Ideas para la administración de las Instituciones de Educación

2. Marco Referencial
3. El Rector/Director de una IES
4. Propuesta de Funciones y Responsabilidades
5. El (la) Secretario (a) Académico (a)
6. Propuesta de Funciones y Responsabilidades

Introducción

Mucho se ha escrito en México sobre el tema de la educación. De hecho existen librerías de gran prestigio que contienen una impresionante colección de libros en los que se analiza el problema, se compara con otros países, se construyen estrategias, en éstas a su vez aportan la estructura de los programas de trabajo que deben cumplir los maestros, por otro lado se analizan los currículos de las licenciaturas, se organizan congresos para oficializar las propuestas concebidas, y las acciones que pretenden elevar la calidad educativa en nuestro México son numerosas y de muy variadas estrategias y proyectos que unos meses o pocos años después (como ha sucedido en el pasado) quedarán en el olvido por la demagogia que los apadrinó, o porque llegaron nuevas autoridades educativas que no invierten su tiempo en evaluar las propuestas creadas por el equipo que los antecedió. No, los nuevos deben escribir su propia historia y para estar en sintonía con las demás autoridades gubernamentales, adoptan el criterio tan mexicano de reinventar al país cada seis años. Igual sucede en cada entidad federativa que traslada este criterio a los municipios y en este proceso, podemos llegar hasta las más pequeñas estructuras oficiales y comprobar que también ellos son entusiastas a la reinvención obligada cada vez que cambia su jefe, ejm: los cuerpos de policía municipales, los departamentos de limpieza, la oficina de tránsito, el archivo municipal, etc.

En este modesto trabajo no se intenta analizar y menos juzgar a este segmento de nuestra idiosincrasia que tanto daño económico, social, intelectual y de identidad entre otros, nos ha causado. Lo que si pretende, es que mediante analogías y reflexiones basadas en el éxito de las grandes organizaciones nacionales y extranjeras, proponer algunos cambios elementales en la forma de administrar los recursos humanos, financieros y materiales de las Instituciones de Educación Superior dependientes del presupuesto oficial de la federación y del sector privado.

Desde luego las propuestas aquí consignadas pueden ser aplicables casi en su totalidad a las escuelas oficiales desde preescolar, primaria, secundaria, preparatoria, y todas las de capacitación técnica sin excepción.

Marco Referencial

A través del tiempo México ha recibido de cada sexenio presidencial una orientación clara y definida que culmina en el hecho de que la política se ha adueñado de las funciones principales del gobierno, empezando por la cúpula integrada por los tres Poderes de la Unión: el Ejecutivo, el Legislativo y el Judicial. Somos testigos presenciales y además testimonios de cómo los intereses políticos subyugan a cualesquier otra actividad, incluyendo las más identificadas con el ser humano: la salud, la educación, y la seguridad.

¿Cuándo se inició este estilo de gobernar? Tal vez encontremos vestigios desde la época precolombina, pero no es importante este dato para nuestro trabajo, lo que importa es que todos estamos inmersos en éste sistema y sujetos o más bien sometidos a su poder.

¿Porqué nos hace daño que la política sea el poder por el poder?

Entre otras razones por la actuación de nuestros políticos a quienes el pueblo ha tipificado como buenos para todo y les ha adjudicado la categoría laboral de "mil usos"

Lamentablemente ésta perversidad no solo opera al nivel del gabinete presidencial, funciona diligentemente en todos los estados de la república, sin importar su origen partidista, y como está ligado a la reinvención sexenal del país, transita en todas y cada una de las dependencias que operan con presupuesto oficial. Vemos pues que la reinvención sexenal tiene continuidad

porque los políticos que ingresan al presupuesto por primera vez hacen hasta lo imposible por nunca separarse de él, salvo el cumplimiento de la sentencia "hasta que la muerte nos separe." Es por esto que van de una oficina a otra sin el mínimo esfuerzo de una capacitación para el puesto, vaya ni siquiera de una inducción elemental, y mucho menos una capacitación para el desarrollo, ya que la multifuncionalidad que los caracteriza tiene su origen en la sabiduría adquirida cuando aprobaron el ritual de su iniciación política.

Más adelante regresaremos a esta línea, vamos ahora a dar un vistazo muy general a lo que mencionamos antes como los deberes primarios del gobierno para con los ciudadanos y que son: la salud, la educación y la seguridad.

Los responsables del cumplimiento de estas funciones al formar parte o mejor dicho, al estar incorporados al presupuesto oficial, reciben el mismo tratamiento, que otros jefes les aplicaron a sus jefes, y que consiste en recibir su nombramiento por las características de afinidad y grado de aceptación y lealtad a las autoridades en turno, y con este sello de garantía, ahora ellos también pueden nombrar a sus colaboradores, y así sucesivamente hasta llegar al mínimo nivel.

El respeto en la aplicación de este dogma le otorga facultades al más alto funcionario de educación por ejemplo, para cambiar libremente a los colaboradores bajo sus órdenes, con la única excepción de los "trabajadores sindicalizados" porque ellos tienen un contrato que los protege de las temperamentalidades y preferencias del jefe en turno.

La salud y la educación son la fortaleza del hombre. La ausencia de uno de estos atributos deja al individuo incompleto e incapaz de llegar a ser lo que pudo ser, por esto es que se insiste en que lo principal que un gobierno debe garantizar a sus ciudadanos es el triángulo virtuoso de la salud, la educación y la seguridad.

En este momento vamos a hacer una breve exposición sobre el significado de salud y para ello vamos a reproducir la definición que nos proporciona la Organización Mundial de la Salud, (OMS):

Salud no es solo la ausencia de enfermedad, sino el completo estado de bienestar físico, psicológico y social.

La interpretación diseñada en nuestro país la encontramos en el documento "Bases doctrinarias de la reforma de salud" de La Fundación Mexicana para la Salud:

Desarrollo y Salud

Los niveles de salud y el grado de desarrollo económico de una sociedad se retroalimentan positivamente. La salud depende de la cantidad y distribución de la riqueza, a través del acceso a los satisfactores básicos que definen la calidad de la vida. Al propio tiempo, el desarrollo económico no es una entelequia, sino el producto del esfuerzo colectivo de

individuos cuyo estado de salud determina la magnitud y eficiencia de dicho esfuerzo. En consecuencia, la salud representa un punto donde se articulan la política social, con sus metas de bienestar, y la política económica, con su interés por la producción. Crecimiento y equidad, dos propósitos medulares de la política pública, convergen en la salud.

Ahora bien, por seguridad no solo debemos entender el que los ladrones no asalten y roben en las casas, y que los asesinos no maten a las personas, eso es en todo caso el buen cumplimiento de un cuerpo de policía, aquí estamos hablando de la obligación del gobierno para otorgar a sus ciudadanos la seguridad de que en este país van a encontrar salud, educación, trabajo, progreso económico, conservación y cuidado al medio ambiente, en fin, todo aquello que debe formar parte de la vida de los seres humanos.

Por lo que se refiere a la educación, en el artículo tercero de la Constitución Política de los Estados Mexicanos, se establece que: "La educación que imparta el Estado – Federación, Estados, Municipios – tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser humano y fomentará en el, a la vez, el amor a la patria y la conciencia de la solidaridad internacional en la independencia y en la justicia"

Es cierto que nuestros gobiernos han destinado para financiar este rubro la partida más grande del presupuesto de egresos, sin embargo aún estamos muy por debajo de lo requerido en este campo y por ello no se ha logrado hasta ahora la calidad a la que tenemos derecho en materia de educación. ¿Cómo mejorar esta situación?

El objetivo de este modesto trabajo es aportar algunas ideas y prácticas que ya han demostrado su bondad y que a diario se refrendan en nuestro país y en todo el mundo. Hablamos de Administración.

Es muy lamentable reconocer que lo viciado de la política de nuestro país, ha logrado imponer sus criterios para la designación de los personajes responsables de ejercer el presupuesto de cada centro educativo, provocando con ello el desperdicio de recursos económicos que cada día ocurre en estos centros y todo porque el responsable fue elegido para el puesto de acuerdo a su grado de simpatía, lealtad, sumisión etc, del que lo designó, al margen de sus capacidades, en el campo de la administración.

Y cuando hablamos del ejercicio del presupuesto del sector salud y el asignado para la seguridad ciudadana es válido aplicar el mismo juicio anterior.

Vamos por partes:

Páginas atrás mencionamos que la política se ha convertido en el rector de todas las actividades que son responsabilidad del gobierno. Es el criterio político de quienes están en el poder el que se utiliza para designar a las personas que ocuparán los puestos de mayor jerarquía, y aquí observamos que no son los méritos y/o talentos de profesionalismo, de competencia, de ética, de solidaridad con sus semejantes, de ubicación en el área, de capacidad intelectual y menos, pero mucho menos se les ocurre pensar en que esa persona designada tenga los conocimientos mínimos de administración para cumplir eficientemente su labor, y aquí reside el principal problema, porque ese "mil usos bueno para todo, patriota, capaz etc " va a responder en su cargo: por la dirección del personal, por la configuración y desarrollo de los proyectos, por el ejercicio de un presupuesto, por la eficiencia y eficacia de su labor y la de sus subordinados etc. Todas estas tareas y otras de menor importancia son similares a las de un director de empresa, con la diferencia de que en el gobierno solo se rinde cuentas en el mejor de los casos, a su jefe pero nunca al pueblo que somos los propietarios de este país.

Este procedimiento al que nos hemos estado refiriendo, se aplica modularmente conforme baja a otros niveles en la federación y de igual forma en los estados y municipios, y como ya apuntamos antes, llega hasta el mínimo puesto dentro de la escala burocrática. Por ahora nos interesa ubicar esta práctica negativa y destructiva en el área de la educación primordialmente en las IES y aquellas de preparación técnica terminal.

Antes, y con el fin de dramatizar más el efecto perjudicial de esta práctica haremos un breve desvío hacia el sector salud, y para comparar ejemplos relataremos lo que en la administración de las empresas se considera una regla de oro desde hace muchos años: "casi nunca, el mejor vendedor será un buen gerente de ventas." ¿La razón? Que la actividad del vendedor está enfocada a la consecución de un objetivo concreto; la venta, y su interacción se desarrolla con su contraparte el comprador, pero cuando es ascendido su objetivo cambia drásticamente pues ahora sus ventas serán a través de sus vendedores por lo que su contraparte son personas que dependen de el y que las debe motivar, estimular, controlar, y además debe elaborar y cumplir con un pronóstico de ventas y con resultados que ya no son producto del esfuerzo individual sino de uno o varios equipos de trabajo que operan bajo su dirección. Como puede apreciarse, las competencias que en su papel de vendedor eran técnicas y metodológicas, ahora en su nuevo puesto le exigen competencias administrativas.

Esta sencillez costó mucho tiempo, dinero y esfuerzo comprenderla primero y aceptarla después. Sin embargo en el sector público se sigue nombrando como director de hospital a un médico de prestigio profesional, o integrante del equipo de trabajo que ha llegado al poder pero en ninguno de los dos casos se consideran otros atributos como son las competencias administrativas indispensables para llevar al éxito a una institución que demanda de un liderazgo, de relaciones humanas profesionales, de desarrollo de sus colaboradores, de administración de un presupuesto que no solo es gastarlo, sino planear el camino que incremente la eficiencia de los recursos como son el equipo, las instalaciones, los medicamentos, el control de los gastos etc.

Es cierto que cada unidad hospitalaria cuenta en su organización con el personal asignado para desempeñar en concreto cada una de estas funciones, pero si el jefe o sea el director ignora como dirigirlos, coordinarlos, integrarlos y sobre todo supervisarlos en su labor, entonces sucede que desarrollan su propio estilo de gobernar y de ahí surge la falta de coordinación de los esfuerzos que toda la estructura organizacional debe llevar a cabo de manera conjunta e integrada.

Esta deficiencia ha sido resuelta en países de los que llamamos de primer mundo, mediante la designación de directores altamente competitivos en administración y muy bien enterados del funcionamiento de un hospital, y ubican inmediatamente bajo sus órdenes a un médico, éste si con el dominio absoluto y total del significado de la salud y el papel que juega esta institución dentro de la comunidad. En otras ocasiones, el director es un médico debidamente capacitado en las áreas de la administración empresarial.

En nuestro país algunos hospitales privados empiezan a trabajar este esquema y desde luego con mucho éxito por lo que es de esperarse que pronto, en el sector público, (si la política lo permite), recibamos los beneficios que significan una atención médica de calidad y el ejercicio de una administración eficiente.

Traslademos ahora estos comentarios al desempeño de las IES del sector público, y encontramos que se aplica el mismo criterio para la designación de Rectores de Universidad y Directores de Facultades o de Instituciones de educación Terminal Técnica, como es el caso de los CONALEP, CETIS CEBETIS, UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS etc. Es cierto que el proceso para nombrar un rector establece que debe provenir de una candidatura aprobada por un Consejo Técnico Consultivo de la IES y una votación, sin embargo, hasta el día de hoy es raro que un rector ocupe ese puesto sin antes haber sido ungido como la mejor opción por el gobernador en funciones. Y cuando llegamos al nivel de director de facultad, es cierta también la aplicación de un proceso selectivo por medio de votación que hace tanto el profesorado como los alumnos, pero casi siempre recae la designación en el ungido como favorito por el rector en turno.

Para cerrar estos comentarios llegamos a la misma pregunta ¿ Qué papel ocupa la preparación y/o capacidad administrativa de estos personajes? ¿Cómo se analiza su perfil a la luz de los requerimientos del puesto? ¿y cómo entonces podemos esperar que los resultados de su gestión sean satisfactorios? En tanto no exista la demostración documentada y materializada de su capacidad y competencia en las áreas de la comunicación, relaciones humanas, control del ejercicio presupuestal, etc, tendremos que aceptar que ese funcionario clasifica ampliamente para la categoría de bueno para todo y/o mil usos.

Dejamos esta idea pendiente y nos acercamos al criterio del maestro Miguel Fernández Pérez, quien nos dice: "La Mejora de la calidad de la educación solo es pensable si se da un proceso permanente de profesionalización pedagógica de los profesores."

La afirmación anterior tiene muchas variantes en su presentación por parte de los investigadores del tema, pero todos en esencia coinciden en la postura de que es el docente quien debe transformarse constantemente. Además, el mismo autor nos amplía su idea cuando expresa: "constituye experiencia común la afirmación de que los profesores no aplican los métodos que les han predicado, sino los métodos que les han aplicado. Se ponen efectivamente en funcionamiento mecanismos psíquicos inconscientes muy vitales, de seguridad personal en el ejercicio de la profesión, que actualizan el adagio popular de que más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer, con lo que todo perfeccionamiento o cambio profesional choca con una actitud inicial de rechazo, por vivencia inconsciente de riesgo".

Lo arriba mencionado es una realidad que no podemos soslayar y si lo aplicamos al profesor de IES encontramos que el problema se agudiza ya que las mismas autoridades de educación nos informan que aproximadamente el 90% de los docentes proceden del mundo profesional: licenciados, ingenieros, contadores, y en general todo tipo de profesionistas.

La sentencia de que los profesores aplican los métodos que les han aplicado es de una importancia capital en razón de que este comportamiento repercute seriamente en la calidad del proceso enseñanza – aprendizaje, y seguramente actúa como un muro de contención para impedir la llegada y puesta en práctica de los resultados obtenidos por investigadores de gran prestigio académico de todo el mundo, quienes han diseñado teorías, métodos, prácticas y todo tipo de estrategias para mejorar el nivel de desempeño del cuerpo docente en general.

Pero ¿qué hacer ante esta lamentable realidad? ¿cómo cumplir la norma que nos proponen los investigadores de que es el docente quien debe realizar un proceso permanente de superación pedagógica? ¿cómo vencer éstas resistencias?

No se tienen a la mano las respuestas concretas a estas preguntas, por lo tanto haremos un giro hacia otros aspectos que también influyen directamente en la calidad de la educación, y que si es relativamente fácil cumplir y hacer cumplir con la norma, nos referimos a la eficiencia en el funcionamiento organizacional de una IES.

El Rector/Director de una IES-

Es incuestionable que una IES para ser de alto nivel en su calidad educativa suma dos grandes elementos uno, el eminentemente académico, su filosofía de enseñanza, la funcionalidad de sus métodos educativos y dos, su capacidad administrativa que le permite hacer llegar el conocimiento a sus alumnos a través de profesores los más calificados, con programas de estudio ampliados a las condiciones actuales de la evolución socioeconómica, en instalaciones físicas aceptables, con soporte de biblioteca actualizada y con una disciplina de trabajo y estudio mínima requerida. Estos dos aspectos al sumarse generan la predicción de eficiencia educativa. Por el contrario, la ausencia de uno causa el desequilibrio y la falta de los dos causa el fracaso que encontramos en muchas de las IES de nuestro sistema de educación.

Por otra parte tenemos a los consumidores del producto escolar, las empresas, quienes cada día exigen a las IES una producción de profesionistas de más

calidad no solo en cuanto al conocimiento de la carrera, sino en cuanto a su formación integral de ser humano competente para comunicarse, relacionarse y trabajar en equipo. Esta exigencia crece en la medida en que la competencia por los mercados de consumidores se hace más agresiva, y por ello hemos de considerar que la globalización económica ha impuesto a las empresas mexicanas un ritmo de trabajo no conocido en el pasado y que por lo mismo exige a toda su fuerza laboral nuevas características identificadas como habilidades o competencias, adicionales a los estudios que imparten las IES de nuestro país.

Además y como lo menciona Martín Pastor en La Revista del Doctorado, año II No. 6 de Septiembre de 1999:

TLC y estandarización de la educación superior

"En el marco del Tratado Trilateral de Libre Comercio (TTLC) vigente entre Canadá EU y nuestro país, el sector educativo mexicano se interpretó como uno de los más problemáticos a lo procesos de estandarización regional que Didriksson denomina "procesos de armonización" (Didriksson;1996:12). Estos procesos reflejan una forma de estandarización para armonizar las diferencias estructurales con respecto a México, de Canadá y EU en el sector educativo. En el trasfondo de este discurso se aprecia una idea de armonización que no implica necesariamente la eliminación de las diferencias importantes, sino una aceptación que evade sutilmente, conflictos embarazosos para los respectivos gobiernos, inherentes a tal relación, desigual y problemática en factores como oferta educativa, créditos educativos homologados, financiamiento a la investigación y desarrollo científico-tecnológico en las IES.

Dichos procesos de estandarización, consisten en la aplicación de estándares de calidad entendidos como instrumentos de evaluación y certificación de compatibilidad con los presupuestos de la política neoliberal, consignados más en acuerdos comerciales como el TLC para los países signatarios, que en un proyecto educativo integrador con el concurso de las IES mexicanas. En opinión de Axel Didriksson (1998) uno de los acuerdos del TLC de mayor impacto en la educación superior de nuestro país, se refiere a la aplicación de estándares de calidad en el ejercicio profesional y para los egresados de estas instituciones. Para esta finalidad, se han desarrollado una serie de iniciativas para incorporar estos conceptos y sistemas de estandarización ya acordados en el TLC, que condicionan en diversa medida a las IES mexicanas, pero no así a las de Canadá y EU (Didriksson; 1996)………Este tipo de condiciones de los acuerdos trilaterales, ha exigido la adopción de mayores disposiciones necesarias para su concreción al gobierno y las IES mexicanas, en aras de extender la acción de la certificación y los estándares en el mercado laboral

(Didriksson (1996). Sin embargo, ello no ha sido fácil para el gobierno y las IES mexicanas".

En el discurso anterior identificamos plenamente la ventaja que de salida tienen las IES de EUA y Canadá sobre las de nuestro país, aquí nos queda más claro el tamaño del esfuerzo que México debe desarrollar para elevar el nivel educativo. ¿Cómo vamos a lograr la igualdad en la oferta educativa, créditos educativos homologados, financiamiento a la investigación, y desarrollo científico y tecnológico en las IES? Esto es solo una parte del problema, el resto es que por tratarse de acuerdos trilaterales, los empresarios de esos países pueden condicionar sus inversiones al hecho de contratar profesionistas que si tienen los créditos educativos evaluados y certificados por las IES de sus países de origen, quienes además, ya están penetrando en el mercado de la educación en México ante la falta de una oferta nacional que satisfaga los requerimientos establecidos en el TLC. Una primera incursión real ya la encontramos en Internet con estudios de licenciaturas y posgrados de empresas extranjeras.

Por tal motivo, es de importancia nacional realizar los esfuerzos que sean necesarios para detener esta invasión intelectual que nos está llegando con intereses comerciales muy definidos, y conservar nuestras raíces y nuestra idiosincrasia que frente a esta amenaza pueden perderse en las próximas tres o cuatro generaciones.

El presente trabajo no abordará el concepto filosófico de la educación, pero si apuntará ideas y sugerencias para mejorar sustancialmente la práctica administrativa que es fundamental para elevar considerablemente la eficiencia operativa de las IES. Para iniciarnos en este tema, es oportuno comentar algunos principios administrativos que aplican las empresas desde hace muchos años y que en el transcurso del tiempo y las experiencias adquiridas, se han afinado, pero la esencia se conserva y hasta hoy se sigue operando favorablemente. En primer lugar toda empresa de éxito realiza sus operaciones basándose en una planeación que ahora ha evolucionado hasta una Planeación Estratégica; si aplicáramos esta técnica a una IES encontraríamos que los pasos principales a realizar serían:

1.- El compromiso del Rector/Director para dejar sentado y por escrito cual es el desempeño actual y futuro deseado para la institución. Para ello se hace necesario conocer la información histórica de lo realizado en el pasado, así que tendremos una estadística del aprovechamiento de los estudiantes, su reprobación, su deserción, su ocupación y progreso laboral etc. En capítulo especial el Rector/Director deberá elaborar lo que se desea y puede esperarse de la planta de maestros tanto para ampliar sus conocimientos base de la materia que imparte, como la capacitación que requiere para incrementar la calidad de un proceso de enseñanza – aprendizaje. En este punto es conveniente también el conocer las opiniones de los empleadores del alumno egresado, no solamente de los conocimientos adquiridos en la escuela, sino del dominio de las competencias que se requieren en el ejercicio de la profesión certificada por la IES.

2.- Con base en lo anterior deberá construirse la Misión (¿qué se va a hacer en los próximos años para elevar la calidad del aprendizaje en los alumnos?), así mismo la Visión (¿cómo se visualiza a la institución en el futuro?). Realizar estos dos puntos requiere de la participación activa y muy positiva de todo el nivel directivo quienes aportarán información, criterios, y sobre todo aplicarán al máximo su experiencia para mayor efectividad en las decisiones.

3.- A continuación deberá hacerse un análisis hacia adentro de la estructura de la IES para establecer por escrito las fortalezas y debilidades frente a lo deseado por el grupo directivo. En este punto se analizarán todos los factores que intervienen como por ejemplo: el presupuesto, el personal, las instalaciones, la normatividad oficial, los sistemas de registro, los criterios de decisión, y otros rubros que se consideren importantes por las expectativas y requerimientos de la institución. Cada uno de los renglones mencionados deberán identificarse como fortaleza o debilidad, entendiendo con profundidad el criterio aplicado para realizar esta clasificación.

4.- Una vez formado el cuadro de fortalezas y debilidades que la organización de la IES manifiesta frente al plan estratégico, se tendrá la base para elegir las acciones y/o decisiones que procedan con el fin de culminar exitosamente el proyecto.

5.- Configurado el plan estratégico, este deberá difundirse a todos los involucrados en el cumplimiento y éxito del mismo, por lo que cada área recibirá por escrito el programa de actividades que le corresponde cumplir durante el ejercicio en cuestión, y a partir de este momento deberán realizarse tantas reuniones de seguimiento como sean necesarias en las cuales el Rector/Director deberá vigilar el estricto cumplimiento de las comisiones asignadas y en su caso tomar las medidas pertinentes para que se cumpla con el plan. El principio administrativo antes explicado ha sido utilizado por miles de empresas triunfadoras en todo el mundo, y el éxito de estas va íntimamente ligado con su implantación y seguimiento efectivo.

Estos comentarios seguramente pueden provocar reacciones de inconformidad de muchos sino es que de todos los directivos de las IES principalmente del Sector Público, sin embargo no se puede tapar el sol con un dedo y la realidad nos enseña que en cualquier actividad del ser humano, ya sean las ventas, el ejercicio de la medicina, o la docencia (que no es la excepción ), etc, por lo general y como ya lo comentamos antes, el mejor (?) vendedor no es necesariamente exitoso como gerente de ventas, el mejor (?) médico no es necesariamente un buen Director de Hospital, y del mismo modo el mejor maestro no necesariamente será un buen Rector/Director en una IES.

Existen opiniones de que una escuela no es igual a una empresa. Sería muy interesante (llegado el caso), demostrar que sí lo es, por ahora baste con dejar sentado que el Rector/Director de una IES tiene como su responsabilidad administrar eficientemente la infraestructura (edificios, talleres, laboratorios, mobiliario, equipo de transporte etc), que es el activo fijo a su cargo, similar a una empresa. También tiene responsabilidad del ejercicio del presupuesto que comprende sueldos, gastos de viaje, compra de insumos, inversiones en equipo y materiales de operación, gastos de mantenimiento etc. Además tiene a su cargo el activo más valioso que es su planta de maestros y personal administrativo, toda esta fuerza material y humana creada para un solo fin que es la transformación de los estudiantes en ciudadanos productivos y responsables de sus actos ante la sociedad de la que formarán parte activa.

Esta es la razón de la existencia de una IES; la creación de este producto con calidad en sus conocimientos y en la fortaleza de su personalidad que finalmente será adquirido por un mercado laboral y una sociedad que hasta hoy se han manifestado insatisfechos.

Después de estos comentarios podemos apreciar que son más las similitudes que las diferencias entre administrar una empresa y una IES, y sin embargo tenemos la incongruencia de que en las aulas se enseña administración, y sus directivos no solamente no dominan el tema, sino que en muchos casos ni les interesa conocerlo. Sobra entonces la explicación de algunos porqués de las grandes ineficiencias en el funcionamiento de estas instituciones. Lamentablemente las IES del Sector Público son ajenas a esta forma de trabajo por lo que seguramente rechazarán de inmediato estas ideas, ya que la costumbre y los métodos implantados tienen muchos años funcionando y es un vicio burocrático muy difícil de vencer, por lo cual se demuestra que los intereses de la sociedad que patrocina toda esta infraestructura , están después de los intereses personales o de grupo. Previendo esta reacción, sería muy razonable que se implantara un criterio de aplicación efectiva de que todo Rector/Director de IES y responsables de las Secretarías de primer nivel, tuvieran la obligación de aprobar un curso de : Dirección, Planeación Estratégica, Control, Presupuestos y Recursos Humanos.

Funciones y responsabilidades del Rector/Director de una IES

Con el fin de precisar nuestros comentarios y sobre todo hacerlos objetivos para lo que veremos más adelante, es conveniente leer algunas de las funciones básicas diseñadas y estipuladas para ser cumplidas por quienes ocupan el puesto de Rector Universitario.

Universidad Autónoma de México

http://info4.jurídicas.unam.mx/unijus/unv/6/37.htm?s=unjs

IV. Cuidar el exacto cumplimiento de las disposiciones de la Junta de Gobierno y de las que dicte el Consejo Universitario, salvo el caso de Veto.

VI. Formar las ternas para las designaciones de Directores de Facultades y Escuelas y someterlas a los Consejos Técnicos y a la Junta de Gobierno conforme lo establecido por el artículo 11 de la ley.

VIII. Hacer en los términos de los reglamentos respectivos la designaciones, cambios o remociones del personal docente, técnico y administrativo que no estén reservados a otras autoridades de la Universidad.

X. Velar por el cumplimiento de este Estatuto, de sus reglamentos, de los planes y programas de trabajo y, en general, de las disposiciones y acuerdos que normen la estructura y el funcionamiento de la Universidad, dictando las medidas conducentes.

Instituto Politécnico Nacional

http://www.ipn.mx/institucional/organizacinal/pdf/sa.pdf

4. Dirigir, coordinar, controlar y evaluar la organización y el funcionamiento del Instituto, de acuerdo con las normas, políticas y estrategias del Modelo Educativo Institucional aprobadas y las disposiciones sectoriales y globales del Ejecutivo Federal.

6.- Aprobar el anteproyecto del programa presupuesto anual, presentarlo ante las instancias correspondientes del Ejecutivo Federal para su aprobación, controlar las gestiones respectivas y dar a conocer el monto autorizado alas unidades académicas y administrativas del Instituto.

9. Autorizar las normas y los lineamientos para prestar servicios de educación, investigación científica y desarrollo tecnológico, así como para acreditar y certificar los conocimientos y las capacidades tecnológicas a usuarios externos.

15. Celebrar convenios con instituciones y organismos nacionales e internacionales para fortalecer el quehacer institucional, conforme a las normas y políticas académicas, administrativas, y de vinculación vigentes.

18. Autorizar los catálogos de puestos y los tabuladores con los grupos, grados y niveles salariales del Instituto que correspondan, y coordinar su registro ante las dependencias competentes del Ejecutivo Federal, en los términos de las normas y disposiciones aplicables en la materia.

22. Administrar el patrimonio del Instituto, conforme a la normatividad aplicable.

Universidad Autónoma de Chihuahua

http://www.uach.mx/universidad/docs/rector.htm

• Dirigir la administración de la universidad
• Celebrar todo tipo de convenios para el cumplimiento de los fines de la Universidad, con las limitaciones que se deriven de esta ley y sus reglamentos
• Presentar ante el Consejo Universitario el Proyecto de Presupuesto Anual de Ingresos y Egresos
• Ejercer las partidas de egresos que el presupuesto señale
• Rendir semestralmente informes financieros de otras actividades ante el Consejo Universitario y darles la debida difusión

Universidad autónoma de Tlaxcala

www.uatx.mx/muestra/documentos/leyorgánica.html?id_página=leyorganiza

• Nombrar el personal docente, técnico y administrativo de la universidad, de acuerdo con las disposiciones de esta ley, del estatuto general y de los reglamentos correspondientes.
• Presidir el Consejo Universitario y sus Comisiones y, cuando lo considere oportuno, presidir las reuniones de los cuerpos asesores, del

patronato los trabajos y discusiones de las divisiones y las reuniones de los departamentos.

• Ejercer el presupuesto general de la universidad, una vez aprobado en los términos de esta ley
• Rendir anualmente al consejo universitario informe de las actividades desarrolladas en el año inmediato anterior y presentar el programa general de trabajo para el año siguiente
• Presentar al consejo universitario el presupuesto anual de la Institución

Universidad Complutense de Madrid

www.ucm.es/info/omargcgen/Descripcion/Autoridades/OGSC/rectorucm.htm

• Presidir la Junta de Gobierno y el Claustro General
• Informar oída la Junta de Gobierno los nombramientos del Gerente General y de los Decanos y Directores de Escuelas e Institutos Universitarios y de Formación Profesional de tercer grado.
• Velar por el orden y la disciplina académica
• Representar judicial y administrativamente a la Universidad Complutense.
• Ordenar los gastos
• Supervisar la vida económica y administrativa de la Universidad y ejercer cuantas funciones sean necesarias para el desarrollo y cumplimiento de los fines universitarios y que no estén específicamente atribuidos a otros Órganos.

Universidad Nacional de Colombia

http://www.unal.edu.co/rector/funciones_rector.html

2. Liderar el proceso de planeación de la Universidad, procurando la integración de las Sedes y el desarrollo armónico de la Universidad en su conjunto.

4. Presentar para la aprobación del Consejo Superior universitario el proyecto de presupuesto o sus modificaciones y adiciones y ejecutarlo.

9. Nombrar y remover libremente a los Vicerrectores Nacionales, a los Rectores Vicerrectores o Directores de Sede, al Secretario General y a otras autoridades, de conformidad con los estatutos y acuerdos del Consejo Superior Universitario.

11. Nombrar y remover el personal académico y administrativo de la Universidad, de conformidad con el Decreto Extraordinario 1210 de 1993 y los estatutos internos.

12. Dirigir todo lo relacionado con la conservación y administración del patrimonio y rentas de la Universidad.

13. Presentar una memoria anual sobre su gestión

Como podemos apreciar en las funciones que diferentes universidades nacionales y extranjeras han diseñado para su máxima autoridad, queda claramente establecido que lo primordial está en el ámbito de la administración de la IES, por lo tanto es de suma importancia para quien ocupa este puesto, tener dominio en los temas de planeación, control, recursos humanos, control presupuestal etc, y todo este conocimiento que se identifica como administración, nos acerca a lo que le es requerido a un director de empresas, de donde queda demostrado que es un grave error el seguir improvisando en la designación de estos Rectores/Directores y se debe hacer a un lado el criterio político de elegir autoridades por el único mérito de la afiliación partidista (cualquiera que sea) y/o las simpatías de quien decide.

Otro factor importante para el buen funcionamiento de una empresa es el diseño, implantación y operación armónica de la estructura organizacional. Es cierto que por lo general las IES cuentan con una gráfica de organización que les distribuyen de las oficinas centrales, o que alguien en los primeros años de su fundación la diseñó, pero en términos generales podemos asegurar que esos documentos no están actualizados y en muchos casos se encuentran archivados en un rincón no solo de la oficina sino de la mente de quien está a cargo de su operación.

Es muy común el hecho de que al comparar el gráfico de organización con lo que actualmente realiza cada empleado, éste no coincide en nada, excepto en las tareas de los choferes, vigilantes, y personal de limpieza, pero en lo que respecta al personal de oficina desde tiempo atrás alguien decidió hacer cambios no solo de personas, sino de tareas, sin la debida actualización del documento representativo y de los manuales de procedimiento (si los hay), y lo que ahora se hace y quien lo hace, está únicamente en la mente de los empleados más antiguos, provocando con esto serios problemas, entre otros:

• Personal que se convierte en indispensable porque es el único que conoce ciertos trámites.
• Relajamiento de los controles y dificultades para asignar responsabilidades para el debido cumplimento de las tareas.
• Se hace cada vez más difícil la sistematización computarizada de los procesos internos de las IES.
• Los movimientos de ascenso y/o laterales se dificultan por los conflictos entre los requerimientos de la oficina y las disposiciones sindicales.

Quien tiene a su cargo la supervisión de su personal administrativo, y está consciente de su responsabilidad, sabe y vive en carne propia éstas limitantes, que desde luego repercuten seriamente en la eficiencia operacional de la IES.

Para orientar y encauzar las ideas en esta línea de acción, conviene hacer algunos comentarios y enunciados de lo que puede llegar a ser una propuesta de las funciones y responsabilidades de la autoridad máxima de una IES, Facultad, Instituto Tecnológico, Preparatoria, Secundaria etc, cuidando desde luego la diferencia en magnitud y nivel de cada uno de estos organismos.

El formato de presentación no es importante, existen muchos, quizá tantos como consultores especializados en el tema, lo verdaderamente útil es la descripción y presentación del quehacer de cada responsable. Desde luego la fuente de acopio de esta información será la Ley Orgánica, sus reglamentos y los acuerdos que emanen del Consejo Universitario para el caso de las IES, y los antecedentes oficiales debidamente documentados, que dieron origen a las instituciones de educación media y básica en cada lugar geográfico del país. Hecha esta aclaración, se proponen algunas ideas para elaborar este documento que se integra de cuatro secciones, y fue diseñado para su uso por la Standard Oil de California U.S.A.

Función Básica

Funciones y Responsabilidades

Dependencia y autoridad

Relaciones principales

Más detalle del contenido de estas secciones se explican a continuación:

Propuesta de funciones y responsabilidades del Rector/Director de IES

Función básica

Es un resumen e introducción general al puesto estableciendo brevemente sus propósitos básicos y en un lenguaje muy directo que permite a cualquier persona razonablemente familiarizada con la institución, entender el objetivo primario del cargo, y aquellos factores principales que distinguen este puesto de otro.

Funciones y responsabilidades

Esta sección describe las principales funciones y responsabilidades que debe cumplir la persona que desempeña el puesto para llevar a cabo la función básica delineada. Estas funciones se mencionan por orden de importancia y generalmente constituyen la parte más extensa del documento. Es conveniente señalar que este formato se integra al manual de Organización y que por su contenido nos indica el "Que Hacer". Otro documento complementario del puesto se refiere a las actividades en detalle y que significa el "Como Hacer", pero este es parte del Manual de Procedimientos del cual no se hablará en este trabajo.

Dependencia y autoridad

Se establece claramente de quien depende en la estructura de mando, y que personas o áreas de la organización dependen de el.

Relaciones

Esta sección describe las relaciones vitales internas y externas para el cumplimiento del trabajo. La más importante desde luego es la que desempeña con su nivel inmediato superior.

A continuación se presenta un ejemplo de lo que pueden ser las funciones y responsabilidades del Rector/Director de una IES.

Función básica

Como principal funcionario de la Institución de Educación Superior, es responsable de cumplir y hacer cumplir las disposiciones de la Ley Orgánica, su Reglamento y las disposiciones que emanen del Consejo Universitario. Para el debido cumplimiento de esta obligación, hará uso de la organización a su cargo delegando la autoridad necesaria para el desempeño eficiente de sus colaboradores.

Funciones y Responsabilidades

• Es responsable de la eficacia y eficiencia de la administración general de la Institución.
• Es responsable de la dirección y elaboración de los planes a corto, mediano y largo plazo, y de los proyectos especiales que eleven la calidad educativa de la Institución y el servicio a la comunidad, así como de su presentación al Consejo Universitario para su aprobación.
• Es responsable de la dirección y elaboración del presupuesto de operación e inversión anual, de su presentación al Consejo Universitario

para su aprobación, y de vigilar que el ejercicio del gasto se realice de manera eficiente, y con la debida transparencia.

• Es responsable de que se practique en la Institución una correcta selección y contratación de los maestros y personal administrativo de acuerdo a políticas, normas y procedimientos autorizados para cada Facultad, que fomenten y fortalezcan la creación de un cuerpo docente de la más alta calidad y de un equipo de trabajo administrativo de alta eficiencia.
• Es responsable de la conservación y mantenimiento del Patrimonio de la Institución, y de que se diseñen e implanten adecuados sistemas de Control Interno que eliminen las pérdidas por mala administración y/o supervisión ineficiente.
• Es responsable de aprobar y vigilar su adecuado funcionamiento de los programas de capacitación, actualización, y superación personal del cuerpo docente de la Institución.
• Es responsable del establecimiento de las políticas de la Institución relativas a la vinculación con los sectores generadores de la economía de la región y el país, y de mantener una comunicación significativa que facilite la incorporación de los egresados al sector laboral.
• Es responsable de que se lleven a cabo de manera sistemática y oportuna, las investigaciones que sean necesarias para estar a tiempo de analizar y proponer a las autoridades respectivas, los cambios y actualizaciones convenientes a los currículos de las distintas ramas profesionales que se estudian en la Institución, teniendo como objetivo el alcanzar y sostener una educación acorde a los avances científicos y

tecnológicos que apoyan el desarrollo humanista del egresado de esta Institución.

• Es responsable de que se realicen formalmente las investigaciones y estudios necesarios para determinar la conveniencia de incentivar la inscripción en determinadas Facultades de la Institución, y desalentar el ingreso en otras cuyo mercado laboral sea reducido y/o de poco o nulo crecimiento.
• Es responsable de que se desarrollen las investigaciones y estudios necesarios para preservar y mejorar cuando proceda, el ambiente estudiantil favorable para el aprendizaje de calidad y la formación ciudadana dentro de los parámetros de la idiosincrasia y de los valores formativos de los mexicanos.
• Es responsable de que se realicen en todas las oficinas y dependencias de la Institución, las auditorias a los proyectos especiales y las operaciones del ejercicio presupuestal en curso.
• Es responsable de la existencia y actualización permanente del manual de organización y de los sistemas y procedimientos administrativos y de control necesarios para la eficiente administración de la IES.

Dependencia y Autoridad

Con el Consejo Universitario

Es responsable únicamente ante este organismo por la administración de la Institución, y por la debida interpretación y cumplimiento a sus funciones, responsabilidades, autoridad, y relaciones.

Dependen de el:

Todo el personal que integra la Institución

El delegar parte de sus funciones así como la autoridad correspondiente, no disminuye su responsabilidad en cuanto a los resultados obtenidos y por obtener durante su gestión administrativa.

Relaciones

Con sus colaboradores

1.- Se pone en contacto directo, inmediato, y personal, con estos funcionarios cuando el o ellos lo consideren aconsejable.

2.- Con autoridades y organizaciones educativas de nuestro país y del extranjero, tanto del sector público como del privado, con autoridades civiles de la localidad y el estado, y con todos los organismos de la sociedad que lo soliciten, procurando mantener una permanente comunicación significativa acorde a los requerimientos educativos, sociales y civiles de la Institución.

Como ya se mencionó en este ejemplo muy realista, (pero al fin ejemplo), para implantarlo en la realidad será necesario estudiar las estipulaciones de la Ley Orgánica, su reglamento, y demás documentos constitutivos y normativos, así

mismo las definiciones de la Visión y la Misión, y muy importante será el entorno socioeconómico y la proyección de la sociedad civil del área de influencia de la IES.

Toda esta información ya existe de una u otra forma y por ello el trabajo se reduce a evaluar y seleccionar lo que será de valor cualitativo y plasmarlo de manera sencilla buscando siempre el ser claros y objetivos, nunca se debe establecer una responsabilidad de manera ambigua o confusa. Hacer por primera vez este documento es motivo de preocupación, pero no debemos olvidar que esta es una declaración que estará sujeta a revisiones para su actualización y proyección al futuro, por lo tanto, podemos diseñar un primer testimonio y operar con el durante un tiempo prudente y revisarlo para hacerlos ajustes que sean convenientes, y así sucesivamente hasta llegar a un nivel de descripción satisfactorio que llegado el caso será rebasado por los cambios propios de la evolución educativa y/o social de nuestro medio.

También hemos mencionado que este documento y los demás que corresponden a funcionarios del cuadro de mando y operación de la IES, integran todos ellos el Manual de Organización. Para nuestro trabajo, nos interesa tratar con toda claridad los puestos del Rector y/o Director, y el del Secretario(a) Académico. Las funciones de este segundo puesto están condicionadas por las de su superior y por eso mismo deben elaborarse como un eslabón que continua con la cadena de mando, pero en cada nivel que se desciende encontraremos que las responsabilidades serán más concisas porque se acercan a las actividades operativas, y se alejan de las generalidades.

Funciones y responsabilidades del Secretario(a) Académico(a)

Para entrar al tema de la Secretaría Académica, (en lo sucesivo SA) vamos a conocer las obligaciones más identificadas con nuestro planteamiento, y que para este puesto han establecido algunas IES nacionales y extranjeras.

Instituto Politécnico Nacional (México)

1. Proponer al Director General las normas, políticas, programas, objetivos, metodologías, estrategias y mecanismos para la integración, operación, evaluación, acreditación y certificación escolar de la educación media superior y superior, difundir e implantar lo aprobado y controlar su cumplimiento, conforme al Modelo Educativo Institucional

5. Someter a la consideración del Director General los contenidos, las metodologías y los mecanismos para la integración y actualización del Modelo Académico Institucional, en los aspectos de investigación educativa, docencia, planes y programas de estudio y académicos, modalidades educativas, práctica docente, formación y desarrollo del personal académico, medios didácticos y acreditación y certificación, para la educación media superior y superior a su cargo.

8.- Coordinar la implantación y evaluación de programas para la formación de nuevos profesores y la actualización y el desarrollo del personal académico en funciones, así como la formulación de criterios de promoción y la asignación de estímulos.

9.- Regular y promover la integración y el funcionamiento de las academias de profesores y de la vida colegiada en las escuelas, centros y unidades del Instituto, conforme a su competencia.

10.- Coordinar y evaluar la integración y actualización de las áreas del conocimiento de la estructura académica del Instituto, para mantener el desarrollo armónico de los contenidos y métodos de enseñanza e investigación.

21.- Coordinar la administración de los recursos humanos, materiales y financieros, así como los servicios generales asignados para el funcionamiento de la Secretaría.

Universidad Autónoma de Nuevo León

• Elevar la formación y dedicación del personal académico
• Promover el desarrollo de más y mejor investigación básica y aplicada, vinculándolas con los sectores productivos de la sociedad.
• Fortalecer la colaboración y el desarrollo regional de la educación superior.
• Contribuir en el desarrollo de un modelo de planeación y de evaluación institucional propio, capaces de compararse con parámetros nacionales e internacionales.
• Desarrollar estructuras de apoyo que estimulen el pensamiento y promuevan el crecimiento y desarrollo integral de los estudiantes.
• Suministrar planes y programas de calidad, a cargo de profesores expertos en la tarea de enseñar y en su disciplina, apoyados con materiales didácticos adecuados, actualizados y suficientes.

Universidad Autónoma de Tlaxcala

• Mejorar los indicadores de desempeño de los programas educativos que permitan ofrecer servicios académicos de calidad.
• Acreditar los programas ante los organismos especializados de la Copaes para alcanzar el reconocimiento social.
• Ejercer la toma de decisiones y la distribución de recursos con criterios académicos para impulsar sistemas de gestión institucional.
• Elevar el nivel académico de los profesores de tiempo completo para inducir el desarrollo de los cuadros académicos y la calidad del desempeño institucional.
• Impulsar el modelo de organización y funcionamiento matricial que permita la flexibilización y consolidación de la oferta educativa.
• Concretar el desarrollo de los estudiantes en procesos de aprendizaje que incrementen sustancialmente los índices de retención, graduación y titulación.

Universidad Nacional de la Matanza

• La realización de cursos de actualización, perfeccionamiento y capacitación para docentes y graduados.
• Intervenir en la formulación de planes de estudio y programas de enseñanza y entender en la implantación de los mecanismos que permitan la periódica revisión y actualización de aquellos.
• Coordinar las tareas para la formulación, seguimiento y evaluación del plan académico a corto, mediano y largo plazo.
• La administración de la Biblioteca de la Universidad.
• El diseño y ejecución de programas y actividades de orientación vocacional y de asistencia pedagógica al alumno.

Se puede observar el hecho de que aún y cuando se utilicen diferentes modos de expresarlo, al final todas las IES enunciadas, incluyen en la SA la responsabilidad de elevar el nivel académico del profesorado, y la eficiente administración de su área, sin embargo; en la práctica, la interpretación que cada responsable hace puede ser muy particular, y para su materialización abundan los criterios personales que de manera independiente y en ocasiones con intereses no necesariamente beneficiosos para la institución, realizan esta comisión.

Regresando a la Globalización y el TLC que forma parte de ésta, vemos que han presionado en los últimos años al Sector de Educación Pública para que acelere la superación del docente mediante nuevas políticas que tienden a modificar los métodos de enseñanza – aprendizaje significativos para lo cual ahora el profesor es un orientador, un facilitador, y el alumno de hecho es quien en este nuevo marco desarrolla todas las actividades y dinámicas para adquirir el conocimiento.

Haciendo una primera reflexión de lo comentado hasta ahora, tenemos por un lado que las SA son las responsables de la "selección y reclutamiento" de los docentes y también de vigilar y apoyar el proceso de superación de los mismos. Por otro lado, el TLC de hecho obliga a la IES mexicanas a reorientar los programas de estudios para enfocarlos a los requerimientos de la política neoliberal establecida en los acuerdos comerciales ignorando la base de sustentación de una educación humanística como ha pretendido ser la mexicana.

Estos dos elementos, el primero (de carácter administrativo) que es una limitante por el corto avance en el desarrollo del docente, y el segundo ( lo establecido en el TLC) que es un condicionante por el compromiso no cumplido hasta ahora de certificar a las IES mexicanas del Sector Público de acuerdo a los estándares de USA y Canadá, dejan en un claro desamparo al sistema educativo mexicano.

El tema que vamos a intentar desarrollar en las próximas cuartillas será el de la función de las SA en la superación del profesorado. De las condiciones firmadas en el TLC solo diremos que la tarea es gigantesca y con una estimación de resultados no muy halagüeños para el corto y mediano plazos. A la fecha sabemos que tan solo unas cuantas de las IES del Sector Privado han obtenido una certificación extranjera, y que otras pocas están trabajando para obtener este grado en un futuro próximo. Pero, ¿y las gigantescas UNAM, IPN, Institutos Tecnológicos y Universidades Estatales que posibilidades tienen? ¿Y la infinidad de pequeñas universidades e institutos privados que operan en todo el país? El problema es inconmensurable.

Ahora bien, retomando la línea de las SA procede hacer algunas reflexiones iniciales:

1.- Son la puerta de entrada y salida de los maestros que trabajan en las IES.

2.- Son las responsables no solo del desarrollo del docente, sino además de:

– Su puntualidad

– Su asistencia

– Su desempeño eficiente ante los alumnos

– Conocer de la satisfacción o quejas de los alumnos referidas a sus profesores.

El cumplimiento eficiente de esta responsabilidad es la base para que los estudiantes reciban una mejor educación de la que actualmente se les brinda.

Dejemos a un lado las certificaciones que establece el TLC y concentrémonos en aquellas actividades que dependen exclusivamente del cumplimiento de una función administrativa por la cual se paga un sueldo que debe ser devengado eficientemente.

En toda organización encontramos que el ser humano es el principal recurso con el que cuenta una empresa para ser competitiva y exitosa. Una IES no es diferente ni de menos exigencia que una empresa por lo que la estructura laboral debe ser concebida no solo desde un ángulo estratégico para un funcionamiento efectivo sino que además debe tener bien definidas las funciones y responsabilidades de cada puesto, y adicionalmente el perfil del mismo que servirá de base para la selección tanto de los puestos de la administración como del profesorado.

Sin embargo, por una actitud irresponsable de quienes han intervenido en el diseño de los cuadros de mando y posteriormente de quienes han ocupado esos puestos, encontramos grandes vicios en el desempeño y calidad de la educación, particularmente de las IES del Sector Público en donde impera la recomendación, el amiguismo, las influencias, y en ocasiones el partidismo político, ¿y donde quedan los intereses de la sociedad que finalmente les paga a toda esta columna de funcionarios?

Es muy lamentable que salvo excepciones muy marcadas, la mayoría de nuestras IES están invadidas de una burocracia destructiva y egoísta que antepone sus intereses personales a los de una misión educativa de calidad tan necesaria de adquirir para realizar los cambios que nos demandan la sociedad, las empresas, y la economía y progreso del país, como se ha dicho antes, con o sin certificación del TLC.

Refiriendo este problema a las SA, encontramos que cuando el puesto es ocupado por una persona no responsable en el sentido más amplio de la palabra, el resultado siempre se refleja en un bajo rendimiento del aprendizaje de los estudiantes y como adicional, en una indisciplina difícil de controlar. Por lo que toca a los profesores esta situación los lleva a disminuir su interés por la cátedra y con frecuencia los alcanza la desmoralización. Cuando en una IES se aprecia este fenómeno es señal inequívoca de que la SA no está cumpliendo eficientemente con su función, por lo que la Dirección de la escuela debe ser más efectiva en cuanto al control que necesitan los subordinados, y de los cuales la SA es un renglón de la más alta importancia.

Un argumento (no válido) que utilizan la mayoría de los ocupantes del puesto de una SA es de que la SEP los condiciona en el desempeño de sus actividades. Esta es una equivocada interpretación de sus funciones pues aún y cuando existan disposiciones centrales en relación con algunos aspectos del currículo y contenido de las materias de estudio, más cierto es que las políticas, métodos, y formas de ejercer y desarrollar eficientemente el aprendizaje de los alumnos no es una disposición de la autoridad central, sino exclusivamente de la SA correspondiente.

Más claro, existe un supuesto patrón curricular para cada carrera incorporada por una IES, esto es "el que" del contenido de las materias, pero "el como" o sea la mecánica para hacer llegar al estudiante este conocimiento, es exclusivo de la IES en cuestión, y ahí esta la oportunidad para crear y desarrollar una estrategia la más adecuada en beneficio tanto de los estudiantes, como de los empleadores que se reflejarán automáticamente en cambios positivos de orden social y económico para la comunidad en la que se ubique la IES.

Por alguna razón (¿o sin razón?) encontramos que no se aplican criterios lógicos en el desempeño de estas actividades; por ejemplo, una carrera de Ingeniería Mecánica y otra de Administración de Empresas si las dos se ejercen en una ciudad industrial, tienen características de aplicación muy distintas a cuando operan en ciudades de poca o nula actividad industrial. En el primer caso los egresados tendrán mejor oportunidad de ser incorporados a la fuerza laboral en el corto plazo, convirtiéndose en individuos con pronta capacidad de ahorro al utilizar la infraestructura de que ya dispone (casa, transporte, servicios, etc.), pero cuando no existen estas fuentes de trabajo en la comunidad, los egresados se verán obligados a trabajar en algo diferente a lo que estudiaron o bien tendrán que abandonar su lugar de origen en la búsqueda de una ocupación acorde a su preparación, destinando una parte importante de sus ingresos en crearse su propia infraestructura, por lo que su capacidad de ahorro se reduce y en ocasiones nulifica.

¿Cuál es el papel de los directivos de una IES en el ejemplo anterior?

En el primer caso, además de preocuparse porque el "saber" del alumno sea sólido y eficiente, deben ampliar su actividad para proporcionarle información sobresaliente de la industria que será la empleadora de sus servicios profesionales, y aquí es donde entra la creatividad de las SA para que además de cumplir con el currículo autorizado por la SEP, se proporcione al egresado una formación y desarrollo de su personalidad atendiendo a las características de tradición, idiosincrasia, referencia histórica, unidad familiar, y cohesión en la comunidad, etc, estas y otras fortalezas son las que están diferenciando a las ciudades competitivas.

En el segundo caso la pregunta existencial de primer orden es: ¿debe continuarse con la impartición de estas carreras?, o de una manera objetiva y responsable es preferible eliminarlas y en su lugar incorporar otras, ¿cuáles? aquellas que resulten de un estudio regional de las actividades socioeconómicas distintivas de ese lugar, y de las posibles transformaciones que puedan presentarse en el mediano y largo plazo, no hacerlo, es condenar a esa comunidad a seguir exportando y desarraigando jóvenes hacia otros lugares en busca de trabajo, y en nuestro país tenemos muchas comunidades que viven con este problema. Claro, es más fácil responder que es la autoridad central quien no atiende estas demandas pero, ¿cuántas iniciativas en este sentido han presentado las SA?

Es lamentable que después de años de absurda "no planeación" encontremos ahora que ya empiezan a preocuparse las autoridades centrales de la SEP, y algunas estatales que han descubierto una sobrepoblación de Abogados, Contadores, Licenciados en Administración, y otras profesiones, pero ¿dónde estaban las SA responsables de prever y anticipar la solución? Más dramático es que bajo otros nombres sigan instalándose nuevas IES que se anuncian con esta misma oferta de estudios ya saturados.

Con esto se pretende demostrar que una SA eficiente puede y debe participar activamente en la mejora continua de la calidad educativa no solo dentro de las aulas, sino hacia el exterior que es también su campo de influencia. Para lograrlo se requiere la construcción y ejecución de una Misión, una Visión, y una Planeación Estratégica, y todo esto es Administración.

La economía globalizada no solo ha clasificado a los países que cuentan con mejores oportunidades para la inversión extranjera, desde hace algunos años también se han clasificado las ciudades en diferentes países del mundo; México no es la excepción y por lo tanto existen estudios comparativos entre ciudades como el que elaboraron los señores: Enrique Cabrero, Isela Orihuela y Alicia Ziccardi, publicado por CIDE en diciembre de 2003, quienes aplicando métodos de cálculo rigurosos determinaron cuatro dimensiones que son base de comparación:

• Componente económico
• Componente sociodemográfico
• Componente urbano
• Componente institucional

Cada uno de estos componentes agrupa cifras tales como: producción bruta total per cápita, índice de especialización local en industria, depósitos bancarios per cápita, ingreso promedio de las familias, tasa de desocupación abierta, número de delincuentes, alumnos en educación superior, parques industriales, sucursales bancarias, deuda pública, inversión per cápita del gobierno local, etc, así, más de cincuenta renglones de comparación.

Con esta información se estructuran los cuadros comparativos en los cuales se destacan las características que determinan las ventajas de cada ciudad y que son utilizadas por los analistas financieros, los que a su vez los hacen llegar a los inversionistas nacionales y extranjeros quienes finalmente deciden a donde invertir su capital.

Es muy sencillo deducir que para lograr una calificación favorable será necesario que la comunidad integrada por los ciudadanos, los inversionistas locales, las autoridades educativas y civiles etc, trabajen coordinadamente, primero en la elaboración de un plan estratégico de corto, mediano y largo plazo, y después en la organización de los esfuerzos múltiples, todo ello para el logro de las metas concebidas. En la medida en que todo esto se desarrolle satisfactoriamente, se logrará incorporar a la ciudad en cuestión, al grupo de atracción de los capitales de inversión.

¿Qué significa todo esto para un Rector/director de IES y un Secretario Académico?

En pocas palabras significa la asignación de un valor muy alto a la orientación de "para qué" de la formación de los alumnos de su institución. Lamentablemente esta interpretación no es reconocida y menos aceptada por aquellos directores que interpretan su función como un estrecho y minimizado objetivo de solo trasmitir el conocimiento como tal, dejando de lado el compromiso de formar a sus alumnos como hombres útiles a su comunidad, a su región y a su país. Un director que le de este valor agregado sus estudiantes, está trabajando para el futuro y si está coordinando sus esfuerzos con las diferentes autoridades civiles, entonces juntos están visualizando y construyendo una ciudad competitiva.

Esta presión es también la causa de que algunas IES mexicanas estén obteniendo la certificación del estándar Canadiense o de USA, no siempre para mejorar la calidad de una educación humanista (complementada con la modernización y tecnología de competencias), como la que supuestamente han intentado las autoridades educativas de nuestro país, sino para diferenciarse del resto de las IES y anunciar así una propuesta de conocimientos acordes a los requerimientos que la gobalización impone a las empresas. Estamos pues en un largo camino que será más arduo y tardado en recorrer porque mucho estamos tardando en arrancar.

En los acuerdos firmados en el TLC encontramos como ya se vio, la necesidad de certificar ante estándares extranjeros. Pero ¿cómo lograrlo si las SA responsables de la superación del docente aún trabajan estancadas en prácticas ajenas y muchas veces contrarias a este objetivo. Entre otras tenemos las siguientes:

• Los docentes (no siempre los más calificados) siguen diseñando lo planes y programas de estudio, pero no con un fin social – laboral, sino de permanencia de sus intereses personales.
• Lo profesores y la administración de las IES actúan más en la conservación de sus privilegios, que en los resultados favorables para sus egresados y empleadores.

Romper con esta inercia no es cosa fácil, se requiere de una mentalidad diferente sobre todo en el entendimiento de lo que está sucediendo a nivel mundial para que con base a esta información puedan diseñarse acciones innovadoras de las cuales una muy importante y estratégica es la selección y reclutamiento de una planta docente que entienda, acepte, y actúe en función de los tiempos que hoy se viven y que en el futuro serán condicionantes de progreso.

Gran labor tienen las IES tan solo en hacer eficiente a su planta docente. Es por ello que sus planes deben responder más específicamente al enunciado genérico de " apoyar la superación de la planta docente." ¿Cómo hacerlo,? ayudándose en la construcción de una misión que se convierta en una verdadera guía de trabajo y no solo de tierna literatura. Para ello pueden adoptar la orientación de (coates 1997) que sugiere:

• Unidad en el propósito
• Coherencia en la utilización de recursos
• Clima de la organización
• Visión a largo plazo
• Orientación a las necesidades de los usuarios – clientes
• Motivación del personal

Para adentrarnos más en detalle sobre este tema, se expresarán las siguientes ideas:

"Uno de los rasgos sociales característicos de la certificación, es que ésta se presenta usualmente como un mecanismo formal y diferenciador que legitima la selección de individuos, instituciones o países, según un estándar o patrón de referencia preestablecido". (Martín Pastor 1999).

En atención a la descripción anterior podríamos esperar que las SA establecieran un método de certificación particular para llevar a cabo el proceso de selección y reclutamiento de sus docentes, de tal manera que pudiera asegurarse el mejor cumplimiento de las responsabilidades del profesor por cuanto al proceso de enseñanza – aprendizaje y que partiendo de este punto, le fuera posible a las SA elaborar adecuadamente los programas de capacitación, en base a las posibilidades, aptitudes, e intereses de desarrollo personal de cada uno de sus maestros.

Para ordenar las ideas, se definirá primero las características generales del producto terminado, que en este caso lo representa el alumno que está al final de su carrera, próximo a egresar de la escuela, y próximo a incursionar en el campo laboral. Tratando el tema de este modo será más fácil hacer una disección de aquellas actividades que pueden ser mejoradas en las SA, tanto la oficina que es corporativa en una IES, como la oficina que a nivel Facultad, es la responsable operativa de la selección, reclutamiento y superación profesional del docente.

De acuerdo con lo expresado por muchos estudiosos e investigadores del tema, podemos considerar que nuestro producto, para que sea considerado de calidad requiere que el binomio escuela – profesor, cumpla cada uno de ellos y de la mejor manera su cometido. Así las cosas, nuestro enfoque va hacia los sistemas de información y registro de una SA ficticia , pero que refleja en gran parte las características que describen la realidad.

Empecemos por la selección del profesor. Lamentablemente son muy pocas las SA que tienen un sistema eficiente de selección y reclutamiento de profesores. ¿cuál es el efecto de esta situación?

• Una planta de maestros tiempo completo integrada muchos años atrás sin requisitos de contratación, y próximos a jubilarse.
• Una planta de maestros tiempo hora que fueron seleccionados con la misma arbitrariedad y que ahora se sienten relegados porque el nivel de competencia – incompetencia no es diferente con el del profesor de tiempo completo, pero si en cuanto a ingresos y otros beneficios: becas, pensión por antigüedad, atención médica, cursos de capacitación etc.
• Se continua asignando la hora clase a profesores mediante el método de la recomendación, simpatía, amiguismo, etc.
• Los expedientes abiertos para cada profesor, no guardan información sistemática por lo que no es posible elaborar un inventario que facilite la clasificación ordenada de los datos

importantes que son base para determinar el posible desarrollo y las necesidades de capacitación futuras.

Por otra parte, en las empresas cada día se perfeccionan y se diseñan nuevos sistemas de reclutamiento y selección del personal más estrictos, con más pruebas y test sicométricos, que se convierten en un cedazo a través del cual solo pueden pasar unos cuantos de los egresados de las IES y los rechazos tienen su origen en el hecho de que el solicitante no está debidamente preparado para: comunicarse, para trabajar en equipo, para analizar y resolver problemas, etc. y estas deficiencias las trae consigo el egresado porque por lo general sus maestros no supieron inculcarle el interés por avanzar en estos campos y tan solo se preocuparon en el mejor de los casos, de trasmitirle el conocimiento de su materia y pasaron por alto hablarle de estas otras fases del desarrollo de la personalidad. ¿Porqué? Porque ellos mismos, los maestros en su gran mayoría lo desconocen o lo consideran de muy poca importancia.

Esto es algo que puede evitarse si la SA cumple con sus obligaciones y establece al igual que las empresas una selección y reclutamiento del personal docente acorde a las necesidades, requerimientos, y objetivos de la IES. De esta manera se logrará que los docentes en activo no solo sean hábiles como informadores, sino además como formadores, y que no se trate solo de trasmitir el saber, sino orientar al estudiante en la adquisición de estas y muchas otras competencias que están exigiendo las empresas hoy en día, y que más estrictas estarán en el futuro inmediato por la presión que les impone la dinámica de la globalización.

Bajo el rubro de Gestión del Conocimiento las empresas ubican las acciones que permiten a todo el personal desde el alto mando, hasta los niveles operativos más bajos, a identificar los puntos estratégicos que deben ser atendidos mediante más tecnificación y mejoras a la administración . Este es un trabajo sin fin, la dinámica de nuestro tiempo obliga a un programa de mejora continua en todos los procesos de la empresa, de ahí que las mejoras a unos sistemas pueden crear a su terminación la necesidad de atender otros que aparentemente se rezagaron pero que se manifiestan ahora a través de un desequilibrio que los convierte en objeto de atención inmediata y así sucesivamente hasta convertirse en una estrategia de aplicación permanente que no tiene un último capítulo que indique que se ha llegado al final.

Si aplicamos esta dinámica a las IES encontramos que es igualmente necesario incorporar a la SA una revisión y actualización permanente de los sistemas mediante los cuales ejerce su función, y muy particularmente lo que se refiere a la selección, reclutamiento y desarrollo cualitativo del personal docente. Esta tarea, en las IES del sector público puede ser un trabajo de gran dificultad porque se involucran en estos cambios de rumbo a fuerzas con intereses muy poderosos como son entre otros: la política, los sindicatos, la antigüedad de la planta de profesores de tiempo completo que en algunos casos manifiestan una resistencia al cambio.

La solución de este problema demandará un proyecto de mediano a largo plazo, y su éxito puede en el futuro cambiar inclusive el concepto actual de la educación en México, pero mientras todo esto se da es urgente que al menos se trabaje con criterios actualizados y dentro de una administración eficiente que les permita complementar la políticas y decisiones centralizadas por las autoridades federales, todo esto en beneficio de resultados más orientados a los requerimientos actuales de la región de origen y del país.

Por último hablemos un poco de las IES del sector privado de nuestro país que de ninguna manera están exentas de evolucionar en este sentido. Este sector que cada año recibe a más estudiantes y que se refleja en el crecimientoacelerado, de las grandes IES privadas como son el ITESM, UIA, LASALLE, ANAHUAC, UAM, entre otras, desde hace un tiempo han trabajado intensamente en la gestión del conocimiento para seguir siendo eficientes y avanzar más allá del nivel educativo que ahora manifiestan. Estas IES tienen por sí mismas un lugar privilegiado en cuanto al desempeño de sus SA.

Pero fuera de este grupo encontramos en la capital del país y en los estados del interior, a un gran número de universidades privadas que si bien es cierto que muchas funcionan en apego a disposiciones de la SEP, y aplican el currículo autorizado para cada materia, también es cierto que su administración interna deja mucho que desear y muy particularmente en lo que se refiere a las SA. Es urgente que estas IES modernicen sus procesos de información, registro y control para seguir operando, de lo contrario su destino será el desaparecer como cualquier otra empresa que no opera de acuerdo a las exigencias de nuestros tiempos.

El porqué de la existencia de estas escuelas lo encontramos en dos causas principales, por un lado la selección de alumnos que las IES del sector público realizan cada año y que rechazan a un importante número de aspirantes, y por otro lado, el deseo de los padres de tener en su familia a un licenciado de esto o de lo otro, sin el debido análisis de que es lo mejor para el futuro de sus hijos.

Este universo de alumnos rechazados (por bajos resultados en el examen de admisión) trae consigo además el criterio deformado de que las carreras de ingeniería son difíciles por las matemáticas y sin mayor análisis deciden su futuro profesional por niveles descendentes en la escala de menor resistencia, es decir, primero los rechazó el examen de admisión, luego se auto rechazan de las carreras de ingenierías de las IES privadas y terminan refugiándose en un gran número de escuelas que ofrecen licenciaturas de carreras humanísticas independientemente de si existen en la ciudad o la región, las fuentes de trabajo para asimilarlos. Aquí se inicia el subempleo y/o la emigración de profesionistas.

Mientras esto sucede, las carreras consideradas del futuro se quedan sin alumnos porque su base son las matemáticas, y el resultado nefasto para el país lo encontramos en la dependencia tecnológica del extranjero. ¿Cómo podemos aspirar a ser un país del llamado primer mundo si no logramos la autosuficiencia, y en este término podemos agrupar a la cadena alimenticia, la calidad de nuestros productos, y muy especialmente a la educación que es la ruta para lograr la autonomía y el desarrollo de una tecnología propia.

Otros países que hace unos cuantos años se consideraban menos desarrollados económicamente que el nuestro, hoy se presentan ante nosotros con un nivel de producción industrial muy avanzado, muy superior al que nosotros hemos alcanzado, y todo esto es resultado de una política educativa dirigida hacia un fin previamente establecido y un esfuerzo decidido para lograrlo. A continuación y como aportación para la creación de las Funciones y Responsabilidades de la SA, se presentan algunas ideas que pueden ser útiles a este objetivo. Para este ejemplo, utilizaremos el mismo formato que presentamos en el caso del Rector/Director.

Propuesta Funciones y responsabilidades del Secretario(a) Académico(a)

Función básica

En cumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley Orgánica de la universidad, y las funciones del Rector/Director, diseñará los programas académicos, tecnológicos y de investigación, así como los procedimientos para la selección y capacitación de los docentes, estableciendo los parámetros de eficiencia en su desempeño y la actualización oportuna de sus conocimientos.

• Es responsable de la existencia y difusión de la Misión y Visión de la IES y de que se encuentre actualizada y vigente.
• Es responsable de la revisión permanente de los planes y programas de estudio de las varias profesiones que se imparten en la IES, con el objetivo de ofrecer a los alumnos los conocimientos que serán demandados de acuerdo a la evolución socioeconómica del área geográfica de su influencia.
• Es responsable de que se diseñen e implanten sistemas y procedimientos que permitan la creación de un inventario de personal tanto docente como administrativo, de que se encuentre siempre actualizado y de que se utilice sin excepción para la selección y contratación de la fuerza docente y laboral, y de que sea la base para otorgar estímulos y/o correctivos cuando proceda de acuerdo a las políticas existentes en la IES.
• Es responsable de que se diseñen, e implanten sistemas y procedimientos para el registro y control computarizado de los alumnos durante su permanencia en la institución, de la creación de las estadísticas semestrales de altas y bajas, y de que se realicen cursos propedéuticos a los alumnos de nuevo ingreso, y entrevistas de salida a los que se den de baja.
• Es responsable de que Se diseñen, e implanten sistemas y procedimientos que permitan mediante un contacto personal y permanente, conocer la evolución profesional de los egresados a la IES.
• Es responsable de promover y participar con el sector patronal de su región, en las reuniones de vinculación de la IES y anticipar aquellos cambios a los programas de estudio, que puedan realizarse sin lesionar el cumplimiento de las disposiciones establecidas por la Secretaría de Educación Pública.
• Es responsable de elaborar una planeación anual de eventos técnicos relacionados con los currículos de las distintas profesiones estudiadas en la IES, con el objetivo de hacer llegar al estudiantado la información más avanzada en el campo de su conocimiento. También será responsable de elaborar un plan de actividades socioculturales que apoyen la formación ciudadana de los alumnos.
• Es responsable de la formulación, presentación y administración eficiente, del presupuesto anual de egresos asignado a su área de responsabilidad

Dependencia y Autoridad

Con el Rector/Director

Es responsable ante este funcionario por la administración de las tareas asignadas a la Secretaría Académica, y por la debida interpretación y cumplimiento de sus funciones, responsabilidades, autoridad y relaciones.

Dependen de el.

Todo el personal que integra la Secretaría Académica.

El delegar parte de sus funciones así como la autoridad correspondiente, no disminuye su responsabilidad en cuanto a los resultados obtenidos y por obtener durante su gestión administrativa.

Relaciones

Con sus colaboradores

1.- Se pone en contacto directo, inmediato, y personal, con estas personas cuando el o ellos lo consideren aconsejable.

2.- Con autoridades equivalentes y organizaciones educativas de nuestro país y del extranjero, tanto del sector público como del privado, y con empresas u organismos empresariales de la región que estime necesario para mejorar la calidad formativa de los estudiantes.

Lo escrito hasta ahora es apenas la base que un directivo responsable puede aprovechar para estructurar una organización que responda a los requerimientos y exigencias operativas de una institución educativa. Otros temas a considerar vienen a ser: la misión, el control del ejercicio del presupuesto, los sistemas de información y control, las actualizaciones de los currículos, y en general todas las disposiciones que facilitarán su administración.

Como parte fundamental podemos mencionar a la misión ya que en ella se hará una descripción clara y de fácil entendimiento, del propósito y razón de ser de la institución. Precisamente uno de los ingredientes se refiere al modelo de egresado que pretende producir la organización y generalmente todas las universidades en su misión describen este modelo, sin embargo, son muy pocas las que efectivamente hacen lo necesario para lograrlo, el resto deja al azar la calidad del futuro profesionista por lo que la misión se convierte en uno o varios párrafos de buenas intenciones.

CP y MES Oscar Vargas Valdez

Julio de 2004