Diseño de perfiles por competencia para los cargos directivos del Instituto Universitario de Tecnología Venezuela I.U.T.V.

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos

INTRODUCCIÓN

El contexto contemporáneo ofrece tres características resaltantes: la turbulencia de cambios cada vez más rápidos, profundos y globales; la impredecibilidad asociada a márgenes de riesgo que impiden la identificación de escenarios seguros y, finalmente, la complejidad determinada por la globalización de un entorno sistémico donde todo se relaciona con todo y nada se concibe al margen de ese sentido de totalidad.

Estas características definen un ambiente en el cual los sujetos y las organizaciones deben sortear gran cantidad de inconvenientes en el día a día de su gestión. En este sentido, tanto unos como otros, deben desarrollar todos sus conocimientos y destrezas a fin de poder competir en un entorno turbulento. En este sentido, Guédez (2001) indica que "No puede haber competitividad empresarial sin el desarrollo de competencias personales; el conocimiento y las capacidades de los sujetos revelan las cartas del juego, y las actitudes y valores predicen cómo cada quien juega con las cartas que tiene". Por otra parte, Bunk (citado por Reus) afirma que "Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo".

En este sentido las organizaciones están llamadas a desarrollar al máximo, en las personas, las competencias que pueden determinar su lugar en el mundo empresarial. Las instituciones educativas no escapan a esta realidad; más aun, por ser entes formadores del talento humano, deben, en grado superlativo, ir a la vanguardia de este proceso.

Esta investigación tiene como propósito diseñar una propuesta que solucione problemas que en el área de las competencias profesionales, presenta el Instituto Universitario de Tecnología Venezuela; organización dedicada a la formación universitaria de estudiantes en el área de la tecnología, la gerencia y de las ciencias sociales.

Este informe está conformado por 4 partes: en la primera, se definen los Objetivos del Estudio; seguidamente, en el Capítulo I, se hace un breve estudio de los modelos que fundamentan la investigación; es decir los modelos de competencia; en el Capítulo II, se hace una descripción del Instituto Universitario de Tecnología Venezuela, y de la problemática encontrada. Posteriormente, en el Capítulo III, se analizan y definen las competencias requeridas para la ejecución de las tareas inherentes a cada cargo, de acuerdo a las funciones que le son propias. Finalmente, en el Capítulo IV, se describe la propuesta que consiste en la definición de perfiles por competencia para los cargos en estudio, finalizando con las conclusiones del estudio.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Proponer los perfiles por competencias para el personal directivo del I.U.T.V.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Analizar modelos de Gestión por Competencias.
Identificar las competencias necesarias para cada uno de los cargos directivos del I.U.T.V.
Diseñar los perfiles para los cargos directivos del I.U.T.V.

MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIA

Para el desarrollo de los Recursos Humanos es importante tener claro que para una empresa el recurso más importante es el empleado, porque de éste dependerá en gran medida la imagen y futuro de la misma. Es bien sabido entre los expertos en dicha materia, que esta afirmación se ha discutido, pero en las nuevas generaciones de Gerentes está, hacer que esto deje de ser solo una teoría y que se empiece a aplicar nuevos patrones para un mejor desarrollo de los Recursos Humanos, y junto a esto, la prosperidad de la economía a escala mundial.

Se sabe que no será tarea fácil implementar un nuevo modelo de gestión tan distinto y radical a los modelos tradicionalmente aplicados. Pero para poder dar soluciones rápidas y efectivas, habrá que hacer un esfuerzo para llevar a la práctica esta teoría.

La novedad de esta gestión radica en el diseño de perfiles de acuerdo a las tareas y funciones a desarrollar para determinado cargo; tomando en cuenta datos esenciales como los conocimientos y experiencias adquiridas por la persona para lograr un mayor aprovechamiento de las destrezas que pueda tener para el cumplimiento de una determinada actividad.

La identificación de una competencia supone que la misma debe estar asociada a un desempeño específico de actividades; y que la competencia debe ser diseñada en forma que pueda ser útil para los diversos procesos que permiten el manejo de los Recursos Humanos de la empresa.

ÁREAS DE LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS

Para Reus (1997), dentro de la administración de competencia se debe poner mayor atención en tres áreas importantes:

Requerimientos de Competencia
Competencias Actuales
Definiciones de competencias, planes y acciones.

a.- Requerimientos de Competencia: los responsables de la gerencia tienen metas y objetivos que cumplir, esto significa que es su responsabilidad asegurar que se cuenta con la competencia adecuada para alcanzar estas metas, y siempre considerando que las necesidades de la compañía cambian.

b.- Competencias Actuales: el nivel de competencia debe ser evaluado tanto desde una perspectiva organizacional como individual. En el nivel organizacional, los administradores son responsables de tener una idea clara de la situación de las competencias que lo rodean; y desde el punto de vista individual, el empleado es responsable de adquirir y/o solicitar para si las competencias necesarias.

c.- Deficiencias de competencias, planes y acciones: una vez determinados los niveles de competencia actuales se puede establecer las deficiencias de competencias, las cuales ayudarán a generar un plan de desarrollo tanto para el individuo como para la empresa; además este plan debe incluir una descripción de acciones, y así poder cubrir las diferencias identificadas.

MODELO JCA O DEL JOB COMPETENCES ASSESMENT

El proceso del Job Competences Assessement (JCA), o conocido como proceso de Valoración de Competencias para el Trabajo, desarrollado por el Scottish Council of Research in Educations SCRE (1989) está basado principalmente en indagar de la mejor manera posible cuáles son los conocimientos, habilidades y destrezas que requiere una persona para desempeñarse competentemente en un trabajo en especial; y considera que la mejor manera de averiguarlo es de la siguiente manera:

Identificando a las personas que mejor realizan su trabajo.
Estudiar qué es lo que distingue al que hace un desempeño excelente de su trabajo, con uno que realiza un trabajo satisfactorio o simplemente bueno- regular.
Identificar cuáles son las características, habilidades y destrezas que hacen notoria esta diferencia.

El proceso del JCA que actualmente se maneja, consta de ocho (8) pasos específicos que son:

1.- Definir Los Criterios De Efectividad Del Desempeño:

Lo más importante es establecer cuáles son las actividades que se desempeñan de forma efectiva, y determinar en qué medida lo son. Los criterios que se van a tomar para determinar esta efectividad, consiste en evaluar que el buen desempeño que se realiza de una actividad, sea en cargos o labores en las cuales se requiera hacer un mayor esfuerzo con respecto a los demás; y así sopesar el grado de empeño puesto en una actividad.

2.- Seleccionar Una Muestra Basada En Los Criterios:

Para este segundo paso, se toma una muestra determinada de las personas que sobresalen en el desempeño de sus labores para ser colocados como modelos de ejemplo ante otros que no se destacan de manera notable en su trabajo, aquellos que sólo realizan un desempeño de carácter medio.

3.- Análisis De Las Tareas/ Funciones Del Trabajo:

Este análisis de las tareas ejecutadas se complementa con los métodos de análisis tradicionales como son: calcular y medir el tiempo en que se realizan dichas actividades, tomar a un grupo de expertos en el área para que supervisen y analicen la actividad, y la observación directa y constante del desempeño de la misma. Este análisis de tareas va a identificar lo que son las características del trabajo, y no la de las personas que realizan bien su trabajo.

4.- Análisis De Las Características Del Desempeño:

Un grupo de expertos en la materia o de observadores constantes, van a realizar una lista de las características que tienen las personas que se destacan en el desempeño de su trabajo y van a evaluarlas tomando en cuenta aspectos como: el grado de distinción que tiene la persona que hace su trabajo excelentemente con la persona de tipo promedio, la cantidad de personas que en cuanto a su criterio son sobresalientes y, el valor útil que puede tener para la empresa en un momento determinado para realizar una actividad específica o entrenar a un personal para que se desenvuelva como él.

5.- Entrevista De Eventos Conductuales:

Se realizan entrevistas con ocupantes de desempeño superior y medio, en cuanto a las características que los califican; y colocándoles como ejemplo situaciones de tipo crítico en la empresa donde se requiera un desempeño arduo y óptimo, con el fin de constatar la diferencia existente entre uno y otro, a la hora de tomar en cuenta cualidades y habilidades en futuros postulantes a los cargos de la empresa.

6.- Observación Directa:

Esta se realiza para verificar el análisis de tareas y funciones, las características de desempeño y los datos a utilizar en las entrevistas.

7.- Análisis Temático Y Desarrollo Del Modelo De Competencias:

Los datos recogidos a través de las técnicas anteriormente expuestas, son sometidos rigurosamente a un análisis de contenido para identificar los patrones de comportamiento y las características de personalidad promedio. Este es considerado uno de los pasos más delicados en el proceso del JCA.

Analistas especializados van a analizar los datos y tratarán de definir los elementos de competencias que se encuentran tanto presentes como ausentes en los datos de los ocupantes con desempeño superior y los de desempeño medio. Estos elementos son colocados en un "Manual de Codificación de Comportamientos" para facilitar los datos de las entrevistas, los cuales serán usados para probar los criterios de validación del modelo.

8.- Validación Del Modelo De Competencias:

Se toman dos muestras de los datos recolectados en las entrevistas de eventos conductuales, para verificar las características de los de desempeños exitosos y los de tipo promedio, y ver si no existe ningún tipo de discriminación en cuanto a los desempeños realizados. Luego se realizan unos test con los datos sacados de la segunda muestra para evaluar los criterios del modelo y su validez predictiva.

Luego de que se valida el modelo, es decir, que se pone a prueba para ver cómo funciona; este puede ser utilizado en diferentes sentidos entre los cuales podríamos destacar: como una base para la prueba de selección, para centros de valoración, en los sistemas que se realizan para evaluar tanto el desempeño de los candidatos como el adiestramiento que tienen los mismos, para los programas de desarrollo profesional y como fuente de información para la evaluación de los programas encargados del adiestramiento.

Para medir lo que son las competencias blandas, aplicando el método JCA (Job Competence Assessement: Valoración de Competencias para el Trabajo); se usan dos (2) métodos muy comunes de valoración de competencias que son:

1.- Se aplica una prueba o test escrito para evaluar lo que son conocimientos, las habilidades cognoscitivas (pensamiento crítico) y la personalidad (atención a los detalles). En general, las pruebas que requieren de la aplicación de los comportamientos y pensamientos (ideales) de las personas, son mucho más útiles para la selección de personal que los test donde se solicitan simples conocimientos básicos que pueden ser memorizados de un texto en cualquier momento.

2.- Programaciones y caracterizaciones superiores que se extraen del trabajo diario de los ocupantes, basadas en el desempeño que sostienen en sus actividades y de la aptitud general que estos presentan ante su trabajo.

Las competencias blandas son simplemente aquellas competencias que se basan en el estudio de la motivación al logro, el pensamiento crítico, la empatía y las destrezas que se manejan en la labor de trabajo; es decir, son aquellas competencias que se encargan de evaluar principalmente la parte emocional y sugestiva del ser humano, su aptitud personal ante cualquier tipo de situación, más que la parte intelectual adquirida en estudios previos. Mc Clelland ha sido partidario de este tipo de competencia, y considera que todos estos aspectos a evaluar, en especial la motivación al logro, pueden ser enseñados. El método para entrenar en este tipo de competencias, según Mc Clelland, es el siguiente:

1.- Enseñar a la gente con gran detalle el sistema de códigos de comportamiento para una competencia dada.

2.- Hacerlos practicar la evaluación del comportamiento propio y de los otros en términos de motivación al logro.

3.- Fijar metas específicas y definir los pasos para usar las competencias, primero, en un ambiente de adiestramiento controlado y, posteriormente, en la vida real. Las personas entrenadas en motivación al logro muestran un incremento significativo en sus ingresos, evolución de su carrera, ventas y beneficios de su negocio, así como la generación de más capital y fuentes de trabajo."

Aquí Mc Clelland (1978) simplemente quiere decir que la forma más fácil que hay para entrenar a una persona en este tipo de competencias, es tomando ejemplos de comportamientos tanto de otras personas como de ellos mismos para que les sean utilizados como base de entrenamiento con vista a la motivación al logro; y procurando que se fijen metas específicas para aplicar el uso de las competencias no sólo en el ámbito de adiestramiento sino también en el día a día de la vida real. Afirma que, el entrenamiento con visión al logro, permite que las personas se desarrollen de una manera más significativa en el mundo laboral (economía, actividades extras, política, etc.) y en su mundo personal.

Además de este método de aplicación de modelos de competencias que maneja Mc Clelland (1978), el cual es el que lo destacó entre muchos otros, y es el que más se aplica en el campo laboral; él nos presenta otro desarrollo de procedimientos para el entrenamiento en dichas competencias, que se explica de la siguiente manera:

a.- Reconocimiento: Consiste en mostrarles a los participantes del entrenamiento, una situación difícil o la simulación de un problema en especial que pueda causar en ellos una especie de "shock de reconocimiento", con la finalidad de que estén conscientes de que en muchas ocasiones, aplicando este tipo de competencias en su trabajo, se les pueden presentar de igual manera problemas de distinta índole, y necesitan tomar control para resolver el mismo. La simulación del problema que se les es presentado, viene diseñado de los criterios recolectados en las entrevistas de eventos conductuales explicadas anteriormente.

b.- Explicación: Para demostrarle a los participantes el funcionamiento y efectividad que tienen la validación (aplicación o prueba) de estas competencias, se les asignan materiales tanto prácticos como teóricos sobre las mismas, y demostraciones de estas; dejando ver en investigaciones que ésta forma de entrenamiento es muy eficiente.

c.- Autovaloración: El punto de la autovaloración consiste en algo muy sencillo como es la realimentación que reciben los participantes por parte de los resultados obtenidos en los test operantes, donde pueden ver y analizar la diferencia existente entre el desempeño medio y el superior; dándoles la oportunidad de averiguar cómo hacen las cosas los expertos que se destacan, y cómo las hacen ellos. Esto tiene una razón de ser, que es; permitirle al participante darse cuenta de lo que hace bien y lo que no con respecto a una determinada competencia blanda, y así poder cambiar esta realidad.

d.- Práctica de la Competencia: Los participantes empiezan a poner en práctica el uso de las competencias que han venido aprendiendo en los entrenamientos, acompañándose de recursos audiovisuales y de la asistencia de asesores, hasta lograr así, la puntuación correspondiente a lo que a desempeño exitoso (que se destaca) se refiere.

e.- Aplicación al Trabajo: Luego de terminar el entrenamiento, los participantes comienzan a visualizar situaciones del trabajo comparándolas con las competencias aprendidas, se fijan metas, logran anticiparse obstáculos y van a implementar un plan de acción que les de la oportunidad de resolver la situación real existente. Este último paso ayuda a reforzar los conocimientos adquiridos en el entrenamiento para ser aplicados en la vida real, y demuestra que las competencias blandas sí pueden ser aprendidas y por ende, aplicadas al campo laboral.

MODELO MC BER DE COMPETENCIAS

En este trabajo, hay una pregunta primordial que se encuentra presente y es la que nos lleva a toda esta investigación sobre los diferentes modelos de competencias que más se manejan en las diferentes compañías, la cual es: ¿qué tipo de persona es sumamente eficiente en un trabajo en concreto y en una organización en específico?; y además, que sus competencias puedan ser utilizadas como ejemplo para otras personas en un futuro.

Por esta razón es que se han tomado los modelos de competencias más modernos y exactos que existen en el mercado actual; donde estos deberían incluir por definición la imagen ideal o real de una persona que se desempeña competentemente. Muchos de los modelos surgen de la tradición de tomar como base solamente la experiencia individual; otros de análisis más cuidadosos realizados por expertos en la materia sobre el desempeño de la actividad en sí, y otros de las observaciones sistemáticas realizadas por los propios gerentes a la hora del ejercicio de la actividad como tal. El modelo de competencias de Mc Clelland es uno de los más prácticos y utilizados en las empresas, pero en este momento se presenta una adaptación del mismo realizada por Mc Ber, donde se explica que la conducta es una función de los motivos más los valores, creencias y clima que existen en una organización determinada.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Figura 1. Proceso Motivador De La Conducta. Tomado de "Modelo Mac Ber de Competencias" por Hay Group, 1998, 5.

Mc Ber (1998) profundizó los estudios de la teoría motivacional, estableciendo una metodología efectiva donde identifica además de los motivos sociales de las personas, también identifica otras competencias relacionadas con el desempeño en el trabajo. Este nuevo modelo, integra tres elementos esenciales como son: exigencias en el trabajo (motivos), el ambiente organizacional (situación presentada) y las competencias personales, dando como resultados las conductas y/o acciones específicas que van a garantizar muy buenos resultados en términos de productividad y de efectividad organizacional.

En términos de metodología, el modelo de competencias diseñado por Mc Ber (1996) se desarrolla en tres fases simples que son:

1.- Análisis profundo del trabajo: El cual se realiza revisando la estrategia de la empresa, luego la estructura que conforma a la misma, y por último, se analiza la cultura organizacional que esta posee.

2.- Desarrollo del Modelo de Competencias: Para el desarrollo del mismo lo primero que se busca son los criterios tomados del trabajo en sí y la efectividad realizada por los participantes en el desempeño de su trabajo. Después, se toma una muestra de personal tanto excelente como de tipo promedio, en la realización de su labor. Luego de esto se realiza un análisis sistemático de los criterios y comportamientos, en manos de expertos en la materia y a base de numerosas observaciones detalladas de las labores realizadas y a realizar; para finalmente realizar la validación (prueba) del debido Modelo de Competencias.

3.- Conjunto de Competencias y Aplicaciones del Modelo: Se toma un conjunto de competencias excelentes para un cargo en específico; luego se comienza el entrenamiento y desarrollo del modelo, se evalúa el desempeño de los candidatos en las actividades, para finalmente hacer la aplicación del modelo como tal.

Los modelos de competencias tradicionales de los Recursos Humanos que se utilizaban en los procesos de selección, entrenamiento y evaluación de los desempeños realizados; estaban compuestos por elementos característicos como son los conocimientos técnicos y especializados, la experiencia y las habilidades que eran más o menos fáciles de identificar; pero estos no le parecían suficientes a Mc Ber para garantizar un desempeño excelente.

Por esta razón es que propone para la excelencia del modelo de competencia, identificar y utilizar otras competencias más profundas como son los motivos, el estilo y los rasgos de las personas. Se aclara que para un modelo excelente no sólo deben tomarse en cuenta las competencias exigidas para un cargo en específico, sino también las características que determinan un buen desempeño.

Se considera realmente necesario destacar que en el proceso de identificación y definición de las competencias de un cargo como tal, es importante establecer cierto tipo de definiciones operacionales en lo que a términos de conductas se refiere; lo cual es muy útil para la elaboración de perfiles de selección, carrera y desempeño.

Otra característica que distingue el Modelo de Competencias de Mc Ber (op. Cit.) es el vínculo tan estrecho que existe entre la cultura organizacional y la estructura de la misma, con la estrategia que se maneja en la empresa en la solución de alguna actividad determinada en un cargo específico, como con las competencias efectivas potenciales para lograr el éxito.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Figura 2. Relación Entre Cultura, Estructura, Estrategia y Competencias. Tomado de "Modelo Mac Ber de Competencias" de Hay Group, 1998, 9.

Desde el punto de vista aplicado, Mc Ber menciona:

"…en las áreas de selección y planes de carrera se trata de identificar en primer lugar las competencias del cargo (exigencias) a través de un proceso que incluye un análisis cuidadoso del trabajo (entrevistas, panel de expertos, inventarios) para establecer los criterios de selección y los perfiles de los cargos; luego se evalúa el nivel de las competencias que tiene la persona que ocupa el cargo o el (los) candidatos que aspiran a ocuparlo y de allí se selecciona al mejor candidato y se establecen los programas de entrenamiento y desarrollo."(1998:10)

Aquí se desea explicar que según el autor en los modelos de competencia lo primero que se debe tomar en cuenta son las exigencias que tiene el cargo a desempeñar, lo cual se realiza a través de previos análisis del puesto de trabajo (actividad que se hace a base de entrevistas, análisis de expertos, etc.) para establecer así los criterios de selección del cargo y los perfiles a ser aplicados en ellos.

SELECCIÓN Y PLANES DE CARRERA

En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser determinantes en el logro de los resultados finales. En la selección y planes de carrera se busca establecer una relación directa entre lo que son los resultados de qué objetivos se lograron y cómo (resultados cuantitativos: objetivos a corto plazo que se presentan en un plan estratégico de negocios de la empresa), junto con las competencias que son necesarias aplicar para alcanzar estas metas.

Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son más importantes que el desempeño pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fácil ni están bajo control constante. El sistema de evaluación que se propone en este punto, se sigue en cuatro (4) fases donde tanto el evaluador como el evaluado se encuentran estrechamente relacionados y buscan alcanzar metas juntos de carácter cualitativo y cuantitativo.

A continuación se presenta una ilustración que muestra las fases del proceso de planificación, seguimiento y evaluación del desempeño gerencial, lo cual es esencial de comprender para la aplicación de un modelo de gestión por competencias o cualquier herramienta gerencial que se pretenda aplicar a la organización.

I.- PLANIFICACION

Metas críticas
- Competencias profesionales y de liderazgo
Plan de Acción
- Peso de los Componentes

IV. EVALUACIÓN FASE II

Comentarios del Empleado
Plan de Mejora

Desempeño Gerencial

II SEGUIMIENTO

Metas Críticas
Competencias
Plan de Acción

IV.- EVALUACION FASE I

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Figura 3. Fases Del Proceso De Planificación, Seguimiento y Evaluación Del Desempeño Gerencial. Tomado de "Modelo Mac Ber de Competencias". Hay Group, 1998,12.

En cuanto a entrenamiento la atención se concentra en el desarrollo de competencias, motivos y estilos necesarios para alcanzar un nivel de excelencia en un cargo determinado, luego de ser analizados las actividades del trabajo y el desempeño de las personas. Después de realizar esto, es necesario estudiar los programas disponibles en el mercado para poder desarrollar esas competencias, evaluarlas y determinar su modo de aplicación dentro de la organización.

Los modelos de competencias nacen con el fin de mejorar el nivel de producción, economía, trabajo, desempeño y desarrollo de las empresas no solo venezolanas sino también en el mundo entero; por esta razón es que Mc Ber crea este modelo y lo pone a prueba en todas las empresas demostrando cómo el nivel de calidad y mejoramiento de la organización crece continuamente gracias a los estudios e implementaciones de estas competencias en sus gerentes y todo el personal gerencial, pero demostrando también que para un desempeño excelente y una fructífera recompensa del trabajo realizado, el cambio y mejora del mismo debe comenzar es en la persona (ser humano) como tal y en la adopción de nuevas competencias constantemente. Para el desarrollo integral de los Recursos Humanos relacionados con los perfiles de selección, el mejor modelo de competencias y evaluación de las mismas, es el presentado y explicado anteriormente, el Modelo de Competencias de Mc Ber (1996).

EL MODELO ERICSSON

Hay un modelo de competencias presentado por la compañía Ericsson, desarrollado por Reus (1997), el cual surge de modelos anteriores presentados por la misma compañía. Este modelo permite describir lo que son las competencias de una manera sencilla y fácil, la situación actual presentada en una actividad y permitirá definir los requisitos futuros para las mismas. Este modelo puede aplicarse en el ámbito organizacional y/o individual, sirviendo como trampolín para establecer los planes de desarrollo de las personas y de las organizaciones. Este modelo se puede utilizar no sólo para evaluar competencias ya existentes en los diferentes departamentos y/o actividades que se realizan, sino también para describir nuevos roles que se vayan a ejecutar.

En este modelo, se agrupan las competencias según la naturaleza de éstas, de la siguiente manera:

Competencias En Los Negocios: Son aquellas que se encuentran orientadas a los conocimientos financieros, contextos de mercados, políticas de la empresa, situación social y todo lo relacionado con la comprensión de los mismos. En el caso de la compañía Ericsson las competencias en cuanto a los negocios que deben evaluarse obligatoriamente son: la orientación al cliente (conocimientos tanto de los clientes internos como externos de la empresa, de sus necesidades y situaciones); los conocimientos de Ericsson (saber todo lo posible en cuanto al mercado, productos, procesos, calidad y finanzas que maneja la empresa; es decir, todo lo necesario para poder representar a la empresa eficazmente) y tener dominio del idioma inglés (que sea fluido tanto de forma escrita como hablada).

Competencias Técnicas/ Profesionales: Aquí se evalúan competencias específicas para desempeñar en una determinada operación, ocupación o tarea. En el caso de Ericsson se estudian los siguientes puntos: la administración de proyectos, mercadeo y ventas, conocimientos en cuanto a sistemas, productos y telecomunicaciones, desenvolvimiento en la solución de problemas, procesos de verificación, entre otros tipos de competencias más.

Competencias Humanas: Son aquellas que se necesitan para interactuar adecuadamente con otras personas tanto dentro como fuera de la empresa. Las que se evalúan en Ericsson son: la comunicación (lograr transmitir mensajes y compartir conocimientos, experiencias y habilidades), la negociación (tener habilidad para influir y persuadir a los clientes, proveedores y compañeros), trabajo en equipo (interactuar con colegas dentro de un equipo y en toda la organización, para propiciar las soluciones más apropiadas), disposición al cambio (capacidad para adaptarse a nuevos desafíos) y sensibilidad cultural (comprender las diferentes culturas existentes y lograr adaptarse a ellas, respetando la variedad de las mismas y obteniendo beneficio de ellas).

Finalmente, las capacidades individuales que se refieren a las características particulares de las personas, que normalmente, no son desarrolladas dentro de una compañía. Estas competencias a estudiar son: la capacidad intelectual del ser humano (de la persona en sí), la autoestima, la orientación a resultados (ver cómo se muestran ellos ante cualquier tipo de resultados y/o respuestas que se puedan obtener), orientación a la gente (ver cómo se comportan y manejan con las personas que los rodean, y la manera de ser que estos tienen en un medio determinado) y la perspectiva ó visión integral que se tiene ante un desempeño de una actividad en especial.

Todas estas características (las capacidades individuales) no suelen aplicarse actualmente en el desarrollo de competencias, pero sí son tomadas en cuenta a la hora de realizar selecciones internas o externas y de ver cómo influyen en la habilidad para desarrollar competencias en general.

Para alcanzar el cambio que se desea y lograr la productividad, calidad y excelencia que requieren las organizaciones, lo primero que se necesita es un cambio profundo en la mentalidad de la gerencia venezolana. Cuando, tanto gerentes como empleados y obreros tengan una mentalidad abierta a los procesos innovadores, flexibles ante las nuevas ideas, motivados, con iniciativa, orientados a la eficiencia, entusiastas y con deseos de hacer mejor las cosas; con el fin de mejorar la productividad de la empresa, se podrán cambiar los tradicionales métodos de gestión e incorporar los nuevos modelos para alcanzar la excelencia en el desempeño de sus respectivas actividades; definiendo "Competencia es adquirir, usar, desarrollar y compartir conocimiento, habilidades y experiencia" (Reus; 1997: 5)

Algunas de las razones que justifican el adoptar un esquema de Gestión por Competencias.

La Gestión por Competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administración del capital humano.
La administración adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.
El aporte de valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso en términos monetarios.

Por todas estas razones, resulta relevante para la Organización, cambiar a una gestión por competencias, lo que se inicia con la elaboración de Catálogo de Competencias, las cuales surgen del Diseño de Perfiles por Competencia para los cargos. Para la elaboración de un Catálogo de Competencias para un cargo o puesto de trabajo, se debe comenzar por el análisis de tareas.

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA VENEZUELA

En el marco de la Gestión por Competencias, encontramos que para poder instalar un modelo de esta naturaleza, se debe iniciar por enfrentar la resistencia de la organización al cambio.

Entre las pocas empresas que hasta el momento no se han inmiscuido en el turbulento cambio de los tiempos y que aun no ha aplicado modelos gerenciales modernos, se encuentra el Instituto Universitario de Tecnología Venezuela.

Éste es un centro educativo privado en el ámbito universitario de formación profesional dedicado a preparar técnicos superiores universitarios en las áreas de mayor demanda ocupacional en las empresas del país.

RESEÑA HISTÓRICA

El Instituto Universitario de Venezuela fue creado según Decreto N° 2342 de fecha 01-12-83, publicado en Gaceta Oficial N° 32865 y Resolución N° 602 de fecha 29-06-85. Inició sus actividades en la Avenida Universidad, Perico a Monroy, Edificio Seguros la Metropolitana, Parroquia la Candelaria, en Caracas. Esta sede comenzó contando con un personal de trabajo conformado por un grupo de personas que se desempeñaban en la estructura organizativa: Consejo Directivo, Consejo Académico, Dirección de Planificación y Desarrollo, Departamento de Servicios Estudiantiles, Departamento de Recursos Humanos, Oficina de Relaciones Públicas, Subdirección Académica: Departamento de Ciclo Básico Superior, Departamento de Ciclo Profesional Diurno, Departamento de Ciclo Profesional Nocturno, Oficinas de Pasantía y Relaciones con la Empresa, Recursos para el Aprendizaje, Subdirección Administrativa: Secretaria, Unidad de Contabilidad, Unidad de Caja, Unidad de Presupuesto, Unidad de Compra y Almacén, Unidad de Reproducción y Publicación, Unidad de Servicios Generales y Mantenimiento. (Ver anexo A).

El número de estudiantes con que se inició el instituto era de aproximadamente 200 alumnos los cuales estaban distribuidos en las siguientes carreras: (a) Informática, (b) Gerencia Administrativa, (c) Crédito y Cobranzas, y (d) Administración de Personal. En el año 1983 se crea el Reglamento Interno del Instituto Universitario de Tecnología Venezuela, el cual tiene como objetivo establecer de manera oficial todo lo concerniente a los aspectos legales, de organización y funcionamiento del instituto; este Reglamento se modifica en el año 1993.

En el año 1987, se crea una ampliación en la Avenida Río de Janeiro, Edificio Nisa, Urbanización Las Mercedes. Posteriormente, esta sede es mudada a la Calle Londres entre Caroní y Nueva York, en la misma urbanización. Ésta cuenta con las siguientes carreras: (a) Publicidad, (b) Administración, mención Gerencia Administrativa, (c) Informática, y (d) Turismo, mención Servicios Turísticos. Esta ampliación tiene una edificación diseñada especialmente para la actividad educativa. Esta sede cuenta con estudios debidamente equipados en las áreas de cine, televisión, radio y fotografía; así como también, una sala de computación y laboratorio de idiomas.

En el año 1.988 en la ciudad de Maturín se abre un tercer centro en la Calle 26 con 7-A, Sector Viento Colao, Edificio Sede Instituto Universitario de Tecnología Venezuela, en donde se dictan las siguientes carreras: (a) Informática, (b) Computarizada, (c) Administración, mención Banca y Finanzas, (d) Administración, mención Gerencia Administrativa, y (e) Gerencia de Crédito y Cobranzas.

DESCRPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN

El plan de Estudio de cada uno de los centros del Instituto Universitario de Tecnología Venezuela se basa en el régimen de semestres y sistemas de Unidad de crédito, de conformidad con el Reglamento de Evaluación de los Institutos Universitarios. El año Académico contempla dos semestres regulares y cada semestre tiene una duración de 16 a 18 semanas, más un curso Propedéutico para los estudiantes de primer semestre con dos talleres: (a) Taller de Matemática, y (b) Taller de Lenguaje y Técnicas de Estudios.

Debido a las necesidades de espacio físico se crea un anexo del Instituto Universitario de Tecnología Venezuela en la Avenida Universidad, Edificio Tequendama, en donde funcionan algunas aulas de clase durante el turno nocturno.

Las carreras que se dictan actualmente en el Instituto Universitario de Tecnología Venezuela son: Informática, Contabilidad Computarizada, Banca y Finanzas, Administración de Personal, Gerencia Administrativa, Mercadeo, Riesgo y Seguros, Servicios Turísticos, Hotelería y Publicidad.

Estos centros dividen sus carreras de forma consiguiente:

1. Sede Principal:

Mercadeo, Riesgo y Seguros, Informática, Contabilidad Computarizada, Turismo, mención Servicios Turísticos y Administración, en las menciones de Administración de Personal, Banca y Finanzas y Gerencia Administrativa

2. Sede Las Mercedes:

Publicidad, Administración, mención Gerencia Administrativa, Informática y Turismo, en las menciones de Servicios Turísticos y Hotelería.

3. Extensión Maturín:

Informática, Contabilidad Computarizada, Administración, mención Gerencia Administrativa y Turismo, mención Servicios Turísticos.

Misión

"Formar técnicos superiores universitarios de alto nivel de conocimiento, tanto en el aspecto práctico como en el teórico, en un período de enseñanza de tres años".

Visión

"Atender a la etapa de formación básica y profesional en lo concerniente a lo intelectual, ético, social, cívico, artístico y físico, de tal manera que capacite a los futuros profesionales para que cumplan eficaz y calificadamente su misión en la sociedad venezolana".

Objetivos:

Contribuir al desarrollo integral del alumno, para la elevación de su nivel cultural, el desarrollo del pensamiento crítico, la orientación y la adquisición de destrezas y habilidades que le permitan aprobar con éxito las carreras del nivel superior.
Establecer mecanismos de selección y admisión del estudiante mediante la aplicación de un Curso Propedéutico o de Pre ingreso.
Suministrar al estudiante los conocimientos específicos de conformidad con el profesional diseñado para la respectiva especialidad.
Lograr la adecuación de los planes y programas de estudios a los cambios que se produzcan según el desarrollo regional y nacional y/o subsistema de educación Superior.
Mantener los vínculos de los egresados con la Institución, mediante la planificación y ejecución de mecanismos de motivación institucional.
Planificar y ejecutar cursos de perfeccionamiento y actualización para los egresados y para la comunidad en general.
Establecer mecanismos de seguimiento de los egresados con el propósito de constatar la calidad de los profesionales formados en el instituto.
Establecer programas de cooperación interinstitucional que permitan al Tecnológico desarrollar en la forma más adecuada sus actividades técnico – docentes y de extensión.
Realizar las evaluaciones e investigaciones que sirvan de base para actualizar los planes y programas de estudios, modificar especialidades y reformular sus objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La Estructura Organizativa se mantiene igual desde su fundación. La máxima autoridad está representada por el Consejo Directivo, el cual está conformado por el Director, quien lo preside, el Subdirector Académico, los Jefes de Departamento, los Jefes de Extensión y Sede, un representante del profesorado y un representante estudiantil. El Secretario del Consejo Directivo será el Subdirector Académico.

EL DIRECTOR, tendrá las siguientes atribuciones:

Representar al Tecnológico ante los organismos públicos y privados.
Servir de órgano de enlace entre el Tecnológico y el Ministerio de Educación en todos los asuntos de gobierno y organización del mismo.
Presentar ante el Ministerio de Educación los informes que le sean requeridos de conformidad con las leyes, reglamentos y disposiciones.
Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de la Institución, conjuntamente con la Subdirección Académica.
Presentar al Consejo Directivo y al Consejo Académico el Informe Anual de la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional.
Coordinar la elaboración del Plan Anual de Desarrollo Institucional y los cronogramas de ejecución de las tareas a realizarse. El Plan comprenderá todas las actividades docentes, de investigación y de extensión, y será sometido a la consideración del Consejo Directivo y del Consejo Académico.
Presentar al Consejo Directivo un Informe Semestral sobre los resultados de la ejecución del Plan Anual de Desarrollo Institucional.
Nombrar la Comisión Clasificadora y Calificadora del personal docente de investigación.
Convocar y presidir el Consejo Directivo y el Consejo Académico.
Designar la Comisión de Trabajo Especial de Grado.
Dirigir y coordinar las actividades de supervisión, orientadas al mejoramiento de las condiciones, medios y factores que integran el proceso educativo.
Orientar y supervisar las actividades docentes, de investigación, cursos de extensión profesional, de extensión cultural y de relaciones públicas e inter-institucionales.
Prestar asistencia técnica y administrativa a los departamentos y demás servicios del Tecnológico.
Expedir y firmar los títulos y certificados que otorgue el Instituto. Los primeros serán refrendados por el Ministerio de Educación para que surtan efectos legales.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Consejo Directivo.
Velar por el buen uso y conservación de los bienes del tecnológico.
Mantener el orden y la disciplina del Instituto y velar por su correcto funcionamiento.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás disposiciones relacionadas con la institución.
Aplicar anualmente una auditoría una vez concluido el ejercicio fiscal correspondiente.

EL SUB-DIRECTOR ACADÉMICO, tendrá las atribuciones siguientes:

Asistir al Director en el ejercicio de sus funciones, suplir su ausencia temporal y cumplir las tareas directivas que le asignen.
Planificar, coordinar, supervisar y evaluar, de acuerdo con el Director, las actividades docentes, de investigación y de extensión.
Refrendar los títulos y diplomas que expide el tecnológico.
Ejercer la función de Secretario del Consejo Directivo y Académico.
Supervisar, coordinar y controlar las actividades de las unidades operativas que le sean encomendadas.
Supervisar los servicios docentes.
Cumplir las funciones que le sean asignadas por el Consejo Directivo.
Elaborar el Informe Anual de Actividades desarrolladas en la Subdirección Académica.
Coordinar, supervisar y dirigir la planificación y redacción del Plan Anual de Desarrollo Institucional que deben presentar los distintos Departamentos.
Coordinar con los Jefes de Departamento y Coordinación de Pasantías el Informe Semestral de conformidad con el Plan Anual de Desarrollo Institucional del Tecnológico.
Elaborar el Manual de Organización y Funciones.
Otras funciones que le señalen las leyes, reglamentos y autoridades competentes.

Son funciones del JEFE DE DEPARTAMENTO DE CICLO BÁSICO SUPERIOR:

Asesorar al Subdirector Académico, al Director y al Consejo Directivo en las materias propias de su competencia.
Brindar al estudiante una asistencia de carácter formativo, organizado y sistemático con atención a los aspectos personales, sociales y educativos para contribuir a su adaptación al medio universitario.
Propiciar, del estudiante, la asistencia necesaria en los aspectos relativos al proceso de enseñanza aprendizaje, a fin de evitar problemas de repetición, deserción y cambios de especialidad.
Administrar los planes y programas de estudio en el área de formación de sus respectivas menciones.
Aplicar los métodos educativos que mejor se adapten a las diferentes asignaturas que integran las áreas del plan de estudios.
Supervisar el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de las asignaturas que integran el área de mención.
Preparar el Plan Anual de Desarrollo Institucional, Plan Operativo Semestral de actividades y consignarlo en la Subdirección Académica.
Coordinar con el Departamento de Evaluación, Estadística y Control de Estudios, los mecanismos y dispositivos de inscripción de alumnos.
Planificar y ejecutar el Curso Propedéutico.
Suministrar a los alumnos y profesores el material bibliográfico, audiovisual y otros recursos técnicos requeridos para el trabajo de cátedra.
Convocar y presidir las reuniones del Consejo de Departamento y la Asamblea del Departamento.
Trabajar coordinadamente con el Jefe de Departamento de Ciclo Profesional en el área de las asignaturas de iniciación profesional.
Planificar y coordinar la implementación de la metodología de enseñanza que mejor se adapte a las características de las actividades académicas adscritas al Departamento.
Establecer relaciones de coordinación y de ayuda con los demás departamentos y otras dependencias del Instituto.
Elaborar y actualizar el Manual de Organización y de funciones del Departamento.
Cooperar en proyectos, planes y programas académicos de investigación, de extensión y de cooperación interinstitucional.
Proponer criterios y realizar el proceso de elaboración de horarios académicos para cada período.
Velar por el funcionamiento de las aulas, talleres, laboratorios y demás ambientes prácticos de trabajo y cuidar del buen uso y funcionamiento de los bienes adscritos al Departamento.
Centralizar la información sobre el logro de los objetivos académicos contemplados en los programas respectivos.
Mantener informado al personal adscrito al Departamento sobre las instrucciones y disposiciones emanadas de las autoridades competentes y velar por su cumplimiento.
Llevar, cuidadosamente, el registro y control del personal docente, administrativo, de limpieza y mantenimiento, de las actividades realizadas en el mismo.
Realizar periódica y semestralmente la evaluación integral del personal docente, mediante la aplicación de pruebas y métodos destinados para tal fin, y rendir informe correspondiente al Consejo Directivo.
Rendir cuenta mensual al Consejo Directivo.
Elaborar el cronograma mensual – semestral de las tareas a realizar, de conformidad con el Plan Anual de Desarrollo.
Reunir mensualmente a los delegados estudiantiles de las secciones correspondientes al Ciclo Básico.
Las demás que le señalen las Leyes, los Reglamentos y demás autoridades competentes.

Son atribuciones del JEFE DE DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS PROFESIONALES:

Administrar los planes y programas de las menciones propias de su departamento.
Administrar y coordinar las áreas que integran el Plan de Estudio de las diferentes menciones de su competencia.
Cooperar con la Oficina de Pasantías y Relaciones con las Empresas, en la planificación y ejecución del programa de Pasantías y de colocación y seguimiento del egresado en el campo de trabajo.
Cooperar con el Departamento de Ciclo Básico Superior en el desarrollo de los planes y programas de estudio de iniciación profesional.
Realizar la evaluaciones e investigaciones que sirvas de base para actualizar los planes y programas de las especialidades que ofrece el Tecnológico.
Proponer a la Dirección del Tecnológico, por medio del Subdirector Académico, el nombramiento de los profesores que orienten la planificación y redacción del trabajo especial de grado del estudiante y el jurado examinador del mismo.
Preparar el Plan Anual de Desarrollo Institucional y el Informe Semestral de las actividades ejecutadas y consignarlo en la Subdirección Académica.
Implantar los mecanismos y procedimientos para evaluar el rendimiento del Personal Docente adscrito a su Departamento y presentar el informe mensual correspondiente ante el Consejo Directivo.
Planificar y coordinar la elaboración de los programas y recomendar las reformas y ajustes que requieran.
Prever la necesidad de recursos humanos y materiales y hacer las solicitudes pertinentes.
Convocar y presidir el Consejo y la Asamblea de Departamento en sus reuniones ordinarias y extraordinarias.
Asistir al Consejo Directivo y a la Dirección en las materias específicas del Departamento.
Distribuir la carga académica del profesorado.
Diseñar y aplicar los instrumentos que hagan posible el control de las labores de supervisión y su registro.
Emitir opinión sobre el rendimiento del personal adscrito a su Departamento.
Implementar conjuntamente con las unidades respectivas, los planes que conduzcan al perfeccionamiento de los programas de enseñanza, investigación.
Elaborar y actualizar el Manual de Organización y Funciones.
Coordinar las funciones y actividades del Departamento con el resto de las estructuras de la Institución.
Velar porque se interpretes y se cumplan los objetivos del Departamento.
Responder ante el Consejo Directivo y ante la Dirección de las tareas asignadas al personal adscrito al Departamento.
Informar a todo el personal docente del Departamento de las decisiones del Consejo Directivo y del Consejo Académico.
Velar por el funcionamiento de las aulas, talleres, laboratorios y demás ambientes prácticos de trabajo y cuidar del buen uso y conservación de los bienes adscritos al Departamento.
Otras que le sean asignadas por los reglamentos y por la Dirección del Instituto.

Son atribuciones del JEFE DE LA OFICINA DE PASANTÍAS Y RELACIONES CON LA EMPRESA:

Programar, dirigir, coordinar y evaluar las actividades correspondientes a las pasantías ocupacionales que deban realizar los estudiantes del Instituto Universitario de Tecnología Venezuela.
Dictar un Curso de Inducción a los pasantes, con el fin de lograr:

Su adaptabilidad a la empresa.
Modales y formas de presentación personal.
Puntualidad estricta en el cumplimiento del horario.
Los reglamentos y normas que rigen el programa de pasantías.
Asistencia y presentación de informes periódicos ante el Tutor de Pasantías del Tecnológico.
Informar al estudiante sobre la Planificación del Programa de Pasantías.

Propiciar y mantener, entre el Tecnológico y los diversos Centros de Pasantías, las relaciones que permitan el cabal desarrollo de las actividades de pasantías ocupacionales.
Suministrar a la Subdirección Académica la información de políticas necesarias para el diseño y proposición en materia de Pasantías.
Formular las recomendaciones pertinentes para el ajuste progresivo de los pensa, con base en los resultados obtenidos a través de las pasantías.
Supervisar y evaluar en forma continua y sistemática, las actividades de pasantía ocupacional que realice cada estudiante en su respectivo Centro de Pasantías.
Mantener el Banco de Datos de Pasantías y suministrar las informaciones que le sean requeridas al respecto.
Establecer contacto permanente con el sector empresarial o institucional ligado al programa de pasantías.
Mantener informada a la comunidad universitaria de los objetivos, programas y alcances de las Pasantías.
Promover la realización de foros, programas, eventos, charlas y visitas institucionales, relacionadas con las pasantías.
Vigilar el estricto cumplimiento de las disposiciones del Manual de Pasantías y someter, a la consideración de los niveles correspondientes, las modificaciones al mismo que considere pertinente.
Aplicar, en coordinación con los Jefes de Departamento de Estudios Profesionales, una encuesta a los estudiantes del Quinto (5°) Semestre de cada una de las carreras que se dictan en el Tecnológico con el fin de detectar:

Número de alumnos que tienen aseguradas sus pasantías.
Número de cupos faltantes.
Número de cupos que pueden conseguir los Tutores de Pasantías del I.U.T.V.
Número de cupos faltantes de los cuales es responsable la Institución.

Responder por ante el Subdirector Académico, por la custodia y buen uso de los materiales y equipos asignados a su dependencia.
Redactar el Manual de Normas y Procedimiento.

Son funciones del JEFE DE DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN, ESTADÍSTICA Y CONTROL DE ESTUDIOS:

Generar las planillas de inscripción para los alumnos clasificadas por la especialidad, mención, turno, semestre, sección, con las prelaciones establecidas.
Generar, una vez concluido el proceso de inscripción, los listados de alumnos en orden alfabético, por especialidad, mención, semestre, sección y turno.
Generar los listados de alumnos inscritos en cada una de las asignaturas.
Producir las Actas de Calificaciones Finales en orden alfabético por especialidad, mención, semestre, sección, turno y asignatura.
Producir un Curriculum de Notas del alumno, entendiéndose como tal, al vaciado de los resultados obtenidos por el alumno en cada uno de los períodos académicos, con cálculo del Índice Académico acumulado por períodos.
Generar constancias de Notas por semestre.
Generar Constancias de Estudios.
Generar formatos para los libros por Acta de Grado y Acta de Entrega.
Formato para el Acta de Trabajo Extraordinario.
Generar Constancias de Inscripción, Buena Conducta, culminación de Estudios y Tramitación de Títulos.
Generar Constancias de Notas Certificadas contemplando la repitencia, debe incluir períodos en los cuales cursó cada asignatura.
Generar Constancias de Notas sin repitencia (graduandos), debe incluir períodos en los cuales cursó cada asignatura.
Preparar la información estadística requerida por el Ministerio de Educación, C.N.U. Y O.P.S.U., clasificados los alumnos por especialidad, mención, edad y sexo.
Generar los listados del Curso de Verano, así como también las Actas de Calificaciones.
Generar los listados del Curso Propedéutico de Preingreso.
Realizar el control de los posibles graduandos y programar el proceso de graduación en cada semestre.
Llevar actualizado el Libro de Actas de Grado.
Ofrecer y elaborar permanentemente la información solicitada por las diferentes dependencias de la institución.
Asistir a las reuniones convocadas por la Dirección, el Consejo Directivo y el Consejo Académico.
Programar, registrar, procesar y controlar estadísticamente la evaluación del rendimiento estudiantil.
Registrar los datos del rendimiento estudiantil de todo el alumnado de la Institución.
Planificar, coordinar, supervisar, dirigir, controlar y evaluar el proceso de inscripción de los estudiantes.
Elaborar los cuadros estadísticos sobre la evaluación del rendimiento estudiantil.
Responder por el buen funcionamiento de atención del usuario y del trabajo que realiza el personal a su cargo.
Rendir informe mensual, ante la Subdirección Académica, del trabajo desarrollado.
Trabajar coordinadamente con los Jefes de Departamento del Ciclo Básico Superior y del Ciclo Profesional en la recepción y archivo de documentos para la admisión de estudiantes.
Archivar periódicamente las planillas y demás documentos que se producen en el transcurso de los estudios de los alumnos.
Verificar y controlar el árbol de prelaciones en la inscripción de asignaturas.
Codificar las planillas de admisión, registro y procesamiento de los cambios de carrera.
Entregar al personal docente los listados por carrera, turno, sección y semestre y fijar las fechas de entrega de actas de evaluación.
Redactar el Manual de Normas y Procedimientos y el Plan Anual de Desarrollo Institucional.
Otras que le sean asignadas por las autoridades competentes.

EL DIRECTOR DE EXTENSIÓN tendrá las siguientes atribuciones:

Representar al Tecnológico ante los organismos públicos y privados de la localidad.
Presentar ante la Subdirección Académica los informes que le sean requeridos de conformidad con las leyes, reglamentos y disposiciones.
Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de la Institución, conjuntamente con la Subdirección Académica.
Presentar al Consejo Directivo y al Consejo Académico el Informe Anual de la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional.
Coordinar la elaboración del Plan Anual de Desarrollo Institucional y los cronogramas de ejecución de las tareas a realizarse. El Plan comprenderá todas las actividades docentes, de investigación y de extensión, y será sometido a la consideración del Consejo Directivo y del Consejo Académico.
Presentar al Consejo Directivo un Informe Semestral sobre los resultados de la ejecución del Plan Anual de Desarrollo Institucional.
Designar la Comisión de Trabajo Especial de Grado.
Dirigir y coordinar las actividades de supervisión, orientadas al mejoramiento de las condiciones, medios y factores que integran el proceso educativo.
Orientar y supervisar las actividades docentes, de investigación, cursos de extensión profesional, de extensión cultural y de relaciones públicas e inter-institucionales.
Prestar asistencia técnica y administrativa a los departamentos y demás servicios del Tecnológico.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Consejo Directivo.
Velar por el buen uso y conservación de los bienes del tecnológico.
Mantener el orden y la disciplina del Instituto y velar por su correcto funcionamiento.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás disposiciones relacionadas con la institución.

PROBLEMÁTICA DEL TALENTO HUMANO EN LA INSTITUCIÓN

El problema detectado en el Instituto Universitario de Tecnología Venezuela, es la dificultad en la selección del personal directivo; éste es seleccionado entre la planta docente; pero, al no existir una descripción del cargo ni el perfil requerido, para el mismo, la decisión se sustenta en criterios no objetivos, principalmente la empatía y la intuición.

La inexistencia de un manual de descripción de cargos se subsana con la aplicación de los Estatutos del Instituto, donde se describen las atribuciones de cada cargo directivo.

La ausencia de definición de los perfiles deseados para los cargos vacantes, se ha compensado con los requisitos para los cargos definidos en el Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, Capítulo IV, Artículos 20 y 23, y en el Capítulo V, Artículo 27.

Esta laguna, se traduce en eventuales selecciones no adecuadas las cuales inciden negativamente en el desenvolvimiento de los equipos de trabajo y en la moral de sus integrantes; obteniéndose como resultado que algunas de las tareas y funciones inherentes a los cargos no se cumplen y que algunas de las competencias requeridas para ejecutar eficientemente estas tareas no hayan sido desarrolladas por las personas que ocupan los cargos directivos.

Por estas razones se considera necesario definir los perfiles por competencia para cada uno de los cargos directivos del Instituto.

Para esta investigación, se realizaron entrevistas informales focalizadas no estructuradas, los directivos, acerca del Instituto. De igual forma, se aplicó un cuestionario estructurado acerca de las tareas y actividades que se realizan en sus cargos, a la par de obtener información referente a las competencias requeridas.

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA LOS CARGOS DIRECTIVOS DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA VENEZUELA I.U.T.V.

Para el diseño de perfiles por competencias se requiere, en primer lugar, un análisis de las tareas que ejecuta, o debería ejecutar, el cargo.

Para el análisis de tareas de los cargos directivos del I.U.T.V., se toman de los Estatutos de la organización, las funciones inherentes a cada cargo. Seguidamente, se diseñó una tabla para el desglose de cada una de estas funciones en tareas o actividades, y, posteriormente, definir las competencias que cada una de las tareas señaladas requiere.

Posteriormente, para el diseño de los perfilen, se utilizó el modelo Ericsson de competencias, desarrollado por Antonio Reuss y descrito anteriormente, que se basa en el agrupamiento de las competencias de acuerdo a su naturaleza y características.

El modelo de Ericsson (1997) incluye diferentes aspectos como son las competencias técnicas/ profesionales, que constituyen competencias específicas para determinadas tareas. Las competencias en los negocios, referidas a la comprensión del mercado que cubre la empresa, así como la organización misma; su Misión, Visión, Valores, Objetivos, etc. Las competencias humanas, que abarcan lo referente a las características y actitud necesarias para interactuar en equipos de trabajo, así como con clientes iunternos y externos. Finalmente, todas estas competencias engloban una de las competencias primordiales que son las capacidades individuales que caracterizan a la persona. Se representan estas competencias en forma de triángulo, visto de la siguiente manera:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Figura 4. Modelo Ericsson De Competencias. Tomado de "Competencias, una nueva Plataforma en Recursos Humanos" de Reus Antonio, 1997, 6.

FUNCIONES DEL DIRECTOR

Funciones	Tareas	Competencia
Representar al Tecnológico ante los organismos públicos y privados.	Asistir a Congresos, Reuniones, Asambleas, etc.	Facilidad de expresión y comunicación.
Servir de órgano de enlace entre el Tecnológico y el Ministerio de Educación en todos los asuntos de gobierno y organización del mismo.	Asistir a reuniones con las diversas instancias del Ministerio, mantener contacto con los funcionarios encargados de procesos que incluyan al I.U.T.V.	Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Presentar ante el Ministerio de Educación los informes que le sean requeridos de conformidad con las leyes, reglamentos y disposiciones	Coordinar la presentación de reportes departamentales para la elaboración y remisión de los informes que el Ministerio solicite.	Habilidad para dirigir grupos. Habilidad para la formulación, aplicación y evaluación de planes estratégicos.
Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de la Institución, conjuntamente con la Subdirección Académica	Organizar equipos de trabajo y convocar a los responsables por áreas.	Aptitud para la configuración de equipos de trabajo Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo Capacidad para motivar la participación en equipos.
Presentar al Consejo Directivo y al Consejo Académico el Informe Anual de la Ejecución del Plan de Desarrollo Institucional	Elaborar el Informe Anual de Ejecución. Convocar la reunión del Consejo. Hacer la presentación de resultados. Aclarar las dudas que se presenten.	Habilidad para la formulación de planes estratégicos Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Funciones	Tareas	Competencia
Coordinar la elaboración del Plan Anual de Desarrollo Institucional y los cronogramas de ejecución de las tareas a realizarse. El Plan comprenderá todas las actividades docentes, de investigación y de extensión, y será sometido a la consideración del Consejo Directivo y del Consejo Académico.	Girar instrucciones a los Jefes de Departamento y Coordinadores, respecto a las directrices que deberán seguirse en la elaboración de los Planes Semestrales por Departamento, así como los Cronogramas de Ejecución por Departamento.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Presentar al Consejo Directivo un Informe Semestral sobre los resultados de la ejecución del Plan Anual de Desarrollo Institucional	Elaborar el Informe Semestral. Convocar la reunión del Consejo. Hacer la presentación de resultados. Aclarar las dudas que se presenten.	Habilidad para la formulación de planes estratégicos Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Nombrar la Comisión Clasificadora y Calificadora del personal docente y de investigación.	Seleccionar al personal apropiado y señalar los lineamientos para los procesos propios de la Comisión.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Convocar y presidir el Consejo Directivo y el Consejo Académico.	Elaborar el calendario de reuniones ordinarias. Girar las convocatorias.	Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Funciones	Tareas	Competencia
Designar la Comisión de Trabajo Especial de Grado.	Seleccionar al personal apropiado y señalar los lineamientos para los procesos propios de la Comisión.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Dirigir y coordinar las actividades de supervisión, orientadas al mejoramiento de las condiciones, medios y factores que integran el proceso educativo.	Organizar equipos de trabajo. Elaborar planes y programas estratégicos.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Orientar y supervisar las actividades docentes, de investigación, cursos de extensión profesional, de extensión cultural y de relaciones públicas e inter-institucionales.	Convocar y presidir los Consejos Docentes al inicio de cada semestre y cada vez que sea necesario. Hacer seguimiento de los programas.	Amplio conocimiento de las actividades docentes, de investigación, cursos de extensión profesional. Dominio de las actividades de extensión cultural y de relaciones públicas e inter-institucionales. Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Funciones	Tareas	Competencia
Prestar asistencia técnica y administrativa a los departamentos y demás servicios del Tecnológico	Organizar reuniones periódicas con los distintos departamentos a fin de apoyar los procesos que se siguen en cada uno.	Amplio conocimiento de las actividades propias de cada uno de los departamentos. Facilidad para comunicarse con los grupos de trabajo.
Expedir y firmar los títulos y certificados que otorgue el Instituto.	Firmar los títulos
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Consejo Directivo	Supervisar y hacer seguimiento del cumplimiento de estas decisiones.
Velar por el buen uso y conservación de los bienes del tecnológico	Supervisar las actividades ejecutadas en las diferentes áreas del Instituto.
Mantener el orden y la disciplina del Instituto y velar por su correcto funcionamiento	Supervisar el desarrollo de las actividades regulares y extraordinarias en el Instituto. Aplicar los correctivos que sean necesarios.	Dominio de la normativa interna del Instituto. Dominio de grupos. Habilidades de comunicación.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás disposiciones relacionadas con la institución		Amplio conocimiento de la normativa interna
Aplicar anualmente una auditoría una vez concluido el ejercicio fiscal correspondiente	Solicitar la ejecución de la auditoría. Tomar las decisiones que de ella se deriven.

FUNCIONES DEL SUB DIRECTOR