de precios, por lo que éstos son fijados por el mercado. Las PYME, por lo general, no operan como oferente en mercados monopólicos ni oligopólicos, aunque como consumidor de insumos -materia prima, energía, licencias o tecnología- debe comprar a monopolios u oligopolios.

Como oferente, la PYME a menudo se ve obligada a tomar el dato sobre el precio al cual puede vender sus productos o servicios. Frente a la poca capacidad de maniobra para fijar los precios la PYME se ve presionada a gerenciar los costos, tratando de reducirlos.

Dependiendo de la estrategia de desarrollo seguida por la PYME, se tendrá mayor o menor capacidad de maniobra para la reducción de los costos o para la fijación de costos objetivos realistas. Una PYME que siga la estrategia de crecimiento debe disponer de una capacidad flexible para reducir rápidamente su estructura de costos ante la dificultad de transferirlos a los precios de sus bienes y/o servicios.

Una opción para empresas pequeñas y medianas en crecimiento, sometidas a un entorno competitivo de apertura económica, es la aparición de nuevas tecnologías de producción, productos sustitutos es crecer aún más, creando nuevos productos o incursionando en nuevos mercados.

Ello requiere, sin embargo, nuevas inversiones que, aunque no sean en la parte de capacidad física, no están al alcance de un sector estructuralmente débil en materia de financiamiento, por lo que éste debe buscarse fuera de la empresa una alternativa de financiamiento, y éste podría ser el mercado de capitales.

Cuando la empresa permanece pequeña, deliberadamente o por las circunstancias del entorno incorporadas en su estrategia, con independencia de la posibilidad o no de fijar los precios, la reducción permanente y continua de los costos pasa a ser el punto esencial de la gestión empresarial, y muy especialmente en producción, dada la cuantía de los recursos humanos, de equipos y materiales asignados a esa función.

Política Estatal de Apoyo al Desarrollo de la PYME en Venezuela

Según la Oficina de Planificación y Presupuesto (1999) las razones que justifican la selección de las PYME como sector de desarrollo prioritario del país son las siguientes:

• Su elevada capacidad de empleo y de capital invertido. En este aspecto hay que destacar que las PYME emplea más de 3 a 4 veces trabajadores por unidad de capital que las grandes industrias.
• A pesar de las precarias condiciones en que se ha operado la evolución de dicho sector durante los últimos años, la PYME ha sido capaz de generar alrededor del cuarenta (40%) de todo el empleo fabril.
• Un tercio del valor agregado en la PYME está constituido por las remuneraciones laborales, participación que duplica a la de los sectores comerciales y financieros.
• En contrapartida con lo anterior, se destaca la virtual exclusión de dicho sector como destino crediticio del capital financiero privado, situación que conspira contra su desarrollo.
• El hecho ampliamente comprobado, de que en las modernas estructuras industriales características de la forma que ha tomado el proceso de globalización de la economía mundial en los países más avanzados, el sector de la PYME se destaca como uno de sus constituyentes más importantes y dinámicos, dentro de las redes productivas que se conforman alrededor de las grandes empresas.

Cabe aclarar, sin embargo, que, en términos de sus recursos tecnológicos y de sus formas avanzadas de gestión microeconómica, las PYME de aquellos países presentan marcadas diferencias con las que privan en el mismo sector en Venezuela. "Lo que implica que las correspondientes políticas verticales deban atender, junto al necesario apoyo crediticio, otras acciones tendentes a mejorar su dotación tecnológica y sus métodos de gestión". (Rojas 1999, p. 13)

Otros dos aspectos importantes con relación al tratamiento de las PYME dentro de la política industrial, son los siguientes:

• En primer lugar que se hace necesario definir con claridad cuales son las características cualitativas y los límites cuantitativos (tamaño del capital, número de trabajadores, volúmenes de producción) que permitan una clara definición de las empresas que van a ser ubicadas en el sector.
• En segundo lugar, que la política industrial debe evitar considerarlas como un sector separado del resto de la industria, más allá de la necesidad de algunas medidas puntuales en un momento dado de la coyuntura económica, y con objetivos más sociales y políticos que estrictamente económicos.

En este aspecto, el desarrollo que se ha comprobado como más promisor en otros países, es el que vincula a las PYME con el desarrollo integral de la economía en su conjunto, mediante su articulación en cadenas y redes productivas liderizadas por el dinamismo de las grandes empresas eficientes que en ellas participan. La discusión a fondo de esa toma de decisión constituye, a criterio de los autores, un aspecto de crucial importancia para el desarrollo de toda la estrategia industrial. La selección del conjunto de acciones específicas para la concretización de la estrategia competitiva. se destacan las siguientes:

Particularizar en cada una de las políticas horizontales las formas específicas de apoyo a la pequeña y mediana empresa. Aquí habría que destacar especialmente las políticas de financiamiento, las de transferencia tecnológica y de modernización de las formas de gestión, y las de formación de recursos humanos; las cuales serán objeto de concertación con los representantes de dicho sector.

Acciones dirigidas a mejorar las condiciones de acceso a los mercados por parte de la PYME tanto en el ámbito nacional como internacional. Particular debe ponerse énfasis en este aspecto a la participación activa y programada de dicho sector en los mercados que desarrolla el proceso de integración latinoamericano.

Estrategia Competitiva en la Pequeña y Mediana Empresa La estrategia competitiva es el resultado de un proceso de planificación estratégica, el cual está más o menos difundido en las grandes empresas. En el caso de la pequeña empresa resulta abstracto hablar de valores, misiones y objetivos estratégicos, pues ello no proporciona mayores indicaciones sobre lo que se debe producir y en qué cantidades, o sobre cuáles son las tareas que se deben llevar a cabo para soportar la estrategia competitiva de la empresa; en fin, no proporciona herramientas para saber cuáles son las prioridades, cuáles son los criterios de competitividad de los mercados en los que se opera, o se desea operar, y cómo inciden estos criterios en el sistema de producción de la empresa.

El gerente de una PYME necesita un concepto de estrategia competitiva que, por lo menos, contenga los siguientes elementos:

• Una definición de la misión de la empresa.
• El menú de objetivos jerarquizados de la estrategia.
• La estrategia de mercadeo.
• La estrategia de manufactura.
• Los criterios de competitividad de los mercados meta.

Todos estos elementos están interrelacionados y constituyen una red dinámica; así es que si se produce un cambio en alguno de ellos, el resto también se verá afectado. Esto obliga a evaluar las respectivas consecuencias, para así concederle a la estrategia competitiva el carácter de proceso que ella reviste.

Una definición esencial para cualquier empresa que desea concentrar sus recursos y esfuerzos en aquellas actividades y mercados que le resultan más convenientes, es la relativa a su misión. La misión no sólo define el negocio -o los negocios- en los que se actúa, o se ha decidido actuar, sino que constituye un instrumento básico para la comunicación tan ansiada y solicitada normalmente por los diferentes gerentes y empleados de la organización.

Rosales (1997) refiere, que "el concepto de la misión de la empresa encierra características muy importantes". (p. 93). Por un lado, la misión define la razón de ser de la organización, más allá del implícito propósito de hacer dinero, señalando, aunque de manera general y atemporal, lo que se debe hacer. Por otro lado, la misión recoge de alguna manera los valores de los principales actores de la empresa: accionistas, directivos, gerentes y trabajadores.

Existen diversas metodologías para alcanzar la definición de la misión en una empresa. Una de ellas, propuesta por Casilda y Ponce (1991), señala que es muy importante para los gerentes de las diversas áreas funcionales conocer las respuestas a tres preguntas básicas:

• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Qué necesidades serán satisfechas?
• ¿Con qué alternativas tecnológicas se satisfarán esas necesidades?

Definir la misión de una empresa a partir de las preguntas anteriores, ayuda a no cometer alguno de los dos tipos de errores más frecuentes: la miopía o la sobre diversificación.

El primer tipo de error ha sido ampliamente destacado en la literatura e impide a la organización aprovechar oportunidades de su ambiente para las cuales dispone de habilidades. Por ejemplo, una compañía poseedora de determinada tecnología puede utilizarla para elaborar otros productos, distintos a los fabricados normalmente, que vayan a satisfacer nuevos clientes (mercados) o necesidades adicionales.

Pero una empresa que se limite a garantizar la fabricación sólo para los planes de mercadeo y ventas, no contará con la eventual arma competitiva que le puede significar el dominio tecnológico en el área de producción.

La sobre diversificación, por el contrario, puede conducir a diluir los esfuerzos y recursos en una heterogénea mezcla de productos y tecnologías, imponiéndole a la gestión de producción tareas contradictorias con la infraestructura y con los procesos productivos disponibles. Así, un gerente de producción puede estar sometido a la presión de producir al más bajo costo posible (para responder a un presupuesto sancionado con tal propósito) y, al mismo tiempo, a satisfacer demandas puntuales de especificaciones de productos que se deben elaborar con la misma planta, pero hechos a la medida del cliente. Otra opción consiste en ofrecer una misma tecnología para diferentes necesidades de los clientes: por ejemplo, se pueden producir chips electrónicos para diversas aplicaciones.

Así mismo, pueden emplearse diferentes tecnologías para una misma necesidad y un solo tipo de cliente, que sería el caso de una empresa productora de equipos de diagnóstico médico.

Las dimensiones, clientes y necesidades tienden a ser definidas a partir de estudios que desarrolla el área de mercadeo; mientras que en la dimensión tecnología es casi imprescindible la participación de los responsables de producción (si los productos que comercializa la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes reclaman un proceso de transformación).

Así como las necesidades determinan las características básicas que deben cumplir los productos que se van a elaborar las cuales, por cierto, no deben ser de la exclusiva consideración de los estudios de mercado, sino también del área de diseño (ingeniería, innovación) de la empresa. La tecnología define el cómo se van a producir los mismos, y la dimensión de los clientes da una idea, tanto de los volúmenes altos, bajos como de requisitos especiales de los productos en función del segmento meta.

Cada alternativa tecnológica plantea requerimientos gerenciales específicos, recursos humanos, equipos y sistemas también específicos que deben ser asignados a un conjunto delimitado de necesidades y/o clientes. Cualquier cambio en alguna de las dimensiones repercute en las demás.

Si cambian las necesidades de los clientes, probablemente se precisarán modificaciones en la tecnología de fabricación de los productos destinados a cubrir esas nuevas necesidades; esto, en consecuencia, implica decidir si se amplía la mezcla de productos para fabricar otros adicionales, destinados a las nuevas necesidades, o si se sustituye un producto existente por uno nuevo.

En cualquiera de los casos, Pérez (1994) señala que:

Tener clara la misión de la empresa provee de consistencia a los propósitos y acciones de las diferentes áreas funcionales de la organización, evitando así que a producción se le impongan demandas que no reconozcan las limitaciones y holguras que ella tiene. (p. 32).

Determinado el alcance de cada una de las dimensiones de la misión se puede obtener un paquete tridimensional del negocio de la empresa Una de las características de la misión, a menudo olvidada particularmente por el área de mercadeo es la condición de largo plazo que la misma debe tener.

No es posible cambiar la misión de una empresa como se cambia un plan de publicidad o un plan de producción. Aun cuando exista una oportunidad en el mercado, las debilidades de la empresa pueden impedir, en el corto plazo, explotar dicha oportunidad, máxime si estas debilidades están localizadas en el área de producción: un bajo nivel de calidad, insuficiencia en la capacidad de producción, dependencia de proveedores o ausencia de recursos humanos especializados, ya que estas deficiencias exigen tiempo e inversión de recursos financieros significativos para ser eliminadas.

Resistir la tentación de un cambio en la misión de la empresa es un reto para los gerentes de todas las áreas, sobre todo cuando no se tiene clara cuál es la estrategia genérica -liderazgo en costos, diferenciación, o enfoque en costos que sirve de soporte para esa misión, o cuando se pregona como sucede con algunos fanáticos del mercado la satisfacción de las necesidades de los clientes sin preguntarse a qué costo se hará eso.

Objetivo de la estrategia competitiva. Otro elemento importante de la estrategia competitiva de la empresa es el objetivo prioritario que la misma establece dentro de un determinado horizonte de planificación. A diferencia de la misión, que es atemporal, el objetivo debe concebirse para un período de tiempo finito y ser lo suficientemente explícito para que todos lo entiendan.

Si se quiere, los objetivos pueden modificarse en un tiempo relativamente más corto que la misión. Rosales (1997) señala que el menú de objetivos disponible para cualquier empresa, aunque sorprenda, no es muy variado; sin embargo, su jerarquización debe ser muy clara, puesto que habrá momentos en los que no será posible satisfacer simultáneamente todos los que se hayan planteado en algún programa anual, bianual o trienal. A continuación se presentan los objetivos clásicos de una organización según Bessant (1998).

• Crecimiento
• Flexibilidad externa
• Flexibilidad interna
• Beneficio.
• Acción social

El objetivo más perseguido por cualquier organización es el de obtener beneficios. Sin embargo, a pesar de lo legítimo de tal aspiración, a veces eso no es posible dentro de una estrategia competitiva que puede estar limitada, por ejemplo, por las necesidades de captar primero cierto porcentaje del mercado indispensable para cubrir los costos.

En ocasiones, la empresa por decisiones anteriores o por cambios en las condiciones del ambiente -tal como les sucedió a las empresas de los países en los que la crisis de la deuda se materializó a finales de los ochenta- presenta relaciones financieras bastante adversas, que le restringen la flexibilidad para acceder a nuevas fuentes de financiamiento para sus operaciones o incluso, para sus inversiones.

En tal caso, la empresa se plantea como objetivos prioritarios librarse de estas restricciones. En otras ocasiones se persigue disminuir la dependencia de algunos proveedores, clientes o productos, antes que la consecución de los beneficios, postergando éstos para una etapa posterior. En otras palabras, hay que sobrevivir en un momento determinado para poder aspirar a un futuro exitoso.

También, eventualmente la empresa puede considerar, a través de su estrategia competitiva, que antes de lograr un objetivo de beneficio, o incluso de crecimiento, debe satisfacer un objetivo social que le permita crearse una buena imagen en la sociedad para su acción futura. En las empresas públicas (a veces de una manera explícita, aunque en otras oportunidades ello sea implícito), suelen imponerse los objetivos sociales como proporcionar empleo y/o precios por debajo de los costos.

Existe una antigua y permanente polémica en el ambiente académico acerca del número de objetivos que en un momento determinado -por ejemplo dentro de una estrategia competitiva para un período de tiempo finito- puede tratar alcanzar simultáneamente una organización.

Hay quienes piensan que como la estrategia es un patrón de conducta que debe mantenerse estable y claro por un tiempo relativamente extenso -dos, tres o más años- ella debe indicar a toda la organización un sentido de dirección (una meta) y una prioridad en materia de asignación de recursos, atención de necesidades de los clientes, cobertura de mercados y otras acciones.

Otros piensan que cuando la empresa ha alcanzado cierto nivel de desarrollo -excelencia- puede intentar objetivos múltiples, aunque jerarquizados según su importancia.

Aun cuando pareciera que los objetivos de la empresa fueran la expresión financiera de la estrategia competitiva y, en consecuencia, que el área de finanzas tiene una influencia considerable en la determinación de los mismos, es necesario que "producción y mercadeo sean tomadas en cuenta para evaluar tanto el impacto que tendrán tales objetivos en las respectivas estrategias funcionales como la factibilidad de cumplirlos". (Casilda y Ponce, 1991, p. 31).

Si se ha decidido perseguir el objetivo del beneficio, este debe precisarse lo más que se pueda, de modo que transmita a mercadeo y a producción, así como a las otras áreas, las tareas prioritarias. Por ejemplo, debe definirse si el beneficio que se pretende es absoluto o relativo, pues cada uno de ellos plantea posibilidades de acción diferentes.

Así, tratar de buscar el máximo beneficio en términos absolutos no necesariamente implica elaborar aquellos productos en los cuales los precios se puedan fijar con más libertad para entonces obtener la mayor cantidad de margen bruto.

Cuando el objetivo que se persigue es el crecimiento, es conveniente también concretarlo, pues no es lo mismo crecer en número de productos con ampliación de la mezcla que en número de clientes, a los cuales se les va a intentar vender los mismos productos que en ese momento se ofrecen a los clientes con los que ya se trabaja.

Para Mendoza (1998): "Otra opción posible de crecimiento consiste en aumentar la facturación a estos últimos clientes ofreciéndoles los mismos productos, más otros adicionales o sustitutos" (p. 72). La empresa que pretende alcanzar el objetivo de la flexibilidad interna o externa, debe determinar el impacto que ésta tendrá en producción y en mercadeo. Si lo que se quiere es reducir la deuda para mejorar la relación deuda / patrimonio, la pregunta a la que hay que responder es la siguiente: ¿cuál es la mezcla de productos que se debe fabricar y mercadear para que los ingresos por ventas, además de cubrir los costos de producción y ventas, dejen el suficiente margen para honrar las obligaciones financieras?

En el caso que el objetivo prioritario sea romper una dependencia que tiene la compañía en relación con un proveedor de determinado insumo crítico para la producción, ya sea por su costo o por su influencia en la calidad del proceso, es conveniente visualizar el impacto que tendrá un nuevo proveedor o un nuevo insumo en la operación del sistema de producción de la empresa, además de evaluar la factibilidad de conseguir o desarrollar nuevos suplidores.

Enfoques del Mejoramiento Continuo Para una PYME (tanto en su condición permanente, como en su etapa de tránsito hacia la conversión en una empresa grande), la reducción continua de sus costos de operación, producción, mercadeo, ventas, administración y finanzas constituye una acción irreemplazable.

Reducir cada vez más los costos totales de la operación de la empresa es una de las vías más expeditas para ampliar los márgenes de ganancias, en particular cuando la capacidad de maniobra para fijar precios es reducida, ya sea por el tipo de mercado que se atiende o por la dependencia que se tiene de un cliente poderoso.

Para Monden y Sakuray (1992) siendo "el área de producción la que absorbe los mayores porcentajes de la inversión efectuada, tanto en activos fijos y circulantes como en recursos humanos, ella marcará casi en esa misma medida la eficiencia global de la empresa". (p. 44). Si bien el endeudamiento, tanto por su monto como por sus intereses, afecta severamente la eficiencia de las compañías, a veces es una consecuencia inevitable de la inversión que requiere el área de producción.

Si los activos para fabricar están sobredimensionados, subutilizados, operados improductivamente y/o mal mantenidos, entonces la producción no alcanzará para cubrir, además de los costos de producción, mano de obra directa, materia prima, gastos generales de fabricación y los gastos de financiamiento.

Estos últimos se pueden reducir, a veces ilusoriamente, renegociando deudas u obteniendo tasas preferenciales de refinanciamiento, pero si ello no está atado a la eficiencia productiva, no hay garantía de obtener una mejora sensible y duradera de la capacidad de sobrevivencia de la empresa.

El hecho de que el área de producción concentre la mayoría de los activos y los recursos humanos de las empresas manufactureras, no implica que ella sea la única responsable de la eficiencia de éstas. La gestión administrativa, el mercadeo y el diseño de productos constituyen también áreas por las que se pueden lograr las utilidades operativas.

Un proceso ineficiente en la gestión de compras, de administración de las cobranzas, de recursos humanos o de mecanismos empleados para obtener y procesar los pedidos, puede anular las ganancias brutas obtenidas en la planta o en el taller.

Para Monden y Sakuray (1992): El amplio espectro de actividades que tienen lugar en las empresas, inclusive en las pequeñas, obliga a considerar cuidadosamente las bondades y limitaciones del mejoramiento continuo que tan en boga se ha puesto, sobre todo a raíz de la popularización del sistema japonés. (p. 83). El mejoramiento continuo se ha pretendido convertir en un paradigma contrapuesto a aquel que considera que las mejoras en la eficiencia de las empresas, en particular de las manufactureras, se logran básicamente a través de saltos cualitativos de alto impacto, como los que representan una nueva tecnología de procesos o un producto totalmente distinto.

El manejo extremista de los paradigmas puede hacer a la gerencia prisionera de los mismos, ya que los métodos de mejoramiento continuo o de salto tecnológico son "medicinas" que deben aplicarse dependiendo de las situaciones específicas de competitividad a las que esté enfrentando el paciente, o de las necesidades de mantenimiento de salud para que una empresa siga siendo sana.

Por ejemplo, si una organización, (y esto no es válido independientemente de su tamaño), tiene una desventaja en materia de costos o porcentaje de productos defectuosos que es muy grande con respecto a los competidores actuales o potenciales, probablemente el mejoramiento continuo, que supone pequeños incrementos de mejoras todos los días, no le garantice igualarse o superar a la competencia.

La desventaja competitiva puede derivarse de que el equipo disponible es extremadamente obsoleto, como ocurre con algunas empresas pequeñas en el sector plástico, o de un factor exógeno a la empresa, como es el caso de los sobrecostos a que son sometidos los pequeños compradores de insumos suministrados por proveedores pertenecientes a un monopolio o cártel.

La superación de la desventaja competitiva en estas situaciones requiere de esfuerzos que van más allá de la simple mejora cotidiana de los diferentes procesos administrativos y productivos que tienen lugar en cualquier organización. Algunas de las acciones que junto con la reingeniería puede ayudar de una manera sustancial a convertir a las empresas enfermas en empresas competitivas son: la repotenciación, el reemplazo o la actualización de tecnología de los equipos de producción; la implantación de severas leyes antimonopolio de cadenas de comercialización de insumos industriales que pertenezcan a un cártel o a un monopolio, a veces del propio Estado.

Si la tasa de mejora que la empresa-paciente puede lograr con el mejoramiento continuo es superior a la tasa de mejora de los competidores representados, éstos en el caso de una PYME que permanece como tal, tanto por sus propios clientes, como por otros proveedores potenciales y existentes, entonces dicha estrategia es válida, aunque por ello no excluye que deban acometerse en algunos momentos – por lo general al inicio de las mejoras- cambios radicales típicos de un proceso de reingeniería, como pueden ser las reformas de los sistemas de planificación, programación y control de la producción, aseguramiento de la calidad y mantenimiento, entre otros.

Existen muchas definiciones en torno al paradigma del mejoramiento continuo: desde aquellas que lo convierten en el mecanismo viable y accesible para que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado, hasta las que lo conciben como una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Taylor, que asevera que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

Los esfuerzos sistemáticos para mejorar la productividad, la calidad y la flexibilidad en una empresa se orientan de acuerdo con un determinado enfoque que marca la pauta en la asignación de objetivos y recursos para la consecución de las mejoras. Este enfoque puede clasificarse partiendo de aspectos filosóficos, prácticos o estratégicos y cada uno de ellos tiene su viabilidad y exigen determinados requisitos para su exitosa gestión.

• El Enfoque Filosófico

Según este punto de vista, para lograr la mejora continua en las actividades productivas hay que promover la creación y el posterior sostenimiento de toda una "cultura de la organización" que estimule, en todos los trabajadores de la empresa, la adopción del "valor" que propugna hacer las cosas correctamente. En el campo de la sociología y de la sicología se han efectuado numerosos estudios y aportes que resaltan el papel que juega una cultura de la organización adecuada para las empresas.

La visión filosófica del mejoramiento exige el desarrollo de un liderazgo, personalizado en los dueños-gerentes, que privilegie la mejora continua, lo cual, además de servir de ejemplo al resto de los trabajadores, debe motivarlos a través de la implantación de los factores higiénicos que señala Herzberg (citado por Rosales, 1997) y del establecimiento de metas que incentiven la motivación al logro.

Como propone Monden y Sakuray (1992) en su modelo de gerencia de la productividad, la interacción de la cultura de la organización con los sistemas duros (equipos) determina la eficiencia de la empresa, y la interacción de dicha cultura con los recursos humanos de la organización define el clima de trabajo; mientras que, la interacción de los recursos humanos con los sistemas blandos (procedimientos, políticas, normas de la empresa y otros) inciden en la eficacia de la empresa. La productividad de la organización, que encierra el mejoramiento continuo, es el resultado de la eficiencia, la eficacia y el clima de trabajo.

Como su nombre lo sugiere, el método filosófico hace énfasis en concebir la productividad, la calidad y la flexibilidad como una manera de vivir, de gerenciar, adoptando una postura ética de producir con el mínimo de desperdicio, no sólo para la empresa sino para la sociedad, tal y como lo propone la filosofía de Deming (1989), en las cuales "la pasión por la excelencia se convierte en una filosofía que guía la acción gerencial".(p. 32).

La filosofía del mejoramiento continuo facilita la asignación de recursos para los proyectos de mejoras, pues crea un ambiente favorable al estímulo y al financiamiento de cualquier actividad de mejora. Incluir en los presupuestos las iniciativas para mejorar, reclama un compromiso fuerte y permanente de los dueños-gerentes, quienes deben, incluso, estar dispuestos a obviar evaluaciones de retorno de la inversión, con tal de demostrar el deseo de llevar adelante iniciativas de mejoras.

La limitación más resaltante de la orientación filosófica se encuentra en que aun cuando la motivación, el liderazgo y el compromiso por mejorar ayudan, si los esfuerzos no se orientan a disminuir desventajas competitivas que se están ampliando, o a explotar verdaderas ventajas competitivas, el consumo de recursos y la pérdida de competitividad de la empresa pueden socavar la filosofía.

Para Rosales (1997): En el caso venezolano, y de otros países en vías de desarrollo, dada la generalizada expectativa de los empresarios por retornos rápidos de sus inversiones, el horizonte de planificación es muy corto y ello afecta la viabilidad del enfoque, puesto que éste conlleva la internalización de la cultura pro mejoras en todos los trabajadores, y esto exige tiempo (mínimo entre tres y cinco años). (p. 88).

• El Enfoque Práctico

Esta manera de adelantar el mejoramiento se caracteriza por desarrollar permanentemente el principio de la gerencia científica, según el cual todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Este principio es su filosofía y él guía la toma de decisiones para el mejoramiento continuo. El enfoque práctico se apoya en F. Taylor y en los trabajos de Fayol y los esposos Gilbreth sobre movimientos y tiempos.

En este tipo de método se hace énfasis en la medición de actividades, recursos, volúmenes de producción, efectividades, rendimientos y otros indicadores con el fin de determinar desviaciones respecto a un estándar preestablecido, o con el objeto de establecerlo. Este enfoque promueve el uso de un patrón para identificar los aspectos vitales en los que se debe centrar la acción de las mejoras.

La sencillez del punto de vista práctico al postular que todo procedimiento de trabajo, manual o mecanizado, es susceptible de ser mejorado, facilita la labor de implantarlo en cualquier organización y no requiere de mayores conocimientos por parte de los trabajadores, sino una alta dosis de sentido común para simplificar las actividades.

A pesar de las tergiversaciones y abusos de los postulados de la gerencia científica, sobre todo en la administración de las relaciones obrero-patronales, los planteamientos de Taylor sobre la necesidad de racionalizar las tareas asignadas a los trabajadores para facilitarles su trabajo siguen teniendo vigencia. De hecho, el sistema japonés de manufactura lo que ha logrado es potenciar esta racionalización, permitiendo que sean los propios trabajadores los que la efectúen y que ello no sea del coto exclusivo de la gerencia.

La visión práctica del mejoramiento continuo se puede aplicar modularmente y no necesita muchos recursos de coordinación centralizada, salvo los que implican el adiestramiento de los trabajadores en el manejo de técnicas sencillas de identificación y formulación de problemas, de representación gráfica de procesos y de análisis de problemas en equipos de trabajo, por ejemplo.

Al comienzo de su implantación puede requerirse la contratación externa de consultores que sirven como instructores y facilitadores de los procesos de arranque, pero posteriormente la empresa va formando y empleando sus propios instructores.

Este enfoque se ha popularizado mucho en el mundo occidental a partir de la década de los sesenta con la diseminación del éxito japonés en materia de calidad. Muchas empresas lo adoptaron inicialmente sin mayor compromiso por parte de la alta gerencia, dejando la responsabilidad en los estratos inferiores de las organizaciones.

Al empezar los trabajadores a generar iniciativas de mejoras que necesariamente exigían el concurso de la alta gerencia, ésta no asumió su rol de apoyo, produciéndose entonces frustraciones, particularmente en los mandos intermedios y en los consultores. Tal situación llevó a uno de sus principales promotores, Deming (1989), a no aceptar "la asesoría en materia de mejoramiento de calidad hasta tanto no tuviera el compromiso de la alta gerencia para llevar a cabo todas las tareas involucradas". (p. 61)

Uno de los puntos débiles del pragmatismo en el mejoramiento continuos es precisamente el punto fuerte del enfoque filosófico: el compromiso de la alta gerencia y, en el caso de la PYME, de los dueños-gerentes. Esta falta de compromiso gerencial para estimular la simplificación del trabajo, eliminando actividades que no agregan valor y empleando una parte de los recursos humanos que no está siendo utilizada plenamente (su cerebro y su sentido común) ocasiona costos ocultos a las empresas y fuga de oportunidades y de potenciales ventajas.

A la falta de visión de los gerentes para estimular las mejoras mediante el enfoque práctico, se agrega la confusión reinante en muchas empresas sobre la interrelación entre productividad y calidad que hace naufragar los intentos de mejorar procesos.

La falta de armonía entre los conceptos de productividad y calidad conduce a que cuando se realizan esfuerzos para mejorar la productividad, se deteriora la calidad, al menos en alguna de sus múltiples dimensiones (especificaciones, estética, puntualidad, entre otras) y viceversa.

Tales confusiones se derivan de la extrapolación en el tiempo de paradigmas que tuvieron vigencia en el pasado, como el que postulaba que para competir había que ser productivo (medición que se efectuaba por la cantidad de producto obtenido en relación con la cantidad de recursos empleados), sin importar si ese producto era precisamente el que pedía, en ese instante, el mercado.

A medida que la calidad se ha venido imponiendo en muchos mercados como el criterio de competitividad prevaleciente, la productividad está dejando de ser la condición necesaria y suficiente, para ser simplemente un requisito (criterio de calificación para competir).

La mejora continua en el nuevo contexto competitivo hace énfasis en la calidad y deja que la productividad sea una consecuencia de ella. Tal paradigma reclama que el sistema de evaluación del desempeño de los trabajadores, la división del trabajo, la asignación de objetivos y recursos, entre otros aspectos, privilegien la obtención de productos de calidad, antes que el cumplimiento de estándares de productividad.

La desventaja del enfoque práctico estriba en que no asegura que los escasos recursos con los que, por lo general, cuentan las empresas pequeñas y medianas serán invertidos para mejorar los procesos y actividades neurálgicas imprescindibles para la sobrevivencia de la organización en el contexto del mercado globalizado y de sus complejos retos.

• El Enfoque Estratégico

Las limitaciones de las visiones filosóficas y prácticas pueden superarse si se adopta el mejoramiento continuo de acuerdo con un enfoque estratégico, en el sentido de que sea incorporado dentro de la estrategia competitiva de la empresa.

Mediante el planteamiento estratégico del mejoramiento continuo se puede balancear el compromiso de la alta gerencia, exaltado por la filosofía gerencial que busca la excelencia, con las bondades de las mejoras simples y continuas que pueden generarse todos los días dentro de las diferentes unidades de la empresa, tal y como lo contempla el enfoque práctico.

Lo que implica el enfoque estratégico es que la asignación de recursos destinada a impulsar las mejoras, convocar el esfuerzo de los trabajadores y ponderar la magnitud del esfuerzo requerido, debe estar enmarcada dentro de un planteamiento estratégico que defina los mercados meta, identifique los criterios de competitividad prevalecientes en ellos y determine las tareas prioritarias que se deben llevar a cabo para tener éxito.

Si en los mercados meta en los que opera la empresa, o en los que desea incursionar, es la rapidez y la confiabilidad en las entregas de los pedidos lo que permite conquistar a los clientes y abatir la competencia, entonces ellos pasan a ser los criterios de competitividad y la guía estratégica para las acciones de mejoras, las cuales se estimularán con sentido filosófico y práctico simultáneamente. La asignación de recursos para proyectos de mejoras se, orientará prioritariamente hacia aquellos que refuerzan o apoyan la estrategia competitiva de la empresa.

El método estratégico asegura que la inversión de los escasos recursos disponibles, el énfasis en la motivación y el control de las mejoras estarán orientados a garantizar el valor agregado de cara a los clientes (criterios de competitividad). Con este enfoque se le proporciona un sentido de dirección, coherencia y convergencia a los esfuerzos de los diferentes estamentos de la organización.

La principal debilidad de este enfoque reside en la dificultad para identificar acertadamente los criterios de competitividad de los mercados meta y/o las tareas que debe cumplir la empresa para satisfacerlos. Cuando es posible ser asertivo en la estrategia, el peligro reside en no detectar a tiempo los cambios que se están produciendo en los mercados meta, específicamente en la aparición de nuevas necesidades por parte de los consumidores, lo que origina cambios en los criterios de competitividad.

La globalización creciente de las economías trae consigo el dinamismo de los criterios de competitividad, obligando así, a las empresas, a revisar constantemente su planteamiento estratégico y a decidir oportunamente si cambian la estrategia o si la mantienen. En términos del mejoramiento continuo, esto consiste, concretamente, en decidir si se mantienen o se cambian la orientación y las prioridades de las mejoras.

Implantación de la Estrategia Competitiva

Una vez que se ha definido claramente la estrategia competitiva de la empresa, le corresponde a la gerencia adelantar las tareas propias para su puesta en marcha. Mientras en la fase de formulación estratégica, es posible apoyarse en instrumentos técnicos y análisis cuantitativos, complementados con una buena dosis de intuición, en la fase de implantación los retos gerenciales se centran en la habilidad para ejecutar las tareas establecidas en el diseño de la estrategia.

Es en esta segunda fase cuando la PYME puede materializar sus ventajas de flexibilidad y agilidad en relación con las grandes empresas. Las menores dimensiones en cuanto a trabajadores y unidades organizativas pueden facilitarle a los dueños-gerentes la comunicación rápida de las labores que deben ejecutarse para cumplir con los objetivos estratégicos.

Para Mendoza (1998): Mantener el ritmo, la secuencia y las prioridades en las actividades que conduzcan al logro de dichos objetivos es una de las funciones indelegables de la dirección de las empresas, para lo cual es necesario disponer de un sistema de información sencillo que permita detectar oportunamente cuándo hay que introducir cambios en la implantación de la estrategia. (p. 33).

Si, por ejemplo, el objetivo estratégico es mantenerse con las dimensiones de una PYME, y los criterios de competitividad prevalecientes en los mercados meta son los tiempos de entrega de los pedidos y el cumplimiento de especificaciones (calidad de concordancia), será muy conveniente llevar un registro estadístico del porcentaje de pedidos satisfechos dentro de los plazos de entrega prometidos y con la calidad requerida por los clientes. La diferencia entre las metas y los logros sugerirá si vale la pena introducir cambios en el ritmo impuesto a las tareas contempladas en la estrategia, así como en la secuencia y en las prioridades de la empresa.

Cuando la estrategia competitiva de la organización implica un crecimiento en sus dimensiones, los requerimientos de información se centrarán en registrar y evaluar los avances obtenidos en cuanto a número de trabajadores, cantidad de clientes, porcentaje de mercado, entre otras variables que miden dicho crecimiento.

Como toda estrategia, al iniciarse su implantación estará sujeta a desviaciones entre lo que se puede hacer y lo que estaba previsto hacer. Es responsabilidad de la gerencia determinar si las desviaciones son de tal magnitud que obliguen a modificar la estrategia, para lo cual es menester averiguar primero cuáles son las causas de esas desviaciones con el objeto de determinar si son o no controlables.

Uno de los hábitos que es necesario erradicar de las pequeñas y medianas empresas es el de pretender cambiar la estrategia ante el primer obstáculo que se presente al llevarla a la práctica. Antes de cambiar la estrategia debe intentarse la superación de los obstáculos con creatividad. Por supuesto, cuando éstos son insalvables, es obligatorio reformular la estrategia e instrumentar un plan de contingencia. Es en esos momentos cuando más se aprecia en las empresas la guía que proporciona un adecuado liderazgo.

Desarrollo Competitivo de las PYME en América Latina Los países latinoamericanos se caracterizan por una estructura industrial polarizada por un estrato de grandes empresas con una alta cuota sobre el valor agregado y, en el otro extremo, un amplio sector informal y de microempresas. En América Latina, sin embargo, su peso es "considerablemente menor, si bien no deja de ser relevante su participación en el empleo oscila entre un tercio y un quinto del total, y su aportación al valor agregado bruto entre un séptimo y un tercio del total". (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, ONUNDI, 1992, p. 3).

La estructura económica de gran parte de los países latinoamericanos es excesivamente rígida e insuficientemente y diversificada, como consecuencia de la polarización anteriormente señalada, lo que produce una considerable vulnerabilidad del crecimiento económico, especialmente si las grandes empresas están orientadas al sector primario exportador.

Las experiencias pasadas en la región muestran la fragilidad de dicha estructura productiva. Por el contrario, los países más industrializados muestran cómo un amplio segmento de empresas de tamaño pequeño y mediano hace posible el aumento de la diversificación y flexibilidad del sistema ante situaciones cambiantes de los mercados y de la economía; permite una mayor especialización productiva; valoriza el potencial endógeno de los recursos productivos, en particular del capital humano; y genera un mayor dinamismo de los mecanismos de mercado.

En América Latina existe un amplio diferencial de productividad entre empresas grandes y pequeñas empresas. "El valor agregado por empleado de la PYME es, en los países de la región, menos de la mitad que el de las empresas mayores". (ONUNDI, 1992, p.5).

Sin embargo, en los países con alto nivel de desarrollo la productividad de la PYME es sólo 20 puntos porcentuales inferior a la de la gran empresa. En el conjunto de todo sistema económico, la presencia de niveles de eficiencia y productividad comparables entre los distintos estratos de tamaño, particularmente entre las PYME y las grandes empresas, es de vital importancia para la articulación de los diferentes actores económicos.

La cohesión y fortaleza del tejido empresarial, entendido éste como el entramado de relaciones entre entidades productivas de diferentes tamaños y sectores que se complementan entre ellos, marca en gran medida el nivel de eficiencia y competitividad sistémica de las naciones.

El dinamismo de la PYME en los países de América Latina es relativamente inferior al del conjunto de la economía. La evolución de la PYME en América Latina muestra las dificultades que estas empresas tienen para reaccionar positivamente a las nuevas señales del mercado. En los países industrializados las PYME han acompañado a las de mayor dimensión en su modernización y sus nuevas estrategias comerciales.

En algunos de estos países el dinamismo de la PYME para Baptista (1995), "se ha basado en el aumento de las exportaciones lo cual muestra cómo estas unidades productivas pueden beneficiarse de un mercado abierto". (p.71). La liberalización de los mercados y la política de ajuste en las economías latinoamericanas, si bien permiten nuevas oportunidades de negocio, han enfrentado a las empresas a una fuerte competencia de productos tradicionales proveniente de otros países en desarrollo, agravada por una reducción de la demanda interna.

Tras un largo período de políticas proteccionistas, y en ausencia de un mercado de los factores suficientemente desarrollado, las PYME corren el riesgo de verse recluidas a mercados marginales de carácter muy local. Ello no haría sino acentuar la polarización de la economía, aumentar su vulnerabilidad e inestabilidad, y dificultar el aumento de competitividad del sistema.

El sector empresarial, especialmente el de PYME, de los países de la región está escasamente articulado, como consecuencia de la segmentación productiva señalada. La debilidad de las organizaciones empresariales y la insuficiencia de las instituciones de mercado que apoyen los esfuerzos de transformación de las empresas son elementos que dificultan el desenvolvimiento de la actividad productiva, afectando en particular a las empresas menores.

En efecto, mientras que las grandes corporaciones tienen mayor facilidad para promover sus intereses e implementar políticas productivas adecuadas, las empresas de menor dimensión necesitan de una organización social y económica para poder desarrollar sus potencialidades.

Para González (1999), las experiencias internacionales "muestran una gran variedad de instituciones, organismos de carácter privado, y entidades intermediarias aglutinadoras de intereses y prestadoras de servicios" (p. 71). Esta capacidad asociativa desempeña un importante papel en la articulación productiva y en la catalización de mecanismos de mercado.

Las deficiencias estructurales de los mercados de los factores productivos en América Latina afectan en mayor medida a las PYME. En efecto, el insuficiente desarrollo de los mercados heredados de un período de proteccionismo económico agrava las dificultades de las PYME para acceder a los factores básicos como capital humano, financiación, tecnología e información.

Si las PYME tienen unos costos de transacción más elevados para la adquisición de dichos insumos, incluso en economías de mercado desarrollado, "en el caso de las economías latinoamericanas, dichos costos llegan a convertirse en barreras para el acceso a los factores básicos para la competitividad". (González, 1999, p.71).

Las PYME dependen, en mayor medida que las grandes corporaciones, de un entorno de servicios empresariales les permitan acceder a los recursos en condiciones competitivas. El desarrollo de la economía de mercado requiere, por tanto, de la expansión del mercado de los factores de manera que los haga accesibles incluso para las unidades productivas de menor dimensión.

Según el Centro de Investigaciones en Ciencias Sociales (1991), un programa de las PYME en América Latina encuentra su justificación no sólo por su importancia económica y su objetivo de aumentar la competitividad de las economías de la región, sino también en el papel de la PYME en ensanchar la base social que participa en el proceso de desarrollo y de sus beneficios. Las PYME contribuyen en forma determinante a la ampliación de la base empresarial, a la utilización de los recursos y potencialidades endógenas de cada país y a la multiplicación de las capacidades para generar ingresos.

El crecimiento del número de empresas competitivas de tamaño mediano y pequeño, implica un desarrollo participativo y con equidad, de manera que puedan aumentar las posibilidades de empleo y así mitigar antagonismos sociales, fortalecimiento institucional de las entidades Públicas de apoyo a la PYME contribuye a su vez a la de la sociedad civil y, en definitiva, a la consolidación de procesos democráticos iniciados en la región.

Todo ello lleva a considerar que si bien las políticas de ajuste macroeconómico y de apertura de las normas de la región son requisitos para su desarrollo deben ir seguidas de políticas de tipo microeconómico que impulsen la competitividad de las empresas y del sistema productivo, y que no son sino profundización de los programas de reforma estructural.

Las políticas de ajuste han estado dirigidas a aumentar la libre competencia a través de la liberalización de los mercados y la reducción de posibles distorsiones en su funcionamiento. Para que un mecanismo de mercado tengan un desarrollo eficiente y sean instrumentos para una óptima administración de los recursos, son necesarias tres condiciones básicas: (a) la existencia de un entorno político y regulatorio adecuados para la libre concurrencia competitiva de todos los agentes económicos; (b) la presencia de una masa crítica de actores, es decir, un número suficiente de oferentes y demandantes de productos y servicios, que configuran el entorno empresarial y de negocios, y que está formado mayoritariamente por empresas de tamaño intermedio; y (c) la facilidad de acceso a los factores por parte del conjunto de las empresas, independientemente de su dimensión.

Una acción dirigida a incorporar a la PYME al proceso de desarrollo, debería ajustarse a la realidad de cada país, y "apunta a la mejor asignación de recursos, a través de mecanismos del mercado, que permitan mejorar la competitividad y la eficiencia del sistema". (Casilda y Ponce, 1991, p. 3).

El Funcionamiento del Mercado de Capitales en Venezuela El Mercado de Capitales en Venezuela, se origina a finales del año cincuenta (50) cuando algunas compañías realizaron emisiones de Títulos Valores para él público. Los cuales fueron adquiridos por algunos inversionistas privados. En 1958 a raíz de la caída de Marcos Pérez Jiménez, el Mercado de Capitales tuvo un descenso en sus operaciones dado que no era seguro para los inversionistas ya que no ofrecían las suficientes garantías, lo que ocasionó una fuga de dinero hacia el exterior, puesto que ofrecían mejores tasas de interés que en el país.

En la década de los sesenta (60) específicamente en el año 1964 el Banco Interamericano de Desarrollo toma la iniciativa de reunir personalidades del sector privado con la finalidad de fortalecer y mejorar el funcionamiento de los Mercados de Capitales en América Latina a fin de acelerar su desarrollo económico. Como consecuencia de dicho estudio se crea en nuestro país la necesidad de elaborar una Ley de Mercados de Capitales, la cual fue promulgada el 31 de Enero de 1973 y modificada el 22 de Mayo de 1975, la cual se encarga de regular la oferta pública de créditos emitidos conforme a la Ley del Banco Central, la Ley General de Bancos y otras Instituciones Financieras.

Según Gitman (1997): El mercado de capitales es la interacción entre la oferta y la demanda de títulos valores realizadas por determinadas personas ya sean naturales o jurídica, y la cual constituye un medio básico para la transferencia de recursos financieros, a largo y mediano plazo, de manos de ahorristas hacia entes que conforman las actividades productivas, tanto del sector público como del sector privado.(p. 143). Clasificación: El mercado de capitales forma parte del mercado financiero, el cual se divide en:

• Mercado Monetario (corto plazo)
• Mercado de Capitales (mediano y largo plazo)

El papel central que juega el mercado de capitales es facilitar y abaratar el financiamiento; así como mejorar la eficiencia en la distribución de los recursos productivos.

En el mercado de capitales se transan títulos valores. Estos se clasifican en: Títulos de renta fija (bonos, papeles comerciales y obligaciones) y títulos de renta variable (acciones). Según Weston (1997), estos títulos de acuerdo a su negociación se subdividen en "Mercado Primario o de Emisión: Transacciones iniciales de valores recién emitidos, es decir, cuando los títulos son colocados entre los inversionistas por primera vez, y Mercado Secundario: Intercambio de valores ya emitidos y en circulación". (p. 561).

La importancia de un mercado de capitales desarrollado reside no sólo en su incidencia sobre el nivel de ahorro agregado, sino en la racionalización y el abaratamiento del proceso de inversión al canalizar recursos hacia agentes económicos que promueven iniciativas rentables y que, en otras condiciones, no tendrían acceso al financiamiento requerido para movilizar los recursos en la dirección deseada.

Por otra parte, el desarrollo del mercado de capitales en valores de renta fija y sobre todo de renta variable incide, en principio, en una mayor rentabilidad de la inversión como consecuencia de un mayor control por parte del público.

Por la naturaleza de las operaciones del mercado de capitales son las empresas de mayor tamaño relativo las que más disfrutan de sus beneficios de manera directa, tanto en lo que se refiere a la disponibilidad como al costo de los fondos financieros, sin embargo, en la medida en que la inversión mejora su rendimiento y esto afecta positivamente el crecimiento económico global, los beneficios se extienden a toda economía.

Además, al disminuir la presión sobre los mercados crediticios bancarios mejoran las disponibilidades para la pequeña y mediana empresa. Adicionalmente, el desarrollo del mercado de capitales mejora el rendimiento del ahorro al permitir diversificar la cartera y, por tanto, atenuar los niveles de riesgo.

En opinión de los autores de la investigación, generalmente se sostiene que los mercados de capitales son unos de los factores básicos del crecimiento económico. En cada país las instituciones correspondientes desempeñan el papel de intermediador entre ahorradores e inversionistas y movilizan una proporción importante del ahorro interno.

El papel central que juega el mercado de capitales es facilitar y abaratar el financiamiento; así como mejorar la eficiencia en la distribución de los recursos productivos. Habida cuenta que la mayor parte de la inversión es financiada por entes nacionales, se puede sostener que el crecimiento económico de los distintos países depende en gran medida de la capacidad y eficiencia de los respectivos mercados de capitales. La importancia de un mercado de capitales desarrollado reside no sólo en su incidencia sobre el nivel de ahorro agregado, sino en la racionalización y el abaratamiento del proceso de inversión al canalizar recursos hacia agentes económicos que promueven iniciativas rentables y que, en otras condiciones, no tendrían acceso al financiamiento requerido para movilizar los recursos en la dirección deseada.

Régimen legal del Mercado de Capitales Venezolano

El Régimen legal del Mercado de Capitales Venezolano es el siguiente: Las disposiciones legales más importantes que regulan la actividad del mercado de capitales están contenidas en la Ley de Mercado de Capitales, Decreto No. 36.565 (Extraordinario) del 22 Octubre de 1998 y sus correspondientes Reglamentos Parciales, así como en las Normas dictadas por la Comisión Nacional de Valores.

La Ley de Mercado de Capitales tiene como objetivo regular la emisión y colocación de títulos valores en el mercado primario efectuado mediante el mecanismo de la oferta pública; controlar, vigilar y fiscalizar los sujetos que intervienen directa o indirectamente en la oferta pública de títulos valores, incluyendo dentro de tal concepto a los corredores públicos de títulos valores, asesores de inversión, emisores, las bolsas de valores y todas aquellas sociedades que hayan adoptado alguna de las figuras corporativas previstas en la Ley de Mercado de Capitales como por ejemplo, los fondos mutuales de inversión, las sociedades anónimas de capital autorizado (S.A.C.A.) y las sociedades anónimas inscritas de capital abierto (S.A.I.C.A.).

Una de las características fundamentales de la Ley de Mercado de Capitales es la amplia facultad normativa conferida a la Comisión Nacional de Valores, lo cual en el fondo, ha representado una ventaja para el mercado, pues "ha permitido ir progresivamente actualizando sus regulaciones sin tener que acudir al Congreso donde cualquier reforma requiere de mucho tiempo para llevarse a cabo". (García, 1999, p. 81).

El organismo de control del Mercado de Capitales es la Comisión Nacional de Valores el cual consiste en "un organismo adscrito al antiguo Ministerio de Hacienda, hoy Ministerio de Finanzas, creado con el objeto de regular, vigilar y fiscalizar el mercado de capitales". ( Baptista, 1995, p. 181).

La Comisión Nacional de Valores no posee personalidad jurídica, autonomía presupuestaria, ni patrimonio propio. Posee una capacidad de autodeterminación bastante amplia ya que tiene facultades normativas, autorizatorias y sancionatorias.

Según la Ley de Mercado de Capitales (1998) La Comisión Nacional de Valores está compuesta por un Presidente, cuatro (4) Directores con sus respectivos suplentes y un (1) Secretario Ejecutivo quienes integran el Directorio, y las diferentes Direcciones Técnicas, entre las cuales conviene destacar: El Registro Nacional de Valores, al cual está asignada la función de llevar un asiento de todos los documentos y actos que según la Ley de Mercado de Capitales estén sujetos a inscripción, tales como:

• Los actos relativos a emisiones de títulos valores.
• Los actos relativos a la constitución y funcionamiento de ciertas sociedades
• Los corredores públicos de títulos valores y los contadores públicos en el ejercicio de la profesión.
• Los asesores para la adquisición de títulos valores.
• Las personas naturales y jurídicas que lo soliciten y cumplan con los requisitos establecidos en la ley.

Los entes sometidos al control de la Comisión Nacional de Valores son los siguientes:

• Las Sociedades Anónimas Inscritas de Capital Abierto (S.A.I.C.A.).
• Las Sociedades Anónimas de Capital Autorizado (S.A.C.A.).
• Los Fondos Mutuales de Inversión y sus Sociedades Administradoras.
• Los Fondos de Inversión y sus Sociedades Administradoras.
• Los Corredores Públicos de Títulos Valores, asesores.
• Otros intermediarios y Las Casas de Corretaje de Títulos Valores.
• Las Sociedades Calificadoras de Riesgo.
• Las Bolsas de Valores.
• Los Agentes de Traspasos.
• Las personas naturales o jurídicas que intervengan en la oferta pública de títulos valores, en los términos de la Ley de Mercado de Capitales.

En tal sentido, el mercado de capitales en Venezuela representa una extraordinaria alternativa para la canalización del ahorro, tanto interno como externo, para el financiamiento de la actividad económica, a costos menores que en el sistema financiero, de manera más flexible y a más largo plazo.

Sin embargo, en el caso venezolano en opinión de Francés (1999): El mercado de capitales, salvo períodos aislados, ha jugado un papel secundario ante el sistema financiero, donde han acudido tradicionalmente las empresas y el Estado en la búsqueda del financiamiento requerido para su operación y expansión, ante los bajos costos y fácil acceso que caracterizaban sus operaciones crediticias, situación que se reviene absolutamente a partir de 1990, con la liberación de las tasas de interés. (p.79).

En opinión de los autores, se trata de un mercado eminentemente accionario, cuyo desarrollo se ha vinculado de manera estrecha con las necesidades de capital de las empresas, en un marco económico y financiero que obliga a la reestructuración de sus pasivos, fundamentalmente por el incremento del costo financiero a niveles insostenibles para ellas. De esta manera, los períodos de mayor crecimiento del mercado de capitales pueden identificarse con situaciones de restricción crediticias, cuando privan medidas económicas generales que estimulan la inversión y el ahorro.

Es por ello que Francés (1999) menciona que "en el período de 1986 a 1990 la inversión en el mercado de capitales presenta los mayores niveles de rentabilidad entre las distintas opciones abiertas a un inversionista venezolano". (p. 39). Situación que se comprende toda vez que se considera el rendimiento de los productos y servicios del sistema bancario (tasas de interés) y de las operaciones cambiarías (adquisición de divisas), aún cuando existe el aprovechamiento de los procesos de devaluación del bolívar.

La participación del sector público en el mercado de capitales ha sido reducida, prefiriendo acudir al endeudamiento internacional, en primer término y, posteriormente, al sistema financiero nacional. No obstante, las intervenciones aisladas y poco coherentes mantenidas, donde destaca la colocación directa de los Bonos Cero Cupón en la Bolsa de Valores de Caracas en 1990 y su efecto explosivo sobre el crecimiento, demuestran la importancia que el desarrollo de una estrategia de promoción y apoyo al mercado de capitales por parte del Estado podría representar, así como la capacidad de absorción existente.