- Planteamiento del Tema
- Objetivos
- Importancia del Tema
- Marco Teórico
- Métodos y Técnicas de Investigación
- Introducción
- Definición de dirección estratégica
- Dirección estratégica en instituciones cooperativas
- Dirección estratégica de la Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La sureña)
- Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexos
El término estrategia aplicado al campo de la gestión de las empresas y organizaciones, aunque es relativamente reciente, ya ha pasado por numerosos enfoques y acepciones que han servido para configurar todo un cuerpo de técnicas e ideas asociadas a las mismas que hoy conocemos, como gestión o dirección estratégica.
La dirección estratégica está centrada en el marco de análisis de la estrategia. Después de analizar el entorno, los recursos y capacidades inducen a escoger la estrategia más adecuada, y su posterior implantación en las diversas instituciones.
La gestión estratégica no sólo se refiere a la toma de decisiones en las cuestiones más importantes con que se enfrenta la organización, sino que deben asegurarse de que las estrategias se pongan en práctica. La misma considera tres elementos principales, que le proporcionan un marco conceptual. Estos elementos son: análisis estratégico, el cual el estratega trata de comprender la posición estratégica de la empresa, la elección estratégica que tiene que ver con la formulación de cursos de acciones posibles, su evaluación y la elección entre ellos; y por último la planificación de aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la elección estratégica y la dirección de los cambios requeridos.
La aplicación de la dirección estratégica en instituciones cooperativas tiene como propósito el desarrollo del hombre, poniendo en práctica sus conocimientos técnicos que sirven para brindar mejores servicios a sus clientes de una forma eficiente y efectiva que ayudan a un buen desenvolvimiento de las actividades de las instituciones.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), surge como una fusión de diferentes cooperativas localizadas en diferentes municipios de esta provincia, la cual tiene su sede principal en el municipio de Las Matas de Farfán, logrando desde su fundación hasta nuestros días mantener equilibrado las diversas tareas que ellos realizan.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), en su gestión administrativa tiene la responsabilidad de diseñar políticas y controles que ayudan al crecimiento sostenido de la población.
La dirección estratégica es un proceso de toma de decisiones, que resulta de gran significación para el buen desenvolvimiento de las actividades, que llevan a cabo las instituciones cooperativas.
El papel que juega la Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), en la provincia de San Juan, para el desarrollo social y económico es de vital importancia, ya que a través de esta se generan préstamos y servicios, para diferentes actividades como son: el financiamiento de microempresas, crédito para plantaciones de producto agrícolas, préstamos para viviendas, fincas personales y otras facilidades al público y de esta manera influir en el crecimiento y dinamismo económico de la provincia de San Juan.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), dentro de los distintos aspectos que conlleva su dirección estratégica, adolece de cierta debilidad interna en lo relacionado con las informaciones a tiempo a los socios. Estos no son informados en su mayoría de las decisiones tomadas en la asamblea de delegados.
Objetivo General:
Analizar la dirección estratégica en instituciones cooperativas, tomando como referencia el caso de la Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña).
Objetivos Específicos:
- Analizar el origen y evolución de la dirección estratégica.
- Identificar los diferentes principios de la evaluación estratégica.
- Analizar las diferentes formulaciones estratégicas.
- Definir los niveles de la dirección estratégica.
- Describir las estrategias y su aplicación en las cooperativas.
- Identificar los retos de la dirección estratégica de las empresas cooperativas.
- Determinar la aplicación de la dirección estratégica en La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña).
La dirección estratégica es uno de los componentes más importantes para el excelente desenvolvimiento de todas las actividades en la vida de una organización.
Con una estrategia clara y bien definida puede posicionar la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño de su negocio. Los administradores idean las estrategias de la compañía dependiendo las necesidades de estas.
En lo que concierne a La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), el mantenimiento de una eficaz y viable dirección estratégica significa una esencial forma de mantener en armonía los objetivos y metas trazados por la entidad, encaminadas a fortalecer su participación en el mercado, a la captación de clientes potenciales y el mantenimiento de los ya existentes.
La realización de este trabajo de investigación, nos conlleva a puntualizar las fortalezas y posibles debilidades que pudiera tener La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), en la administración de su dirección estratégica para la continuación de su labor dirigida en pro del desarrollo, el auge económico y social, su mantenimiento como pionera y un ejemplo digno de imitar por las demás entidades cooperativas y empresas de otra naturaleza en la región.
El fortalecimiento de la dirección estratégica en La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), es considerado de gran valor, porque dicha empresa promueve el crecimiento sostenible de la región, siendo un mecanismo de gestión y administración en los negocios, donde sus decisiones ayudan a incrementar el progreso de la provincia de San Juan, de forma particular.
Capítulo 1: Definición de Dirección Estratégica
- Concepto de Dirección Estratégica
- Origen y Evolución de la Dirección Estratégica
- Precursores de la Dirección Estratégica
- Importancia de la Dirección Estratégica
- Vocablos utilizados en la Dirección Estratégica
- Principios de la Evaluación Estratégica
- Niveles de la Estrategia
- Enfoques de la Formulación Estratégica
Capítulo 2: Dirección Estratégica en Instituciones Cooperativas
2.1. Definición de Cooperativa
2.2. Origen y Evolución de las Cooperativas
2.3. Precursores de la Cooperativa
2.4. Base Legal de las Instituciones Cooperativas
2.5. Retos de la Dirección Estratégica en Instituciones Cooperativas
2.6. Importancia de la Dirección Estratégica en Instituciones Cooperativas
Capítulo 3: Dirección Estratégica de La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña)
3.1. Origen y Evolución de la Cooperativa La Sureña
3.2. Misión, Visión y Propósito
3.3. Organigrama de la Institución
3.4. Estatutos de la Institución
3.5. Política de la Institución
3.6. Campo de Acción de la Institución
3.7. Importancia de la Dirección Estratégica en La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña)
METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION
- Métodos:
Deductivo: analizaremos los hechos de lo general a lo particular.
Descriptivo: identificaremos características de nuestro objeto de estudio, señalaremos formas de conducta y comportamiento concreto de este y su relación con otros aspectos.
- Técnicas:
- La observación
- Análisis documental
- Entrevistas
- Cuestionarios
- Conclusiones
- Recomendaciones
En los últimos tiempos, se habla mucho del término Dirección Estratégica. La Gestión Estratégica ha servido de base para que las empresas tengan mejores oportunidades en un mundo tan cambiante.
Las organizaciones y las personas que laboran en ellas, deben conocer sus fortalezas, debilidades y amenazas para poder tener ventajas competitivas con las demás organizaciones.
Nuestro tema de estudio La Dirección Estratégica en Empresas Cooperativas. Análisis del Caso Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (la Sureña), nos ayuda a puntualizar aspectos relacionados con la gestión estratégica.
En el siguiente contexto analizaremos varios aspectos que conllevan a la importancia que tiene la Dirección Estratégica en las cooperativas y el desenvolvimiento de sus actividades que ayudan al crecimiento sostenido del país y de la provincia San Juan.
Los retos que tienen que afrontar dichas instituciones cooperativas sirven para dar continuidad a sus planes estratégicos para desarrollar e incrementar la competitividad de las empresas.
Las cooperativas al mismo tiempo surgen como una necesidad que tienen las personas al perder la confianza en depositar sus ahorros en las diferentes instituciones bancarias. Buscan como formar alianzas para así promover el desarrollo tanto social, político y cultural del país.
En esta investigación en el Capítulo I: desglosaremos los puntos concernientes a las diferentes definiciones sobre la dirección estratégica, el origen y evolución de la misma, sus precursores, la importancia que tiene la gestión de toda empresa. Así como sus niveles, principios y enfoques para una eficaz implementación de la misma.
En el Capítulo II: desarrollaremos todo lo relacionado con las entidades cooperativas, su evolución y origen, precursores y los retos e importancia que enfrentan dichas cooperativas en su dirección estratégica para insertarse en el nuevo mundo cooperativo.
En el Capítulo III: trataremos por último los aspectos más importantes de nuestro caso de estudio La Cooperativa de Servicio Financiero Central Inc. "La Sureña", en todo lo que tiene que ver con su origen y evolución, su misión, visión, propósitos, estatutos que forman la base legal de la institución, así el campo de acción en que dicha institución se desenvuelve y la importancia que tiene la aplicación de la dirección estratégica en dicha entidad.
CAPITULO I: DEFINICION DE DIRECCION ESTRATEGICA
1.1.- Concepto de Dirección Estratégica:
La administración estratégica como el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínterfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta pretende integrar la administración, la mercadotecnia, la finanza y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas computarizados para obtener el éxito de la organización.
La Dirección Estratégica es un enfoque sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez más importante de la gerencia general, es decir, relacionar a la empresa con su entorno estableciendo su posición, de tal manera que garantice su éxito continuo y la proteja de las sorpresas. 1
La dirección es un proceso consistente en tomar decisiones estratégicas. Este concepto no sólo se refiere a la toma de decisiones en las cuestiones más importantes con que se enfrenta la organización, sino que también debe asegurarse que la estrategia se ponga en práctica. Se puede considerar constituida por tres elementos principales, que proporcionan su marco conceptual esta son: el análisis estratégico, el cual el estratega trata de comprender la posición estratégica de la empresa, la elección estratégica que tiene que ver con la formación de cursos de acción posible, su evaluación y la elección entre ellos y, por último, la implantación estratégica que comprende la planificación de aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la elección estratégica y la dirección de los cambios requeridos.
La Dirección Estratégica es un enfoque sistemático para la dirección del cambio estratégico que consiste en establecer el funcionamiento de la empresa, por medio de la planificación de la estrategia y de la capacidad, dar una respuesta estratégica actual a través de la dirección de problemas estratégicos y proporcionar un manejo sistemático de problemas resistencia durante la implantación estratégica. 2
La Dirección Estratégica consiste en una acción destinada a mantener de las decisiones de la empresa, de tal modo que eleve a la organización a obtener ventajas competitivas y mejores resultados en el mundo de los negocios.
1.2.- Origen y Evolución de la Dirección Estratégica:
Para hablar del concepto "Estrategia" y su evolución se toma como referencia primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu "El arte de la guerra", en el cual, basándose en la experiencia de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre como hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra. 3
El término estrategia viene del griego "Strategos" que significa "un general". A su vez, esta palabra proviene de raíces que significa "Ejército" y "Acaudillar". El verbo griego, Strategos significa "Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos". El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años.
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se presentó en la Grecia Antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antístenes, un empresario le había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con la de un General y señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareció con la caída de las ciudades-estado de Grecia y no volvió a aparecer sino hasta después de la Revolución Industrial. 4
El primer paso en la evolución de la Dirección Estratégica se llevó a cabo a finales de la década de los cincuenta, cuando las empresas inventaron un enfoque sistemático para decidir el lugar y la manera en que la empresa realizaría sus negocios futuros. La parte analítica de este enfoque se denomina formulación de la estrategia y el proceso por medio del cual los gerentes la formulan en conjunto recibe el nombre de planificación estratégica.
El segundo paso se efectúa en la década de los 60, al descubrir que la configuración interna (capacidad) de la empresa tiene que transformarse siempre que una empresa realiza un cambio discontinuo en su estrategia. 5
El tercer paso se llevó a finales de la década de los 70, en respuesta a la frecuencia cada vez mayor de discontinuidades de rápido desarrollo en el entorno, en particular las sociales, políticas y tecnológicas cuyas consecuencias eran difíciles de predecir; para enfrentarlas, las empresas empezaron a utilizar una técnica de respuesta estratégica actual llamada dirección de problemas.
En esta década muchas empresas detectan cambios que no saben como afrontar los instrumentos y técnicas de direcciones convencionales, con el control presupuestario, la planificación a largo plazo era inadecuada para hacer frente a los nuevos problemas.
En la cuarta y más reciente década en los 80, se produjo una reacción ante las limitaciones de la planificación estratégica, intenta superar las variables técnicas, económicas y la socio-político-cultural. Para llevar a cabo una estrategia se ha de tener unas capacidades adecuadas, es decir un personal, unos dirigentes formados y adecuados.
La Dirección Estratégica es un enfoque sistemático para la dirección del cambio estratégico.
1.3.- Precursores de la Dirección Estratégica:
En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar. En Roma se tienen a Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al emperador Julio César.
Con el renacimiento aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su libro "El Príncipe" hace recomendaciones importantes sobre la composición de los ejércitos y el uso de poder asegurar la existencia del Estado. Con la Revolución Francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo XIX surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, en su obra "De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su técnica. El pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras Mundiales. 6
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgestern, en su obra sobre la teoría de los juegos. Peter Drucker en su libro clásico The Practice of Manager, afirmaba en 1954 que la estrategia requería que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario. 7
Muchos estudiosos están de acuerdo en que la primera definición moderna de estrategia empresarial es la contenida en la obra de Alfred Chandler en 1962: Strategy and Structure.
Siete años después, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harward, ofreció una definición parecida. Esta cautivó a toda una generación de estudiantes de la escuela de negocios de Harward y de todo el mundo.8
1.4.- Importancia de la Dirección Estratégica:
En las últimas décadas ha venido desarrollando un interés por las cuestiones relacionadas con la llamada "Estrategia Empresarial" y la necesidad de estudiar y evaluar el conocimiento potencial o la posición competitiva de la empresa.
Ante la ineficiencia de los modos de direcciones convencionales para adaptar a la organización a un entorno cada vez más hostil, hace la necesidad de respuestas para que la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La solución a esta necesidad es la que se pretende a través de la formulación de la llamada estrategia empresarial lo que se trata de conseguir por medio de la denominada como "Dirección Estratégica" de la empresa.
La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios de su entorno.
La importancia y velocidad de estos cambios son aspectos que definen el escenario estratégico donde se desenvuelve la empresa. Cambios que dificultan su eficiencia y supervivencia y las oportunidades, con factores positivos que permiten aprovechar las situaciones externas. Ante estas perspectivas la empresa cuenta con unas fortalezas y unas debilidades para alcanzar la adaptación perseguida. La actitud estratégica persigue una constante adaptación de la empresa con el entorno inestable, creyendo que el futuro puede ser mejorado a través de unas adecuadas acciones estratégicas. La alta dirección de la empresa elige no solo la organización interna, sino que también escoge un entorno a través de la fijación de maneras de competir. La estrategia competitiva no solo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.
La Dirección Estratégica constituye un importante estudio que consolida la integración de aquellas actividades tanto tecnológicas, políticas, económicas y sociales que enmarcan todo un cambio que necesitan las empresas. La gestión estratégica está orientada a hacer frente a las vanguardias y desafíos que permitan diagnosticar una ventaja competitiva que ayuden a fortalecer el futuro de una organización.9
1.5.- Vocablos Utilizados en la Dirección Estratégica:
Existen muchos términos utilizados al discutir el concepto de estrategia en las organizaciones. Estos términos son los siguientes:
Misión:
Premisa dominante en la línea con los valores y expectativas de los grupos de interés o "Skateholders".
Objetivo:
Declaración general de la intención o el propósito.
Meta:
Cuantificación (si es posible) o declaración más precisa de la meta, con el fin de alcanzar una meta dentro de la organización.
Estrategia:
Categorías amplias o tipos de acciones para lograr objetivos.
Acciones/tareas:
Pasos individuales para implantar estrategias (relacionadas con cuestiones operacionales o con individuos identificados).
Control:
El seguimiento de las acciones encaminadas a reforzar objetivos desembocan en:
- Valorar la eficiencia de las estrategias y las acciones.
- Modificar estrategias o acciones según sea necesario.
Gratificaciones:
Compensación por haber alcanzado los objetivos.10
1.6.- Principios de la Evaluación de las Estrategias:
Los principios de la evaluación de las estrategias puede ser un que hacer complejo y sensible. La evaluación de estrategias resulta esencial para asegurar de que se están realizando los objetivos establecidos.
Richard Rumelt presenta cuatro principios que se podría usar para evaluar una estrategia. Estos son: consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja. 11
Una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos principios resultará más que sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias de las funciones claves para la supervivencia de la empresa.
Consistencia: una estrategia no debe contener metas y políticas inconsistentes. El conflicto en la organización y los pleitos entre departamentos muchas veces son síntomas de desordenes administrativos, pero estos problemas también pueden ser señal de "inconsistencia estratégica". Rumelt ofrece tres lineamientos que sirven para determinar si los problemas de la organización se deben a inconsistencia de la estrategia.
1) Si los problemas administrativos continúa a pesar de los cambios de personal y si tienden a referirse a cuestiones, en lugar de personas entonces las estrategias podrían ser inconsistentes.
2) Si el éxito de un departamento de la organización significa o se interpreta, como un fracaso para otro departamento, entonces las estrategias podrían ser inconsistentes.
- Si los problemas en cuanto a políticas y asuntos se siguen presentando a pesar de la solución, entonces las estrategias podrían ser inconsistentes.
Consonancia: se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias, así como tendencias individuales para evaluar las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptación al entorno externo y a los cambios críticos que se presenten en ella. Una dificultad para captar los factores internos y externos clave de la empresa cuando se formulan estrategias es que la mayor parte de las tendencias son el resultado de las interacciones entre otras tendencias.
Según Henny Mintzberg la forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos, el negocio deberá enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo tiempo tendrá que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse. 12
Estos aspectos son: el aspecto genérico y el aspecto competitivo.
El aspecto genérico: tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio, este análisis se realiza mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del tiempo.
El aspecto competitivo: Se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado.
Ventaja: una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado.
Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad en una de tres áreas: recursos, habilidades o posición.
La naturaleza de la superioridad que producen los recursos y habilidades representa la habilidad de la empresa para hacer más o menos cosas que sus rivales. Este punto de vista es relativo a qué recursos y habilidades corresponden a que ventajas y superioridades y en qué ámbitos de competencia.
La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y recursos superiores o sencillamente suerte.
La ventaja de la posición tiende a someterse sola, siempre y cuando los factores internos y ambientales clave que la sustentan permanezcan estables.
Factibilidad: una estrategia no debe explorar demasiado los recursos existentes ni crear sub- problemas insolubles. La última prueba general de la estrategia es su factibilidad; es decir, ¿se puede manejar la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros de un negocio son más fáciles de cuantificar y por regla general son el primer límite que se usa para evaluar las estrategias.
Sin embargo, en ocasiones se olvida que existe la posibilidad de enfoques innovadores para el financiamiento. Una limitación menos cuantificable, aunque de hecho más rígida, para la elección de la estrategia es la impuesta por las capacidades individuales y de la organización.
Para evaluar una estrategia, es importante analizar si una organización ha demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en práctica una estrategia dada.
1.7.- Niveles de la Estrategia:
Se puede considerar tres niveles de definición de la estrategia, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asigna diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en los cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de estas actividades.
a) Nivel de estrategia corporativa:
Se considera a la empresa en relación con su entorno, planeándose en qué actividades se requiere participar y cual es la combinación más adecuada de estas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa diversificada y esta referida a las decisiones para establecer posiciones diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. En este nivel cobra importancia el componente estratégico campo de actividad.
b) Nivel de estrategia de negocios:
Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio o mejor dicho para las denominadas unidades estratégicas de negocios. Se denomina en este nivel también como de estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura de la organización divisional. Se trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La principal cuestión en este nivel es como construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas.
c) Nivel de estrategia funcional:
Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más conocidas son: producción, comercialización, financiamiento, recursos humanos, tecnología y compras.
1.8.- Enfoques de la Formulación Estratégica:
La formulación estratégica se refiere a un proceso de combinaciones estratégicas que ayuden a mejorar la continuidad de una organización. El enfoque proactivo y sistemático de la formulación estratégica puede enmascar una visión algo complaciente de la situación en la que se encuentran las organizaciones.
1. Enfoque de la "Selección Natural":
Este enfoque posibilita la elección estratégica que dispone una organización que está severamente limitada, ya que el entorno es una influencia tan dominante que la mayoría de las organizaciones, salvo que poseen un desarrollo en gran escala son incapaces de influir en su entorno operativo, o sea, que responden a los cambios de ese entorno. Una formulación estratégica como de la que descrita tiene lugar mediante un proceso similar al de la selección natural.
El impacto del entorno es ciertamente, muy grande y que los grados de libertad al alcance de su dirección se ven fuertemente constreñidos. La función de la dirección estratégica en relación a este punto consiste en desarrollar las habilidades y estrategias para afrontar situaciones que presente su entorno.
2) Enfoque de la planificación:
La gestión estratégica con relación a su planificación estratégica establece una forma desarrollada de programas y planes que sirve para fundamentar los retos que enfrentan las organizaciones.
La planificación estratégica puede llegar a obsesionarse con el análisis histórico o la búsqueda de determinantes absolutos del "Performance", o el rendimiento económico de la empresa.
Sin embargo, la disciplina y los componentes de los enfoques de la planificación pueden ser útiles porque proporcionan un marco para la reflexión de la estrategia. Si los directivos se aplican a sí mismo los problemas de dirección estratégica dentro del mundo social, cultural y político de la organización.
3) Enfoque cultural:
Anteriormente, se ha concebido la estrategia como la respuesta de una organización a su entorno. La dirección estratégica se ocupa asimismo de la aplicación de las experiencias directiva e ideas acumulada a lo largo del tiempo. Por consiguiente es importante reconocer la significación de los aspectos culturales de la dirección.
Se entiende por "Cultura Organizativa" el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización, que actúan inconscientemente de la visión que tiene una organización de sí misma y su entorno.
4) Enfoque político:
La formulación estratégica en términos políticos, se refiere a la influencia de grupo de interés, externo e interno y poderosos, que puedan controlar las fuentes de información que tienen de la gestión estratégica.
Por tanto una visión política de toma de decisiones sugiere que las estrategias surjan mediante procesos de negociación e intercambio del interés político.
5) Enfoque visionario:
La formulación estratégica puede verse también como el resultado de la influencia de líderes, que tienen una visión dada. Estas personas son fuentes de inspiración para las personas que comparten dentro de la empresa.
La Dirección Estratégica Visionaria es aquella según la cual las nuevas visiones en las organizaciones se producen porque un nuevo ejecutivo aplica su esquema de referencia propio de otro contexto a la nueva empresa a la que se ha incorporado.13
Fases del Proceso de la Dirección Estratégica:
Podemos considerar que el proceso global de la dirección estratégica esta integrado por tres grandes partes:
- Análisis estratégico.
- Formulación estratégica.
- Implantación estratégica.
Existen un orden lógico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesario una realimentación del mismo con la información obtenida en el proceso.
a) La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a la actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa.
b) La formulación estratégica trata a partir del análisis estratégico y según la metodología propuesta, formular o diseñar, tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del análisis estratégico.
c) La implantación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico que escoja los objetivos y las decisiones que han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirven de soporte a la implementación.14
CAPITULO II: DIRECCION ESTRATEGICA EN
INSTITUCIONES COOPERATIVAS
2.1.- Definición de Cooperativa:
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad conjunta democráticamente controlada. 15
Una cooperativa es un medio de ayuda mutua para beneficio de todos. Es una asociación voluntaria de personas y no de capitales; con plena personería política; de duración indefinida; de responsabilidad limitada; donde las personas se unen para trabajar con el fin de buscar beneficios para todos. El principal objetivo es el servicio y no el lucro o la ganancia fácil. Las cooperativas se rigen por estatutos y por la ley de asociaciones cooperativas. La consigna es el espíritu de hermandad e igualdad entre sus miembros, donde todos tienen los mismos deberes y derechos. Solo puede llamarse cooperativista a aquel que permanentemente piensa, razona y actúa de acuerdo a la filosofía y los principios cooperativos. 16
Los Tipos de Cooperativas:
Los tipos de cooperativas se formulan de acuerdo a la vida económica que desarrolle la empresa o al tipo de personas que la integran.
La ley 127 establece los diferentes tipos de cooperativas de acuerdo con el objetivo económico que persiguen y a la responsabilidad legal de la membresía, en el título 3 de la Organización Nacional de la Cooperativa. Capítulo XI De las Cooperativas y su clasificación. En el artículo 49: para los fines de esta ley se clasifican las cooperativas bajo las siguientes denominaciones:
- Cooperativas de consumo
- Cooperativas agropecuarias
- Cooperativas producción y trabajo
- Cooperativas de vivienda
- Cooperativas de ahorro y crédito
- Cooperativas de seguros
- Cooperativas de salud
- Cooperativas de participación estatal
- Cooperativas de Consumo: se compone de aquellas cooperativas cuyos servicios principales es la venta o distribución de alimentos o productos de primera necesidad, para el uso personal, del hogar, medicinales o de vehículos. Pudiendo ser de insumos y consumo.
- Cooperativas Agropecuarias: la membresía es compradora y vendedora, a la vez es consumidora, por lo cual sus objetivos deben estar orientados a lograr una mejor producción agropecuaria impulsando mejores formas de mercadeo o comercialización de los productos, la reducción del costo de producción y mejorando la calidad para obtener mayores beneficios con el rendimiento de la producción. Estas cooperativas se dedican básicamente a la producción, elaboración y distribución de productos o expendios de suministros para la agricultura.
- Cooperativas de Producción y Trabajo: esta compuesto por aquellas cooperativas que se dedican a la producción en general y ventas de servicios, tales como: transporte, publicidad, artes, vigilancia, educación y recreación.
- Cooperativas de Vivienda: lo integran las cooperativas que se dedican a la administración y servicios para la vivienda así como la compra de solares, construcción y venta de vivienda. Asegurando a su membresía distintos servicios relacionados con la administración y servicios adicionales para la vivienda.
- Cooperativas de Ahorro y Crédito: Son aquellas cooperativas cuyo servicio principal es el ahorro y crédito entre su membresía, con lo cual están formadas por personas que se reúnen para ahorrar su dinero y concederse préstamos unas a otras a bajas tasas de interés.
- Cooperativas de Seguros: son aquellas organizadas por cooperativas para proveer seguros personales y patrimoniales a la membresía, pudiendo reasegurar sus riesgos, compañías de seguros, estatales, nacionales e internacionales.
- Cooperativas de Salud: son organismos conformados por consumidores de servicios médicos y farmacéuticos para el mantenimiento óptimo de la salud y la prevención de enfermedades.
- Cooperativas de Participación Estatal: son aquellas en las cuales el Estado Dominicano participa en el capital y en la administración de la empresa.17
2.2.- Origen y Evolución de las Cooperativas:
El movimiento cooperativo nace en Inglaterra el 21 de Diciembre de 1844 en Rochdale, con 27 hombres y mujeres, así se inicia la primera cooperativa de consumo. Las personas ahorraban cuatro (4) centavos semanales igual a 1 libra esterlina, este era el capital inicial de la cooperativa, luego se expande el cooperativismo por todo el mundo.
El movimiento cooperativo dominicano se inicia formalmente en el año 1946 (durante el régimen de Trujillo), cuando los padres Scarboros fundan las primeras cooperativas en el país, trayendo un experto en cooperativa que fue el Reverendo Steele, con asiento en San Francisco de Macorís. El padre Chaffe organiza una cooperativa de ahorro y crédito en Manoguayabo con los fieles de su iglesia.
En Boyá se inicia una cooperativa de ahorro y crédito otra en Monte Plata y en la Capital se organiza la primera cooperativa de consumo llamada San Juan Bosco, más tarde fue de ahorro y crédito, otra en Bayaguana de ahorro y crédito.
Para esa época, la sociedad dominicana no contaba con leyes, decretos, reglamentos ni disposiciones legales sobre asuntos cooperativos, ni mucho menos había una institución pública o privada responsable de organizar, promover o regular la actividad cooperativa.
En virtud de que la mayoría de cooperativas dominicanas se formaron en poblaciones rurales y sub-urbanas, la institución que se ocupaba de su registro y seguimiento era la Secretaría de Estado de Agricultura.
La orden ejecutiva 520 (o ley 520) dictada el 26 de julio de 1920 por el gobierno de ocupación militar norteamericana era la que regía o regulaba las cooperativas, hasta 1952.
2.3.- Precursores de las Cooperativas:
Los Padres Scarboro: Reverendo Rodo Alfonso Chaffe, Pablo Steele, Juan Ballari, el Dr. Alfonso Rochoc y el Padre Santiago Walsh.
El 1 de agosto de 1949 se crea la Federación Dominicana de Cooperativas (FEDOCOOP) con representantes de ocho (8) cooperativas que servía en la promoción, educación y fiscalización del movimiento cooperativo.
En 1949 el Reverendo Pablo Steele escribe el primer mini libro (folleto) para uso de los socios de una cooperativa, presentando los principios elementales y recomendaciones para el desarrollo de una cooperativa.
El 25 de octubre del 1963 se crea el IDECOOP, mediante la ley 31 y en enero la ley 127, que regula las actividades de las cooperativas.
El 31 de junio de 1966 se funda la Confederación Dominicana del Cooperativismo (CODOCOOP), la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), reunió en Machester Inglaterra, para celebrar su XXXI congreso con el título de "Identidad Cooperativa", se reúne por primera vez en 1937, la segunda en 1966, la tercera en 1995, para así facilitar e incentivar la preparación de las cooperativas para los nuevos tiempos sin perder su autenticidad. 18
2.4- Base Legal de las Instituciones Cooperativas:
- Ley No. 3441 del año 1952: esta fue la primera ley dominicana dictada con el objetivo de reglamentar la creación, incorporación y funcionamiento de las empresas cooperativas.
- Ley No. 4227, del 21 de julio del 1957: esta ley reglamenta la formación de cooperativas escolares.
- Ley No. 4768 del año 1957: le agrega párrafo al artículo 314 del Código de trabajo, autorizando a los sindicatos a formar cooperativas entre sus miembros.
- Ley No. 28 del 23 de octubre de 1963: declara obligatoria la enseñaza del cooperativismo en los Liceos y Escuelas.
- Ley No. 31 del 25 de octubre del 1963: crea el Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP), como institución autónoma del Estado, responsable de regular, fiscalizar, asesorar y capacitar al movimiento cooperativo y de aplicar la ley 127.
- Ley No. 127 del 27 de Enero del 1964: instrumento legal que rige la constitución, funcionamiento e incorporación de las sociedades cooperativas.
- Decreto 623-86, del 25 de Julio de 1986: dicta el "Reglamento para la aplicación de la ley No. 127".
- Decreto No. 1498 del 17 de Septiembre de 1971: ordena a las empresas o instituciones la entrega de los fondos retenidos a las cooperativas, en un plazo no mayor de 48 horas. Se refiere a los descuentos que por nómina se realizan a empleados/as que son al mismo tiempo socios/as de dichas cooperativas.
Beneficios y Ventajas de las Cooperativas:
- Contribuyen a formar mejores ciudadanos/as.
- Fomentan la tolerancia y la convivencia pacífica.
- Estimulan la acción conjunta (el trabajo comunitario).
- Ofrecer soluciones a problemas y necesidades de la población.
- Brindan ayuda a las comunidades y sus habitantes.
- Fomentan el surgimiento de nuevos líderes.
- Fortalecen el espíritu de solidaridad y ayuda mutua.
- Estimulan la responsabilidad, la justicia, la equidad, la honestidad y altruísmo.
- Contribuyen a formar personas de conductas ejemplares.
- Contribuyen a combatir la pobreza.
- Promueve el desarrollo integral del país.
- Prevenir la delincuencia.
- Produce fuentes de empleos (combaten el desempleo).
- Favorecen el trabajo en equipo.
- Estimulan el hábito del ahorro
- Contribuye a la educación, capacitación, orientación.
- Fortalecen la unidad de los habitantes, de las comunidades y las instituciones.
- Mejoran las relaciones humanas dentro y fuera de las cooperativas.
- Favorecen la práctica de la democracia económica, política y social.
- Fortalecen la unidad y la armonía de las familias. 19
Principios:
Son pautas, reglas, normas morales o éticas que orientan el comportamiento de los seres humanos, de modo que su actuación esté acorde con lo que la sociedad civilizada espera de todo buen ciudadano.
Primer principio. Membresía Abierta y Voluntaria:
Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser asociadas, sin discriminación social, políticas, religiosas, racial o de sexo.
Segundo principio. Control Democrático:
Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los asociados, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los asociados.
Tercer principio. Participación Económica de los Miembros:
Los asociados contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y las gestionan de forma democrática. Normalmente, reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital entregado como condición para ser asociado. Estos asignan los excedentes para todos o algunos de los siguientes fines, al desarrollo de su cooperativa, a mantener reservas, parte de los cuales al menos deben ser irrepartible, a beneficio de los asociados en proporción a sus operaciones con la cooperativa; y al apoyo de otras actividades aprobadas por los asociados.
Cuarto principio. Autonomía e Independencia:
Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda gestionadas por sus asociados; si hacen acuerdos con otras organizaciones incluidos los gobiernos, o si se consiguen capitales de fuentes externas, lo hacen en términos que aseguran el control democrático por parte de sus asociados y mantengan su autonomía cooperativa.
Quinto principio. Educación, Entretenimiento e Información:
Las cooperativas proporcionan solución y capacitación a los asociados, a los representantes elegidos, y a los administradores y a sus empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de los mismos. Informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, sobre la naturaleza y beneficios de la cooperativa.
Sexto principio. Cooperación entre Cooperativas:
Las cooperativas sirven a sus asociados lo más eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.
Séptimo principio. Compromiso con la Comunidad:
Al mismo tiempo que se centran en las necesidades y los deseos de los asociados, las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades, por medio de políticas aprobadas por sus miembros.
El Símbolo del Cooperativismo:
El emblema cooperativa es un signo muy difundido a nivel mundial pero no tiene carácter universal. Se empezó a utilizar en 1922. Muestra la identificación positiva de los cooperativistas y su sentido de propósito y de trabajo común.
- El Pino: se consideraba en la antigüedad como símbolo de inmortalidad y de fecundidad, era respetado por su capacidad de supervivencia en las tierras menos fecundas y las sorprendente capacidad de multiplicación.
- El Círculo: él representa la vida eterna, porque un horizonte final además representa la idea del mundo, que todo lo contiene y todo lo abarca.
- El Verde: el verde oscuro de los árboles representa el principio vital de la naturaleza.
- El Amarillo: el amarillo – oro represente el Sol, fuente permanente de energía y calor.
- El Emblema: un círculo que abraza dos árboles del pino, indicar la unión del movimiento, la inmortalidad de sus principios, es la fecundidad de sus seguidores. Todo esto marcó en la trayectoria ascendente de los árboles de pino para lo que se proyectan en lo alto, intentando crecer cada vez más. 20
2.5.- Retos de la Dirección Estratégica en Instituciones Cooperativas:
El reto que deben enfrentar las cooperativas en su gestión estratégica tiene como objetivo dar continuidad a la aplicación de estrategias que desarrollen e incrementen la competitividad de las empresas.
Este nuevo instrumento de dirección se plasma la visión y los objetivos estratégicos y se elaboran planes operativos para cada área de responsabilidad, con sus correspondientes metas y acciones para lograr los objetivos propuestos.
En consecuencia, la visión de la cooperativa es ofrecer a sus asociados servicios de la más alta calidad, a precios competitivos cuidando la rentabilidad, el clima laboral y los acuerdos interinstitucionales, para mantener una relación ganar/ganar con todo.
La Dirección Estratégica en empresas cooperativas tiene una visión a incrementar el cumplimiento de convenios interinstitucionales, los cuales al igual que las políticas ofrecen intereses adecuados que fortalecen la democracia tanto interna como externa del país.
2.6.- Importancia de la Dirección Estratégica en Instituciones Cooperativas:
La implementación e integración de la Dirección Estratégica en instituciones cooperativas es de gran valor, ya que con una estrategia clara y bien definida las instituciones saben hacia donde se dirigen en un momento determinado.
Dicha estrategia se centra en un plan de acción creado con el propósito de realizar diferentes actividades en beneficio de la comunidad.
El objetivo fundamental de las instituciones cooperativas es el desarrollo del hombre que por supuesto debe modernizarse y ser actualizado con conocimientos técnicos, para brindar los servicios de una manera eficiente, efectiva y económica.
CAPITULO III: DIRECCION ESTRATEGICA DE LA COOPERATIVA DE SERVICIOS FINANCIEROS CENTRAL INC. (LA SUREÑA)
3.1.- Origen y Evolución de la Cooperativa la Sureña:
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), nació en el año 1963 con el nombre de cooperativa Santa Lucia, siendo su Presidente fundador el Señor Clodomiro Encarnación, cargo que mantuvo durante 7 años consecutivos. Abrió sus operaciones con la inscripción de 15 socios con un ahorro promedio por persona de 15 a 10 centavos.
Para el año 1998 la Cooperativa Santa Lucía cambio su nombre por "Cooperativa La Sureña", en este mismo año se fusionó con la Cooperativa de Servicios Múltiples de Vallejuelo. Este acontecimiento definió el marco de acción vertical de la cooperativa.
Ambas cooperativas fueron fundadas en la década de los 60, y como tales desarrollaron en sus inicios mecanismos institucionales de administración y control. Con un cambio de enfoque en sus iniciativas de desarrollo institucional, a partir del año 1983 y siguiente con la participación de los programas PMAR y PSFR (1983-1992) posteriormente sostenidos por la Asociación de Instituciones rurales AIRAC.
La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), nace con miras a establecer un mecanismo de eficiencia en la gestión y administración de sus negocios por la aplicación de economía de escala, aprovechamiento de recursos humanos, definir su cartera de crédito, mejor explotación de mercados y la expansión de su potencialidad como estrategia de visión y negocio.
En la actualidad arriba a los 40 años de éxito empresarial, fruto de la seguridad, la solidez y el prestigio exhibido en nuestra trayectoria con la convicción de poder seguir contribuyendo con el desarrollo que demandan nuestros campos y ciudades.
La Cooperativa la Sureña opera como una estructura administrativa honorífica que descansa en el consejo de administración, responsable del diseño de políticas y controles, órganos electos democráticamente en una asamblea general, constituida por delegados de los asociados, los cuales son informados de acuerdo al porcentaje de sus acciones y por una estructura operativa asalariada, encargada de implementar y administrar los servicios ofrecidos a todos los asociados.
En la región sur del país la Sureña es líder del mercado financiero por ser única en su género cuenta con 8 sucursales conformadas por 74 empelados y la cantidad de socios actualmente es aproximadamente de 15, 000, lo cual le ha permitido tener una posición en el mercado financiero formal de un 2%, creando un impacto en el mejoramiento de la calidad y condiciones de vida de la zona. 21
3.2.- Misión, Visión y Propósito:
Misión: incentivar el trabajo para establecer un sistema de ahorro como un modelo de cultura en todas y cada una de las comunidades en la que hacemos vida económica. Fomentar la actividad financiara estableciendo el sistema de economía de escala en todos los asociados, desarrollar actividades acrediticias como modelo de desarrollo y erradicación de la pobreza a través de la creación de empleos.
Visión: establecer una institución financiera con incidencia nacional que sirva de soporte al desarrollo social y económico del país.
Servir como institución de intermediación financiara entre los sectores que interactúan en las actividades económicas del país.
Propósito: ofrecer a nuestros asociados a todos y cada uno de nuestros productos como institución de intermediación financiera siempre apegado a los preceptos legales de la Ley 127.
3.3.- Organigrama de la Institución:
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3.4.- Estatutos de la Institución
El capítulo I de los estatutos de la Cooperativa de Servicios Central Inc. (La Sureña) habla de la constitución y de los asociados: en la ciudad de Las Matas de Farfán, Provincia San Juan R. D. ha quedado constituida una Cooperativa de Ahorros y Créditos por distritos, la cual tiene su domicilio legal en el municipio de La Matas de Farfán denominada "Cooperativo de Ahorros y Crédito La Sureña" su duración será ilimitada.
Artículo I: La Cooperativa tendrá por objeto:
- Estimular el ahorro entre sus asociados
- Recibir aportaciones de capital, ahorros retirables y a plazos fijos, ofrecer créditos a sus socios en general, brindar a sus asociados todos los bienes y servicios financieros legalmente posibles.
- Capacitar económica y socialmente los socios mediante una adecuada educación cooperativa y fomentar la integración del movimiento cooperativo.
- Promover la solidaridad y fraternidad social a través de servicios culturales, educativos y sociales de acuerdo a las posibilidades económicas de la cooperativa.
- Realizar cualesquiera otra actividad dentro de los postulados del movimiento cooperativo nacional.
Artículo II: de las Admisiones de los Socios:
- Firmar una solicitud de ingreso que la empresa suministra para el efecto y pagar una cuota de admisión fijada por el Consejo de administración la cual no es reembolsable.
- Ser legalmente capaz. Se podrá admitir errores pero solo para recibir sus depósitos. No tendrán participación a la gobernación de la institución.
- Pagar por lo menos una aportación equivalente a 100 pesos. La cooperativa admite la aportación a través de certificados de aportaciones. El socio debe completar el valor de 10 acciones para ser socio pleno.
Artículo III: deberes de los socios:
- Cumplir con las disposiciones de estos estatutos, la ley general de cooperativa y sus reglamentos.
- Concurrir a las asambleas y demás reuniones convocadas.
- Desempeñar fiel y desinteresadamente los cargos para los cuales hayan sido elegidos.
- Acatar las resoluciones y decisiones tomadas legalmente por los cuerpos directivos y las Asambleas de delegados.
Artículo IV: derecho de los socios plenos:
- ser electo y elegir para el desempeño de cargos administrativos y fiscales.
- Utilizar los servicios de la sociedad.
- Asistir a las asambleas de la cooperativa en las cuales solo tendrán derecho a un voto.
Desde el capítulo 5 hasta el capítulo 9 contiene todo lo relativo a la pérdida de calidad de los socios. Desde el capítulo 10 al capítulo 17 contiene todo lo relativo al capital social de la cooperativa.
A partir del artículo 18 hasta su final en el artículo 69 contiene todo lo relativo a la responsabilidad cooperativa de los socios, de los fondos sociales y distribuciones de excedente, la estructura de la cooperativa de los distritos cooperativos, del comité de administración, de la Asamblea general de delegados, del consejo administrativo, de las atribuciones del presidente, los deberes del secretario, el comité ejecutivo, del consejo de vigilancia, del comité de crédito y de las comisiones. 22
3.5.- Políticas de la Institución:
- Mantener la oferta de productos y servicios financieros competitivos y oportunos a nuestros socios, como promoción y apoyo a las iniciativas de los diferentes sectores económicos con el objetivo de elevar el nivel de vida de la comunidad.
- Mantener el personal de la cooperativa debidamente motivado utilizando un conjunto de incentivos y bonificaciones y aumento salarial.
- Auspiciamiento de proyectos de bienestar colectivo en distintos puntos del país y de la región.
3.6.- Campo de Acción de la Institución:
En la actualidad la Cooperativa de Servicios financiero Central Inc. (La Sureña) esta posicionada en uno de los lugares más aceptable dentro del sector financiero del Municipio de San Juan de la Maguana, ya que con sus servicios de ahorros y créditos han apoyado a las micros, medianas empresas, así como también han tenido gran incidencia en el desarrollo del sector transporte, agrícola, comercial, ganadero, vivienda, salud y educación.
Actividades de la Cooperativa:
- proporcionar préstamos y servicios financieros a todos los sectores que realizan actividades productivas de bienes y servicios.
- Establecer sistemas de ahorros entre sus asociados, el cual permite desarrollar la costumbre del ahorro entre las familias.
- Incorporar todos los municipios de la provincia en el ahorro y el crédito con la instalación de oficinas y sucursales como la de Las Matas de Farfán, Vallejuelo, San Juan de la Maguana y próximamente en Juan de Herrera.
- La cooperativa La Sureña educa a sus asociados en cuanto al ahorro y al manejo de los créditos y además en la orientación en cuanto al uso de esos recursos, dando seguimiento a los ahorrantes acerca de cómo implementar los ahorros.
- Se ofrece para los asociados préstamos personales, comerciales y para las actividades productivas. Se financian cualquier actividad o necesidad lícita como es la salud, educación, mejora de vivienda, consumo general, pago de deudas, transporte, comercio, agricultura y la micro-empresa. Las modalidades del crédito préstamos con pagos mensuales, préstamos pagaderos a vencimientos, préstamos automáticos y líneas de crédito.
- Los asociados pueden depositar y retirar sus ahorros cuando lo deseen. Los retiros pueden ser realizados directamente por el asociado a través de una libreta de ahorro u ordenes de pagos. La cooperativa por este tipo de ahorro paga las más altas tasas del mercado.
Recursos Humanos de la Cooperativa:
En la Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), laboran 7 empleados de los cuales hay un encargado que tiene la responsabilidad de administrar las actividades que se llevan a cabo en dicha cooperativa.
La selección del personal se realiza a través de concursos internos y externos, solicitud de currículum, exámenes, entrevistas en las cuales se recogen las aptitudes, valores, conocimientos necesarios de los concursantes.
El adiestramiento del personal seleccionado se realiza en la oficina principal o en algunas de las sucursales de la provincia, luego de finalizado dicho entrenamiento, se le da un período de prueba de tres meses de los cuales si los completa de manera satisfactoria permanecerá en dicho puesto.
Existe en dicha cooperativa un adecuado sistema de incentivos, promoción, becas de estudios, programas de capacitación, un plan de retiro exclusivo, bonificaciones, ambiente familiar destinados a un buen desempeño interno para la motivación de los empleados.
Retos que enfrenta la Cooperativa La Sureña:
- Los movimientos y la integración económica con otras instituciones financieras crediticias internacionales y competir con los distintos tratados internacionales.
- Entrar a la supervisión de la superintendencia de bancos.
- El mantenimiento del movimiento cooperativo mediante la ley 127.
- Cambios de modelos tecnológicos y económicos.
Limitaciones:
- La falta de ayuda por parte del Estado en cuanto a los aportes financieros para competir con otras entidades financieras, para el mejoramiento de los servicios que ofrecen.
- El estar ubicada en una de las zonas con menos recursos económicos del país, lo que le dificulta la expansión y la captación de clientes potenciales
3.6.- Importancia de la Dirección Estratégica en la Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña):
El análisis de la Dirección Estratégica es importante en esta institución, ya que vivimos en un mercado competitivo, el cual nos exige cada día actualizar e innovar las actividades que se ofrecen al público.
A través de la Dirección Estratégica se evalúa el análisis FODA para identificar las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno de la empresa.
La estrategia nos permite desarrollar fuentes, identificar puntos para ofrecer los servicios que ofrece la cooperativa, alcanzar objetivos en cuanto al crecimiento del ahorro y la expansión de la cooperativa en todo el territorio nacional.
- Al concluir este trabajo de investigación podemos señalar que una buena dirección estratégica constituye el éxito de cualquier empresa, ya que a través de su implementación, formulación y evaluación las organizaciones pueden lograr sus objetivos establecidos y alcanzar ventajas competitivas.
- La Dirección Estratégica facilita que las organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas, el proceso de la dirección estratégica permite la toma de decisiones activas, en lugar de reactivas.
- La Gestión Estratégica busca dar coherencia a las actuaciones empresariales, al analizar el entorno puede identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan el ambiente externo en que se encuentra la empresa y analizar el ambiente interno que busca determinar y evaluar aquellos factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la organización.
- El objetivo fundamental de las instituciones cooperativas es el crecimiento económico sostenido y modernización de la comunidad, fomentando el ahorro y brindado facilidades de crédito para el desarrollo agropecuario, agilizar el comercio, viabilizar el transporte, brindar oportunidades de construcción y vivienda, aspecto que alcanzan mayor incidencia con la integran eficaz de la dirección estratégica.
- El crecimiento y desarrollo de La Cooperativa de Servicios Financiero Central Inc. (La Sureña) se refleja en el dinamismo que imprime y su apoyo a los diferentes sectores económicos, factor que favorece el impulso de su plataforma económica y que tiende a la vez hacer originaria de la expansión socioeconómica de la Provincia San Juan.
- La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), en la aplicación de su dirección estratégica se centra en un plan de acción que mediante un análisis complejo le permite determinar oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que le sirven a la institución como herramienta para enfrentarse en un entorno cambiante, lo cual constituye la base para la formulación e implementación de estrategia, dando lugar a establecer la misión, visión y objetivos que a su vez fomentan la actividad financiera creando mecanismos necesarios para el desarrollo económico de la región.
- A pesar de todo el proceso de estudio y el análisis de la estrategia más viable, la dirección estratégica de La Cooperativa de Servicios Financieros Central Inc. (La Sureña), presenta cierta debilidad en las comunicaciones dirigidas a sus socios minoritarios, ya que no se facilitan las informaciones requeridas del manejo y distribución de los dividendos de las acciones que estos tienen en dicha entidad, las cuales son emanadas de la asamblea general de delegados, que para estos fines realiza La Cooperativa (La Sureña) anualmente.
A partir de lo expuesto anteriormente recomendamos lo siguiente:
- Las instituciones cooperativas deben adoptar un sistema de mejoramiento continuo y un análisis complejo de su dirección estratégica.
- Las entidades cooperativas deben realizar un análisis detallado de su ambiente interno y externo para mejorar los servicios que brindan al público y mantenerse en la preferencia de sus clientes.
- Aplicar controles de dirección que conlleve a las cooperativas a desarrollar objetivos que permitan obtener un mayor grado de eficiencia y crear conciencia para el desarrollo del país.
- La Cooperativa de Servicios Financiero Central Inc. (La Sureña), debe mejorar su sistema de información en lo que se refiere a la comunicación de las ganancias y dividendos de las acciones de los socios minoritarios en dicha entidad.
- Deber crear mecanismos necesarios para dar mayor representatividad de los socios minoritarios en la asamblea de delegados que realizan anualmente para la distribución de los beneficios de las acciones.
RESULTADOS DE LA GESTION ECONOMICA DE LA COOPERATIVA DE SERVICIOS FINANCIEROS CENTRAL
INC. (LA SUREÑA) DURANTE EL PERIODO ENERO- DICIEMBRE DEL 2003
ASPECTOS ECONÓMICOS:
Fue dinámico el ejercicio de Enero – Diciembre 2003, aún conciente de las dificultades por las que atraviesa el país desde los inicio del período en evaluación, y esa circunstancia, nos otorga el liderazgo necesario para potenciar las expectativas de cambios y desarrollo en nuestros asociados y la región, que pese a ser la más deprimida (región) del país, hace en nosotros su principal aliado en la promoción de riquezas y emblema de su esquema social y cultural.
Al cierre del año 2002, los activos totales de la Cooperativa eran de RD$155,613,940.00 y para el año 2003 alcanzaron la suma de RD$210,304,886.00, superior al período anterior en RD$54,691,690.00, equivalente a 35% de crecimiento. Distribuido como sigue: cartera de crédito 53.26%, inversiones en valores 24%, activos fijos 5.74%, créditos diferidos e intereses por cobrar 5.4%, y efectivo en caja y bancos 10.8%. Los activos productivos al cierre del año fiscal en evaluación es de 77%, evidencia de atención a los principales indicadores de la Cooperativa, mecanismo que facilita la eficiencia empresarial y de resultados adecuados para la institución. (VER GRÁFICA 1)
GRAFICA 1
DEL PATRIMONIO:
A diciembre del 2003, es de la suma de RD$46,611,986.00, con un balance en aportaciones de los asociados de RD$23,801,281.00, reservas RD$16,071,122.00, excedentes retenidos y por distribuir RD$6,739,583.00, equivalentes al 22.16% del total de los activos. Las normas internacionales para la administración de riegos y depósitos, es exigible el 8%, para el caso de la República Dominicana es de 10%, indicando esta posición de que el caso de la Cooperativa Central en la composición de sus estándares financieros es robusta y de amplia capacidad y solvencia, superior al promedio de los intermediarios financieros del país. (VER GRÁFICA 2)
GRAFICA 2
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DE LAS CAPACITACIONES
Para el cierre del año 2003, es de la suma de D$145,528,262.00, superior al año anterior en RD$38,965,850.00, igual al 36.57, distribuidos en depósitos a plazo RD$97,685,590.00 y en ahorros de los asociados RD$47,842,672.00, índices estos de alto dinamismo en la Cooperativa por los buenos incentivos que se traducen en bienestar directo a las familias y asociados, por los cuales distribuimos como beneficios marginales la suma de RD$18,777,906.00, con impacto directo en los ingresos y calidad de vida de los socios, (VER GRAFICAS 3 Y 4)
GRAFICA 3
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GRAFICA 4
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DE LA CARTERA DE CREDITO
Al finalizar el año 2003, asciende a la suma de RD$118,189,170.00, superior al año anterior en RD$20,000,000.00 para un crecimiento de 20%, créditos dirigidos a la actividad productiva y de servicios en nuestros pueblos y campos, promoviendo e impulsando el desarrollo necesario y que demandamos para ayudar en la generación de empleos, con impulso de los micro, pequeñas y medianas empresas, la vivienda, el consumo, el comercio, la agricultura y demás actividades que influyen en el bienestar y satisfacen necesidades. Es de admitir, que las dificultades económicas padecidas por el país, limitaron el crecimiento adecuado de la cartera de créditos, por actitud de timidez comprensiva de los actores económicos, que en definitiva hizo tímida la inversión. Y si fue así, igualmente fue escasamente trascendente la generación y oferta de empleos indirectos para la región y pueblos donde hacemos vida.
El apoyo de la Cooperativa a los diferentes sectores a través de la Cartera de Crédito a la actividad productiva y el consumo es: agropecuario 5.69%, comercio 38.45%, al consumo 36.59%, transporte 10.91%, viviendas 3.22%, construcción 4.68%, otros 0.46% (VER GRAFICA No.5)
GRAFICO 5
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LOS INGRESOS
Los ingresos generales para el año 2003, fueron por un monto de RD$54,516,171, distribuidos en ingresos sobre préstamos 76.1% por inversiones de la Cooperativa 18.3% y recuperaciones 2.46%, otros 3.12% (VER GRAFICA No. 6 y ANEXOS)
GRAFICA 6
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DE LOS GASTOS Y LOS EXCEDENTES
Los gastos generales para el año 2003, fueron por la suma de RD$42,969,183.00, distribuidos en gastos financieros 43.7% y los generales administrativos 56.3%. Como se observa, los niveles de inflación registrado en la economía nacional presionaron fuertemente los costos operacionales, sin embargo, la entrega de nuestro personal hacia el logro de mejores metas nos permitió general excedentes por la suma de RD$11,546,989.00, superior al anterior en 58.9%, reflejo de la toma oportuna de decisiones y la racionalidad en gastos. (VER GRAFICAS 7 y 8)
GRAFICA 7
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GRAFICO 8
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DE LA ROTACION DE LOS RECURSOS
En la gestión de la Cooperativa durante el año 2003, movilizó recursos por la suma de RD$1,311,276,965.00 en sus diferentes componentes financieros, como observamos: por depósitos y aportaciones la suma de RD$970,672,925.00, cartera de préstamos RD$279,354,040.00 equivalente a 48% en administración de recursos. Esos datos son el indicador de máxima confianza depositada por la fortaleza institucional y la atención dispensada en calidad y servicios. Corresponde a la Cooperativa Central seguir siendo la solución financiera en nuestra región (VER GRAFICA 9)
GRAFICA 9
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CONTINUACION DE LOS ESTATUTOS DE LA COOPERATIVA
LA SUREÑA
Artículo 5.- La calidad de socios se pierde por:
- Renuncia voluntaria aceptada por el Consejo de Administración.
- Fallecimiento.
- Exclusión acordada por el Consejo de Administración y fundamentada en alguna de las siguientes causas:
- Por infracción grave a la disciplina social.
- Por se convicto de un delito grave.
- Cuando se compruebe que el socio está actuando en contra de los mejores intereses de la Cooperativa y de sus fines y propósitos.
Artículo 6.- Al aprobarse el retiro de un socio se le devolverá cualquier cantidad de dinero (depósitos, aportaciones u otros) o derecho económico que hubiere acumulado en la Cooperativa (excedentes, intereses u otros), después de haber descontado cualquier deuda que tenga el socio con esta.
Artículo 7.- Las personas que hayan renunciado como socios o que hayan sido excluidos de la cooperativa, no tendrán más derechos en la sociedad pero continuaran siendo responsables de cualquier deuda que hayan contraído, con esta así como también corresponderán a las garantías prestadas a otros socios.
Artículo 8.- El Consejo de Administración podrá suspender a los socios de sus derechos en caso demorar más de 90 días en el cumplimiento de sus obligaciones o de infracción a los presentes Estatutos, la ley general de cooperativa y sus reglamentos.
Artículo 9.- Si económicamente es posible el retiro voluntario solicitado por escrito al Consejo de Administración deberá ser atendido dentro de los 90 días siguientes a la presentación de la solicitud.
Artículo 10.- El capital social de esta Cooperativa se formará:
- Con las aportaciones de los asociados.
- Con los aportes que para determinados casos acuerde la Asamblea.
- Con los donativos que reciba.
- Con los porcentajes de rendimientos que se destinen para incrementarlos.
Artículo 11.- Las aportaciones podrá hacerse en efectivo, bienes, derechos o trabajos y estarán representadas por Certificados de aportaciones que serán nominativos indivisibles.
Artículo 12.- Esta Cooperativa inicia sus aportaciones con un capital pagado de RD$.
Artículo 13.- El interés que ganará cada Aportación se calculará según el tiempo invertido del 5% real pagadero de los excedentes de la Cooperativa, según balance general al cierre de aportación. El tipo de interés a pagarse lo fijará la Asamblea General, según recomendación del Consejo de Administración.
Artículo 14.- Los Certificados de Aportaciones podrán ser transferidos o vendidos a otros socios o persona que ingrese a la sociedad con la aprobación del Consejo de Administración.
Artículo 15.- Los depósitos, participantes y derechos de cualquier clase que correspondan a los asociados, quedan vinculados a favor de la Cooperativa por las obligaciones que los asociados hayan contraído con esta. Por tanto podrá endosar y disponer de los documentos negociables que reciba como garantía de los préstamos una vez vencido su préstamo.
Artículo 16.- Los créditos que adquiera la Cooperativa están garantizado con todos los bienes de que dispone la sociedad, dentro de las limitaciones que fija la Ley General de Cooperativas y sus reglamentos, así como estos Estatutos, respecto a su responsabilidad económica y social.
Artículo 17.- La Asamblea General podrá acordar reducir el capital cuando juzgue que existe un excedente del mismo sin afectar las operaciones de la sociedad. Cuando se acuerde reducir el capital, se hará la devolución a los socios de acuerdo a la Ley 127 y con la aprobación del Instituto de Desarrollo y Crédito (IDECOOP).
Artículo 18.- La sociedad se acreedora o deudora por los actos y operaciones que ejecute el Consejo de Administración, relacionados con la sociedad, siempre que hayan sido ejecutado expresamente a nombre de ella.
Artículo 19.- La responsabilidad personal de cada socio quedará limitada a su respectivo capital y la Cooperativa, el capital social de la misma. En uno y otro caso, se considerará como capital el contabilizado al momento de hacerse efectiva la responsabilidad.
Artículo 20.- Los socios que se retiren o sea excluido de la sociedad, por cualquier causa, serán responsables de las obligaciones contraídas por la Cooperativa con tercero, dentro de los límites del artículo precedente.
Artículo 21.- El ejercicio social de la Cooperativa se cerrará anualmente el 31 del mes de diciembre.
Artículo 22.- Anualmente antes de la distribución de excedente a repartir, se separará el 5% para reservas con fines educativos, tomándose como base el total de excedentes netos durante el año.
Artículo 23.- El remanente de los excedentes netos que se obtengan por la gestión económica de la cooperativa se utiliza en la siguiente forma:
- 25% al Fondo de Reserva General para cubrir las pérdidas que pudieran ocurrir en un ejercicio económico y capacitar a la cooperativa para satisfacer exigencias imprevistas. Este fondo será irreparable a un en caso de disolución de la Cooperativa.
- Se destinará el 10% para un fondo de construcción o mejorar de los locales de la Cooperativa.
- Pagar el interés sobre el valor nominal de los certificados de aportaciones, cuyo monto no excederá el 5% real.
- El balance se distribuirá entre los socios en proporción al uso que cada uno haya hecho de los servicios ofrecidos por la Cooperativa durante el año fiscal.
Artículo 24.- El Consejo de Administración recomendará a la Asamblea General de Delegados que se constituyan otros fondos espaciales que demanden las buenas normas de contabilidad y administración de negocios para lograr los objetivos y progresos de la sociedad. Los mencionados fondos se reservarán con prioridad al pago de dividendo sobre el capital y la devolución de excedentes de los asociados.
Artículo 25.- La Cooperativa estará organizada por Distritos y su oficina administrativa central tendrá su asiento en el municipio de las Matas de Farfán, provincia San Juan, República Dominicana. Podrá establecer sucursales en cualquier punto de la República Dominicana donde el Consejo de Administración decida. El Consejo de Administración tendrá la facultad para mudar la oficina central a otro localidad según sea necesario para asegurar la buena administración de la empresa.
Artículo 26.- Los distrito de la Cooperativa está constituido por un número no menor de 30 socios calificados, acorde con la Ley 127 y su reglamento. Para crearse nuevos distritos o refundirse, suprimirse o dividirse los existentes, se requerirá el vota aprobatorio de la mayoría de los interesados y la aprobación del Consejo de Administración.
Artículo 27.- La estructura será:
- Los Distritos Cooperativos.
- La Asamblea General de Delegados.
- El Consejo de Administración.
- El Comité Ejecutivo.
- El Comité de Crédito.
- El Consejo de Vigilancia.
- La Gerencia General
Artículo 28.- La Dirección y Administración de las actividades Cooperativas en los Distritos están a cargo de:
- La Asamblea Distrital de socios y
- El Comité de Administración Distrital
Artículo 29.- Los socios de los Distritos se reunirán en la Asamblea Ordinaria o Extraordinaria por lo menos 10 día antes de la fecha señalada para cada asamblea general de delegados, Ordinaria o Extraordinaria de la Cooperativa. El lugar, fecha y hora de las Asambleas de Distritos será fijadas por el Comité Distrital en coordinación con el Consejo de Administración Central.
Artículo 30.- El Comité de Administración Distrital podrá convocar asambleas extraordinarias de socios del Distrito cuando lo considere necesario. Mientras tanto, deberá reunirse por lo menos cada cuatro meses ordinariamente. El 20% de los socios de un Distrito puede ordenar al Comité Distrital la convocatoria para una asamblea extraordinaria.
Artículo 31.- Son atribuciones de la Asamblea Distrital:
- Elegir de entre los socios presentes los delegados que representaran al Distrito ante cada Asamblea General de Delegados de la Cooperativa en la promoción que establece el Consejo de Administración. Dichos delegados tendrán autoridad legal de representar su distrito por cuatro años sin nuevas elecciones a menos que el Distrito quiera cambiarlos antes.
- Elegir dentro de los socios presentes los integrantes del órgano directivo de distrito.
- Conocer y discutir los puntos incluidos en las agendas para las Asambleas Generales de Delegados de la Cooperativa, a fin de concretar las opiniones y criterio que deberán ser llevados por los delegados a las citadas asambleas.
- Cumplir las recomendaciones y decisiones emanadas de los órganos centrales de la cooperativa.
Artículo 32.- En cada Distrito funcionará un Comité Distrital elegido por los socios, que se ocupará de dirigir las actividades sociales y culturales de distrito y cumplir las instrucciones y orientaciones emanadas del Consejo de Administración Central de la Cooperativa y el cumplimiento de los mandatos de la Asamblea General de Delegados.
Artículo 33.- El Comité de Administración Distrital será elegido en las Asambleas de Socios. Dicho comité estará integrado por tres (3) miembros. Constituirá quórum dos (2) miembros. Se elegirán además un (1) suplente para que reemplace a los titulares que por alguna razón no pueden continuar desempañando sus funciones. El procedimiento electoral para los Directores Distritales podrá ser similar al que se usa con los órganos dirigenciales centrales.
Artículo 34.- La Asamblea General de Delegados es la autoridad suprema de la Cooperativa y sus acuerdos obligan a todos los asociados presentes o ausentes, siempre que se hubieren tomado de conformidad con estos estatutos y la Ley General de Cooperativa y sus reglamentos.
La Asamblea General de Delegados estará integrado por los delegados electos en sus respectivos distritos y por los miembros titulares de los diferentes consejos, quienes participaran con voz y votos. Tendrá lugar una vez al año dentro de los tres meses después de cierre, en el día, hora y lugar que designe el presidente del Consejo de Administración, previa convocatoria hecha con 10 días de anticipación. La notificación será hecha por el Secretario a través de los órganos publicitarios que designe el Consejo de Administración, así como también la exposición de una copia de la convocatoria en un lugar visible en los locales de distritos.
El Secretario debe enviarle al mismo tiempo la agenda y una copia de los informes económicos preparados al cierre del ejercicio social, así como los informes a ser rendidos por los organismos administrativos y de control.
Artículo 35.- El Consejo de Administración y el Consejo de Vigilancia podrá convocar una Asamblea General de Delegados extraordinaria. Para dicha convocatoria deberán cumplirse todos los pasos y requisitos establecidos por el artículo anterior, excepto los referentes a los informes económicos y de control. La agenda de los puntos a tratar en toda la asamblea extraordinaria deberá darse a conocer a los comités distritales con un mínimo de 30 días de anticipación a la fecha fijada por la asamblea, a fin de que estos puedan celebrar las asambleas extraordinarias de sus socios para considerar dichos puntos, elegir sus delegados e instruirlos al respecto.
Artículo 36.- Será obligatorio para el Consejo de Administración celebrar una Asamblea General de Delegados extraordinaria, cuando formalmente sea solicitada por un número no menor de 20% del total de los delegados. Para tales efectos, la solicitud de la asamblea y los propósitos de la misma deberán ser aprobados por la mayoría simple de los socios presentes en las asambleas extraordinarias distritales, previa convocatoria de 15 días de anticipación a la fecha de la celebración de estas asambleas.
Artículo 37.- Las Asambleas Generales Ordinarias o Extraordinarias se consideran legalmente constituida con un quórum de dos quintas partes (40%) de los delegados que estén debidamente calificados.
Artículo 38.- Los acuerdos de la asamblea se tomarán de la mayoría de los votos de los delegados de los presente a excepción de aquellos acuerdo que requieran las dos terceras partes y los acuerdos aprobados deberán darse conocer a todos los socios.
Artículo 39.- Cada socio pleno tiene derecho a un voto cualquiera que sea el monto de aportaciones que posea.
Artículo 40.- Queda expresamente prohibido o solidarizarse con asuntos controversiales en materia social, política o religiosa.
Artículo 41.- Los Miembros de los Consejos de Administración, Vigilancia, y del Comité de Crédito o Empleados de la Cooperativa no podrán votar en las asambleas cuando se trate de conocimientos de cargo contra su persona.
Artículo 42.- Dentro de las facultades que le conceden estos estatutos, la Ley General de Cooperativas y sus Reglamentos, la asamblea deberá conocer de:
- Disolución de la Sociedad.
- Modificación de los estatutos
- Afiliación a una federación o asociación.
- Aumento o disminución del capital social
- Examen de cuentas y balances
- Informes de los consejos o de los comités.
- Enajenar o gravar sus inmuebles.
Artículo 43.- El orden del día en toda asamblea anual será el siguiente a menos que las dos terceres partes de los delegados presentes lo quieran alterar.
- Iniciación de los trabajos por el presidente.
- Lectura del acta de la asamblea anterior.
- Informe General del Consejo de Administración.
- Informe General del Consejo de Vigilancia.
- Informe General del Comité de Crédito.
- Otros informes si los hubiere.
- Clausura.
Artículo 44.- Los procesos electorales serán ejecutados según la Ley 127 y el Reglamento Electoral elaborado por el Consejo de Administración.
Artículo 45.- Elección de Delegados. Cada distrito elegirá entre sus socios más calificados, un número de delegados para su representación ante la asamblea general de delegados.
Artículo 46.- El Consejo de Administración es el órgano ejecutivo de la asamblea y tendrá la representación de la sociedad. En esta cooperativa estarán constituido por (7) miembros titulares, de los cuales (4) completan el quórum.
Artículo 47.- En la que primera asamblea general se elegirá dos (2) miembros por el término de un año; dos (2) miembros por el término de dos años y tres (3) miembros por el término de tres años.
Artículo 48.- El consejo de Administración se reunirá dentro de los 8 días siguiente a su elección y elegirá de entre su seno un presidente, un vicepresidente, un secretario y un tesorero.
Artículo 49.- El Consejo de Administración Elegirá el Gerente General acorde con lo establecido en el reglamento interno de personal y manual de descripción de funciones.
Artículo 50.- El Consejo se reunirá ordinariamente por lo menos una vez al mes.
Artículo 51.- Será considerado como dimitente todo miembro de cualquier consejo que habiendo sido convocado faltare tres veces consecutivas a las sesiones sin las excusas correspondientes o por tener obligaciones económicas por más de 4 meses.
Artículo 52.- Los acuerdo se tomaran por mayoría de los consejeros en las reuniones, los asuntos de trámites o de poca trascendencia será despachados por los miembros del propio consejo a quienes corresponda.
Artículo 53.- Son atribuciones del presidente las siguientes:
- Vigilar el buen cumplimiento de los estatutos y de las reglamentaciones existentes y hacer que se cumplan las decisiones tomadas por la Asamblea General de Delegados.
- Convocar la Asamblea General de Delegados y las reuniones del Consejo de Administración.
- Presidir todos los actos oficiales de la cooperativa y tener la representación oficial de la sociedad.
- Coordinar las distintas actividades de la cooperativa para que esta funcione como una unidad e iniciar actividades que redunden en un mejor servicio para los socios.
- Realizar otras funciones compatibles con su cargo.
Artículo 54.- El vicepresidente tendrá todas las facultades y asumirá todos los deberes del presidente en ausencia, exclusión, renuncia o fallecimiento de aquel.
Artículo 55.- Los deberes del secretario son firmar junto con el presidente del Consejo de Administración los contratos, documentos y correspondencia que por su naturaleza requieren la intervención de este funcionamiento.
Responsabilizarse de los libros de actas de las sesiones de la Asamblea General de Delegados y del Consejo de Administración.
Desempeñar otras labores que le asigne el Consejo de Administración dentro de las limitaciones de estos estatutos.
Artículo 56.- El Tesorero es el administrador general de la cooperativa en ausencia de un Gerente General. En caso de nombrar un gerente, el Tesorero seguirá como representante de la cooperativa ante la gerencia en los aspectos financieros.
Artículo 57.- El Gerente General será la vía de comunicación con los socios y terceros.
Artículo 58.- El Gerente, los Empleados y los Directores deberán observar y conducir estrictamente de acuerdo a los principios y mandatos del código de ética y el reglamento de personal que el Consejo de Directores establecerá.
Artículo 59.- El Comité Ejecutivo representará al Consejo de Administración y será ejecutor material de sus resoluciones, el mismo está integrado por el presidente, el secretario y el tesorero.
Artículo 60.- El Consejo de Vigilancia ejercerá la supervisión de todas las actividades de la sociedad y tendrá derecho de veto sólo con el objetivo de que el Consejo de Administración reconsidere las resoluciones vetadas.
Artículo 61.- El Consejo de Vigilancia está integrado por tres (3) miembros nombrados por la Asamblea General de Delegados uno (1) socio se elegirá por un período de dos (2) años y uno (1) por un período de tres años. Dos (2) miembros constituirán el quórum.
Artículo 62.- El Consejo de Vigilancia tendrá específicamente las siguientes funciones fiscalizar el sistema contable y supervisar el cumplimiento de los estatutos y políticas de la empresa. Presentar a la Asamblea General un informe de las actividades ejercida durante el período en el que haya actuado. Conocer las declaraciones de los asociados contra los directores o sobre los servicios de la cooperativa.
Artículo 63.- El comité de crédito se reunirá dentro de ocho (8) días siguiente a su elección con el objetivo de nombrar de entre su seno un presidente y un secretario.
Artículo 64.- El Comité de crédito tendrá la responsabilidad del cumplimiento de la política de crédito y participará directa o indirectamente en el proceso de aprobación o rechazo de todas las solicitudes de crédito de los socios.
Artículo 65.- Se faculta a este comité para que delegue el derecho de atender solicitudes. La o las personas designadas deberán actuar dentro de los límites de la política de crédito vigente.
Artículo 66.- La Asamblea General y el Consejo de Administración podrán designar cuantas comisiones sean necesarias para realizar estudios especiales, atender asuntos puramente técnicos que requieren conocimientos especializados en la materia bajo consideración o llevar a cabo planes o labores especiales en bien de la sociedad.
Artículo 67.- La sociedad podrá fusionarse con otra u otras cooperativas; o sea, tomar en común un nombre distinto al usado para cada una de ellas, constituyendo una nueva entidad jurídica.
Artículo 68.- Cuando la asamblea decida disolver o liquidar la sociedad dará aviso inmediato al IDECOOP para que este intervenga de acuerdo con la ley.
Artículo 69.- En la liquidación se nombrarán los liquidadores así:
- Por la asamblea cuando se hubiere resuelto por su acuerdo.
- Por el Juez
- Cuando hubiere sido decretada por sentencia judicial.
- Por el Ejecutivo cuando hubiese sido decretada por este.
ENTREVISTA APLICADA A LA LIC. ENEYDA PIMENTEL N.
FISCALIZADORA SUB-CENTRO REGIONAL DE VALLE
SAN JUAN DEL INSTITUTO DE DESARROLLO Y CREDITO COOPERATIVO (IDECOOP)
1¿Cuál es el origen y evolución de las Cooperativas?
2¿Cuáles fueron los Precursores del Cooperativismo en la República Dominicana?
3¿Cuál es el propósito que tienen las Cooperativas para el desarrollo del país?
4¿Cuál es la base legal de las Cooperativas?
5¿Cuáles son los beneficios y ventajas de las Cooperativas?
6¿Cuáles son los retos que enfrentan las Cooperativas?
7¿Cuál es la importancia de la Dirección Estratégica en las Cooperativas?
ENTREVISTA APLICADA AL LIC. FRANCISCO CEDANO ENCARGADO DE LA SUCURSAL DE SAN JUAN DE LA MAGUANA DE LA COOPERATIVA LA SUREÑA
1¿Cómo surge la Cooperativa La Sureña?
2¿Cuáles son las actividades que realiza la Cooperativa la Sueña para el Desarrollo Económico de la Región?
3¿Cuántas personas tienen trabajando en esta institución?
4¿Cuáles son los mecanismos que utiliza la Cooperativa para la selección y el adiestramiento de su personal? ¿Qué incentivos ofrecen a los mismos?
5¿Cuáles son los requisitos para ser socios de la Cooperativa?
6¿Cuáles mecanismos de información utiliza la institución en relación a las acciones que tienen los socios?
7¿Cuáles son los requisitos que deben llenar los clientes para la concesión de préstamos en dicha entidad?
8¿Cuáles retos enfrenta la Cooperativa la Sureña?
9¿Cuáles limitaciones enfrenta la Cooperativa?
10¿Cuál es la importancia de la Dirección Estratégica para el desenvolvimiento de las actividades en dicha entidad?
- Charles W. L. Hill / Garethr, Jones. Administración Estratégica. 3ra. Edición, 1996.
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- Brochour Beneficio y Ventajas de las Cooperativas (INDECOOP), Septiembre, 1985.
- Brochour de la Cooperativa de Servicios Financieros Central INC. (La Sureña), 40 Años de Aniversario
- Folleto Técnico de Base y su Rol en la Nueva Cooperativa
Folleto de la Cooperativa La Sureña INC. Estatutos
Sustentantes:
Hypatia Luvicensi Escalante Echavarría
Dorys Jazmín Jiménez Arias
Green Josefina Faría Mora
Enviado por:
Santiago Abreu
Informe Final del Curso de Equivalencia No. 286 Optativo a la Tesis de Grado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales No. 45 para la Escuela de Administración y Mercadeo, y 3ro. Del Centro Universitario Regional del Oeste (CURO-UASD)
San Juan de la Maguana
Mayo, 2004