La Teoría de la Organización (página 3)

Partes: 1, , 3, 4

Sus precursores fueron Lawrence y Lorsch, Woordward, Burns y Stalker y Chandler y tiene su origen en los años 60 y 70. Podemos considerar que la perspectiva contingente es un resultado directo de la aplicación de la Teoría de Sistemas al ámbito de la organización. No es una teoría independiente sino una derivación de la Teoría de Sistemas. La idea básica es que el entorno influye en la actividad y en la estructura de las organizaciones. Los seguidores del enfoque consideran que el funcionamiento interno de las organizaciones ha de ser coherente con la tecnología que se utiliza en la organización, las exigencias del trabajo y su entorno. Para que una organización sea eficiente habrá que tener en cuenta una serie de factores contingentes:

• Poder.
• Tecnología.
• Entorno.

Se ha demostrado que la antigüedad de las organizaciones influye en su estructura ya que se ha puesto de manifiesto que organizaciones creadas en el mismo tiempo tienen estructuras similares. Las conclusiones que derivan de este enfoque según Galbraith y Scott son las siguientes:

1. No hay una mejor manera de organizar, todo depende de los factores ambientales, todas las organizaciones son distintas, no es posible determinar un único modelo de organización aplicable a cualquiera.
2. Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva, organizaciones que pudieran ser parecidas pueden tener estructuras distintas.
3. La mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno con que una organización interactúa.

El planteamiento que siguen los autores de este pensamiento, no trata de decir lo que realizan los responsables de una organización concreta, en un momento determinado y unas circunstancias. El enfoque contingente es mas científico que intuitivo. Para llegar a conclusiones, los seguidores del enfoque siguen cuatro pasos:

1.- Aislar los determinantes que inciden en un sistema dado.

2.- Agrupan esos determinantes de una manera dada y descienden en esas categorías para no simplificar excesivamente el problema.

3.- Plantear la eficacia de las organizaciones como una función de la interacción entre esas variables contingentes.

4.- Contraprestación empírica, comprobar que lo que se ha propuesto coincide con la realidad.

Por tanto el enfoque contingente no es tanto la acumulación de experiencia sino intentar explicar de forma científica esa interrelación de la organización con el entorno. La acción completa puede influir en la interacción de las variables.

4.4.- Enfoque Evolutivo.

• Estudio de la dependencia de las organizaciones de su entorno.
• TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS:

• Recursos clave para el desarrollo de la actividad.
• Dirección: adquisición de recursos: garantizar el acceso a ellos quienes controlan los recursos son los que tienen poder para ejercer influencia, control sobre las organizaciones.

• TEORÍA DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA.

· Se centra en cómo van evolucionando las organizaciones. Dos planteamientos:

1. Teoría de la dependencia de recursos Þ las organizaciones dependen de su entorno para la obtención de los recursos que son claves para el desarrollo de su actividad. El papel de la dirección debe ser la adquisición de recursos. Este enfoque se basa en la sociología.

   La perspectiva de la Teoría de la Organización se refiere a buscar esos mecanismo que permiten la supervivencia de las empresas.

2. Teoría ecológica Þ Estudiar la supervivencia de la organización. Se basa en la ecología. Las organizaciones nacen, desarrollan y muerten, que es lo que tienen esas empresas que las hacen soportar condiciones adversas, porqué unas sobreviven y otras no…Se trata de estudiarlo desde una perspectiva evolutiva. Las claves de la supervivencia estánen los genes de la organización. (Genes) Las organizaciones lo que de verdad vale es el conocimiento, lo que se sabe hacer, las RUTINAS (es un conocimiento acumulado y no lo hace una sola persona, sino un grupo, no necesitan coordinación muy explícita). Las rutinas se mantienen en la organización aún cuando se cambien las personas.
3. Perspectiva de la Eficiencia Þ Orígen de la economía, la organización se considera como un ente que actúa como mediador en transacciones económicas.

(CUADRO I)

Es el estudio de la dependencia de las organizaciones de su entorno, se plantean tres lineas diferentes de estudio o teorías que son las siguientes:

1. Tiene su origen en la sociología y su planteamiento es que las organizaciones dependen de su entorno para conseguir los recursos que son claves para desarrollar su actividad. La tarea de la dirección es reducir esa dependencia y controlarla. Entendemos que depende del entorno pero debemos mitigar esa dependencia.

2. TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS:

   Su objeto de estudio son los conjuntos de organizaciones, no la organización tomada individualmente y se centra en estudiar las causas de mortandad y natalidad de las organizaciones. La idea es que hay un proceso de selección natural que permite la supervivencia de las organizaciones mas fuertes.

3. TEORÍA DE LA ECOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES:
4. PERSPECTIVA DE LA EFICIENCIA:

Es la rama mas seguida y que aporta mayor riqueza a la interpretación del sistema de la organización.

El ambiente condiciona la actividad de la organización. Quienes tienen el poder en la organización influyen en quienes la administran, los designan. En la empresa el poder y la propiedad están muy distribuidos y es un lugar propicio para que otros grupos puedan influir en la selección de los directivos. Quienes toman las decisiones diseñan una estructura determinada y condicionan la actividad de la organización.

4.5.- Eficacia Organizativa.

RANKING FORTUNE 500 DE EMPRESAS CON MEJOR REPUTACION

• Criterios.

• calidad de dirección.
• Calidad de los productos o servicios.
• Capacidad de innovación.
• Valoración de las inversiones a largo plazo.
• Solvencia financiera.
• Capacidad para atraer, desarrollar y mantener personas con talento.
• Responsabilidad social y medioambiental.
• Empleo adecuado de los activos de la organización, que la organización funcione de la manera satisfactoria, que cumpla sus objetivos, si no es si habrá que tomar algunas medidas.

• ¿QUÉ ES LA EFICACIA ORGANIZATIVA?

La eficacia de la organización en conjunto, no la de los directivos o la de un departamento concreto. Una organización puede ser eficaz pese a unos directivos ineficaces.

• eficacia de la organización en su conjunto.
• No hay una medida objetiva de la eficacia.
• Diversos puntos de vista para juzgar la eficacia.

• ¿ES LO MISMO EFICACIA QUE EFICIENCIA?

Eficacia: obtener el objetivo, relación entre objetivo y resultados.

Eficiencia: obtener el objetivo pero con la mejor utilización de los recursos, relación entre resultados y recursos.

• TRES ENFOQUES DIFERENTES DE LA EFICACIA:

• Enfoque del sistema de recursos Þ una organización es eficaz en la medida en que obtiene recursos valiosos y escasos. Forma que incide sobre los inputs.
• Enfoque del proceso interno Þ Eficaz si existe y son fiables los procesos del funcionamiento, que funcionen de manera regular, satisfactoria. Forma que incide en los procesos.
• Enfoque de las metas Þ Eficaz se cumplen con sus metas. Hay que identificarlas. Se mide sobre los outputs.

• FACTORES CONTINGENTES QUE AFECTAN A LA ELECCION DE LOS CRITERIOS DE EFICACIA.

• Valores de la dirección : la eficacia se mide en función de esos valores, cada organización tendrá sus valores relevantes, que no tienen porqué coincidir con los de otra, por ejemplo:

[ orientación al cliente.

[ internacionalización.

• Etapa del ciclo de vida, en la que se encuentra la empresa, las primeras etapas se valora mas la flexibilidad, la captación de recursos, las etapas mas maduras se mide la eficacia en función de los funcionamientos de los procesos.
• Entorno, doble sentido, si los recursos son escasos Þ eficacia = alcanzarlos. Si no Þ crecimiento de mercado.
• Grupo de intereses.

• accionistas: según los dividendos que obtienen.
• clientes: según la calidad del producto, sus rendimientos.
• empleados: la estabilidad en el empleo, mejor del contrato…

• Tipo de organización:

• con ánimo de lucro.
• sin ánimo de lucro.

• TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN:

• Disciplina joven.
• Carencia de paradigma aceptado universalmente.
• Creciente influencia de la microeconomía.

• LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA ABIERTO:

• Interrelacionado con su entorno.
• Con objetivos que cumplir.
• Compuesta por recursos técnicos y humanos.

• EN LA ORGANIZACIÓN:

• Los recursos técnicos requieren orden y coherencia con el medio.
• La interacción del entorno y las personas dirige la dinámica del cambio.
• Dirección: equilibrio entre las necesidades de los recursos técnicos y de las personas.

Lo que de verdad importa en una organización es que esta sea eficaz, que cumpla sus objetivos. Se llevo a cabo un Ranking Fortune de las 500 empresas con mejor reputación para medir su eficacia. Se pide que se puntúe del cero al diez en función de:

• Calidad de dirección.
• Calidad de los productos o servicios.
• Capacidad de innovación.
• Valoración de las inversiones a largo plazo.
• Solvencia financiera.
• Capacidad para atraer, desarrollar y mantener personas con talento.
• Responsabilidad social y medioambiental.
• Empleo adecuado de los activos de la organización.

Todo esto es difícil de valorar asignándole un número a cada empresa, la valoración la realizaron directivos de empresas. Las empresas de esta encuesta son grandes empresas.

Pero esto no es una forma de medir la eficacia de una organización porque no todos entienden la eficacia de la misma forma. ¿Qué es entonces la eficacia de una organización? Eficacia es que la empresa funcione de forma satisfactoria, lo cual implica cumplir los objetivos, aprovechar al tiempo, una buena coordinación interna…¿Si los directivos son eficaces es eficaz la organización? La eficacia depende también de los trabajadores, no solo de los directivos. Al hablar de la eficacia hablamos de la eficacia de la organización, de todos sus componentes, no solo de los directivos.

No existe un único modo de medir la eficacia. Hay diversos puntos de vista para medir la eficacia que tienen planteamientos e intereses distintos. Así los trabajadores de una empresa pueden entender como eficacia el mantener su puesto de trabajo y unos sueldos por encima de la media del sector, los accionistas el percibir dividendos…

¿Es lo mismo eficiencia que eficacia?. No, eficacia es hacer las cosas y eficiencia es hacerlas lo mejor posible. Eficacia es cumplir los objetivos y eficiencia sería alcanzarlos al mínimo coste y con la mejor utilización de los recursos. La tarea de la dirección es mas bien de eficacia que de eficiencia, lo principal es conseguir los objetivos y si luego resulta que los podemos conseguir de forma mas eficiente pues mejor.

TRES ENFOQUES DIFERENTES DE LA EFICACIA.

1./ Enfoque del sistema de recursos:

Será eficaz en la medida en que es capaz de conseguir los recursos que necesita de forma mas barata y mejor que sus competidores.

2./ Enfoque del proceso interno:

Se medirá por la existencia y fiabilidad de los procesos internos que permitan realizar bien su trabajo, den resultados fiables…

3./ Enfoque de las metas:

La identificación de las metas y su cumplimiento, incide sobre los resultados.

• FACTORES CONTINGENTES.

La eficacia depende de distintos puntos de vista, criterios, enfoques…para considerarla. La elección de los criterios está influida por determinados factores, a la hora de plantear la forma de entender la eficacia en una organización hay que tener en cuenta cinco factores que influyen en la elección de los criterios:

• VALORES DE LA DIRECCION.

Son planteamientos en los que la dirección cree firmemente.

• Orientación al cliente: asistir al cliente y atenderle para que éste se sienta satisfecho con la organización.
• Internacionalización.

Estas ideas dominantes se pueden dar de forma espontánea o pueden venir determinadas por dos factores:

• El interés de la organización que puede estar orientado a la eficacia interna o externa.
• Estructura de la organizació: puede ser flexible o rígida. Las flexibles son aquellas en las que no hay una jerarquía de poder rígida sino amplia y poco estricta. En las rígidas, la jerarquía está muy definida y es estricta.

• ETAPA DEL CICLO DE VIDA.

En etapas tempranas la eficacia se puede medir por mantener una tasa de crecimiento elevado. Si está en etapa de madurez se valora más la eficacia y otros factores.

• ENTORNO.

Condiciona la elección de criterios de eficacia en un doble sentido: en función de la existencia de recursos que necesita la organización. Si los recursos son fáciles de conseguir, la eficacia no va a estar indicada por eso. Si son difíciles de conseguir, si que es un indicador.

• GRUPO DE INTERES.

• accionistas.
• Clientes.
• Empleados.

Según quien sea el grupo dominante, podrá influir en la selección de los criterios.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

La Teoría de la Organización es una teoría joven, le falta constituirse como teoría, consolidar sus principios y paradigmas indisolubles y aceptados universalmente. La creciente influencia de la microeconomía como instrumento básica a aplicar a la Teoría de la Organización se hace cada vez mas notable.

La organización es un sistema abierto, interrelacionado con el entorno con el que intercambia recursos, información…Tiene objetivos que cumplir y esta compuesta por una serie de recursos técnicos y humanos que requieren orden y coherenica con el medio. La interacción del entorno y las personas dirige la dinámica del cambio. Por último, la dirección debe encajar los objetivos de la organización con los de las personas.

Tema 5: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA ECONÓMICA.

5.1.- El problema de la organización económica.

5.2.- Coordinación: mercados y dirección.

5.3.- Análisis económico y empresa.

5.4.- La empresa: una visión contractual.

5.5.- Conclusiones.

5.1.- El problema de la organización económica.

La organización estudiada desde el punto de vistade la Teoría Económica trata de resolver los problemas relacionados con la asignación óptima de los recursos escasos. Tenemos que distribuir los recursos que tenemos de la forma más eficiente posible. Desde este punto de vista se trata de un problema de organización. Las personas podrían plantearse el satisfacer sus necesidades de forma individual y con sus propios medios como en la sociedades primitivas, pero vemos que trabajando de forma conjunta, organizada, se alcanzan resultados mejores que individualmente.

Hoy en día sería imposible vivir funcionando cada uno por su cuenta. No habríamos llegado al grado de evolución que tenemos hoy en día, se es capaz de conseguir resultados más complicados con la división del trabajo, asignando a cada cual una tarea concreta. Así las personas pueden realizar trabajos más complicados, realizar gran variedad de tareas y todo esto plantea el problema de la especialización.

Dividimos el trabajo de forma que pocas personas realizan un trabajo completo (o lo empiezan y lo acaban), no producen un bien desde el principio hasta el final. En toda la actividad humana hay un planteamiento de división del trabajo, si dividimos el trabajo en tareas concretas, tendremos la ventaja de que conoceremos mejor esas tareas, mejoraremos la forma de hacerlas, podremos descubrir nuevos procedimientos…Así las personas que se especializan en algo conocen bien esa actividad, mejor que si hiciesen varias tareas distintas. Al delimitar las tareas a desarrollar, se pueden seleccionar a las personas más adecuadas para esas actividades (carácter, físico, cualificación…). La especialización también tiene sus inconvenientes:

• Falta de motivación.
• Las personas pierden la perspectiva de su contribución al trabajo final.

La especialización plantea la coordinación de todas las personas y todas las actividades que independientemente no suponían ningún resultado útil. Hay que tener coordinación para obtener los productos finales. La coordinación surge también por la necesidad de intercambiar bienes entre personas (porque no somos capaces de satisfacer de forma individual nuestras necesidades), necesitamos intercambiar los productos de nuestros trabajos. Esto requiere unos mecanismos de regulación que son el mercado y la organización.

· Parte de los problemas de las organizaciones es la asignación de recursos.

COASE (1937) "Naturaleza de la empresa" Þ las consecuencias se desencadenan mas tarde. Se plantea el porqué la existencia de las empresas y la existencia de los costes de transacción, pero no con ese nombre.

Estos trabajos son retomados por WILLIAMSOM (1975) Þ se estudia las condiciones bajo las cuales existen las empresas.

ADAM SMITH Þ "La riqueza de las naciones" (1976) Þ explica que para producir de una manera mas efectiva es aconsejable dividir las tareas necesarias para la fabricación de un producto en tareas mas sencillas.

Actualmente la división del trabajo es una realidad. Todas las actividades se descomponen en tareas que pueden hacer las personas por separado. En cualquier actividad humana los trabajos a realizar se descomponen en tareas sencillas que se coordinan para obtener el producto final.

La división del trabajo nos lleva a una especialización, esto tiene unas ventajas:

1.- el trabajo especializado permite que cada persona haga mejor su actividad.

2.- hay un ahorro de tiempo en relación con lo que supondría que las personas estuvieran cambiando de actividad.

3.- facilita el aprendizaje.

5.2.- Coordinación : Mercado y dirección.

MERCADO: lugar común en el que demandantes y oferentes, realizan sus intercambios, acordando un precio. El precio es el mecanismo de información, nos da la clave del intercambio en los mercados. Para los economistas neoclásicos el precio es un indicador que nos indica información completa. Para que el precio nos proporcione información completa ha de cumplir:

• Que sea un parámetro:

Que constituya un dato tanto para los oferentes como para los demandantes, que sea externo a ellos y no tengan posibilidad de alterarlo.

• Transparencia:

El precio ha de ser conocido por todos y además el acceder a esa información no ha de suponer ningún coste.

Para los neoclásicos los mercados son lugares en los que un número de oferentes y un número amplio de demandantes se ponen de acuerdo en un precio. De esta manera los mercados regulan el intercambio de productos a través del sistema de los precios. "La mano invisible" actúa poniendo de acuerdo a demandantes y oferentes y es un mecanismo por el cual se pueden gobernar las transacciones en la actividad económica.

¿Es este sistema eficiente? No, normalmente los precios no son un parámetro sino que muchas veces vienen impuestos por alguna de las dos partes. Los precios no siempre son transparentes, nadie conoce los precios de todas las ofertas, todas las cosas que quiere comprar en todos los mercados. Entonces puede que este sistema no siempre sea eficiente porque no siempre se dan estas condiciones. Existen otros mecanismos para resolver este problema de asignación de recursos:

Hay otro mecanismo de regulación de la actividad económica que es la organización. Hay un órgano central que asigna recursos y decide las cantidades de bienes a producir y establece qué necesidades han de satisfacerse en primer lugar. Dentro de la organización están el Gobierno y las Empresas. Los gobiernos utilizan una serie de mecanismos para regular la actividad económica mediante impuestos, para penalizar la realización de algunas actividades o las subvenciones, con las cuales fomenta el desarrollo de otras.

La empresa es un mecanismo de asignación de recursos. En la organización hay un decisor y en el mercado no. Problablemente el mercado no sirve para resolver el problema de la asignación de recursos. Las empresas utilizan el sistema de precios. El sistema de precios no es suficiente para controlar la actividad económica, no todas las actividades se regulan por el sistema de precios. El uso del sistema de los precios es costoso, por lo que hay otros mecanismos de asignación mas eficientes. Los costes derivados del empleo del sistema de precios son los siguientes:

• Conocer los precios:

Es imposible conocer todos los precios, hay un coste en tiempo, esfuerzo, transporte….

• Búsqueda de la otra parte:

A veces hay que buscar la oferta o ver hacia quien dirigir esa oferta.

• Contrato:

Hay muchas actividades que se regulan a través del contrato, el contrato también conlleva un coste de tiempo, esfuerzo y un coste de supervisión del contrato para que ambas partes se aseguren de que la otra cumple las cláusulas del contrato.

Alfred Chandler decía que lo que ocurre dentro de las empresas es que la mano visible de la dirección sustituye a la mano invisible del mercado. Esto plantea un problema: hay mecanismos intermedios porque no existe el mercado en sentido puro (parámetro y transparencia), ni empresas puras. Si uno fuera claramente mejor y mas eficiente que el otro, se utilizaría solo uno en la realidad. Pero coexisten los dos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes, entonces ¿cuál es mas eficiente? Según las condiciones o la situación será mas conveniente uno que otro.

· Mercado y organización son dos mecanismos que nos ayudan a la coordinación. El mercado funciona con un sistema de precios, ese precio ofrece la información necesaria a los que compran y venden para que se pongan de acuerdo.

El uso del sistema de precios tiene una serie de costes, el sistema de precios nos ofrece la información siempre y cuando:

• El precio sea parámetro en el que ninguna de las partes pueda modificarlo.
• El precio sea transparente, que se pueda conocer sus problemas y que tenga carácter público.

No siempre supone conocemos el precio de las cosas e incurrimos en un coste de información. A veces es necesario que negociemos un contrato por el que realicemos el intercambio.

Costes de garantía, costes vinculados a la vigilancia y supervisión el cumplimiento del contrato.

El mercado asigna eficientemente recursos a través de los precios, en la organización se ponen recursos que funcionen juntos bajo una dirección.

En las organizaciones se realizan también en forma de contrato en muchos casos, en el que se especifican las condiciones del intercambio.

¿Es mas eficiente un mercado que una organización? Ninguno, porque sino no tendriamos dos alternativas. Para conocer el mecanismo mas adecuado para la transacción necesitamos información, en el mercado, el precio contiene esa información, en la organización se consigue mediante otros mecanismos.

Costes de empleo del sistema de precios:

• Conocer precios.
• Búsqueda de la otra parte.
• Contrato.
• Supervisión del contrato ( proveedores, clientes…).

Porque el precio no siempre cumple las condiciones para facilitar las transacciones en el mercado.

5.3.- Análisis económico y empresa.

Normalmente bajo una misma organización no hay un sistema de precios. Lo que se utilizan son contratos que pueden ser con los trabajadores, los proveedores de materias primas, se utilizan informes sobre el desarrollo de las tareas, sobre propuestas y sugerencias para el mejor funcionamiento…Estos informes se usan también como mecanismo de coordinación en ellos los directivos expresan qué es lo que han de hacer los trabajadores, lo que se ha de cumplir. La empresa también utiliza la rutina como medio de coordinación, como método de especialización y da órdenes para que la empresa vaya según sus objetivos.

(Neoclásicos) El diseño la organización (interna) de la empresa han sido desarrollándose a lo largo del tiempo: Se consideraba que las fronteras de la emrpesa estaban bien establecidas, sin embargo, este planteamiento no está tan claro, es difícil definir qué es lo que se hace dentro de la empresa y qué es lo que se hace fuera de ella. Las empresas tienden cada vez mas a externalizar sus funciones por tanto las fronteras no están tan bien definidas. Se pensaba que no existían conflictos en la empresa o bien, si existían, estos eran fáciles de resolver. Pero hoy en día vemos que hay distintos intereses y objetivos que han de equilibrarse para que la empresa funcione. Se sostenía que había una remuneración fijada y un compromiso de cada agente, pero esto no significa que se trabaje adecuadamente, que el trabajador no incumpla con alguna de sus tareas. Se tenía como variables de decisión fundamentales los precios y las cantidades de imputs y outputs.

Desde este punto de vista se considera a la empresa como unidad de producción y se deja a un lado todo lo que pasa dentro de esa unidad de producción. Todo este planteamiento no responde a cuestiones fundamentales para entender la empresa como:

• relaciones entre individuos de la empresa: la manera de dividir el trabajo en la organización, el diseño de la organización…
• determinantes del trabajo de la empresa: admitimos que la empresa tiene un tamaño dado y no es verdad.
• Origen y causa de los costes de organización interna: hay uno coste de tiempo que la obtención de información, esto nos lleva a caer en la cuenta de que utilizar esa información es beneficioso pero que conlleva un coste, por tanto es necesario establecer un equilibrio.

Han aparecido nuevas investigaciones que tienen como puntos principales de su estudio:

• La empresa como estructura de contratos.
• El papel de la información en el funcionamiento de las organizaciones.
• Los costes y beneficios asociados a la utilización de distintas estructuras de información para el grupo.

Hay conflictos entre los distintos obejtivos porque quizá unos afecten a otros. La Teoría de la Agencia tiene por objeto el comprobar que tdoso en la empresa cumplen con su trabajo.

5.4.- La empresa: una visión contractual.

• LA TEORÍA DE LA TRANSACCIÓN-

La Teoría de la Transacción se basa en:

• La transacción es la unidad básica del análisis. Hay que estudiar las condiciones bajo las cuales se producen estas transacciones.
• Los costes de organizar las transacciones dependen de dos factores: la naturaleza de las transacciones y las características del decisor.
• La teoría pretende asignar transacciones a distintas estructuras de gobierno de ellas. El contrato óptimo que gobierna la transacción debe minimizar el coste de transacción y de producción.

TEMA 6 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

6.1. Concepto de estructura organizativa

En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organización:

• El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coorddinación de las mismas. (Mintzberg)
• Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. (Kast y Rosenzweig)
• Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. (Simon)

Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. Según Cuervo los elementos que componen la estructura de la organización son tres:

• INDIVIDUOS: desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
• GRUPOS: conjunto de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo…que tienen unos intereses.
• ESTRUCTURA FORMAL: distinguimos entre formal e informal:

• Formal: es la voluntad de la dirección, la que ellos disponen.
• Informal: grupos, relaciones socio-afectivas, espontáneas y no previstas.

La estructura formal y la informal juntas, constituyen la estructura real de la organización. No podemos entender la estructura real de la organización sin atender a la estructura informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organización.

La estructura determina el dominio o ámbito de la organización, es la forma en la cual se han distribuido actividades dentro de la organización. También confiere estabilidad a la organización en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los grupos…en donde existe ese modelo de información y comunicación que de estabilidad a la organización.

Esto no quiere decir que las estructuras no se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a quedarse estables. La estructura de la organización es algo más que un organigrama (que omite factores importantes como la estandarización o la formulación de las tareas).

La estructura surge a partir de una idea de una persona que quiere poner en marcha un proyecto. Con una serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla la estructura de la organización (división de tareas…) Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas…plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptándose a ellas.

6.2. Los mecanismos de coordinación en las organizaciones.

• ADAPTACIÓN MUTUA:

Es la forma más sencilla de coordinación, consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación directa entre los trabajadores, estos se reparten las tareas y responsabilidades por consenso, con acuerdo mutuo entre ellos. Es la forma de coordinación más frecuente en las pequeñas organizaciones.

• SUPERVISIÓN DIRECTA:

Se consigue la coordinación mediante un responsable del trabajo de otros. Un supervisor es la persona que controla y vigila el trabajo de los demás. No realiza la actividad. Da instrucciones para que se realice la actividad de forma concreta. Controla las acciones de los trabajadores que ejecutan las tareas. Su cometido es responsabilizarse del cumplimiento de las tareas.

• NORMALIZACIÓN:

Diseño de las actividades, las habilidades requeridas para realizar estas y los resultados antes de realizar las tareas.

• Normalización de los procesos de trabajo: el contendio queda programado. Qué y cómo se debe hacer.
• Normalización de los resultados: especificación de resultados a priori. Se establecen las dimensiones del producto y las unidades que deben fabricarse en un tiempo dado.
• Normalización de las habilidades: especificación del tipo de preparación requerida para la realización del trabajo, la calificación.

La normalización de las normas son supuestos entendidos previos a la concretación de las normas y el espíritu que las inspira.

Dependiendo de un tipo de organización u otra, de su dimensión, actividad o circunstancias, tiene más sentido un tipo de organización u otro.

• Ámbito de control: es el número de subordinados que puede controlar con eficacia un directivo. Esto depende de una serie de factores:

• Capacitación de los empleados:

Cuanto más capacitados estén más fácil será el controlarlos y por tanto podrá controlar a más.

• claridad de la delegación de autoridad:

Cuanto más claras y precisas estén las funciones asignadas a los trabajadores será más fácil controlarlos.

• Empleo de normas objetivas:

Si el control se basa en una serie de pautas, puntos de referencia, se puede medir lo que se realiza…es más fácil controlar.

• Claridad de los planes:

Cuanto mas claro este lo que se quiere hacer, mas facil será el control.

• Velocidad en los cambios:

Cuanto mayor sea la velocidad del cambio, mayor será también la inestabilidad que exista y por tanto habrá más dificultad a la hora de controlar.

• Técnicas de comunicación:

Cuanto mas claros estén los canales de comunicación, la forma de relacionarse…el control sera mas fácil.

• Magnitud de los contratos personales necesarios:

Cuanto menor sea el número de contratos será más fácil la tarea de control.

• Variación según el nivel de la organización:

El ámbito de control va decreciendo a medida que subimos de nivel dentro de la organización. (El trabajo de los directivos es mas complejo, esta menos estandarizado y por tanto su control es mas difícil).

6.3. Partes de la organización.

En las organizaciones se produce una coordinación de tareas, las operaciones están organizadas de una determinada manera. Podemos señalar cinco partes dentro de una organización:

• NÚCLEO DE OPERACIONES:

Operarios que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios. Realizan cuatro funciones principales:

1.- Aseguran los imputs para la producción: aprovisionamiento, compras, se asegura la disponibilidad de materias primas.

2.- Transforman los imputs en outputs: montaje, transformación,…

3.- Distribuyen los outputs: comercialización…

4.- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de imput, transformación y output: mantenimiento y reparación de maquinas, elementos de transportes…

• El núcleo de las operaciones constituye el centro de toda organización. El sitio donde se realiza la actividad para la que se crea la organización.
• Suele coordinarse mediante normalización.

Pero para realizar todo esto necesita del componente administrativo y organizativo que es el ÁPICE ESTRATÉGICO.

• ÁPICE ESTRATÉGICO:

Se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de los grupos que controlan la organización. Esta formado por la alta dirección y sus colaboradores. El Ápice Estratégico cumple con tareas, conjuntos de obligaciones:

1.- Supervisión directa: control de las actividades de la organización. Los directivos aseguran el funcionamiento y la continuidad de la organización.

2.- Relaciones con el entorno: representaciones exteriores de la organización. Difusor de información, ajusta la organización con el entorno.

3.- Desarrollo de la estrategia de la organización

4.- Línea media: existen varios niveles de jerarquizacion dentro de ellos.

Es el nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. Los directivos de la línea media detentan autoridad formal, tienen una serie de subordinados, realizan lo mismo que el ápice estratégico pero en un ámbito más reducido. Los directivos de la línea media están situados en un lugar central de la pirámide y desde ese punto de vista esta en el centro de todas las relaciones, se relaciona directamente con todos: ápice estratégico, núcleo de operaciones…También se relaciona con otros grupos de fuera de la organización como pueden ser los clientes, los proveedores…Es el punto de confluencia de la mayoría de los flujos de información, de las tareas…etc., que se producen en la organización. Los directivos de línea media van desde supervisores, jefes de taller, responsables de departamentos, de equipos de ventas…

• TECNOESTRUCTURA:

Esta compuesta por analistas que estudian la adaptación y el control. La adaptación se entiende como el cambio de la organización en función de la evolución del entorno. Por otro lado el control es la estabilización y normalización de las pautas de actividad de la organización.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Existen tres tipos de analistas de control-

Analistas de estudios de trabajo: normalizan el trabajo, racionalizan tareas…

• Analistas de planificación y control: normalizan fundamentalmente resultados, confeccionan y supervisan presupuestos, calidad…
• Analistas de personal: miden y evalúan el rendimiento de las personas, normalizan las actividades.

• STAFF DE APOYO:

Formado por un número de unidades especializadas que proporcionan un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de oepraciones. Son unidades auxiliares que realizan tareas de apoyo a las actividades principales de la organización. Se trata de tareas complementarias que podrían integrarse dentro o fuera de la organización.

El Staff realiza tareas de asesoramiento respecto a la planificación y a la organización. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupan de la normalización, ni son tareas estrictamente asesoras, sino que tienen funciones concretas que desempeñar. Comprende actividades especializadas de apoyo importante a las tareas principales de la organización. Por ejemplo, las actividades en I + D. Son tareas independientes.

La dificultad existe a veces en diferenciar entre las funciones de línea media y las de Staff. En este sentido entendemos que actividades de línea son actividades de supervisión directa del trabajo de los subordinados. Las actividades de staff son tareas de apoyo, de asesoramiento, son tareas complementarias. Una actividad de staff puede estar organizada en forma de actividad de línea y a su vez, actividades encuadradas en la línea pueden incluir actividades de staff. Las actividades de staff pueden realizarse por personal de la empresa o ser contratadas a empresas especializadas que ejecutan esas tareas para la organización.

6.4. La organización como un sistema de flujos

Estamos viendo que existe una estructura, partes diferenciadas dentro de la organización. El funcionamiento de la organización se puede entender desde cuatro visiones:

1. La organización como sistema de autoridad formal:

Está representada por el organigrama. El organigrama es un gráfico que representa el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas que componen la organización. El organigrama ilustra los aspectos básico de la estructura:

• División del trabajo.
• Escala jerárquica.
• Tipo de trabajo que se realiza.
• Las bases sobre las que se han divido las actividades de la organización.
• Los niveles de administración.

2. la organización como un sistema de flujos regulados:

Visión que describe el uso de la normalización como principal mecanismo de coordinación. Existen tres flujos diferenciados:

• Trabajo y operaciones:

Funciones de entrada de imputs, proceso de transformación de esos imputs en outputs y salida de outputs. Esto queda normalizado en documentos de la empresa como partes del trabajo.

• Información y decisiones de control:

La línea media es nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico, en este sentido los directivos son los encargados de transmitir el flujo de información al núcleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades. También se produce una información de salida del núcleo de operaciones al ápice estratégico mediante la línea media.

• Información de Staff:

El staff de apoyo recoge información externa a la empresa y esta pasa a los directivos de línea para asesorarles en su toma de decisiones.

3. La organización como sistema de comunicación informal:

Existen grupos influyentes en la organización, no expresamente constituidos y canales de información no institucionalmente pero que ayudan a entender el funcionamiento de la organización. La esencia de estos canales es algo que no se puede evitar, no se puede evitar que las personas se relacionen y se comuniquen entre si.

4. La organización como constelación de trabajo:

A veces se organizan grupos de trabajo al margen de la estructura formal de la empresa. Son grupos de trabajo que se basan en relaciones mas bien horizontales que verticales, es decir, entre individuos que pertenecen al mismo nivel dentro de la empresa. Estos grupos tienen características tanto formales como informales.

5. Modelos mecánicos y orgánicos

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En ambientes más estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización como un máquina contadas las piezas perfectamente encajadas, esta todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en la autoridad y el control de las actividades.

De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresa que mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica. Se considera la estrctura formal solo como una parte de la organización, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estrctura en entonos mas estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados.

1.- MECÁNICA

• La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello.
• Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información mas formal que informal.
• Todo esta previsto, hay una motivación fundamentalmente económica.
• Organización con sentido de bastante control.
• Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión.
• Stalker mas o menos estudió hasta que punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles.

En un entorno de poco ambiente tendriamos soluciones para cada cambio. ¿Tendrían sentido estas empresas?¿Qué perturbaría este entorno?

Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados.

• Riesgo de inmovilismo.
• Otro riegos seria que se diese una situación que no estuviese prevista, y ¿cómo responder a esto?, es imposible tener una solución para todo y al no saber que hacer se paralizaría la actividad.

2. ORGÁNICA

Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible.

• Establece una estructura más informal más que formal, la participación de las personas es importante, no hay una jerarquía estricta, priman las comunicaciones informales.
• Se le concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo, se confía en ellos.
• En este tipo de organización se hace especial énfasis en la comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización.
• Mas que impartirle ramas, se le consulta y después se dialoga.
• Se comparte el poder. Es una organización flexible.
• Funciona una red de comunicaciones.

Esta seria aplicable para un entorno poco estable y habitalizado a situaciones cambiantes ¿dónde esta el riesgo aquí? ¿Donde podría fallar?

• Si cada uno puede opinar en cierta medida habría problemas a la hora de decidir los objetivos.
• Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinición, por falta de clarificación de que es responsabilidad de una persona, de cula de un superior, que es lo que realmente tengo que realizar porque quizás eso no es tarea mía.

Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecánica ni orgánica al 100%. Son, dos extremos.

5. Conclusiones

TEMA 7: OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

7.1. Definición de los objetivos de la empresa.

7.2. Niveles y jerarquía de los objetivos.

7.3. Determinación de los objetivos.

7.4. La creación de valor.

7.5. La dirección por objetivos.

7.1. Definición de los objetivos de la empresa

• Posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar. (Richards).
• Resultado que se desea lograr. (Byars)
• Los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización (Duncan; Glueck)
• Medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos. (Ansoff)
• Cosustancial a la organización.

Es una posición preconcebida que se desea alcanzar de una manera consciente y deliberada. Son los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de la organización. Es una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos, el objetivo forma parte intrínseca de la organización.

FUNCIONES

Los objetivos sirven como guía, como orientación de las actividades que se desarrollan dentro de la organización. Es una manera de promover y coordinar las actividades. Es una referencia obligada en la organización en la medida que suponen una base para evaluar los resultados obtenidos en la organización, también constituyen un elemento motivador para las personas de la organización. Sirven como declaración de intenciones de la organización hacia el exterior (proveedores, clientes…) para dejar claro que es lo que se persigue, su comportamiento…y buscar puntos en común entre las partes.

Los objetivos necesitan cumplir una serie de características:

• Han de ser claros, ha de saberse que es lo que se quiere alcanzar, que se pretende con ellos, para qué sirven….
• Precisos y específicos para que cada persona sepa que es lo que tiene que hacer para contribuir a la consecución de los mismos.
• Realistas, en el sentido de que sean alcanzables, que se puedan conseguir con los medios de que se dispone, que haya que trabajar para conseguirlos y que no sean ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles de conseguir. Esto último esta relacionado con la idea de motivación.
• Han de ser medibles en el sentido de que se pueda observar si se han cumplido o no los objetivos.

7.2. Jerarquía de los objetivos

Los objetivos se presentan en la organización con un grado de claridad y precisión que depende del nivel de la organización en el cual nos encontraremos. La visión de la idea fundamental y planteamiento genérico que da sentido a la existencia de la empresa, se concreta en una misión (el objetivo de la empresa), que puede ser, por ejemplo : "ser líder en el mercado de un determinado producto"…Para realizar esa misión se determinan objetivos que van pasando de un grado de generalidad a otro más detallado, es lo que llamamos metas o sub-objetivos.

El entorno influye en la visión de la empresa. La cultura organizativa, el comportamiento y las experiencias pasadas ayudan a establecer objetivos realistas y concretos.

Existen tres niveles distintos de objetivos:

1. Es la expresión general de lo que quiere ser la empresa. Esta determinada por la cultura de la empresa, por sus fundadores y dirigentes y por el oficio de la empresa. El oficio de la empresa es un conjunto de capacidades específicas acumuladas en la empresa y que le permite a esta desarrollar una determinada actividad. La misión es una manera de concretar la visión de la organización. Debe contener un grado de riesgo y debe plantear un límite en el tiempo, es decir, un plazo más o menos amplio para conseguir esos objetivos. Una vez determinada la misión establecemos los objetivos generales.

2. Misión

   Metas que la empresa se propone alcanzar a largo plazo y a escala global y que están condicionados por el entorno mediante factores que posibiliten o impidan alcanzar esas metas, también hay que ser conscientes de los recursos de que dispone la empresa, se estudia lo que se tiene y lo que falta. Afectan a la organización en su conjunto porque están planteados a escala global. Las organizaciones necesitan traducir ese objetivo general en algo que se relacione más directamente con su trabajo y para ello establecen los objetivos operacionales.

3. Objetivos Generales
4. Objetivos Operacionales

Son objetivos que se fijan en las distintas unidades de la empresa para hacer operativos los objetivos generales.

En definitiva, los objetivos forman una jerarquía que va de lo mas abstracto y general a lo más concreto y preciso. Los objetivos se van descomponiendo en otros más detallados y se abren en metas para q ue cada cual sepa la actividad que ha de desarrollar. La interacción de esas actividades ira cumpliendo los objetivos de nivel superior.

Conflicto entre objetivos

Los objetivos se plantean de arriba abajo. Los objetivos operacionales han de estar en consonancia con los objetivos de orden superior generales. Pero esto se hace no solo entre departamentos sino también con otros sub-objetivos. Cada uno desde su punto de vista tiene una manera distinta de entender los objetivos, por eso, se necesita coherencia interna y consistencia entre los objetivos y metas tanto horizontal como verticalmente.

MARCO TEÓRICO…INFORMACIÓN GENERAL II.

LA ORGANIZACIÓN

La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. Organización es esencialmente la función administrativa que establece el rol formal que jugará la gente en la organización. También es determinar las reglas bajo las cuales esa gente interactuará.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces de un instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo. Los papeles establecidos deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. También tiene como propósito ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

El fin de la organización es la división del trabajo entre los individuos, cuyos esfuerzos tienen que ser coordinados. En la práctica también se refiere a la definición de los objetivos de la empresa entera y de cada uno de sus partes, y a la determinación, en términos amplios, de las actividades y decisiones necesarias a la realización de éstos objetivos.

Se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la organización:

• La concepción clásica: en esta se propone el estudio de las actividades que precisan ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos.
• La concepción de la organización en función de las relaciones humanas: parte del estudio de las motivaciones y comportamiento del hombre.
• La concepción de la organización en términos de sistemas: concentra su atención en las decisiones que deben ser tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de proyectar una organización que facilite la toma de decisiones.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

 Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

Principio escolar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.

Principio de delegación por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

 Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.

Principio de flexibilidad

Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.

En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La organización formal

La organización formal es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

La organización formal debe ser flexible; debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales.

La organización informal

La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN

Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía en cada situación. Un tramo de administración amplio se asocia con cada situación. Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.

Organización con tramos estrechos.

Ventajas

• Estrecha supervisión.
• Estricto control.
• Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

Desventajas

• Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
• Muchos niveles administrativos
• Altos costos a causa de numerosos niveles.
• Excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo.

Organización con tramos amplios

Ventajas

• Los superiores se ven obligados a delegar.
• Se deben establecer políticas claras.
• Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas

• Tendencia de los superiores cargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones.
• Riesgo de pérdida de control para el superior.
• Se requiere de administradores de calidad excepcional.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa cada vez más de esfuerzos y recursos para su administración ya que implica administradores adicionales, personal que asista a estos y la necesidad de coordinar actividades departamentales, más los costos de instalaciones para el personal.

En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una compañía cuyo directo se comunica directamente con los empleados.

Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Para que la organización constituya un proceso se necesitan de varios elementos:

En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe ser reflejo de la oportunidad con que cuenta la dirección de una empresa.

En tercer lugar, la estructura de una organización de una organización debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura organizacional puede ser de orden político, tecnológico, social, económico y ético.

En cuarto lugar, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.

El proceso de organización consta de los siguientes seis (6) pasos:

1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5. Delegación al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.

6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones autoridad y flujo de información.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

El trabajo puede ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas tareas.

La división del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, debido a que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de una operación compleja. Sin embargo, si es posible que una persona desarrolle todas las tareas que se requieran. De ahí que es más eficiente y en algunos casos es absolutamente necesario dividir el total de la operación en actividades secuenciales y en paralelo.

Las formas de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por el advenimiento de la línea de ensamble, así como por la administración científica, la capacitación, el estudio del trabajo, y los sistemas de reconocimiento.

Tipos de Especialización

Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto de vista de la especialización de la gente.

Especialización de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.

Especialización de la Gente. Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería, investigación, etc.).

La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización. Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen diferentes propósitos.

Desventajas de la especialización en la tarea.- Puede volver el trabajo aburrido y monótono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y aisla al trabajador. La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar descuidos, ausentismo y aún sabotajes.

Orientaciones para Limitar la Especialización de la Tarea

Hay tres orientaciones básicas para diseñar trabajos excesivamente especializados en la tarea: rotación de trabajos, ampliación del trabajo, y enriquecimiento.

• Rotación, es el movimiento sistemático de un empleado a través de otra serie de puestos de trabajo. La teoría es que la rotación alivia el aburrimiento al permitir que el trabajador varíe sus actividades.
• Ampliación. Incrementar el número de tareas de un trabajo. Es muchas veces llamado "carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un individuo por cinco razones:

2. Variedad de tareas. Los trabajos altamente fragmentados requieren de un limitado número de respuestas invariables que tienden a hacerlos extremadamente monótonos. Incrementar el número de tareas a ser desarrolladas, puede reducir el nivel de aburrimiento.
3. Modelos significativos de trabajo. Frecuentemente los trabajos son ampliados a fin de que el trabajador complete una unidad total de trabajo, o la mayor parte. La tendencia es incrementar la satisfacción por permitir a los trabajadores apreciar su contribución al producto entero o al proyecto.
4. Utilización de la habilidad. Investigadores sugieren que los trabajadores obtienen satisfacción del trabajo cuando mejor utilizan su habilidades físicas y mentales.
5. Control de la Colocación del Trabajador. Los esquemas de trabajo ampliado, muchas veces hacen que el trabajador se mueva de la línea de producción hacia donde el o ella se mantenga en un solo lugar. Los investigadores sugieren que los trabajadores se fatigan menos y disfrutan más de su trabajo si ellos pueden variar el ritmo y el trabajo en un mismo lugar.
6. Retroalimentación. Trabajadores que realizan limitados trabajos con ciclo repetitivos cortos, con el mismo grupo de movimientos interminables, sin distinguirse un punto final; trae como resultado dificultades para medir el número de ciclos terminados, y aun si se midieran las tendencias de retroalimentación no tendrían sentido. El trabajo ampliado, permite otras posibilidades de retroalimentación con más significado para el trabajador.

Aunque los beneficios de la ampliación del trabajo son muchos, es necesario considerar algunas de sus desventajas. Puede: implicar mayores costos de capacitación para la adaptación en las nuevas tareas; significar un rediseño mayor de la producción en línea o del sistema. La productividad puede bajar durante la transición. Incrementos en el salario porque el trabajo se hace más complejo. Aún a pesar la ampliación del trabajo, este puede continuar siendo aburrido y rutinario.

• Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. Incrementa el trabajo, "pasos más allá", por la introducción de contenidos más profundos o directivos dentro del trabajo.

Los expertos sugieren que al diseñar el trabajo deben considerarse los factores de ampliación y enriquecimiento del trabajo.

TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

UNIDAD 2

Concepto de empresa

La empresa es el ente que desarrolla una actividad económica, produciendo u ofreciendo bienes y servicios al mercado, lo que le permite obtener beneficios y además cumplir un rol social al ofrecer fuentes de trabajo y colaborar con el progreso y el bienestar de la sociedad.

Desde el punto de vista económico se considera a la empresa como el quinto factor de la producción. En realidad es el que nucléa a los otros cuatro: naturaleza, trabajo, capital (factores tradicionales) y tecnología.

Clasificación

Para realizar la clasificación de las empresas se utilizan distintos criterios:

a) Según la actividad que realizan

Actividades primarias empresas extractivas: obtienen la materia prima de la naturaleza. Son ejemplos de este tipo: empresas petroleras, mineras, etc. empresas agrícola-ganaderas: el proceso de transformación se realiza con el transcurso del tiempo.

Actividades secundarias empresas industriales: transforman las materias primas en productos. Ejemplos: fábricas de electrodomésticos, de ropa, de automotores, etc.

Actividades terciarias empresas comerciales: se dedican a la distribución y comercialización de los bienes, tales como los han adquirido, sin agregarles ninguna transformación. empresas de servicios: proporcionan servicios a otras personas o empresas cobrando sus prestaciones de distinta manera.

Empresas de servicios

b) Ámbito en el que realizan su actividad

Nacional

Regional

Internacional

c) Según su capacidad económica

Esta capacidad suele medirse de diversas formas: por su capital, por el monto anual de ventas, por la cantidad de empleados, etc. Podemos mencionar las siguientes empresas

• microemprendimiento
• pequeña empresa
• mediana empresa
• gran empresa
• uniones de empresas

d) Por la propiedad de su capital

Publicas: su capital fue formado con el aporte del Estado (la Nación, las provincias o municipalidades)

Privadas: formadas con el aporte de capitales privados

Mixtas: el capital está integrado con aportes del Estado y particulares

e) Por la nacionalidad de su capital

Nacionales: los propietarios o los capitales invertidos son nacionales

Extranjeras: el capital pertenece a personas del exterior

Multinacionales: el capital pertenece a personas de distintos países.

f) Por la forma Jurídica adoptada

Empresas unipersonales

Comerciantes matriculados: que han cumplido con los requisitos establecidos en la legislación vigente.

Comerciantes no matriculados: no han obtenido su matrícula como comerciante ni llevan libros de comercio.

Empresas societarias

Sociedades de personas: aquellas en las cuales tienen mayor importancia las cualidades personales de los socios, ya que tienen responsabilidad subsidiaria, ilimitada y solidaria. El ejemplo típico de este tipo de sociedad es la sociedad colectiva.

Sociedades de capital: en este tipo de sociedades, importa más el capital aportado que la personalidad de los socios y la responsabilidad se limita al aporte suscripto, El ejemplo típico de este tipo de sociedad es la sociedad anónima.

Sociedades intermedias: en ellas importa tanto la persona como el capital aportado. Tienen características de los dos tipos sociales antes mencionados. Como ejemplo se puede mencionar a las sociedades de responsabilidad limitada.

g) Por su relación con otras empresas

Independientes: no dominan ni dependen de otras empresas.

Vinculadas: son aquellas que poseen una participación del 10 % en el capital de otra empresa.

Principales y controladas: la primera posee una participación en el capital de la segunda.

Pymes

Según la ley 24.467

Las Pymes (pequeñas y medianas empresas) son aquellas que tienen hasta 40 trabajadores y además no superan cierto monto de facturación anual.

Pymes agropecuarias: hasta $1.000.000

Pymes de servicio: hasta $5.000.000

Pymes comerciales: hasta $5.000.000

Pymes industriales: $8.000.000

BENEFICIOS LABORALES

a) Otorgar las vacaciones en cualquier época del año, según las necesidades productivas de la empresa.

Movilidad interna: las tareas pueden variar, según las necesidades de producción.

El aguinaldo podría pagarse en cuotas, que no pueden exceder de tres.

b) Para los casos de reestructuración de empresas, por razones tecnológicas o de mercado, deben acordar con la representación sindical, la forma de realizar los cambios, evitando el despido del personal.

3. Los convenios colectivo para pequeñas empresas deben contemplar la situación de los trabajadores que concurran a cursos de capacitación profesional.
4. Las PYMES pueden celebrar contratos de trabajo promocionales.

Por tiempo determinado: como medida de fomento o por lanzamientos de nueva actividad

De practica laboral para jóvenes

De trabajo – formación

La ley 24.465, sancionada y publicada en las mismas fechas que la anterior, ofrece nuevas formas de contratar personal, tendientes a disminuir el desempleo.

• Con un período de prueba sin pago de aportes jubilatorios ni indemnizaciones.
• El trabajo de tiempo parcial
• Contrato de fomento de empleo
• Contratos por aprendizaje.

BENEFICIOS COMERCIALES

La ley prevé incentivos a las PYMES para su inserción en el mercado regional e internacional

DESVENTAJAS

En la práctica, a las PYMES les resulta difícil el acceso al crédito por los siguientes motivos:

• Los bancos tienen muchas exigencias a la hora de otorgar créditos
• La documentación a presentar es muy complicada
• Se solicita garantía hipotecaria y sobre bienes particulares de los dueños de la empresa
• Las tasas son altas
• Las modalidades de los prestamos no se ajustan a las necesidades de las empresas.

Por otro lado las Pymes están limitadas en la cantidad de empleados y las ganancias, estos dos aspectos también se pueden tomar como desventajas.

PRINCIPIOS

Cuando hablamos de principios que debe seguir un empresario nos referimos a la ética comercial (se define ética como la disciplina que trata la diferencia entre lo bueno y lo malo y el cumplimiento de los deberes y obligaciones morales)

Ejemplo:

2. Competencia leal: actuar correctamente en el mercado.
3. 2- Publicidad real: lo publicado debe ser realmente lo ofrecido.
4. Responsabilidad: deberán cumplir sus compromisos con proveedores, empleados, inversores, organismos, etc.

PROGRAMA

Es un detalle en forma ordenada de los pasos a seguir para realizar el proyecto fijado.

PROCESOS

a- Estudio del producto o servicio que se va a ofrecer: debe hacerse un análisis de los usos, costumbres, gustos y necesidades del mercado consumidor.

Análisis del producto o servicio: si es nuevo habrá que promocionarlo, despertando la necesidad del consumidor. Si ya existe en el mercado habrá que analizar la política comercial de los competidores, determinación de la calidad, ya que el mismo constituirá un determinante del precio del costo.

b- Obtención de recursos: en base al producto o servicio que se ofrecerá se decidirá la inversión a realizar tanto en activos fijos como circulantes.

Los rcursos pueden ser propios o ajenos: llamamos propios a los aportes de los socios de la empresa y ajenos a aquellos que se obtienen de terceros, con lo cual se deben pagar intereses y esto disminuye el margen de utilidad.

c- Elección de la forma jurídica: quedará determinada por los empresarios, promotores de la idea y el capital qu hayan obtenido.

d- Dirección: la dirección corresponderá a los diversos jefes, quienes estarán a cargo de guiar al conjunto de medios (ver definicon de empesa) para lograr óptimos resultados.

e- Determinación de objetivo: es la fijación de una meta, causa principal de la razón de ser de la empresa.

f- Localización de la empresa: a menudo la localización de una empresa está a cargo de especialistas que deben considerar determinados factores:

• Ubicación de las Materias Primas.
• Ubicación de centros de consumo.
• Condiciones de la mano de obra.
• Energia existente en el lugar.
• Vias decomunicacion.
• Condiciones climáticas

Ubicar una empresa en cercanías de los lugares donde se obtienen la materias primas es muy importante desde el punto de vista del costo. Ya que reducen los gastos de transporte y esto lo disminuye.

Lo mismo sucede con la ubicación cerca de los centros de consumo: lo ideal sería que la empresa se sitúe cerca de los dos. Pero cuando esto no es posible se debe tomar la decisión de ubicarla según los menores costos.

Una vez determinada la mano de obra que se necesita, es necesario averiguar si existe en ellugar, si hay que trasladar personal o capacitarlo y en cada uno de los casos analizar los costos.

Otro factor que se debe tener en cuenta es la existencia de energía y las vías de comunicación en el lugar.

PRONÓSTICO

Es una previsión de lo que podría o no suceder, basándose en la planificación establecida, pero hay que tener en cuenta que pueden darse situaciones no previstas o eventualidades que causen un alejamiento de lo previsto con la realidad.

PAUTAS

La actividad empresaria está sometida a pautas legales y enmarques jurídicos que los entes nacionales (DGI, Rentas, ART, etc) fijan según la magnitud de la empresa.

(cantidad de empleados, volumen de ventas, etc.)

DELEGAR es cuando una persona encarga a otra la realización de parte o toda la tarea que le corresponde. Al delegar, le transmite la autoridad para poder cumplir con la tarea. El responsable del cumplimiento de esa tarea sigue siendo la persona que hizo la delegación.

En cambio DEPARTAMENTALIZAR consiste en dividir por sectores: los objetivos, las actividades, los procesos y recursos de la organización.

Para ello se aplica la división del trabajo y la especialización.

Esos sectores se llaman departamentos: departamento comercial, de personal, de ventas, de marketing, etc.

Y dentro de cada departamento existen a su vez secciones.

LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA SON LAS SIGUIENTES.

Los ORGANIGRAMAS son la representación grafica de la estructura de la organización, muestra en forma clara, precisa y su utilización es muy ventajosa porque:

• Permite conocer a todos los integrantes de la organización su ubicación y relación con los demás sectores de la misma.
• Permite conocer los niveles jerárquicos.
• Es una magnifica base para hallar problemas y solucionarlos.

ORGANIGRAMA DE FORMA VERTICAL (estructura de la empresa)

ORGANIGRAMA DE FORMA LINEAL (nivel jerárquico gerencial)

ORGANIGRAMA DE FORMA CIRCULAR (gerencias)

ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

ORGANIGRAMA DE GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN

Partes: 1, 2, 3, 4