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Control de gestión y cuadro de mando integral: Proceso de planificación estratégica


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    1 Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es

    Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro … sino

    Si son buenas o son malas … y las buenas son aquellas que

    Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total

    PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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    2 con VISIÓN de futuro ¿Qué es la Dirección Estratégica? “La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción.”

    El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a.C. “No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.”

    El arte de la Guerra. Sun Tzu

    Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados. Dirigir es POCA cosa: Planificar Organizar Coordinar Acompañar PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA “…aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”

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    TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS UNIDADES PERSONAS Q PLANIFICACIÓN EVALUACIÓN EJECUCIÓN Consejo de Calidad P+E+E DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SISTEMA DE CALIDAD

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    Foto Análisis histórico Análisis DAFO

    Estrategia general

    MISIÓN VISIÓN compartida

    Acciones estratégicas

    Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

    Matriz FODA

    PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

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    Respuesta a las preguntas:

    ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? La razón de ser de la organización MISIÓN

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    Debe ser una fórmula:

    Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización MISIÓN La razón de ser de la organización

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    Algunos ejemplos para comentar MISIÓN: Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.

    VALORES COMPARTIDOS: Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

    VALORES CULTURALES: Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

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    Foto Análisis histórico Análisis DAFO

    Estrategia general

    MISIÓN VISIÓN compartida

    Acciones estratégicas

    Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

    Matriz FODA

    PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

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    “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) VISIÓN Compartida “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado. “Una acción sin visión…carece de sentido. Una visión sin acción…es un sueño. Una visión con acción… puede cambiar al mundo.”(Joel Arthur Barker)

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    Respuesta a las preguntas:

    ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN Compartida

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    Debe ser una fórmula:

    Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización VISIÓN Compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

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    Foto Análisis histórico Análisis DAFO

    Estrategia general

    MISIÓN VISIÓN compartida

    Acciones estratégicas

    Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

    Matriz FODA

    PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

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    “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.

    Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

    Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”.

    Sun Tzu, “El arte de la guerra” FODA

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    Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas FODA

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    MATRIZ FODA

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    Cuatro Tipos de Estrategias 16

    Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) (Gp:) Estrategias DA (Gp:) Estrategias FA (Gp:) Estrategias DO (Gp:) Estrategias FO

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    Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) 17 Estrategias FO

    Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

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    Estrategias DO

    18 Estrategias DO

    Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

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    Estrategias FA 19 Estrategias FA

    Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

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    20 ESTRATEGIAS DA Estrategias DA

    Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

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    21 Matriz FODA (Gp:) Estrategias DA

    Minimice debilidades y evite amenazas (Gp:) Estrategias FA

    Use fortalezas para evadir amenazas (Gp:) Amenazas-A

    Liste las amenazas (Gp:) Estrategias DO

    Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades (Gp:) Estrategias FO

    Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades (Gp:) Oportunidades-O

    Liste las oportunidades (Gp:) Debilidades-D

    Liste las debilidades (Gp:) Fortalezas-F

    Liste las fortalezas (Gp:) Deje en blanco

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    Matriz FODA

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    Foto Análisis histórico Análisis DAFO

    Estrategia general

    MISIÓN VISIÓN compartida

    Acciones estratégicas

    Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

    Matriz FODA

    PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

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    El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

    Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación

    La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del FODA Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

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    EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar Homogéneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su distribución PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

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    Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración Esquema de un CUADRO DE MANDO

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    OBJETIVOS Objetivos Estratégicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Homogéneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno . Planificación de la docencia . Implantación de metodologías activas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

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    ACCIONES Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas (consultar DAFO) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

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    PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Indicadores Instrumentos de medida

    Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo Fáciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

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    PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Calendario Una fecha concreta (no un período). Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos Estándar-Objetivo Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

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    Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando

    La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

    Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno” En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc. No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero… hay pena! PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

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    PLAN LIDERES

    PLAN

    PLAN

    PLAN

    PLAN

    PERSONAS PERSONAS LIDERES LIDERES LIDERES LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS PERSONAS

    RECURSOS

    ACCION

    RECURSOS

    ACCION ACCION

    RECURSOS

    ACCION

    RECURSOS

    ACCION ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUENOS PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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    Seguimiento y evaluación del Plan Institucional – controlando su correcta periodificación – evaluando para tomar decisiones

    Despliegue a grandes sectores y áreas – planes sectoriales coherentes con el plan institucional – base para una buena DPO – seguimiento, evaluación y revisión

    Despliegue a las unidades – planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales – seguimiento, evaluación y revisión

    Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo – nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades ¿… y después qué? si no están dispuestos a recorrer todo el camino…, ¡… déjenlo, por favor! PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA