Propuesta de sistema de gestión integrado para una empresa de producción de derivados del cítrico (página 2)

Como objetivos específicos se plantearon los siguientes:

• Elaborar el marco teórico y referencial de la investigación, profundizando en los temas de la Gestión del Medio Ambiente, la Gestión de la Calidad y la Gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional, así como la integración de estos sistemas de gestión.
• Analizar el estado actual del Sistema de Gestión de la Calidad y de los Sistemas de Gestión Medio Ambiental y Seguridad Laboral en la Planta de producción de la Empresa Industrial Cítricos de Ceballos en el proceso de producción de jugos y aceites esenciales de naranja.
• Proponer acciones para el perfeccionamiento e integración de estos sistemas.
• Establecer el nexo de la gestión de la calidad y la gestión del medio ambiente y de la gestión la seguridad e higiene ocupacional y su influencia en la gestión empresarial.

Para el logro de los objetivos planteado se utilizan diversas herramientas entre los que se incluyen, el estudio de la documentación técnica, observación directa y análisis, entrevistas individuales y grupales, encuestas, tormenta de ideas análisis de matriz DAFO, estructurado todo ello de la forma siguiente:

Introducción; Capítulo I: Marco teórica de la investigación; Capítulo II: Análisis general de la calidad, seguridad y medio ambiente; Capítulo III: Consideraciones para perfeccionar las funciones de calidad, seguridad y medio ambiente; Conclusiones; Recomendaciones; Bibliografía y Anexos.

Capítulo I: Marco Teórico de la investigación

La integración de los Sistemas de Gestión es un objetivo cada vez más generalizado de aquellas empresas que ya tienen implantada una norma de gestión de la calidad y el medio ambiente y que vienen gestionando la seguridad y salud a partir de la propia legislación y normas o modelos publicados. Por esta razón, se precisa de alguna norma ISO de Sistemas Integrados, a partir de diversos borradores y propuestas de normas y directrices que tratan la integración de estos sistemas. Con la publicación de una norma ISO 19011 para las auditorias de los Sistemas de Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente y la implantación cada vez mayor de la especificación OHSAS 18001 y/o las Directrices de la OIT en seguridad y salud, el desarrollo de una norma ISO para la integración de los tres sistemas, parece cada día más lógico, pues con diferentes avances de calidad medio ambiente y seguridad, las empresas van integrando sus sistemas en mayor o menor medida y no puede decirse que no existan especificaciones, directrices o modelos a su disposición para poder ayudarse en el diseño, implantación y mantenimiento de sus Sistemas Integrados de Gestión. Atendiendo a las principales tendencias a nivel internacional sobre los conceptos e integración de calidad, seguridad y medio ambiente se realiza el estudio bibliográfico alrededor de esta temática cuyos resultados se exponen en este capítulo.

1.1. Concepciones básicas acerca de la Calidad.

Para gestionar la calidad es esencial saber ¿qué es la calidad?. Las definiciones y conceptos se pueden obtener de diferentes especialistas que se ocupan de la Gestión de la Calidad, [Aragón, 2001] selecciona un conjunto de definiciones de calidad entre las que se destacan: [Deming, 1986] "predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado"; [Juran 1974; 1983] plantea "aptitud para el uso o propósito". Quien en 1993 aporta dos definiciones, refiriéndose al producto "calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el producto" y a la organización "la calidad consiste en no tener deficiencias".

Otros como [Feigenbaum, 1971] la define [1996][1997] como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permite la satisfacción del cliente".

Por su parte [Bernillon; Cerutti, 2000] la definen como: hacer bien su trabajo desde el principio y, por lo tanto sin defecto, reducir a los costos inútiles: demasiado stock es un ejemplo de costo inútil, preventiva: es entre otras cosas evitar averías, responder a las necesidades de los clientes, por ejemplo respetando las demoras, administrar óptimamente. Hace falta pues una buena y rápida circulación de la información mediante un procedimiento preciso, conciso y utilizable para todos los interesados evitando de esta manera la redacción de papeleos inútiles.

Como se observa, las definiciones más antiguas consideran la calidad referida al producto y dependiente de sus atributos, las más modernas consideran que la calidad no es solamente atribuible al producto, sino a una entidad.

Para las condiciones específicas del actual modelo económico vigente en Cuba es necesario precisar que el concepto de Calidad, si se utiliza el de la [Norma ISO 9000:2000] será: "Capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema ó proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas."

Esta definición corrobora que para alcanzar el mejoramiento de la calidad de los procesos es necesario actuar sobre la calidad de la organización y sus componentes, para que esta laborando eficientemente obtenga productos excelentes que satisfagan los requerimientos y necesidades de los consumidores.

En el sitio gestion2000.com se considera la Calidad Total como un sistema efectivo que integra esfuerzos de todos para poder definir, diseñar, fabricar e instalar un producto o servicio cuyo coste sea el más económico posible al tiempo que proporcione la total satisfacción del cliente. Las Normas ISO, así como el proceso de certificación basado en estas normas, han marcado el panorama de consolidación de los sistemas de la Calidad en Europa y en el mundo se han decidido a trabajar según los requisitos establecidos por la norma ISO 9000. La Norma ISO 9001 del 2000 informa y sensibiliza a los directivos de la significativa ventaja que puede suponer la implantación objetiva y realista de un sistema de gestión de la Calidad en sus organizaciones, para mejorar así su competitividad y, consecuentemente, sus resultados empresariales.

1.1.1 Los sistemas de gestión de la calidad.

La conducción y operación exitosas de una organización requieren de una administración sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito con la aplicación y conservación de un sistema de gestión diseñado para mejorar continuamente el desempeño abordando las necesidades de todas las partes interesadas. La administración de una organización abarca la gestión de la calidad además de otras disciplinas de la gestión (ISO9000-2000). En la última década, se ha vivido un gran crecimiento en el número de empresas certificadas en un sistema de gestión de la calidad según la familia de normas ISO 9000. Atendiendo a alguno de los motivos siguientes: porque realmente cree en la filosofía de la calidad total y cómo esta repercute positivamente en los resultados de la empresa .Por exigencias de sus clientes y/o mercados presentes y/o futuros Por "moda"

Se puede entonces referir dos grandes perfiles de empresa:

2. Empresas que se encuentran en el primer caso, totalmente comprometidas con la calidad total y que en un número importante ya trabajan con el Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM (European Foundation for Quality Management).
3. Empresas que se han certificado debido más a circunstancias "externas" que por su compromiso con la calidad total.

El problema de este segundo enfoque es que, en general, tienen sistemas de calidad bastante poco desarrollados y adecuados a la empresa y que han resultado ser un "pegote" dentro de los procesos de la empresa. En este caso, en lugar de mejorar los resultados de los procesos y la empresa, han acabado empeorándolos. ¿Por qué?

La respuesta es sencilla. En la mayoría de estos casos, los sistemas han sido desarrollados totalmente enfocados a conseguir la certificación y no como un medio para llegar a la mejora de los procesos y resultados de la empresa siguiendo los principios de la calidad total.

De hecho, es habitual encontrar empresas donde en el proceso de implantación del sistema, no se ha contemplado el caso concreto de la empresa con sus características particulares en cuanto a cultura y procesos sino que se ha adoptado una solución "tipo" que ha sido desarrollada para otras empresas e incluso por personas con pocos conocimientos y/o experiencia en los conceptos de la calidad total y en el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad con lo que redunda en un sistema "pesado" con documentación y procesos innecesarios provocando que por la ineficiencia de los procesos y deficiencias en el trabajo de formación, los integrantes de la empresa no crean en el sistema y su utilidad y se provoque la degeneración del mismo.

La solución a este problema sólo puede ser una aunque sea drástica: rediseñar el sistema de gestión de la calidad empezando la casa por los cimientos y no por el tejado.

Partiendo de diagnóstico profundo que contemple las siguientes acciones: los procesos de la empresa, las ineficiencias que genera el actual sistema de calidad, el sistema de información existente y cómo interactúa con el sistema de calidad y con los procesos de negocio, conocimiento y motivación de los integrantes de la empresa al respecto del sistema de calidad, grado de enfoque al cliente de la organización, gestión de recursos humanos

Tras ello, definir un plan de acción que conlleve a que el sistema de gestión de la calidad sea un primer paso para la mejora de los resultados empresariales y que, en muchos casos, acabarán empleando el modelo de la EFQM que aparece en el Anexo 1 como herramienta básica para la evaluación de la gestión y sus resultados.

La competitividad empresarial actual dentro de las empresas, la globalización de los mercados, obliga a una mejora continua de los productos y servicios y lograr la "Certificación de Empresa" o "Certificación del Producto" siendo la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad el paso previo para alcanzar dicha Certificación.

La Norma ISO 9001:2000 describe un Sistema de Gestión de la Calidad aplicable genéricamente a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o su personalidad jurídica, dando prioridad a los clientes y tratando de ser compatibles con otros sistemas de gestión empresarial, como el Medioambiental y el de Prevención de Riesgos Laborales. La Gestión de la Calidad se ha convertido, por tanto, no ya en una alternativa a implantar por la empresa, sino una exigencia indispensable para la supervivencia de la misma y su posible competitividad en los mercados actuales.  La implantación de un sistema de gestión de la calidad según [Pérez Olaeta, 2002] trae añadido sustanciales beneficios para la empresa como pueden ser:

• Beneficios de imagen: favoreciendo la comercialización de los productos o servicios, siendo igualmente, un factor estratégico para la exportación.
• Beneficios en la gestión de la organización: al documentar y controlar todos los procesos de gestión, aumentando la comunicación entre los diferentes departamentos o áreas de la empresa y, aumentando la eficacia y la productividad.
• Aumento de los beneficios económicos: conseguido a través de la plena satisfacción de los clientes, por la reducción de costes por no conformidades y, por la posibilidad de introducirse en nuevos mercados.
• Eliminación de errores: al normalizar los procesos de fabricación y estar bajo control y al examinar todas las causas de no conformidad y las reclamaciones de los clientes.

Los criterios de gestión de los sistemas de calidad son de aplicación a cualquier empresa, tanto para empresas Industriales, como de servicios y en todos los aspectos de gestión de las mismas.

El modelo de Gestión de Calidad EFQM está basado en 9 criterios. Sobre la base de estos nueve criterios se realiza una evaluación y una puntuación. Uno de los mayores beneficios de este sistema de gestión es que estudia y da una metodología para mejorar en los aspectos siguientes: procesos operativos de manufactura o procesos de prestación de servicios, procesos empresariales o de gestión, que no influyen directamente en la calidad del producto, pero tienen un enorme potencial de mejora. Se han llegado a documentar experiencias que cifran su potencial de mejora entre el 50 y el 70% de los costos totales.

En el Anexo 2 se exponen 10 pasos a seguir para implantar un Sistema de Gestión de Calidad Total. El proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad Total es un proceso muy complejo, ya que requiere de una participación activa de todos los componentes de la empresa y supone un esfuerzo de participación muy importante para todos los implicados que debe ser liderado por la Dirección de la empresa, convencida de la necesidad de trabajar de esta manera y no con los métodos de trabajo más tradicionales. Y estar decidido a implantarlo.

1.2 Concepciones Básicas acerca del Medio Ambiente

La integración del medio ambiente en todos los aspectos de la vida de las sociedades es, en la actualidad, un hecho innegable y aceptado como permanente, sean cuales sean las diferencias que puedan existir en el ritmo y la velocidad con que esta integración se produzca en cada situación en concreto. El cambio en las pautas de comportamiento, individuales o asociativas, afecta, sin duda, a todos los segmentos en que se puede estratificar a una sociedad o país y, entre ellos, al tramado de empresas y sectores económicos.

En el caso de las empresas, este cambio, esta necesaria adaptación al escenario que se dibuja a la luz de esa integración del medio ambiente, debe ser visualizada como un nuevo factor de la producción que la empresa debe incorporar a su gestión y de cuya correcta integración va a depender su futura viabilidad.

El Medio Ambiente es el Conjunto de elementos bióticos (flora y fauna) y abióticos (energía solar, agua, aire y tierra mineral) que integran un determinado espacio que intervienen en el desarrollo y la supervivencia de un organismo y que permiten el desarrollo del ecosistema [Manual de Ecogestion, 2000].

Según [Hernández, 1989] Medio ambiente: Es un conjunto de factores abióticos y bióticos que rodean a un organismo e interactúan directa ó indirectamente con él. También intervienen los factores sociales. Además el medio ambiente abarca todas las instituciones, personas y acontecimientos significativos para el individuo y su situación laboral. Esto incluye tanto a la familia, los compañeros, personas importantes a nivel individual y colectivo, la situación política y socio económica y todo lo que sucede en el ámbito de la profesión, lo cual es demasiado amplio [Udaondo, 1992]

Cualquier cambio en el medio ambiente laboral, ya sea adverso o beneficioso para el trabajador, siendo resultado de las actividades, productos y servicios de la organización se definirá como Impacto Ambiental [Ortiz, 1999].

Para asegurar el buen comportamiento ambiental es necesario tener un sistema de gestión medioambiental el cual constituye una base documental (política, manual, procedimiento, instrucciones técnicas, planes y programas) que describe y controla todas las actividades, productos y servicios de la organización que pueden interactuar con el medio ambiente. [MAPFRE, 2000].

1.2.1 Los sistemas de gestión medio ambiental.

Los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) permiten incorporar el medio ambiente a la gestión general de la empresa, dándole un valor estratégico y de ventaja competitiva. Un Sistema de Gestión Ambiental dota a la empresa de una herramienta de trabajo para sistematizar las buenas prácticas realizadas hasta el momento y asegurar su mejora paulatina.

Se trata de un plan estratégico que, de acuerdo con la política ambiental de la empresa, determina los objetivos y metas a corto, medio y largo plazo y coordina los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios para su consecución.

La gestión medioambiental constituye un aspecto más de la gestión general de la empresa. A través de la misma se logra aplicar la política medioambiental de la organización. Pero además representa una herramienta de mejora, competitividad y participación.

Concretamente se puede definir un Sistema de Gestión Medioambiental como aquel Sistema de Gestión integrado en la gestión general de la empresa, que incluye la estructura, planificación, procesos y recursos para desarrollar, implantar, revisar y mantener al día la Política Medioambiental de la organización empresarial. La característica primordial de estos Sistemas de Gestión Medioambiental reside en la posibilidad de evolución ante un cambio de las circunstancias tanto internas como externas de la empresa [Pérez Olaeta, F.2002].

La implantación de un Sistema de Gestión Ambiental puede suponer, aparte de beneficios ecológicos, beneficios económicos productos, ventas competitivas derivados de la sustitución de soluciones costosas de última hora por una protección preventiva del medio ambiente.

Así pues, hay dos razones para introducir la gestión medioambiental en la empresa. Una se deriva de la penalización legal, cada día más exigentes, y hace confidenciales los temas relacionados con el medio ambiente. La otra ofrece un mecanismo con garantías de credibilidad ante posibles clientes, es un arma de venta y por lo tanto una ventaja que debe ser ampliamente difundida.

En este punto conviene hacer una precisión; no basta con tener una imagen publicitaria de compromiso con el medio ambiente, además es necesario demostrarlo con pruebas serias y objetivas. Estas pruebas se obtienen incluyendo los criterios medioambientales en la gestión de la empresa y definiendo un sistema que le permita demostrar ante los demás su conformidad, adecuación y eficacia mediante las auditorias.

Para diseñar e implantar un Sistema de Gestión Ambiental, actualmente existen normas de carácter voluntario, mediante las cuales la empresa puede obtener la certificación o el registro. La norma de ámbito internacional ISO 14001 "Sistemas de Gestión Ambiental – Especificación con directrices para su uso", y el Reglamento europeo del Consejo, "por el que se permite que las empresas del sector industrial se adhieran con carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales" (también llamado Reglamento EMAS).

El primer paso para que una empresa decidida a implantar un Sistema de Gestión Medioambiental debe ser el análisis de los puntos fuertes y débiles mediante la realización de una revisión medioambiental que identifique los aspectos medioambientales, la legislación aplicable, y las prácticas y procedimientos de gestión ambiental existentes en la empresa así como una evaluación de la información obtenida a partir de las investigaciones sobre incidentes previos, para esta evaluación se utilizara el procedimiento propuesto por Toledo Hernández,1998 que se muestra en el Anexo 3.

La norma ISO 14001:1996 indica la correspondencia de esta con la serie de Normas ISO 9000 relativas a los sistemas de la calidad, los vínculos y las correspondencias técnicas generales entre la norma ISO 14001:1996 y la norma ISO 9001:1994 (reemplazada actualmente por la ISO 9001:2000).

En general, se contempla la posibilidad de que algunos componentes del sistema global de gestión puedan ser comunes a distintos campos (la calidad, el medio ambiente), permitiendo en esos casos compartir la documentación y los registros para evitar su duplicación.

Esto último se puede hacer extensible a campos como la seguridad y la salud laboral bajo la norma experimental Española UNE EX 81-900:1996, donde se indica la complementariedad de esta norma con la serie de normas de calidad UNE-EN ISO 9000 y con la norma de gestión ambiental UNE 77-801:1994, en cuanto que adopta un criterio paralelo para alcanzar los objetivos de gestión.

3. Concepciones Básicas de Seguridad.

La función de la Seguridad del Trabajo fue definida por los clásicos de la materia esencialmente con la palabra control [Blake, 1963; Heinrich, 1959], y su significado siempre se ha interpretado de la teoría a la práctica como prevención. La prevención ha sido desde sus orígenes el fin de todos aquellos que se ocupan de la Seguridad.

Luego entonces, la Seguridad del Trabajo puede definirse como el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen por objeto eliminar o disminuir el riesgo antes de que se produzcan los accidentes de trabajo.

La Seguridad del Trabajo significa más que una simple situación de seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo idóneo, una economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía de vida humana, en el marco de la actividad laboral contemporánea. La seguridad ha pasado de un concepto restringido a enfoques muchos más amplios, que se han traducido en conceptos tales como << Calidad de vida en el trabajo >>, << seguridad integral >>, etc. [MAPFRE, 1993].

La seguridad y salud ocupacional será considerada como un factor de producción impulsado por las técnicas modernas de gestión como las de calidad, que están volviendo a considerar, a la seguridad y salud como un factor de producción.

1.3.1Los sistemas de gestión de seguridad.

Los sistemas de gestión modernos consideran que la responsabilidad por la seguridad es inherente, irrenunciable e intransferible de cada persona que interviene en los procesos. La gestión de seguridad tiene sus antecedentes en los procedimientos tradicionales los cuales han adolecidos de falta de integralidad, de ahí que se referirán las características fundamentales de las experiencias más conocidas: Modelo de gestión de Seguridad (HEINRICH) basado en el conocimiento de los riesgos potenciales en general, su detección y enumeración de los riesgos precedentes en caso particular de análisis, la selección de las medidas para reducir o eliminar los riesgos detectados a la aplicación de las medidas y control de los resultados.

Un modelo más actual es el Modelo de gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional (HSE). Es un sistema más complejo planteado por el Health Safety Executive de Gran Bretaña. El modelo consta de 5 pasos:

2. Establezca su política: en función de las necesidades debe designarse una o varias instituciones competentes y se debe formular, poner en practica y revisar periódicamente una política coherente, definida por escrito, donde se acuerdan las responsabilidades de cada cual dentro de la organización. Los procedimientos para identificar y controlar los riesgos deben incluirse en esta política y quedar definidos por escrito.
3. Organice sus fuerzas: tiene que organizar sus fuerzas, es decir, que formar una cultura positiva hacia un sistema de Gestión de Seguridad e Higiene Ocupacional en toda la empresa, logrando la participación activa de todos los integrantes de la organización.
4. Planee y establezca sus procedimientos: La dirección de la empresa debe planear y establecer procedimientos adecuados para la gestión de la seguridad, la planeación debe aparecer de forma clara y precisa, se necesita saber como se hará cada acción y como se cumplirá con todos los requisitos y necesidades
5. Mida su efectividad: En este paso se mide la efectividad del sistema, aquí se revisa, examina e inspecciona todo lo referente a seguridad lo cual permite instruirse y penetrar en los fallos, de ahí que este paso constituya un lazo para la retroalimentación de la elaboración de procedimientos y normas.
6. Revise y audite: Es en este último paso donde se permite conocer el grado en que se cumple con todo lo que está regulado (incluyendo la legislación).

Implantar un sistema de gestión de seguridad y salud laboral / ocupacional propicia las bases para minimizar los riesgos relevantes a salud, accidentes y otros por seguridad e higiene. Inclusive reducir litigación por efectos sobre personal externo a la organización. Esta gestión proporciona un mejor desempeño de las actividades y procesos resultando en reducción de costos la cual favorece la imagen de la organización ante la comunidad y mercado a la cual la  organización provee y beneficios a las utilidades – rentabilidad de la misma.

Para implantar y certificar en materia de seguridad y salud ocupacional se emplean esquemas como OHSMS BS 8800, OHSAS 18001, ILO-OHS 2001, existen otros esquemas desarrollados nacionalmente que incluyen igualmente la reducción de riesgos mediante seguridad y salud (sin necesidad de certificar).

Para avanzar e implantar un sistema de gestión de seguridad y salud se deben incluir las actividades siguientes: Análisis de Bases (incluye análisis de brechas pero su alcance y provisiones son mayores) – punto de partida que asiste en identificación de riesgos. Identificación de los riesgos y estrategia para reducir los mismos. Definir la política (o políticas) y los objetivos para un lugar de labor seguro y saludable. Identificar puntos críticos de riesgo y actuar. Documentar prácticas y métodos (en forma ágil y a su vez un sistema integral robusto con otros esquemas si así se opta). Implantación de un sistema de gestión en seguridad y salud. Auditoria de la gestión para conocer su nivel de efectividad. Tomar acción con miras preventivas. Continua evaluación de la gestión por la gerencia y responsables.

¿Certificar o no certificar? Es una decisión que tomará la organización considerando: Marco legal, Marco regulatorio de las regiones tanto de venta como de elaboración, Historial de litigación y riesgo, Situación actual, Potencial de integración al sistema de gestión vigente (ej. calidad, ambiente…), Beneficios ante la comunidad y clientes, Apoyo de mantenimiento de prácticas y métodos efectivos en reducción de riesgos

Existen más de una docena de esquemas, guías y códigos en materia de seguridad y salud que se han desarrollado o están por desarrollarse. Australia, Jamaica, Japón, Corea, Reino Unido, Holanda, Noruega, Sur África, España y otros han desarrollado esquemas respondiendo a sus interpretaciones en materia de seguridad y salud. Algunos programas de seguridad y salud están enfocados a sectores específicos tales como "Responsabilidad Integral" para el sector químico; la Armada Naval Estadounidense provee un sistema, llámese "Process Review and Measurement System"; la asociación Americana de Higiene Industrial en 1996 publicó su Sistema de Gestión en Salud y Seguridad; otros. Las normativas existente en materia de sistemas de gerencia, ISO 9000:2000 e ISO 14000:1996 ya contemplan aspectos aplicables a la seguridad y salud ocupacional / industrial.

En varios apartados de ISO 9001:2000 se hace referencia implícita al acatamiento del marco reglamentario: aspectos implícitos aplicables al (micro) entorno del trabajo. Los aspectos relativos a la seguridad y salud ocupacional/ industrial ya quedan contemplados en el marco reglamentario aplicable al punto de origen del producto o servicio (y, posiblemente, de las demás zonas en las que comercializa). En cuanto a ISO 14001, esta norma responde a las exigencias básicas para la seguridad y salud ocupacional/ industrial cuando se plantea de tal forma que concuerde con los requisitos "OHSAS 18001" o "OHSMS BS 8800".

Otro esquema en ruta es la guía que provee el " International Labor Office's (ILO)", llámese "ILO-OSH 2001" es otra opción propiciando un marco para igualmente implantar la gestión en materia de seguridad y salud ocupacional / laboral.

Es importante mencionar que, para muchas entidades de acreditación es inaceptable que una certificadora también proporcione servicios de consultoría, incluso, en el contexto de la consultoría como medio de capacitación interna de la organización. Aún más importante es el hecho de que las organizaciones interesadas en mejorar su posición de competitividad (global) y en la reducción de riesgos hayan descubierto que, en lo que se refiere al apoyo externo, la contratación totalmente independiente de consultora y certificadora resulta realmente ventajosa. Lo expresado no sólo es aplicable a aquellas organizaciones interesadas únicamente en obtener un documento de certificación. http://www.bulltek.com/Spanish_Site/.

3. Cualquier empresa necesita conseguir algún tipo de ventaja competitiva con respecto a sus competidores para la supervivencia de la organización. De ahí que los sistemas productivos deban encaminarse a lograr la cantidad y la calidad requerida de sus producciones, dar respuesta a las necesidades del mercado con la rapidez exigida, con una disminución en los costos que le permita elevar los niveles de eficiencia. En otras palabras, trabajar con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y el bienestar social de la población, ocupando en ello un papel determinante la Gestión de la Calidad, la de Seguridad y la Medioambiental dirigida al sistema productivo de forma integral.

   Los servicios de control en la empresas se encaminan a cumplir su objetivo central "La elevación de la calidad y la efectividad de la producción social" mediante un grupo de objetivos y efectivos métodos de control de la calidad, seguridad y medio ambiente.

   Las empresas son responsables de la calidad de los productos que elaboran o de los servicios que prestan, de la seguridad tanto de los productos como la de los trabajadores y del impacto con el entorno ambiental, así como por el cumplimiento de los requisitos establecidos en los documentos técnico-normativos vigentes, que regulan las formas de realización en dependencia de la rama o actividad a que correspondan cada una de ellas.

   Los servicios de calidad en las empresas industriales se encaminan a cumplir su objetivo central, la elevación de la calidad y la efectividad de la producción social mediante un grupo de objetivos y efectivos métodos de control de la calidad. Actualmente en el tratamiento de la calidad en la empresa, se ha pasado del << control de la calidad >> al concepto de << calidad total >> que supone que la calidad abarca todas las actividades de la empresa y es responsabilidad y compromiso de cada uno de los integrantes de la misma. Con este enfoque de calidad total se busca la participación y el compromiso de todos por lo que cada persona es proveedor y cliente. [MAPFRE, 1993].

   Además la calidad total no sólo se aplica a los productos fabricados, sino también a la atención al cliente, empleados motivados, buena imagen social y óptimos resultados empresariales con amplias perspectivas de futuro.

   Es importante conocer que en los últimos años al igual que la calidad, se ha apreciado una mayor atención a la seguridad en todas las empresas, que ha corrido en paralelo a un importante crecimiento de los requerimientos legales y reglamentarios.

   Por otra parte el concepto integral de seguridad es el que refiere, no sólo la protección en sentido amplio de las personas y los bienes materiales, sino también un adecuado respeto al medio ambiente, ha tomado carta en la naturaleza de una manera cada vez más clara. Esto constituye un segundo cambio significativo en las empresas [Román, 1995].

   Pero sin dudas se está asistiendo a un nuevo cambio en el enfoque de la seguridad en las empresas, que se podría englobar en el concepto de gestión integrada de seguridad.

   ¿En que consiste exactamente dicho concepto?

   Por gestión integrada de seguridad se entiende la integración de la seguridad dentro del negocio (admitiendo como tal cualquier actividad dirigida a la consecución del objetivo fundamental de la actividad empresarial), incorporando o integrando de manera absoluta y no contradictoria, los objetivos de seguridad dentro de los objetivos de desarrollo del mismo. Además, dicha integración se produce en un modelo de gestión basado en el ciclo de la calidad: planificar / hacer / comprobar / modificar.

   Es conocido que el modo de evitar que en las empresas las personas sufran accidentes o enfermedades en el desarrollo del trabajo, y que por ende los productos tengan la calidad requerida es a partir del establecimiento de medidas de prevención de accidentes y enfermedades profesionales, tendientes a lograr que el trabajo se desarrolle en condiciones de seguridad, higiene y medio ambiente adecuados para los trabajadores [Sotolongo, 1999]

   Toda estrategia que incorpora criterios ambientales favorece la imagen de la empresa. La producción más limpia y el tratamiento de las corrientes residuales cumplen este requisito, pero las tendencias actuales ponen de manifiesto que prevenir es mejor que corregir, tanto del punto de vista ambiental como económico y, por tanto, la prevención de la contaminación es la mejor imagen para la empresa. [Manual de ecogestión, 2000].

4. Papel de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente en las empresas
5. Interreelación existente entre Calidad, Seguridad y Medio Ambiente

Las organizaciones empresariales operan en un entorno en el que cada vez existen más partes interesadas, entre otras: clientes, sociedad, trabajadores, administración, sindicatos, accionistas, entidades financieras, etc. con intereses divergentes, y las organizaciones no deben perder de vista su razón de ser que es obtener cada vez mayores beneficios. Conjugar todo esto obliga a las organizaciones a buscar herramientas de gestión, a través de las cuales las organizaciones gestionen todos esos intereses a través de la mejora continua. Las herramientas de gestión más extendidas en el mundo empresarial son los sistemas de gestión de aseguramiento de la calidad, sistemas de gestión medioambiental y sistemas de prevención de riesgos laborales.

Muchas organizaciones se han dado cuenta de la existencia de elementos comunes entre calidad, seguridad y medio ambiente y de la compatibilidad de los mismos lo cual lleva al convencimiento de que existen principios coincidentes en los modelos de gestión que mejoran las condiciones de trabajo, la actitud de los trabajadores, la calidad de los productos fabricados, la imagen y la competitividad de la empresa. Es por ello que las empresas más importantes emplean conceptos de calidad total, entrelazados con los conceptos de seguridad, calidad y medio ambiente a los equipos, sistemas e instalaciones, considerándolos como algo inseparable. La integridad ambiental está estrechamente relacionada con el bienestar social y de salud de las personas, como también con el desarrollo económico de la sociedad involucrada en dicho ambiente.

El vertiginoso incremento de la potencia de los equipos, unido al alto grado de respuesta de sus controles y mando de acciones mínimas del operador, entrega una enorme responsabilidad al trabajador. En consecuencia, el adecuado ejercicio de los procedimientos de trabajo correctos optimizará los resultados productividad, calidad, prevención de riesgos y protección ambiental. En tal sentido, las acciones de capacitación sobre el trabajador deben estar orientadas a mejorar la productividad (aumentar producción y reducir insumos) y al manejo los recursos; pues en su defecto, pueden ocurrir daños ambientales irreversibles y pérdidas deplorables en productividad, calidad y siniestralidad ocupacional.

[Viña, 1997] propone un modelo de gestión para representar las actividades que se deben realizar en seguridad e higiene basados en sus similares conceptos para la calidad y medio ambiente que entre otras cosas, representa las actividades dentro de un ciclo general de solución de problemas. (Ver anexo # 4).

Los objetivos, las consecuencias y los "clientes" de cada uno de los sistemas son bien distintos y mientras que las consecuencias de los problemas de calidad tienen normalmente impacto en los resultados empresariales y en la satisfacción del cliente, los resultados de una inadecuada gestión ambiental o de seguridad tienen un gran impacto social y pueden tener incluso consecuencias penales [http.// www.Ambientum.com]

En la actualidad las empresas han encontrado que el desarrollo de la gestión de calidad, seguridad y la gestión medioambiental provocan la aparición de convergencias entre ellos, tanto a nivel ejecutivo como hasta niveles regulatorios, por ejemplo el modelo de gestión de la ISO 9004 es aplicable en un alto grado a la gestión de la seguridad [ Viñas, 1997 ].

Conexión entre los tres sistemas de gestión

Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. Para evitar estos fallos es imprescindible identificar los riesgos que pueden producirse, en la identificación de los riesgos se utilizan dos vías:

• Vía prospectiva o directa: Se basa en el reconocimiento del riesgo antes de que se produzcan los daños. Esta vía es la más saludable para poner en práctica en las empresas ya que permite identificar los posibles riesgos y en consecuencia tomar las medidas preventivas correspondientes
• Vía retrospectiva o indirecta: Se efectúa a través del análisis posterior al incidente. Un incidente ocurrido indica la existencia de un riesgo que no fue detectado anteriormente y se conoce a través de sus consecuencias. Para el conocimiento retrospectivo de los riesgos se toma como base o punto de partida los daños reales de la empresa.

Hasta hace muy poco tiempo y aún hoy, las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I+D, etc.).

Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mientras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad. Aún así, estas funciones tenían en el pasado una filosofía común de gestión: la retrospectiva, basada en el análisis de indicadores que mostraban lo que ya había ocurrido.

En particular la gestión de la calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso para eliminar los productos defectuosos, pasando por el control estadístico del proceso basado en especificaciones que debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar a los Sistemas de Gestión participativa de la calidad y los Sistemas de Gestión de la Calidad Total.

Se pueden establecer no obstante, las siguientes coincidencias en los Sistemas de Gestión citados (INSHT, 1996):

• Debe existir el compromiso y liderazgo de la Dirección de la organización. Sólo si la Dirección de la organización, está comprometida, no sólo con palabras, sino con hechos, se logrará el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técnico, como era la tendencia clásica.
• Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El Sistema de Gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales.
• Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque también estos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones.
• Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedan acontecer.
• Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que las mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.
• Es tarea de todos. Está claro que sin una implicación de todas las personas que trabajan en una organización, es improbable obtener éxitos en calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la organización.
• Se logra mediante la formación. La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Partiendo de la base de que sólo cuando se tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.

Otro elemento importante de conexión entre los tres sistemas es el riesgo. El Riesgo es la combinación de la frecuencia o probabilidad y de las consecuencias que puedan derivarse de la materialización de un peligro. Además es la posibilidad, de que la capacidad para ocasionar daños se actualice en las condiciones de actuación o exposición, así como la posible importancia de los daños. Según [Sotolongo, 1999], puede definirse el riesgo como el posible daño que podría causarse a personas o instalaciones, a consecuencia de un accidente o sucesión de eventos desfavorables ocurridos en una instalación industrial o en un complejo de actividades tecnológicas. Estos eventos tendrán siempre una probabilidad de sucesos más o menos elevadas, pero nunca nulas.Fuera del ámbito de la prevención de riesgos laborales el Riesgo es definido como la contingencia ó proximidad de un daño. [Cirujano, 2000].

Riesgo: Probabilidades de ocurrencia de un daño. Este término es utilizado indistintamente por algunos países como peligro.

Los riesgos pueden ser: por accidentes, por influencia peligrosa en la Higiene del Trabajo, por las condiciones de trabajo.

Para calificar un riesgo, desde el punto de vista de su gravedad, se valoran conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño y la severidad del mismo. La metodología general de evaluación se encuentra en el Anexo 5.

Todos estos puntos de convergencia anteriormente mencionados van evidenciando que la fusión en la práctica de ambas funciones en un sistema de gestión integral no ofrece los resultados de una adición aritmética, sino que es previsible un efecto sinérgico en los mismos.

1.6 Los sistemas integrados de gestión.

Un sistema integrado de gestión tendría una estructura de árbol, con un tronco común, y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral. El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política, a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la auditoria y la revisión del sistema. Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta los aspectos comunes del tronco.

En general, las empresas con un sistema ya implantado, podrían ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con sólo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.

Por definición, integrar es "Formar las partes un todo". Se está hablando, de integrar sistemas tradicionalmente gestionados por separado en una única gestión. Es desde luego muy deseable evitar la duplicidad de procedimientos para actividades comunes aunque correspondan a diferentes aspectos de la actividad de la empresa. En la realización de un proceso, el operario no haría entonces distinciones entre la Calidad, el medio ambiente y la seguridad.

Más tarde, en el desarrollo de los procesos después que se haya procesado todo correctamente se habrá conseguido que los resultados satisfagan al cliente (Calidad), a las " partes interesadas" (Medio Ambiente) y a las personas de la organización (salud y seguridad). . [B-Madrigal, J .2001].

Según López Cachero, 1998 un sistema integrado de gestión tendría que concebir

• El proceso de calidad que influya sobre la mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente.

• La protección medioambiental, incluyendo la protección contra la contaminación y los desechos.
• La seguridad y la salud en los puestos de trabajo, así como podría incluir también la seguridad de los productos y servicios.
• La integración, por tanto, de dichos elementos en el sistema general de gestión de una organización.

Para alcanzar un sistema totalmente integrado, la empresa tendrá que plantearse un proceso en el que dependiendo de su situación inicial y del camino elegido para conseguir la integración, es decir del grado de integración de las metodologías y de la estructura organizativas existente en cada momento, podrá situar a la empresa encuadrada en uno de los cuatro casos planteados por Bajo Albarracín, 2001 (ver Anexo 6). La Empresa objeto de estudio debido a sus características y a la organización de sus sistemas de gestión se encuentra encuadrada en el caso A ¨ integración nula¨.

Lógicamente, en las estructuras organizativas y en la asignación de responsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión, debe reflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar, implementar, y mantener cada una de las ramas que afectan a cada área particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la organización designe a una persona con suficiente autoridad y que se responsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento del Sistema Integrado de Gestión de forma que dicha persona rinda cuentas a la Dirección de la organización (López Cachero, 1998:12). Esto puede provocar reticencias, así por ejemplo en una empresa pequeña donde antes existía un responsable de calidad y otro de prevención, debería quedar un solo responsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno de ellos termine fuera de la empresa.

Una empresa con un sistema integrado de gestión, deberá reflejar esta circunstancia en su organigrama, de manera que sea posible su desarrollo, implementación y mantenimiento en cada rama de la organización

Según Reyes, 2000 conviene en cualquier caso afrontar el proceso de integración con un programa definido el cual se expone a continuación:

• Análisis de la situación inicial. En calidad, seguridad y medio ambiente.
• Detección de las acciones a realizar. Para cumplir la legislación vigente, la normativa de tipo voluntario, y para establecer un sistema de gestión integrado.
• Definición del sistema. Grado de integración a lograr, documentación de soporte, método de gestión y mantenimiento del sistema.
• Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar, orden de precedencia en el tiempo, recursos necesarios (humanos, materiales y económicos), responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para ello.
• Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las actividades programadas, seguimiento y control de las posibles desviaciones.
• Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos momentos del proyecto con el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que suponga en la sistemática de trabajo habitual.
• Certificación del sistema de gestión. Como consecuencia de las actividades realizadas y, una vez, normalizadas las correspondientes a la gestión, se procederá a la solicitud de la auditoria de certificación por una entidad acreditada, en su caso.

Todo esto en fin no es más que aplicar los principios del enfoque de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión empresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto de procesos que deben verse desde una perspectiva global y equilibrada para conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la especialización en actividades desconectadas del proceso global. La idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables en calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gestionar cada función desde puntos de vista diferentes e independientes.

Ventajas e inconvenientes de los Sistemas Integrados

Según López Cachero, 1998 los Sistemas Integrados de gestión tiene sus ventajas y desventajas. En la Tabla 1.1 se señalan las ventajas y desventajas de la integración para una organización que tenga adquirida la cultura de la calidad.

Normas y directrices para el diseño e implantación de Sistemas Integrados de Gestión

Lógicamente la empresa puede encarar la integración a partir de la implantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 o Directrices de la OIT para la seguridad y salud en el trabajo, como normas o directrices más significativos de entre otras muchas posibles. Sin embargo puede resultar más sencillo si se implanta el sistema de acuerdo a un estándar que incluya las especificaciones para los tres sistemas de forma integrada. No obstante por ahora no existe una norma ISO sobre Sistemas Integrados, y por el momento no se vislumbra su desarrollo con la inclusión de la seguridad y salud explícitamente en el medio plazo. Si llegase a existir una norma ISO de Sistemas Integrados de calidad y medio ambiente, la integración con OHSAS 18001 estaría bastante facilitada, ya que ésta última presenta muchas similitudes con la norma ISO 14001 como puede verse en el Anexo 7 comparativo y como la propia especificación técnica OHSAS indica: «la OHSAS 18001 fue desarrollada para ser compatible con ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996…y así mismo se realizarán revisiones de la misma cuando existan ediciones nuevas de ISO 9001 o ISO 14001 para garantizar continuamente la compatibilidad» (BSI, 1999a:5)

En este sentido hay que señalar que algunas entidades otorgan certificaciones ISO 14001, con algún distintivo del cumplimiento de requerimientos de alguna norma o modelo de seguridad y salud. A pesar de todo esto, en la actualidad se dispone de borradores de normas y directrices para el diseño, implantación, y mantenimiento de Sistemas Integrados de Gestión. Vamos a comentar a continuación los siguientes tres casos : las directrices del Oil Industry International Exploration and Production Form (E&P Forum), la guía de la Chemical Industries Association (Responsible Care Management System) y el borrador de norma de gestión de la calidad, la seguridad y salud y el medio ambiente del organismo de normalización noruego (QHS&E).

Las directrices del E&P Forum

La asociación internacional Oil Industry International Exploration and Production Form fundada en 1974, publica en julio de 1994 las directrices de tipo voluntario conocidas como E&P Forum y tituladas, Guidelines for the Development and Application of Health, Safety and Environmental Management Systemas (Informe Nº 6.36/210).

El modelo que está dirigido a las empresas que se dedican a la exploración y a la producción de petróleo y gas, integra la seguridad y salud y la gestión medioambiental. Los puntos débiles del modelo son la participación de los trabajadores y la vigilancia y promoción de la salud, así como el que la mejora continua no está explícitamente establecida aunque si se infiere de las directrices. Por otro lado el tratamiento de la estructura documental, los procedimientos para el desarrollo de los procedimientos y el sistema para el control de los documentos son los aspectos de más robustez del modelo.

El modelo no incluye explícitamente el requerimiento de la vigilancia y promoción de la salud y utiliza la expresión «debería», pero es un modelo bastante completo y robusto que además está acompañado de una guía para la autoevaluación del sistema.

La norma noruega sobre Sistemas Integrados de gestión (Q,H,S&E)

Este borrador de norma de Sistemas Integrados de Gestión de la de calidad, la seguridad y salud y el medio ambiente, está publicado por el organismo de normalización noruego.

El borrador de norma se desarrolló en su primera versión en 1995 y posteriormente en 1996 se incluyeron modificaciones con el título Norwegian proposal. Management Principles for Enhancing Quality of Products and Services, Occupational health & safety, and Environment (96/402803).

El borrador ha sido desarrollado para: ser lo suficientemente genérico para adaptarse a cualquier tipo de organización a pesar de su tamaño o la naturaleza de sus actividades, facilitar las operaciones dentro del marco de los requerimientos legales, facilitar la evaluación de las operaciones de las organizaciones contra normas establecidas e internacionalmente reconocidas, cuando sea necesario.

La propuesta presenta la estructura que se incluye en el Anexo 8 y dispone además de tres anexos, dedicados a las cuestiones de calidad, seguridad y salud (3) y medio ambiente específicamente.

1.7 Conclusiones parciales

• Con todas estas reflexiones parece lógico pensar que cada empresa debería analizar el impacto y criticidad de sus actividades en relación con la calidad, el medio ambiente y la seguridad y establecer el sistema que dé respuesta a las necesidades de los clientes, sociedad y trabajadores de la forma más rentable.
• Los tres sistemas de gestión comparten un gran número de elementos comunes de manera que la gestión de estos es más efectiva y eficaz si se hace de un modo integrado, sumando a esto que los costes de mantenimiento de los sistemas son menores que si se gestionan de un modo individual.
• Las conexiones, enlaces y ventajas de la integración de los sistemas justifican sobradamente el objetivo de abordar dicho proceso, a pesar de los inconvenientes que también existen. Esta integración además, añadiría la ventaja de acercar a la empresa al concepto más amplio de gestión de la Calidad Total.
• Planificar el proceso y ser consciente de los condicionantes que existen y las etapas que van a cubrirse, puede ayudar a conseguirlo de forma más eficaz y eficiente, ya sea a partir de la implantación de dichos sistemas por separado, como a partir de una norma o directriz que los contemple en su conjunto.
• Todo lo expuesto en este capitulo, en la opinión de la autora exige un análisis de la situación de los sistemas de gestión antes mencionados, en la empresa objeto de estudio para proponer acciones que contribuyan a la perfección de los mismos con vista a su futura integración

Capítulo II: Análisis de la situación actual de la calidad, la seguridad del trabajo y la gestión medio ambiental.

Luego de la revisión bibliográfica efectuada sobre la temática de investigación, se abordarán los principales problemas existentes en la empresa objeto de estudio para valorar tanto los aspectos de gestión de calidad, gestión de seguridad y de gestión medioambiental, ya sean de tipo cualitativos o cuantitativos, y a su vez obtener un análisis integral de la situación actual de la empresa en este sentido.

1. Caracterización de la Empresa

La Empresa Industrial Cítricos de Ceballos, única de su tipo en la región central del país, situada en las afueras de Ciego de Ávila, en el Km. 12 ½ de la carretera a Ceballos, fue creada en 1985; ocupa un área total de 187 800 m2 con un área de fabricación de 27 000 m2, integra el Grupo Empresarial Frutícola del Ministerio de la Agricultura (MINAGRI) y surge a partir de las relaciones internacionales socialistas existentes en los años 80 dado que podía asimilar toda la fruta cítrica de la zona.

Luego de los sucesos de Europa del Este la agricultura resulta afectada como otras esferas del país y en particular se comienza a trabajar en el proceso de reorganización creándose el Sistema Nacional de Cítricos, organización estatal que se subordina al MINAGRI, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Desde 1994 se comienza la producción industrial a gran escala en la empresa, cada año superando al anterior en cuanto a capacidad de molida. La entidad en cuestión tiene una capacidad de procesamiento diario de 1200.00 tn de naranja y 1300.00 tn de toronja. Las frutas, cuidadosamente seleccionadas, proceden de diferentes empresas citrícolas del país. La industria cuenta con la más alta tecnología para el procesamiento de los cítricos y otros frutales, lo cual le permite mostrar resultados excelentes tanto en calidad como en eficiencia. La misión fundamental es el procesamiento industrial de los cítricos y frutas tropicales, de los que se obtienen diversos productos como son:

De los cítricos

• Jugos concentrados congelados de naranja y toronja.
• Jugos simples congelados de naranja y toronja.
• Aceites esenciales de naranja y toronja.

De las frutas

• Pulpas y néctares de frutas.
• Jugos concentrados de frutas.

Además se realizan producciones de jugos orgánicos a partir de las variedades mencionadas. Esta gama de productos ha ganado espacio en el ámbito internacional y hoy se comercializan con gran aceptación, siendo Cítricos Caribe ,SA el principal cliente.

En su declaración de Visión, la empresa se consolida como una empresa altamente eficiente y competitiva, sus productos son de preferencias tanto en el mercado nacional como en el exterior por su calidad, así como por el beneficio que reportan a los clientes, crecen los niveles de ventas y con ello las utilidades, todo basado en una empresa moderna, diversificada y solvente. Para el cumplimiento de su misión y alcanzar el estado deseado de la visión, la empresa se ha trazado diversos objetivos estratégicos tales como:

• Obtener un nivel de ventas en fronteras en MLC de 200.0 MP
• Cumplir el plan de producción con el 100% de calidad y mejorar los rendimientos industriales, alcanzando los niveles de producción previstos.
• Obtener o mantener rendimientos industriales eficientes en la zafra
• Alcanzar un nivel de utilidad después de los impuestos de un 5% de crecimiento anual para el 2003 de 970.0 MP
• Incrementar las ventas de materiales de construcción para la reparación de las viviendas de los trabajadores dentro del presupuesto en MLC aprobado para la estimulación.
• Perfeccionar el trabajo de superación de los 7 cuadros de la empresa en todos los componentes, lográndose que todos estén debidamente preparados.
• Alcanzar niveles de eficiencia económica superiores sustentados por un costo por peso de ventas de 0.79 centavos por cada peso de ingreso.
• Alcanzar ciclos de cobro y pagos en términos de MN-60 días.
• Contribuir con la actividad científico técnica.

La mayor riqueza de la Empresa son sus trabajadores en su mayoría jóvenes, pero altamente calificados y con experiencia, con una edad promedio de 28 años y un nivel cultural mínimo de 9no grado.

La empresa en su afán por modernizar su gestión, perfeccionó su estructura organizativa haciéndola un poco más plana como se muestra en el Anexo 9

Por otra parte la conformación de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), realizada por el personal implicado en la implantación del perfeccionamiento empresarial (dirigentes y técnicos) propició definir las amenazas y oportunidades del entorno ,así como las debilidades y fortalezas de la situación actual, las cuales se señalan a continuación:

DEBILIDADES

• Presentación no adecuada de los embalajes.
• Envejecimiento del parque de equipos de transporte y la falta de piezas de repuesto
• No se cuenta con un sistema integrado para la contabilidad.

AMENAZAS

• La existencia de empresas industriales similares en Pinar del Río y Contramaestre, lo que incide en los niveles de frutas a moler y duración de la zafra.
• Existencias de productores foráneos con alto grado de competitividad y experiencia.
• Existencia de sectores mas atractivos al personal como la infraestructura del turismo y otras de la economía emergente.

FORTALEZAS

• El enfoque al cliente y la garantía de venta de los productos.
• Garantía de la materia prima y demás aseguramiento
• Calidad de los productos terminados.

OPORTUNIDADES

• Posibilidad de insertar los productos en el mercado o red interna en divisas (ventas en fronteras).
• Posibilidad de diversificar la economía de la empresa.
• Mejoramiento constante de las condiciones de trabajo en algunas áreas debido a las propias exigencias que la producción demanda.

Las condiciones climáticas del pasado año caracterizado por baja calidad en la fruta recibida, con menos contenido de jugo y baja concentración de sólidos solubles, provocó rendimientos muy por debajo de lo planificado (al requerirse mas de 4.22 tn de frutas para producir una tn de jugo y totalmente deteriorados con relación a campañas anteriores), que unido a la inestabilidad en el cumplimiento de la tarea diaria limitaron considerablemente el aprovechamiento de la capacidad instalada en el proceso industrial, por lo que se incrementan los costos de producción, con la mayor incidencia en los pagos de la fruta, los portadores energéticos y los materiales para la limpieza tecnológica lo que puede observarse en la Tabla 2.1

Tabla 2.1 Indicadores de la empresa en el año 2002.

Debido a todos estos incumplimientos en el plan de producción hasta el mes de diciembre pasado se vio afectado muy seriamente el cumplimiento de los principales indicadores económicos de la empresa, teniendo en cuenta que se dejaron de producir valores por $ 7 394 412.39, provocando que:

En los indicadores directivos las ventas netas se incumplieran al 79% y que las utilidades del periodo solo se cumplieran al 20%.

Respecto a los indicadores de valores absolutos, la producción mercantil, se cumplió solo al 76%, la producción bruta alcanzara el 82% de cumplimiento, los ingresos llegaron solo al 79% de cumplimiento mientras que el valor agregado no sobrepasó el 6% del previsto y el fondo de salario llegó al 60% del plan.

En los indicadores relativos la productividad del trabajo a partir del valor agregado fue solo del 7%, el salario medio mensual por trabajador llegó al 63% del previsto, fue desfavorable la correlación salario medio/productividad, los gastos de salario/peso de valor agregado de 0.31 planificado tuvo un real de 2.91 y estuvo deteriorado el costo por peso de ventas con 105 %.

El incumplimiento de los principales indicadores ha provocado que no se haya podido aplicar la escala salarial planteada en el perfeccionamiento y los salarios estén muy por debajo de lo esperado debido a los reiterados incumplimientos de los planes al cierre de las operaciones del año.

El destino de la producción, es la venta del producto a los clientes en este caso a la Oficina Comercializadora Cítricos Caribe S.A., que hace llegar a la organización los contratos o pedidos, con los requisitos relacionados con el producto. De existir inconformidad entre los requisitos solicitados y la posibilidad real de cumplirlo se darán los detalles a la Oficina Comercializadora y esta contactará con los usuarios finales para acordar modificaciones en los documentos previamente establecidos o, de lo contrario, se rechazará la posibilidad de cumplir con el contrato. La actividad de compra se encuentra dividida en compra en mercado nacional (ATM) e importaciones (Villatex).

Entre todas las áreas que conforman la empresa, la planta de producción reviste particular importancia en las temáticas, objetos de estudio, pues es donde se realiza el proceso de obtención de los jugos y aceites esenciales, por tanto es en ella donde se garantiza la calidad del producto y se contribuye al éxito empresarial. Además es seleccionada la naranja por ser esta la fruta que abarca la mayor temporada de producción en el año y presenta la mayor demanda productiva y por ende los mayores volúmenes de venta.

2.2 Caracterización de la Planta de producción

Esta Planta es una subdivisión productiva de la Empresa cuyas funciones son: definir las formas y métodos de efectuar las diferentes producciones, dirigir el proceso de información a partir de la estrategia de ciencia e innovación tecnológica con el objetivo de mantener e incrementar los niveles de gestión, competitividad y eficiencia, desarrollar las actividades inherentes a la propiedad industrial, definiendo las medidas y procedimientos que garanticen la protección legal de los productos del intelecto creado conforme a lo establecido en la legislación vigente sobre propiedad industrial, garantizar la imagen corporativa y la cultura industrial y participar en la conformación de la estrategia de negocios de la empresa, comprendiéndose para esto una serie de operaciones que son desarrolladas en sus diferentes áreas formando la estructura de producción que son las siguientes:

• Línea de recepción y extracción de jugo
• Línea de evaporación y enfriamiento
• Laboratorios
• Brigada de limpieza tecnológica

En el diagrama de proceso que se muestra en el Anexo 10 se describe el proceso de obtención de jugos en el que intervienen estas líneas las cuales brevemente se describen a continuación:

En la línea de recepción y extracción se selecciona la fruta y se extrae el jugo mientras que en la línea de evaporación y enfriamiento se realizan los procesos de tamizado, centrifugación, concentración, enfriamiento, estandarización, envasado y almacenamiento. Los laboratorios son los encargados de asegurar y controlar la calidad de los productos y la brigada de limpieza tecnológica mantiene la higiene necesaria en cada equipo por cada área. La planta cuenta con una plantilla de 49 trabajadores divididos por categoría ocupacional tal como aparecen en la Tabla 2.2.

Tabla 2.2: Plantilla cubierta

Al analizar el porciento de ausentismo, cuyos datos aparecen en la Tabla 2.3, se puede resumir que se ha comportado favorablemente puesto que se encuentra por debajo de lo establecido que es de un 6.0 %, con un mínimo de afectación al proceso productivo.

Tabla 2.3: Por ciento de ausentismo de la planta de producción (cierre del año 2002).

La estructura organizativa en la planta se muestra en el Anexo 11 donde se aprecian fundamentalmente los subsistemas o unidades organizativas existentes, los niveles jerárquicos establecidos y los canales formales de organización. Entre los diferentes tipos de estructuras de dirección, lineal, funcional y estructura lineal – funcional o mixto, la fábrica posee una estructura de este último tipo pues presenta departamentos funcionales que orientan, controlan, planifican y supervisan el trabajo y es lineal pues los niveles dirección se encuentran estructurados de forma tal que existe solo un nivel jerárquico entre el obrero y el jefe de la planta.

2.3 Análisis de la situación actual de la Calidad.

La planta cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado en el año 20002 según la ISO 9001 del 2000, el cual incluye todos los procesos para garantizar la calidad del producto. Uno de estos procesos es el aseguramiento de la calidad, con un procedimiento [Departamento de aseguramiento de la calidad] confeccionado al efecto por los especialistas de la Empresa integrado por los siguientes elementos: seguimiento y medición, métodos de ensayo, aseguramiento metrológico el que es dirigido y controlado por el Director Técnico y de Desarrollo y el Especialista A en Control de la Calidad quien es el responsable de que se realicen los análisis que permitan evaluar la eficacia del proceso, que aparece en el Anexo 12.

A través de despachos, consejillos, emisión de informes sobre el cumplimiento de los requisitos del producto terminado que se envían a la dirección técnica y encuestas que se realizan sistemáticamente, se garantiza la calidad y el buen funcionamiento del sistema implantado y certificado. Para evaluar el mismo se realizan auditorias con los siguientes propósitos de evaluar periódicamente la política y los objetivos de calidad, determinar la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con los requisitos establecidos y determinar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad implantado.

Las auditorias, teniendo en cuenta sus objetivos, son planificadas y realizadas dos veces al año, para todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, previo a la realización de las auditorias externas por parte del órgano certificador. La planificación de las auditorias internas se recoge en el registro "Programa de las auditorias internas de calidad". El auditor principal asigna a cada auditor los elementos específicos del Sistema de Calidad a auditar quienes elaborarán listas de verificaciones, las cuales utilizarán para la evaluación de los elementos seleccionados. En los consejillos referidas anteriormente se tienen en cuenta los aspectos para efectuar la revisión: nivel de cumplimiento de la política y los objetivos de calidad, retroalimentación de los clientes, cumplimiento del plan de auditoria, eficacia de las acciones correctivas y preventivas tomadas, resultado de las auditorias, cambios o regulaciones que puedan afectar al Sistema de Gestión de la Calidad

La planta tiene establecido también otro procedimiento [Departamento de aseguramiento de la calidad] el cual se muestra en el Anexo 13, que define cómo contabilizar los gastos que se generan durante el proceso productivo, por fallas, malas operaciones, problemas con la materia prima, etc., que provocan reproceso, liquidaciones o pérdidas. Al finalizar cada mes en las hojas de costo se reflejan los costos por reproceso incurridos en cada producto, determinándose el costo unitario de cada uno de ellos y se confecciona la ficha de costo real.

A pesar de que como ha sido apuntado anteriormente el propio proceso de certificación y su seguimiento ha contribuido a la correcta organización, preparación, planificación, evaluación y el desarrollo y funcionamiento de esta actividad en la empresa, se procedió al análisis de los elementos del sistema excepto el relacionado con la calidad en el diseño pues no procede su análisis para el proceso en cuestión mediante el diagnóstico detallado de toda la información obtenida acerca de la estructura, procederes, y otros elementos de la organización o parte de ella con el propósito de precisar aquellos aspectos en que se requiere perfeccionar el sistema por lo que la Planta de producción fue sometida a dicho análisis a partir de acciones propuestas anteriormente para la ejecución del diagnóstico de calidad con los elementos planteados en la ISO 9001:2000 resumidos en el Anexo14

Para la recopilación de información se utilizaron técnicas como: observación de actividades y procesos, examen de documentación existente, tormenta de ideas y entrevistas utilizándose el cuestionario propuesto que aparece en el Anexo 15, seleccionándose mediante la formula propuesta seguidamente:

(1)

Con los valores I = 0.10; P = 0.01; K = 6.6564 y (1 – p) = 0.99 se obtiene que el número de expertos es 7 de ellos, dirigentes(2), técnicos(3) y obreros(2) ,escogidos por sus funciones relacionadas directamente en la calidad de los procesos y productos de la planta diagnosticada y su amplia experiencia en este sentido y que por los resultados obtenidos a continuación se resumen los aspectos positivos y negativos del sistema de calidad implantado y certificado por cada uno de sus elementos teniendo en cuenta los resultados de la aplicación de las técnicas relacionadas y la opinión de los encuestados.

Política de calidad

En la política de calidad aprobada por la dirección de la empresa, se definen objetivos relacionados con la competitividad, la capacitación, la motivación y el compromiso de la alta dirección por cumplimentar esta. En encuestas realizadas sistemáticamente a todo el personal de la empresa se ha comprobado que más del 85% de los trabajadores conocen algunos de los mecanismos utilizados por la empresa para llevarla a vías de hecho tales como los consejillos semanales donde se tratan temas referidos a la producción y calidad y la divulgación en los murales de los principales indicadores. La planta ha ido evolucionando en la calidad de sus procesos y productos, tiene establecidos puntos de control en diferentes etapas del proceso y tiene implantado un sistema de gestión de la calidad.

Estructura del sistema.

En relación con el sistema de la calidad de la empresa para cumplimentar los objetivos y orientaciones que se plantean en su política de calidad, se realizan todas las actividades de control de la calidad pertinentes para garantizar su cumplimiento y especialmente en la planta de producción para asegurar la calidad de sus productos terminados, donde se cierra el ciclo de calidad aunque a nivel de empresa se efectúan a este nivel las actividades de comercialización, distribución y venta ,las de compras, y planificación.

Aseguramiento de la calidad.

Para la evaluación del proceso de aseguramiento de la calidad se analiza mensualmente las Quejas de los clientes y el comportamiento de los dispositivos de seguimiento y medición calibrados o verificados y Trazabilidad según el procedimiento anteriormente mencionado. En la Tabla 2.4 se observa la evaluación comprendida entre octubre del 2002 a febrero del 2003 donde se aprecia que en este periodo el proceso fue fundamentalmente eficaz. Al profundizar en las causas de las quejas se conoció que sellos rotos y etiquetas hacia dentro en la colocación de los pallets, fueron las razones fundamentales de las mismas en lo que la empresa está trabajando para evitar situaciones similares. Otras evidencias del buen funcionamiento del sistema de calidad implantado son la ampliación de sus mercados, el mejoramiento de sus precios y la inexistencia casi total de inventarios en los almacenes donde se comercializa el producto por su venta inmediata al llegar al puerto.