Estudio de ingeniería de métodos, en el area de almacen de la empresa kioto Sport (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
> La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:
Costo anual de operación = (actividad anual) (tiempo de operación) (salario Horario) Según necesidades específicas.
> Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
> Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia.
> Actitud frente al trabajador.
> El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos.
> El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador.
> No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.
> Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.
> El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá favorablemente si se le trata abierta y francamente.
> Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una operación que no haya sido normalizada.
La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fábrica.
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.
3.11.2 Herramientas utilizadas para el estudio El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronómetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrónica de tiempos.
3.11.2.1 Cronómetro Es un reloj de precisión que se utiliza para establecer los tiempos de ejecución de las tareas que se ejecutan en alguna actividad en especial. Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente. La mayoría de los cuales se encuentran dentro de la siguiente clasificación:
> El cronómetro decimal de minutos (de 0.01): tiene su carátula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerirá un minuto. El cuadrante pequeño del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolución de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazará una división, o sea, un minuto.
> El cronómetro decimal de minutos (de 0.001): es parecido al cronómetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada división de la manecilla mayor corresponde a un milésimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rápida tarda 0.10 min en dar una vuelta completa en la carátula, en vez de un minuto como en el cronómetro decimal de minutos de 0.01min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estándares. En general, el cronómetro de0.001 min no tiene corredera lateral de arranques sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona.
> El cronómetro decimal de hora: tiene la carátula mayor dividida en 100partes, pero cada división representa un diezmilésimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronómetro marcará, por lo tanto, un centésimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequeña registra cada vuelta de la mayor, y una revolución completa de la aguja menor marcará18 min. o sea 0.30 de hora. En el cronómetro decimal de horas las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronómetro decimal de minuto de 0.01 min.
3.11.2.2 Tabla de tiempos Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la meta por día y el nombre del observador. La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios.
3.12 Estudio de tiempos con cronometro 3.12.1 Definición El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
> Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
> Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación.
> Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones.
> Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
> Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.
Pasos para su realización:
> Preparación – Se selecciona la operación – Se selecciona al trabajador – Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
– Se establece una actitud frente al trabajador.
> Ejecución – Se obtiene y registra la información.
– Se descompone la tarea en elementos.
– Se cronometra.
– Se calcula el tiempo observado.
> Valoración – Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
– Se aplican las técnicas de valoración.
– Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
> Suplementos – Análisis de demoras – Estudio de fatiga – Cálculo de suplementos y sus tolerancias
> Tiempo estándar – Error de tiempo estándar – Cálculo de frecuencia de los elementos – Determinación de tiempos de interferencia – Cálculo de tiempo estándar.
3.12.2 Método de regreso a cero El método de regreso a cero tiene ventajas como también desventajas comparado con la técnica de tiempo continuo. Algunos analistas de estudio de tiempo usan ambos métodos, con la idea de que los estudios en los que predominan los elementos prolongados se adaptan mejor a las lecturas con regresos a cero, y es mejor usar el método continuo en los estudios de ciclos cortos.
Como los valores del elemento que ocurrió tienen una lectura directa con el método de regresos a cero, no es necesario realizar las restas sucesivas, como en el método continuo. Entonces la lectura se inserta directamente en la columna de TO (tiempo observado). También se pueden registrar de inmediato los elementos que el operario ejecuta en desorden sin una notación especial. Entre las desventajas del método de regreso a cero esta la que promueve que los elementos individuales se eliminen de la operación. Estos elementos no se pueden estudiar en forma independiente porque los tiempos elementales dependen de los elementos anteriores y posteriores.
3.12.3 Método continúo. El método continuo para registrar valores elementales es superior al de regreso a cero. Lo más significativo es que el estudio que se obtiene presenta un registro completo de todo el periodo de observación; esto complace al operario y al representante sindical. El operario puede ver que se dejaron tiempos fuera en el estudio y que se incluyeron todos los retrasos y elementos extraños. Como todos los hechos se presentan con claridad, es más sencillo explicar y vender esta técnica de registro de tiempos. También se adapta mejor a la medición y registro de elementos muy cortos.
Con la práctica, un buen analista de estudio de tiempos puede detectar con precisión tres elementos cortos. Se requiere más trabajo de escritorio para calcular el estudio si se usa el método continuo. Como se lee el cronometro en los puntos terminales se cada elemento mientras las manecillas del reloj continúan su movimiento, es necesario hacer restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar el tiempo transcurrido en cada elemento.
3.12.4 Ciclos del estudio. Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influyen en el número de ciclos que se pueden estudiar, desde el punto de vista económico, el analista no puede estar gobernado de manera absoluta por la práctica estadística que demanda cierto tamaño de muestra basado en la dispersión de las lecturas individuales del elemento.
Como el estudio de tiempos es un procedimiento de muestreo, el promedio de muestras (X) obtenidas de observaciones con distribución normal también tienen distribución normal alrededor de la media de la población m. la varianza alrededor de la media de población µ es igual, donde n es igual al tamaño de la muestra y es la varianza de la población.
Los estudios de tiempo involucran solo muestras pequeñas (n?30) de una población; por lo tanto, debe utilizarse una distribución "t". Por lo tanto, la fórmula del intervalo de confianza es: X ± t.
3.12.5 Método de rango de aceptación. Se especifica el intervalo de confianza (I) en función de la precisión del estimador (K) y la media de la muestra ( X ), este intervalo indica el valor de muestreo, es decir, cuando puede ser la desviación del valor estimado. En este caso, se fija la precisión K=10% y un coeficiente C = 90%, exigiéndose entonces que el 90% de los valores registrados se encuentren dentro del intervalo de confianza. Por tanto, las lecturas que no se encuentren dentro de este rango no se consideran representativas, por lo que no se toman para el estudio. Es necesario establecer ciertos valores.
Dónde: M = Número de observaciones realizadas.
LM = Lectura mayor.
Lm = Lectura menor = Variación.
IM = Intervalo de la muestra.
I = Intervalo predefinido.
X = TPS.
3.13 Método de calificación. Sistema Westinghouse Método que consiste en evaluar de manera cualitativa y cuantitativa 4 factores los cuales determinan la clase, la categoría y le porcentaje realizado así la sima algebraica que permite determinar el factor de actuación (c).
> Habilidad: Pericia en seguir un método, se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes como coordinación natural y ritmo de trabajo, aumenta con el tiempo.
> Esfuerzo: Demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia, rapidez con que se aplica la habilidad, está bajo el control del operario.
> Condiciones: Aquellas que afectan al operario y no a la operación los elementos que incluyen son: ruido, temperatura, ventilación e iluminación.
> Consistencia: Se evalúa mientras se realiza el estudio, al final. Los valores elementales que se repiten constantemente tendrán una consistencia perfecta.
3.13.1 Tolerancias Después de haber calculado el tiempo normal, es necesario hacer otros cálculos para llegar al verdadero tiempo estándar, esta consiste en la adición de un suplemento o margen al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo trabajo.
El tiempo normal de una operación no contiene ninguna tolerancia, es solamente el tiempo que tardaría un operario calificado en ejecutar la tarea si trabajará a marcha normal; sin embargo, una persona necesita de cierto tiempo para atender necesidades personales, para reponer la fatiga, además existen otros factores que están fuera de su control que también consumen tiempo.
En general las tolerancias se aplican para cubrir tres áreas generales:
– Necesidades Personales.
– Fatigas.
– Demoras Inevitables.
Las tolerancias deben calcularse en forma tan precisa como sea posible, o de otra manera se anulará por completo el esfuerzo puesto al hacer el estudio, las tolerancias se aplican al estudio de acuerdo a tres categorías:
– Tolerancias aplicables al tiempo total del ciclo.
– Tolerancias que deben considerarse solo en el tiempo de maquinado.
– Tolerancias aplicables solo al tiempo de esfuerzo.
> Necesidades personales Incluye interrupciones en el trabajo, necesarias para el trabajador, como son:
viajes periódicos al bebedero de agua o al baño.
> Fatiga La fatiga se considera como una disminución en la capacidad de realizar trabajo. La fatiga es el resultado de una acumulación de productos de desechos en los músculos, y en el torrente sanguíneo, lo cual reduce la capacidad de los músculos para actuar. La fatiga puede ser también mental. Una persona debe ser colocada, de ser posible en el trabajo que más le agrade.
El método utilizado para determinar la fatiga es el método sistemático el cual incluye: criterios de temperatura, de ventilación, humedad, ruidos, duración de la actividad de repetición del ciclo, demanda física, demanda mental o visual, y de posición del operador. Cada criterio está conformado por varios niveles ponderados, y se evalúa de acuerdo a las condiciones observadas durante el estudio. La ponderación total (sumatoria de todos los criterios), se somete a una tabla que indica el porcentaje por fatiga, o si se requiere en minutos.
> Demoras inevitables Las demoras pueden ser evitables o inevitables. En la determinación del tiempo estándar no se consideran las demoras evitables causadas intencionalmente por el obrero. Las demoras inevitables incluyen interrupciones hechas por el supervisor, analista de tiempo y otros, irregularidades en materiales, dificultad de mantener tolerancias e interferencias debidas a la asignación de varias máquinas a un operario.
> Cálculo de los suplementos En la siguiente figura se presenta el modelo básico para el cálculo de los suplementos. Podrá verse que los suplementos por descanso (destinados a reponerse de la fatiga) son la única parte especial del tiempo que se añade al tiempo básico. Los demás suplementos, como por contingencias, por razones de políticas de la empresa y especiales, solamente se aplican bajo ciertas condiciones.
– Suplementos por descanso: Se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse de la fatiga. Tienen dos componentes principales los suplementos fijos y los suplementos variables. Los suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes.
– Suplementos por necesidades personales: Se aplican a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse o al baño; en la mayoría de las empresas que lo aplican suele oscilar entre 5 y 7 por ciento.
– Suplementos por fatiga básica: Es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la monotonía. Es frecuente que se fije en 4% del tiempo básico, cifra que considera suficiente para un trabajador que cumpla su tarea sentado, que ejecute un trabajo ligero en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear manos, piernas sentidos sino normalmente.
– Suplementos variables: Se añaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no pueden ser mejoradas, cuando aumentan el esfuerzo y la tensión para ejecutar determinada tarea, etc.
> Recomendaciones para el descanso. Los suplementos por descanso pueden traducirse en verdaderas pausas, si bien no hay regla fija sobre estas pausas, es corriente que se haga cesar el trabajo durante 10 ó 15 minuto a media mañana y a media tarde.
> Importancia de los periodos de descanso Atenúan las fluctuaciones de rendimiento del trabajador a lo largo del día contribuyen a estabilizarlo más cerca del nivel óptimo. Rompen la monotonía de la jornada. Ofrecen a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga y atender sus necesidades personales. Reducen las interrupciones del trabajo efectuadas por los interesados durante las horas de trabajo.
> Otros suplementos Algunas veces al calcular el tiempo estándar es preciso incorporar otros suplementos además del suplemento por descanso.
– Suplementos por contingencia: Es el pequeño margen que se incluye en el tiempo estándar para prever demoras que no se pueden medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.
– Suplementos por razones de política de la empresa: Es una cantidad no ligada a las primas, que se añade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes, como el contenido de trabajo) para que en circunstancias excepcionales, a nivel definido de desempeño corresponda un nivel satisfactorio de ganancias.
– Suplementos especiales: Se conceden para actividades que normalmente no forman parte del ciclo de trabajo, pero en las cuales este no se podría efectuar debidamente.
> Propósito de los suplementos.
El propósito fundamental de las tolerancias es agregar un tiempo suficiente al tiempo de producción normal que permita al operario de tiempo medio cumplir con el estándar a ritmo normal. Se acostumbra a expresar las tolerancias como un multiplicador, de modo que el tiempo normal, que consiste en elementos de trabajo productivo, se puede ajustar fácilmente al tiempo de margen.
3.14 Tiempo estándar Es una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una unidad de trabajo, usando un método y equipos dados, bajo ciertas condiciones de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad específica y una aptitud promedio para el trabajo. Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación.
Se determina sumando los tiempos estándares permitidos para cada uno de los elementos que comprenden el estudio de los tiempos estándares elementales, lo cual dará el estándar en minutos por pieza o en horas por pieza. La mayoría de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente cortos (inferiores a cinco minutos), por lo tanto usualmente es más conveniente expresar los estándares en términos de horas por 100 piezas.
3.14.1 Propósito del Tiempo Estándar
> Base para el pago de incentivos.
> Denominador común para la comparación de diversos métodos.
> Método para asegurar una distribución del espacio disponible.
> Medio para determinar la capacidad de la planta.
> Base para la compra de un nuevo equipo.
> Base para equilibrar la fuerza laboral con el trabajo disponible.
> Mejoramiento del control de producción.
> Control exacto y determinación del costo de mano de obra.
> Base para primas y bonificaciones.
> Base para un control presupuestal.
> Cumplimientos de las normas de calidad.
> Simplificación de los problemas de dirección de la empresa.
> Mejoramiento de los servicios a los consumidores.
> Elaboración de planes de mantenimiento.
3.15 Tiempo normal Es el tiempo requerido por el operario normal para realizar la operación cuando trabaja con una velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
3.16 Calificación de velocidad Es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio. No existe un método universal, el analista debe ser lo más objetivo posible para poder definir el factor de calificación (c). Es el paso más importante del procedimiento de medición del trabajo, se basa en la experiencia, adiestramiento y buenos juicios del analista.
La calificación se realiza durante la observación de los tiempos elementales, el analista debe evaluar la velocidad, la destreza, la carencia de falsos movimientos, el ritmo, la coordinación y la efectividad; deben ajustarse los resultados a la actuación normal.
La calificación son los procedimientos que se utilizan para ajustar los valores de tiempo observados de forma tal que correspondan con los tiempos requeridos para que el operario normal ejecute una tarea. El sistema de calificación debe ser exacto, evaluar la influencia del juicio personal del analista, cuando exista variación en los estándares mayores que la tolerancia de ±5 % se debe mejorar o sustituir. Debe ser simple, conciso, de fácil explicación y con puntos de referencias bien establecidos.
3.17 Método sistemático para asignar tolerancia por fatiga En este método se debe evaluar de forma objetiva y a través de la observación directa, el comportamiento de las actividades ejecutadas por el operario, mediante un conjunto de factores los cuales poseen una puntuación según el nivel (evaluación cualitativa y cuantitativa). La sumatoria total de esos valores determina el rango y la clase (%) a que pertenece, según la Jornada de Trabajo que aplique, para asignarle un porcentaje del tiempo total que permita contrarrestar la fatiga.
La tabla de concesiones está diseñada para trabajar únicamente para trabajar con 4 tipos de jornadas (8.5, 8.7, 7.5, 7 h/día).La jornada de trabajo puede ser continua o discontinua. Para el caso de J.T diferentes debe reunirse a la siguiente fórmula:
A pesar de que los distintos tipos de tolerancias vienen expresadas en unidad de tiempo debe tener una unidad en común para que tanto la fija como las variables puedan ser sumadas. Las tolerancias variables se refieren a la fatiga y la necesidad personal el resto de las tolerancias por lo general son fijas.
3.18 Normalización de tolerancias Deducir de la jornada de trabajo los tiempos por concepto de suplementos o márgenes fijos de forma tal que se obtenga la jornada efectiva de trabajo, luego se determina cual es el porcentaje que representan las tolerancias por fatiga y necesidades personales del tiempo normal.
3.19 Procedimiento estadístico para determinar el tamaño de la muestra 1. Definir el Coeficiente de Confianza (c), el cual va a depender del conocimiento del proceso y manejo de la herramienta. Utilizando la tabla de t Student, se interpola para hallar el valor de TC.
2. Definir el Intervalo de Confianza (I):
3. Determinar la Desviación Estándar (S):
4. Determinar el Intervalo de la muestra (Im):
5. Criterio de Decisión:
Nuevo tamaño de la muestra (N"):
3.20 Procedimiento para determinar el tiempo estándar
1. Seleccionar el trabajo que va a ser estudiados.
2. Registrar todos los datos necesarios.
3. Examinar los datos registrados y comprobar si son utilizados los mejores métodos y movimientos.
4. Medir la cantidad de trabajo, seleccionado la técnica de medición más adecuada para el caso.
5. Aplicar calificación y tolerancias en caso de utilizar cronometraje.
6. Definir las actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo computado.
3.21 Pasos para calcular el tiempo estándar
4. Análisis de Tolerancias 5. Factores de Fatiga (Condiciones de Trabajo).
– Temperatura – Condiciones Ambientales – Humedad – Nivel de Ruido – Iluminación – Duración del Trabajo – Repeticiones del Ciclo – Esfuerzo Físico – Esfuerzo Mental o Visual – Posición de Trabajo 6. Cálculo de la Fatiga:
7. Calculo de JET
8. Normalizando
9. Calculo de Tiempo Estándar
3.22 Sistema de gestión Es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permita trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.
Se establecen 4 etapas en este proceso, que hacen de un sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se lograra en cada ciclo, obtener una mejora.
Las cuatro (4) etapas del sistema de gestión son:
> Etapa de Ideación > Etapa de planeación > Etapa de implementación > Etapa de control
3.23 Control de gestión Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarlo Existen diferencias importantes entre las concesiones clásicas y modernas del control de gestión. El primerio es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costo, mientras que la segunda integra mucho más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos.
3.24 Objetivo de control de gestión ? Establecer guías de acción que permitan coordinar las actuaciones al interior de la institución.
Delimitar acciones preventivas y correctivas.
Velar por el cumplimiento de su función constitucional y legal.
Facilitar el cumplimiento de los objetivos.
Fortalecer los procesos de comunicación con los grupos de interés.
Verificar que la información: soporte la toma de decisiones, cumple las obligaciones ante los diferentes niveles del estado.
3.25 Sistema de control de gestión Es el que cuenta con el diagnostico o análisis para entender las casusas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas.
CAPÍTULO IV
En este capítulo se describe a fondo todas las herramientas utilizadas durante el periodo investigativo; como lo son: el tipo de estudio y el diseño que se utilizó, descripción de la población y muestra, los diferentes recursos e instrumentos utilizados, las técnicas que se llevaron a cabo para recolectar los datos y el procedimiento.
4.1 Marco Metodológico El marco metodológico de la investigación es determinante para fijar todas y cada una de las relaciones que se establecen entre los hechos y los resultados que se obtienen a través del estudio, así mismo permite identificar las desviaciones arrojadas por el estudio. El fin esencial del marco metodológico es el de disponer en el lenguaje de investigación los métodos e instrumentos que se manejaran en el trabajo planteado.
4.2 Tipo de Investigación
4.2.1 Tipo de estudio De acuerdo al problema planteado referido a la organización de la mercancía en el área del almacén en la empresa KIOTO SPORT, C.A sucursal P- 31, se define el diseño de investigación como la estrategia global en el contexto del estudio propuesto, que permite orientar desde el punto de vista técnico y guiar todo el proceso de investigación, desde la recolección de los primeros datos hasta el análisis e interpretación de los mismos en función de los objetivos definidos en la presente investigación.
4.2.2 Estudio descriptivo Se trata de un estudio descriptivo, en la medida que el propósito sea el de describir con precisión las características del proceso que se lleva a cabo en la empresa KIOTO SPORT, C.A sucursal P-31
4.2.3 Investigación de campo La investigación se orienta hacia la incorporación de un diseño de campo, atendiendo a los objetivos. Por cuanto éste permite no sólo observar, sino recolectar los datos directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones. La investigación planteada se ajusta a un estudio de tipo evaluativo; puesto que el objetivo es evaluar y enjuiciar el método organizativo de trabajo en la empresa KIOTO SPORT, C.A sucursal P-31, a fin de corregir las deficiencias presentadas e introducir los reajustes necesarios mejorar el servicio.
4.3 Diseño de la investigación Conforme al marco donde se desarrolló la investigación, el estudio que se realizo es una Investigación de campo, se puede expresar lo señalado por Arias (2004) "consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variables alguna". De este modo, el diseño le permitirá al investigador alcanzar sus objetivos de estudio, y adaptarlos a la particularidad de los mismos. Con el fin de analizar interrogantes que se han planteado. De allí su carácter de Investigación no experimental.
4.4 Población y Muestra La empresa KIOTO SPORT C.A sucursal P-31, cuentan con 1 encargado, 7 depositarios en el área del almacén, 4 fijos y 3 contratados (para ocasiones especiales tales como inventarios, recepción de mucha mercancía o marcación de los productos con nuevos precios, entre otros), para la muestra se toma en cuenta al supervisor y al personal fijo ya que, el primero se encarga de la parte organizativa y el segundo de la parte del proceso la cual está en estudio, por lo tanto esto equivale al 40% de la muestra(solo personal fijo).
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Para la recolección de datos se utilizaron los siguientes instrumentos:
4.5.1 Entrevistas Se efectuaron tres (3) entrevistas (entrevista estructurada, entrevista a profundidad y enfocada) al encargado de la tienda con el fin de obtención de la información Entrevista enfocada, es una entrevista en profundidad pero específicamente dirigida a situaciones concretas. Va dirigida a un individuo concreto (en este caso el encargado), caracterizado y señalado previamente por haber tomado parte de la situación o experiencia definida.
Entrevista a profundidad es una técnica para obtener que una persona transmita oralmente al entrevistador su definición personal de la situación.
Entrevista estructurada se define por ser una que utiliza una lista de preguntas predefinida con respecto al campo del puesto que se quiere cubrir. De esta manera, el entrevistador realiza el mismo cuestionario a todos los candidatos para poder manejar la situación con más orden y también para comparar de manera equitativa el desempeño de cada uno en la entrevista.
4.5.2 Observación directa Se realizaron visitas a la empresa con el fin de analizar el proceso, esto nos permitió conseguir la información adecuada acerca de la situación en la que se encuentra la tienda, además se logra una visión de los acontecimientos que se dan en la misma.
4.5.3 Revisión bibliográfica Consultas en la web sobre tesis de grados y trabajos ya realizados permitieron tener la estructura para plasmar la investigación. Esta herramienta permitió consultar la parte teórica necesaria para poner en marcha los anteriores recursos, así como también ayudo a la definición de términos necesarios para el desarrollo del estudio. Al respecto la Universidad Nacional Abierta (1990), dice que:" La documentación se basa en el estudio de documentos, entendiendo por tales: todo aquello que bajo una forma de relativa permanencia pueda servir para suministrar o conservar información.
4.5.4 Instrumentos Para la investigación que se realizó en la empresa KIOTO SPORT, C. A sucursal P-31 se utilizaron las siguientes herramientas para la realización del estudio:
•Papel •Lápiz •Cronómetro para estudio de tiempos, con pantalla digital (electrónico), para tomar las mediciones del tiempo, bien sea por concepto de demoras o para medir el tiempo de operación.
•Formato para el estudio de tiempos que permite apuntar los detalles escritos que deben incluirse en el estudio.
•Formato para concesiones por fatiga.
•Tabla Método sistemático para asignar tolerancias por fatiga.
•Tabla t-student.
•Tabla Westinghouse.
4.6 Recursos 1. Guía de estudio de ingeniería de métodos.
2. Personal de las áreas de estudio.
4.7 Procedimiento metodológico Para efectuar el estudio de movimiento se utilizó el siguiente procedimiento:
1. Se realizaron visitas a la KIOTO SPORT C.A sucursal P-31, para observar de forma directa el trabajo que se realiza en el proceso en el almacenamiento.
2. Se recolecto información acerca de la situación actual de la empresa en el área de almacenamiento.
3. Se efectuaron entrevistas al encargado y personal de trabajo de la tienda.
4. Se evaluó un seguimiento al personal y los métodos utilizados cuando se encuentran en el almacén.
5. Se realizó el diagrama de proceso actual en el área de almacenamiento.
6. Como complemento a lo anterior se realizó el diagrama de flujo de recorrido actual en el área almacenamiento.
Para desarrollar el estudio de movimiento se utilizó el siguiente procedimiento:
1. Se realizaron tres (3) entrevistas matutinas a la empresa KIOTO SPORT C.A sucursal P-31, para observar de forma directa los movimientos de materiales, chequeo y supervisión de los mismos en el proceso de recepción y almacenamiento.
2. Se constató el área de almacenaje, o sea los metros cúbicos utilizados para tal fin (18 metros de largo, 12.20 metros de ancho y 3 metros de altura).
3. En las entrevistas efectuadas se hizo énfasis para conocer el manejo de la mercancía (llegada, traslado, chequeo, marcación, almacenamiento).
4. Se evaluó tiempo y movimiento del personal para los procesos involucrados (llegada, traslado, chequeo, marcación, almacenamiento).
5. Se verifico lo concerniente al diagrama de proceso actual en el área de almacenamiento y se planteó un nuevo proceso con el fin obtener mejoras.
6. Se desarrolló un nuevo diagrama de recorrido en el área de almacenamiento con relación al diagrama actual.
El procedimiento que se realizó para la búsqueda de mercancía se presenta a continuación:
1.- Visita a la empresa KIOTO SPORT, C. A sucursal P-31 para observar de forma directa el trabajo que realiza el depositario en el área del almacén.
2.- Descripción de la operación.
3.- Toma de tiempos de cada una las operaciones que se realiza en el área de almacenamiento 4.- Registrar los tiempos tomados.
5.- Se calculó el tiempo promedio seleccionado de la actividad que se le está realizando el estudio.
6.- Suponer un coeficiente de Confianza.
7.- Hallar el Intervalo de Confianza.
8.- Calcular el Intervalo de la Muestra y comparar con el Intervalo de confianza.
9.- Calificar al operario para hallar el C> 10.- Calcular el Tiempo Normal.
11.- Asignar tolerancias (fatiga y necesidades personales).
12.- Normalizar las tolerancias.
13.- Calcular el Tiempo Estandar.
CAPÍTULO V
5.1 Selección del seguimiento La empresa KIOTO SPORT, C.A, sucursal P-31 desde sus inicios ha mostrado fallas en el área de almacén debido a la incorrecta manipulación y ubicación de la mercancía, lo cual ha generado una serie de inconvenientes como: perdida de estas, demoras al momento de ser buscadas para ser ofrecidas a la venta, lo cual provoca gran descontento en los clientes afectados; en el mayor de los casos ha ocasionado pérdidas a la empresa dado que su finalidad es la venta de su mercancía.
Se ha decidió hacerle el seguimiento a los trabajadores del área de depósito ya que son los encargados directos de manipular dicha mercancía ya que no siguen las pautas indicadas en el reglamento.
5.2 Descripción del método actual En el área de depósito de la empresa Kioto sport, C.A, sucursal P-31, el proceso que se maneja para el almacenaje de la mercancía se efectúa de la siguiente manera: una vez los artículos son ingresados al depósito mediante un elevador automático, estos son llevados al área de inspección la cual se divide en dos dependiendo del tipo de mercancía; área A para zapatos, área B para ropa y otros artículos. La inspección se realiza con el fin de verificar que no halla mercancía faltante o defectuosa, una vez que concluye esta revisión es trasladada al área de etiquetado en el cual se identifica mediante un sistema de referencia interno que posee la tienda la cual ayuda a su búsqueda posterior para la venta. Se hace una auditoria de la mercancía con la ayuda del sistema interno de referencia para determinar si esta debe ser exhibida o almacenada, en caso de ser almacenada se ordena en el área correspondiente al tipo de mercancía, la que será exhibida es llevada a alarmado donde se procede a colocarle los dispositivos de seguridad correspondiente y se manda al área de ventas para ser exhibida.
Aquella mercancía que se encuentra en el almacén posteriormente es solicitada mediante el sistema de referencia interno de la tienda en el área de control, en dicha área hay una computadora que imprime un ticket con la referencia de la mercancía solicitada la cual se procede a buscar en el almacén y se baja a través de una ramplilla para poder ser vendida.
5.3 Diagrama de proceso del almacenamiento en la empresa KIOTO SPORT, C.A. Diagrama: Proceso Proceso: Almacenamiento de mercancía Inicio: Ingreso de mercancía al almacén Fin: Mercancía enviada al área de venta Fecha: 06/01/2015 Método: Actual Seguimiento: Depositario
RESUMEN:
Total: 21 5.4 Diagrama de flujo o recorrido del área de almacén de la empresa KIOTO SPORT sucursal P-31
Leyenda: A: Área de inspección de zapatos.
B: Área de inspección de ropa o artículos varios.
C: Área de etiquetado.
D: Área de alarmado.
E: Almacén de ropa o artículos varios.
F: Almacén de zapatos.
G: Área de control.
Comentarios: • Se puede observar que la mala distribución de las áreas en el almacén ralentizan la ejecución del proceso establecido y esto ocasiona un aumento en el tiempo de búsqueda de la mercancía solicitada.
• Se pudo observar que hay operaciones que pueden ser simplificadas o eliminadas, de manera que se reduzca el tiempo de ejecución total del proceso.
5.5 Técnica del interrogatorio Propósito
1. ¿Qué se hace? Se organiza la mercancía en las diferentes áreas ubicadas en el almacén.
2. ¿Por qué se hace? Para mantener un orden en las áreas y facilitar el control y manejo de la mercancía en el almacén.
3. ¿Qué otra cosa podría hacerse? No es considerable hacer otra cosa ya que el método actual muestra ser el indicado.
4. ¿Qué debería hacerse? Mantener el método actual.
Lugar 1. ¿Dónde se hace? En el depósito de la tienda.
2. ¿Por qué se hace allí? No toda la mercancía puede estar en exhibición y además este lugar permite el fácil acceso a esta.
3. ¿En que otro lugar podría hacerse? Podría buscarse un sitio más amplio, el cual se encontraría fuera de la tienda.
4. ¿Dónde debería hacerse? Ya que un lugar más amplio seria fuera de la tienda el más conveniente es el actual, ya que el recorrido entre el depósito y la tienda es más corto.
Sucesión
1. ¿Cuándo se hace? En el momento que llega la mercancía al depósito.
2. ¿Por qué se hace entonces? Mientras más pronto se registra y organiza la mercancía, más pronto estará dispuesta a la venta, (que es el propósito de la tienda: vender); además, no hay suficiente espacio como para mantener la mercancía arrumada esperando ser almacenada y esto genera mayor riesgo de pérdida.
3. ¿Cuándo podría hacerse? Podría ser en algún momento antes de iniciar la jornada de trabajo de la tienda, ya que los depositarios podrían encargarse exclusivamente de esta tarea.
4. ¿Cuándo debería hacerse? Debido al limitado espacio y para evitar pérdidas el método actual es el indicado.
Persona
1. ¿Quién lo hace? El personal encargado del almacén.
2. ¿Por qué lo hacen? Porque son los capacitado para realizar las labores de esta área.
3. ¿Quién podría hacerlo? Ningún otro.
4. ¿Quién debería hacerlo? El personal actual del almacén.
Medios
1. ¿Cómo se hace? Se recibe la mercancía, se registra en el sistema de la tienda, es clasificada por tipos, revisan las condiciones en que llego, es etiquetada, y llevada a sus respectivas áreas.
2. ¿Por qué se hace de este modo? Para tener un mejor control al momento de buscar la mercancía.
3. ¿De qué otro modo podría hacerse? Actualmente no hay otro modo en consideración.
4. ¿Cómo debería hacerse? El método actual es el indicado.
5.6 Preguntas de la OIT Operación
1. ¿Qué propósito tiene la operación? Registrar, clasificar, etiquetar, distribuir en el almacén y organizar la mercancía, permitiendo mantener un registro u debida disposición de la misma proporcionando su fácil acceso.
2. ¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella? Es indispensable ya que podría decirse que de ella depende mantener una correcta distribución y organización, correcto registro de la mercancía y mejor acceso a esta, adema es muy importante a la hora de realizar el inventario. De ella depende parte del objetivo de la tienda que es proporcionar un rápido y eficiente servicio.
3. ¿El propósito de la operación podría efectuarse de otra manera? Posiblemente sí, pero el método actual muestra funcionar bien.
4. ¿La operación se efectúa para responder a las necesidades de todos los que utilizan o manipulan la mercancía, o se implanto para atender las exigencias de uno o dos clientes nada más? La operación satisface las necesidades tanto de los clientes que la adquieren como del personal en general de la tienda.
5. ¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia ahora? No la operación que se está estudiando es indispensable para todo el proceso.
6. ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo o mejor resultado? Posiblemente podría ser modificada, aunque el método actual cumple con las necesidades y eliminarla no entra en consideraciones.
Diseño de piezas y productos
1. ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación? Puede modificarse o incluso simplificarse pero es muy necesaria por lo tanto no puede eliminarse.
2. ¿Podría reducirse el número de piezas (mercancía)? La mercancía es almacenada por unidad por lo tanto no se puede reducir.
3. ¿Podría reemplazar la mercancía por otra más barata o de mejor resultado? Es posible reemplazar la mercancía por otra más barata pero esta no garantiza que se obtenga mejor resultado ya que es vendida a clientes que tienen ciertos niveles de exigencia, es cuestión de identificar si ellos aprueban la nueva mercancía.
Normas de calidad
1. ¿Todas las partes se han puesto de acuerdo acerca de lo que constituye una calidad aceptable? Si tanto el dueño como los trabajadores y los clientes se han mostrado satisfechos con la calidad de la mercancía.
2. ¿Qué condiciones de la inspección debe llenar esa operación? La mercancía debe estar bien ubicada en sus áreas, los estantes donde van deben ser fijos, las etiquetas deben estar bien colocadas y la mercancía debe estar en óptimas condiciones.
3. ¿El operario puede inspeccionar su propio trabajo? No, porque no sería objetivo a la hora de evaluar su propio desempeño.
4. ¿Son necesarias las normas para todos los clientes? No, pues la empresa trabaja con distintas mercancías las cuales difieren en sus especificaciones, y no todos los clientes buscan lo mismo.
5. ¿Cuáles son las principales causas de que se rechace un producto (mercancía)? Que lleguen defectuosas, tallas de zapatos diferentes, artículos rallados manchados, o que no corresponda con lo solicitado en el pedido.
Utilización de materiales
1. ¿La mercancía que se utiliza es realmente la adecuada? Puede decirse que si ya que hasta ahora cumple con los estándares de la tienda y con las exigencias de los clientes.
2. ¿La mercancía se compra ya lista para su distribución? No, ya que debe pasar por el proceso de ser revisada para verificar que llego en buenas condiciones, registrada en el sistema de la empresa y etiquetada; además hay productos como los balones y los cauchos de las bicicletas que necesitan ser llenados para salir a la venta, entre otros aspectos.
3. ¿La mercancía es entregada lo suficientemente limpia? Si, puesto que siempre se verifica que esté limpia y en buenas condiciones antes y durante su exposición en el área de ventas.
4. ¿Son adecuados los demás materiales utilizados (etiquetas, tirro, etc.), se controla su uso y se trata de economizar? Efectivamente estos materiales siempre son necesarios, pero no siempre se logra economizar debido a la mala manipulación por parte del operario.
5. ¿La calidad de la mercancía es uniforme? Si, y siempre debe verificarse.
6. ¿Se altera la mercancía con el almacenamiento? Si, debido a la falta de espacio.
Disposición en el lugar de trabajo
1. ¿Facilita la disposición de la fábrica la correcta manipulación de los materiales? No, debido a que los espacios son limitados es incómodo trasladar la mercancía de un lugar a otro y se desorganiza con mucha facilidad.
2. ¿Proporciona la distribución de la fábrica una seguridad adecuada? No, y además no les proporcionan implementos de seguridad.
3. ¿Permite la disposición de la fábrica realizar cómodamente el almacenaje? No, por las condiciones de espacio, además que se realizan demasiados recorridos.
4. ¿Facilita la disposición de la fábrica las relaciones sociales entre los trabajadores? Si, ya que los depositarios trabajan en las mismas áreas dentro del almacén, además trabajan en conjunto, y las áreas por las que se trasladan son estrechas.
5. ¿Está la mercancía bien situada en el lugar de trabajo? No, porque no poseen lugar que le corresponda para la organización de la misma 6. ¿Están las herramientas de trabajo situadas de manera que se pueda asistir sin reflexión previa y sin consiguiente demora? No, debido a que no tienen un lugar específico para la organización de las mismas.
7. ¿Existen instalaciones para eliminar y almacenar los desechos (basura)? Hay papeleras y usan bolsas para la basura, pero no hay instalaciones para eliminarlos.
8. ¿La luz existente corresponde a la tarea que se va a efectuar? No, la luz es necesaria en todas las áreas y para todas las tareas q se van a efectuar y no es la adecuada.
9. ¿Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de las herramientas, materiales y demás? No, no tienen un lugar específico.
10. ¿Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos personales? Si, hacen uso de lockers.
Manipulación de materiales (mercancía)
1. ¿Debería utilizarse carretillas de mano, eléctricas o elevadores de horquilla o transporte o conducto? Si, deberían utilizarse carretillas de mano. Otro tipo de equipos puede ser innecesario puesto que la mercancía o es muy pesada y no se dispone de mucho espacio para la instalación de los mismos.
2. ¿En qué lugar de la zona de trabajo debería colocarse los materiales que llegan o salen? En un lugar céntrico entre las áreas para reducir recorridos.
3. ¿Están los puntos de carga y descarga (recepción y áreas) en los lugares adecuados? No, ya que la distribución actual muestra áreas a ciertas distancias que podrían ser reducidas para así disminuir los recorridos y demoras.
4. ¿La mercancía se podría descargar directamente en sus áreas para evitar la manipulación? Posiblemente sí, pero para ello habría que modificar actividades previas a esta.
5. ¿Los estantes son adecuados para poder apilar la mercancía sin que ocupen demasiado espacio? Si son adecuados pero no son suficientes.
6. ¿Puede cambiarse de lugar las áreas de almacén u las pilas de mercancía para reducir la manipulación y transporte? Sí, siempre teniendo presente la dimensiones de las áreas para cada tipo de mercancía y estar seguros de que el espacio es el adecuado para que no ocurra desperdicio de espacio o más apilamiento y desorden por falta de este.
Organización del trabajo
1. ¿Cómo se atribuye la tarea del operario? El jefe le asigna a cada operario previamente la tarea que debe realizar.
2. ¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hace? Si lo están pero el operario no las acata totalmente.
3. ¿Cómo se dan las instrucciones al operario? Luego de haberles suministrado la tarea, y luego se le refleja en un documento.
4. ¿Cómo se consigue la mercancía? Se le envía el pedido al distribuidor, y con el control de entrada y salida de mercancía están atentos para realizar los pedidos.
5. ¿Hay muchas posibilidades de retrasarse, en el almacén de herramientas? Si, debido a que no existe tal almacén de herramientas, estas no tienen dispuesto u lugar en específico.
6. ¿Los materiales (tirro blanco, marcadores, dispositivos de alarmado, etiquetas) están buen situados? No, debido a que no tienen un lugar establecido para su organización.
7. ¿Qué se hace con la mercancía defectuosa? Se le envía una notificación al distribuidor y es devuelta.
8. ¿Cómo está organizada la entrega y mantenimiento de las herramientas? Ingresa de la misma manera que la mercancía y no hay una organización de su entrega.
9. ¿Se lleva un registro adecuado del desempeño del operario? Sí, debido a que cada mes se le efectúan evaluaciones de desempeño a los almacenistas.
10. ¿Se hace conocer debidamente a los nuevos obreros las áreas donde trabajaran y se les da suficiente explicación? Si, se le brinda un entrenamiento previo.
11. ¿Cuándo los trabajadores no alcanzan ciertas normas de desempeño se averigua las razones? Si, se dialoga con los trabajadores para conocer las causas.
12. ¿Los trabajadores entienden el sistema de salarios por rendimiento según el cual trabajan? Sí.
Condiciones de trabajo
1. ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento? No, hay muchos espacios donde es muy deficiente.
2. ¿Se ha eliminado el resplandor en todo el lugar de trabajo? Si, el espacio es cerrado y no hay ventanas, además puede decirse que no hay objetos que refracten la luz.
3. ¿Se proporciona en todo momento una temperatura agradable? La temperatura no es uniforme, es necesario mejorar el sistema de ventilación.
4. ¿Se justifica la instalación de aparatos de aire acondicionado? Si ya que es un factor importante en el desempeño del operador.
5. ¿Se pueden reducir los niveles de ruido? No hay demasiado ruido en el almacén, lo que más perjudica es el dispositivo de llenado de los balones y cauchos de las bicicletas. Si se puede mejorar cambiándolo de lugar ya que en su ubicación actual produce mucho eco y el ruido se hace más intenso.
6. ¿Se puede reducir los vapores; humo y polvo con sistemas de evacuación? Si, ya que actualmente el deposito no cuenta con sistema de evacuación.
7. ¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo? El piso es un poco rustico por lo tanto puede considerarse segura y no resbaladizo.
8. ¿Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad? No, la mayor inseguridad es generada por el desorden de la mercancía.
9. ¿Se enseñó a trabajador a evitar accidentes? Fueron capacitados para las labores del almacén, pero ya que el desorden es el principal factor de riesgo, se puede decir que no.
10. ¿Su ropa es adecuada para prevenir riesgo? Sí.
11. ¿Da la fábrica en todo momento impresión de orden y pulcritud? No, se visualiza mucho desorden y apilamiento de mercancía y herramientas.
12. ¿Con cuan minucia se limpia el lugar de trabajo? Diariamente se barre y se limpia el piso si se moja, pero lo hacen de forma superficial.
13. ¿Están los procesos peligrosos debidamente protegidos? No, debido a que no se cuenta con normativas específicas que previenen accidentes
14. ¿Se han colocado grifo de agua fresca, dispensadores (filtros) en el área de trabajo? Sí, hay un baño con grifo dentro del almacén y un filtro de agua al alcance de todos.
Enriquecimiento de la tarea de cada puesto
1. ¿La tarea es monótona? Puede considerarse un poco dinámica.
2. ¿Cuál es el tiempo de la operación? Depende de la cantidad de mercancía que ingresa, generalmente dura 2 horas.
3. ¿Puede el operario efectuar el mantenimiento de sus propias herramientas? Si tiene conocimiento de esta tarea, sí.
4. ¿Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarlo que programe a su manera? No, ya que no permite llevar un buen control del proceso y los tiempos que abarca la tarea.
5. ¿Puede una operación hacer la operación completa? Sí, pero generaría más retrasos y desorden en el proceso.
6. ¿Es posible y deseable la rotación entre puestos de trabajo? No.
7. ¿Se puede aplicar la distribución del trabajo organizada por grupo? Si, incluso esta es la metodología utilizada.
8. ¿Se puede prever existencias reguladoras para permitir variación en el ritmo de trabajo? Para producir variaciones positivas, se puede acordar con los distribuidores que el pedido siempre llegue antes de que inicie la jornada de trabajo, ya que el operario realiza otras tareas además de la que se está estudiando.
9. ¿Recibe el operario regularmente información sobre su rendimiento? Sí. Mensualmente el personal es evaluado.
5.7 Enfoques primarios
5.7.1 Propósito de la operación El objetivo es realizar la revisión, registro, etiquetado, alarmado y distribución de la mercancía en las diferentes áreas, para permitir el mejor y más fácil accesos a la misma; permitiendo satisfacer tanto las necesidades de los trabajadores como de los clientes.
5.7.2 Diseño de la pieza Para el almacenamiento de la mercancía se tienen establecidos una serie de pasos que permiten al operario realizar dicha actividad; todas las operaciones tienen una secuencia lógica, y las tareas no poseen un grado de complejidad demasiado elevado.
5.7.3 Tolerancias y especificaciones La mercancía ingresa al depósito en bultos y cajas las cuales se identifican con una etiqueta que es asignada a cada artículo, esta proporciona información con respeto a referencias, talla y color del articulo; luego que se identifican se inspecciona uno a uno y se almacena dependiendo del tipo de mercancía, se organiza por unidad si son zapatos y por bulto si se tratan de ropa u otros artículos varios.
5.7.4 Material Se almacenan: calzados, balones, bicicletas, ropa, artículos deportivos, etc. No es necesario sustituir la mercancía puesto que es de buena calidad y durabilidad, para considerar cambiarla tiene que ser por una que cumpla con los requerimientos de calidad y las exigencias tanto del dueño de la tienda como de los clientes.
5.7.5 Análisis del proceso El proceso de almacenaje de mercancía está conformado por una serie de tareas como la revisión para verificar que no esté defectuosa, clasificación de acuerdo a las áreas a las que estarán destinadas, registro en el sistema, etiquetado, transporte y organización de la misma, tareas que realiza el operario de forma manual.
5.7.6 Preparación y herramental Las actividades son totalmente manuales, es necesario ordenar preparar y limpiar el sitio de trabajo para reducir los tiempos. Las herramientas de trabajo no poseen un lugar específico para su almacenamiento, lo requiere de tiempo adicional y genera demoras.
5.7.7 Condiciones de trabajo La forma en que esta almacenada la mercancía no es la más adecuada. El lugar y las condiciones de almacenamientos son favorables en el sentido que se refiere a que la mercancía no está expuesta al sol y la lluvia, y no hay humedad pero el espacio es reducido he incómodo. Es necesario evaluar condiciones ambientales como la temperatura, iluminación y ventilación que afectan el desempeño del operario.
5.7.8 Manejo de materiales La mercancía es variada y no son almacenadas en un mismo lugar, su traslado es efectuado de forma manual, la idea de descargar la mercancía directamente el su ares de destino de acuerdo al tipo, no es considerable ya que puede dificultar aún más la labor. La mayoría de los productos son colocados en estantes y otros como las bicicletas las colocan en ganchos colgados del techo o en el suelo ya que no son suficientes. Debido a la mala distribución de las áreas se realizan demasiados traslados, y al momento de buscar la mercancía para sacarla de dicho almacén se produce un exceso de manipulación.
5.7.9 Distribución de la planta La distribución actual de recorrido de la mercancía es excesiva, es necesario mejorar la disposición de las áreas de los almacenes y sección de cargas y descargas, es decir, acortar la distancia de los recorridos entre dichas áreas del almacén, con el objetivo de acortar las distancias y reducir al máximo las demoras.
5.8 Descripción de la actividad a estudiar Este capítulo presenta el análisis de distintos puntos de vista de las operaciones y condiciones llevadas a cabo en la búsqueda de mercancía en el área del almacén de la empresa KIOTO SPORT C.A, sucursal P-31, basada en la aplicación de las herramientas del estudio de tiempo, mencionadas en el capítulo II.
Es importante destacar que la empresa no posee un plan de estandarización de manera que no cuenta con tiempos estimados establecidos para realizar las operaciones que se efectúan en el área Se tiene un tiempo establecido para la hora del almuerzo cada trabajador cuenta con una hora al día para poder comer y realizar cualquier otra actividad de índole personal El proceso de búsqueda de mercancía en el área del almacén es netamente manual, y el tiempo de ejecución depende totalmente del operario.
Este proceso fue seleccionado debido a que es realizado todos los días de trabajo y en repetidas oportunidades.
5.9 Selección de seguimiento Se selecciona hacerle el seguimiento al operario, y específicamente el estudio de tiempos a en la búsqueda de mercancía en el área del almacén, se divide en dos (2) etapas las cuales son las siguientes:
1- Búsqueda de la mercancía solicitada
2- Entrega de la mercancía solicitada Dependiendo de la actuación del operario se observó que de acuerdo al tiempo que este tiene de experiencia trabaja con rapidez, mientras que los operarios que tienen menos tiempo laborando para la empresa realizan las tareas en un tiempo mayor.
CAPÍTULO VI
Al hacer un estudio del proceso de almacenaje en el depósito de la empresa Kioto Sport sucursal P-31 se pudo observar que uno de los factores que afectaban más el tiempo de ejecución del proceso era la no adecuada organización y distribución de sus almacenes, debido a esto se ha planteado un nuevo método que como resultado si se compara con el total de operaciones del método actual son mayores el número de estas, pero esto se debe a que el planteamiento se da con el fin de aumentar las inspecciones al momento de almacenar así nos aseguramos que la mercancía se ordena adecuadamente y con el fin de reducir los tiempos de desplazamiento de un área a otra se planteó un nuevo diagrama de flujo recorrido, este agrupa diversas áreas del depósito y elimina otras de manera que el proceso se ejecute de una forma más fluida y esto reduzca los tiempos de las diferentes operaciones que se realizan en el depósito.
5.1 Diagrama de proceso propuesto para Ia organizaci6n de Ia empresa KIOTO SPORT. SUCURSAL P-31
Resumen de operación
5.2 Diagrama de flujo o recorrido propuesto para la organización de la empresa KIOTO SPORT, SUCURSAL P-31
Leyenda: A: Área de inspección general.
B: Área de alarmado.
C: Almacén de zapato.
D: Almacén de ropa y artículos varios.
E: Área de control.
Comentarios: • Se puede observar que el plan propuesto es una mejor distribución de las áreas, de manera que se reduzca el tiempo de búsqueda de la mercancía.
• Al agrupar el área de inspección de zapatos y ropa en una sola se busca mantener un mejor control sobre la mercancía al momento que entra al depósito.
5.3 Análisis de las propuestas 5.3.1 Método Propuesto Después de haber analizado previamente el proceso actual que se maneja para el almacenaje de mercancía en el depósito de la empresa KIOTO SPORT, C.A sucursal P-31, se ha propuesto un nuevo método de realización del proceso el cual puede brindar mejoras el nivel de organización y hasta optimizar los tiempos de ejecución de las tareas de dicha área.
Una vez ingresa la mercancía al depósito mediante el elevador automático es llevada al área de inspección general, esta área contaría con una maquina encargada de etiquetar toda la mercancía y así identificarla con un sistema de referencia que posee la tienda y facilitar su posterior organización de una manera adecuada, para lograr imprimir las etiquetas se coloca un código en la computadora que le corresponde a la mercancía que llega al depósito y que está contenida en un documento que se envía con esta, así se puede hacer una inspección en el momento y determinar faltantes en los artículos o desperfectos en los mismo, posteriormente se hace una auditoria con ayuda del sistema interno de referencia y se determina el destino de la mercancía, si será almacenada o será exhibida. En caso de ser almacenada se lleva al área correspondiente al tipo de mercancía, almacén "A" para zapatos y almacén "B" para ropa o artículos varios, estas se organizan de menor a mayor para así facilitar una búsqueda posterior, una vez organizadas se procede a hacer una revisión adicional para eliminar algún error en el momento de guardar la mercancía y así mantener un mayor control del orden.
La mercancía que será exhibida pasa al área de alarmado donde se procede a colocarle los dispositivos de seguridad correspondiente y se revisa nuevamente para constatar la colocación adecuada a los dispositivos, luego se manda al área de ventas para ser exhibida. Aquella mercancía que se encuentra en los almacenes posteriormente se solicita mediante el sistema de referencia interno de la tienda en el área de control, en esta área se encuentra una computadora que imprime un ticket con la referencia de la mercancía solicitada la cual se procede a buscar en el almacén y se baja a través de una rampilla para poder ser vendida.
CAPÍTULO VII
6.1 Determinación del tiempo estándar Para calcular el tiempo estándar se escogió la búsqueda de mercancía, debido a la repetitividad de la misma y que está presente en todos los procesos de la empresa.
6.2 Cálculo del tiempo estándar Para calcular el tiempo estándar se utilizó un cronometro, empleando el método de vuelta cero, debido a que así se obtiene directamente el tiempo empleado para cada operación, así como también, se comprueba la estabilidad o inestabilidad del operario en la ejecución de la actividad realizada.
No obstante, se debe tomar en cuenta que este método puede no ser tan preciso, ya que se pierde algún tiempo por la reacción mental del analista para el uso del cronómetro; asimismo, no se registran posibles elementos extraños que pudieran influir en el ciclo de trabajo.
La empresa KIOTO SPORT, C. A sucursal P-31tiene dos jornada de trabajo continuas, de lunes a domingo, en la mañana de 9:00AM a 5:00PM y en la tarde de 12:00PM a 8:00PM; tiempo de descanso sesenta (60) minutos el tiempo de preparación inicial es de siete (7) minutos y el tiempo de preparación final de diez (10) minutos, cabe destacar que cada trabajador cumple solo 5 (cinco)días a la semana y se le hizo el seguimiento a la jornada de la tarde que cumple con una jornada de trabajo de 8 (ocho) horas.
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