Teoria general de formularios

Enviado por smileykro

INTRODUCCIÓN

Debido a la división del trabajo y la resultante especialización de funciones, las necesidades primordiales de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante una representación de descripción y determinación de cargos.

La descripción del cargo señala los quehaceres, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las determinaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita ejercer. Por tanto los cargos se abastecen de acuerdo con estas delineaciones y esas especificaciones.

El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que la actuación que deberá desempeñar es el contenido del cargo explorado o registrado en la descripción.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones facilitan la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para elaborar el trabajo, formuladas en términos de educación, experiencia e iniciativa.

Es necesario que se describan y analicen los cargos para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de administrar los recursos humanos empleados en ellos; El cargo se debe conocer en su totalidad y para esto es importante la descripción y el análisis de cargos, es el mejor camino.

No solo debemos enfocarnos en los cargos que existen dentro de una organización; actualmente, en la mayoría de las tareas realizadas por el hombre, se emplean los formularios, éstos son papeles o documentos que se utilizan para recopilar y transmitir información que es de imperiosa necesidad el darla a conocer en la realización efectiva de los actos de cada unos de los miembros de la organización, dentro y fuera del área de trabajo.

Los formularios son instrumentos de trabajo, por lo tanto si éstos no son funcionales y no están diseñados para adaptarse adecuadamente al uso que se les da, pueden entorpecer e impedir la operación del procedimiento o sistema en el cual está involucrado, ocasionando confusiones, demoras y errores aun en los procedimientos y sistemas diseñados con un alto grado de perfección. Por otra parte, la ventaja de los formularios es que al rediseñarlos o simplificarlos, se puede llegar a producir un mejoramiento notable; por ello, el análisis, diseño y control de formularios es indispensable en toda organización para garantizar una adecuada sinterización del flujo de documentos en las diferentes dependencias que la conforman, tomando en cuenta tanto la creación, impresión y almacenamiento de los formularios, así como su procesamiento y circulación.

Otro instrumento que se utiliza con mucha frecuencia en las organizaciones, porque facilitan la definición, formulacion, analisis y solucion de cualquier problema que se pueda presentar dentro de la organización, es el Flujograma o Diagrama de Flujo, que consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos; pueden contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, entre otros. Los flujogramas son considerados, en la mayoría de las empresas o departamentos de sistemas, como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método y sistema, ya que éstos permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifican si la distribución del trabajo está equilibrada y bien distribuida en las personas.

El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin de mejorarlas e incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

TEORIA GENERAL DE FORMULARIOS.

DEFINICION.

Es una pieza de papel que contiene datos y espacios en blanco para registrar información variable, el cuál tendrá diferente utilización según el área funcional a la cual pertenezca. Puede considerarse también como un instrumento de trabajo cuyo objetivo es trasportar información para simplificar y facilitar el desarrollo de los procedimientos administrativos. En ellos se imprime información constante y que tiene una serie de espacios para asentar información variable. Es todo papel que contenga información, texto, epígrafes, impresos o en blanco para rellenarlos posteriormente

PARTES DEL FORMULARIO.

Extremo superior o cabeza:

Se utiliza para los datos iniciales del formulario, como identificación del organismo, título o denominación de la forma y otros. Representa la introducción respecto a la acción que se va a desarrollar en el cuerpo del formulario.

Cuerpo del formulario:

Contiene el mayor grupo de datos del formulario, que son los que generan la acción implícita los cuales se determinan, de acuerdo con la información que se desea obtener, mediante la utilización de la forma. Se analizan las decisiones acerca de los datos y la distribución siguiendo una secuencia lógica de colocación.

Extremo inferior o pie:

Contiene los datos de cierre o conclusión del formulario, firmas y sellos para aprobar o conformar la información registrada en el cuerpo del mismo, y también se asienta el código de registro

Objetivo:

Llenar las necesidades que las oficinas demandan, son aquellos medios para alcanzar un fin.

Objetivos específicos,

Facilitar el flujo de información y el procesamiento de datos, imprimir uniformidad en los procedimientos, sintetizar y relacionar información y por ultimo, dar valor legal a determinadas transacciones.

Importancia:

Su importancia radica en que sirven de soporte a las transacciones y los empleados trabajan guiándose por los formularios, además cualquier acto administrativo se refleja en un formulario.

Uso de los formularios.

Se utilizan para garantizar la uniformidad de información, dar precisión y para eliminar la necesidad de copiar a mano.

Presentación.

De acuerdo a la presentación se pueden encontrar formularios como: talonarios, juego-listo o snap-out, formas continuas, autocopiante químico, físico o carbonizado, y cuaderno.

REQUERIMIENTOS DEL ANALISTA Y DIBUJANTE DE FORMULARIOS:

Para el análisis de formularios es necesario conocer la estructura y funciones de la organización, y los sistemas administrativos. Tener capacitación en técnicas de diseño y, en el diseño y análisis de formularios. Conocer las técnicas de impresión y los tipos de papel y tinta.

Para el dibujo se requiere capacitación en técnicas de dibujo, diseño e impresión, destreza en el manejo de equipos de dibujo y experiencia en el diseño de formularios.

CLASIFICACIÓN:

Se pueden clasificar según su uso como breves, eventuales, pilotos y definitivos; según su aspecto funcional pueden presentarse como convenios, reclamos, solicitudes, autorizaciones, quejas, pedidos, cálculos estimados, acuses de renta, entre otros;

Según su diseño pueden ser líneas, recuadros y columnas.

De acuerdo a su forma de utilización pueden ser de posición o estadísticos, los que se conocen como ficheros; Y de relación o dinámicos los cuales se utilizan para dar información circular por varios servicios.

Según su ámbito de aplicación pueden ser básicos de una dependencia, o temporales los cuales se aplican en momentos determinados como lo son las encuestas.

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE UN FORMULARIO.

Debemos considerar ciertos aspectos para elaborar un formulario exitosamente, el primer aspecto a considerar es realizar una revisión y determinar la necesidad del formulario y si existen formularios que compartan en mismo objetivo. Posteriormente elegir el tamaño estándar de papel y letra adecuada para el diseño e impresión, y de ahí elaborar una lista con toda la formación que contendrá el formulario.

Determinar espacios horizontales para cada dato y la mejor distribución de estos, de acuerdo con los responsables de su llenado, que debe ser a mano o a maquina, evitando áreas libres o desperdicios de papel y exceso de zonas sombreadas.

Una vez realizada esta revisión se procede a poner a prueba el formulario, por tres meses y constatar si cumple su objetivo.

Requisitos básicos:

Antes de llevar a cabo la elaboración del formulario se debe crear una actitud mental favorable en aquellas personas que van a hacer uso de dicho formulario, y sobre todo debe presentar el método más sencillo y cómodo para el ingreso de los datos, y al mismo tiempo facilitar el uso de la información una vez que ha sido registrada en la respectiva forma.

Es muy importante tomar en cuenta la economía en papel e impresión de la forma, sin sacrificar la eficiencia en su uso.

Utensilios necesarios.

– Papel cuadriculado.

– Papel blanco

– Lápiz 3H y de colores.

– Reglas en centímetros, pulgadas y reglas para diseño de formularios continuos.

– Escuadras de 45° y 60°

Líneas y letras

Sirven para separar las zonas de información o grupos de datos y guiar la vista de los usuarios cuando registran o leen los datos. Se utilizan para determinar las áreas destinadas a la recolección de datos e información.

Las líneas pueden ser:

– Fina paralela.

– Fina

– De medio punto

– De un punto

– De puntos

– De guiones.

Para la composición se debe seleccionar el tipo de letra, a fin de combinar las líneas y letras para concluir el formulario, evitando el uso de negritas en la descripción de los datos.

DISEÑO DEL FORMULARIO

El proceso de elaboración del formulario comienza con el diseño del mismo, siguiendo las pautas para el desarrollo exitoso del proceso y para ello se deben cumplir la fase del pre-diseño, diseño y post-diseño.

Fases para el diseño.

Fase prediseño: En esta fase se debe realizar una lista de comprobación y determinar con detalles las necesidades que se han de satisfacer. Para cumplir con los requerimientos de esta fase, se realiza una serie de preguntas para comprobar la efectividad del pre-diseño y proceder a realizar la fase del diseño.

¿Se determinó la necesidad de la existencia del impreso?

¿Son necesarios todos los elementos recogidos por el mismo?

¿Son necesarias todas las copias previstas?

¿Es lógica la secuencia de los datos?

¿La cantidad de escritura requerida para registrar los datos esta reducida al mínimo?

¿Esta autorizado el diseño del formulario?

¿Cuál es el departamento origen?

¿Cuál es la finalidad del formulario?

¿Tienen relación el nombre del formulario con la finalidad?

¿Es necesario un subtitulo?

¿Está la cantidad a imprimir, relacionada con el uso que se va a hacer del formulario?

¿Cuál es el tiempo de entrega solicitado al impresor?

¿Con qué frecuencia se va a usar el formulario?

¿Debe tener el formulario un número de serie?

¿Este formulario elimina la necesidad de algún otro?

¿Puede afectar de alguna forma previsible, la aparición de este formulario a los ya existentes?

Fase del diseño: En esta fase se busca ordenar lógicamente los datos fijos en la hoja, se comienza por la cuenta de espacio, que se refiere a que sobre el esquema debe contar en las casillas 2,5 mm por caracter, para las entradas que se van a hacer con máquinas de escribir, y 4mm para caracteres que se introducirán a mano. Calcular el espacio necesario para cada entrada de los datos.

Determinar el tamaño, la anchura del impreso vendrá determinada por la línea de mayor longitud; de acuerdo con el resultado de la cuenta de espacios. El mayor número de líneas en sentido vertical, determinará la altura del formulario. Añadir los tamaños de los márgenes necesarios para tener el tamaño total.

Ajuste, decidir el tamaño del papel que se va a utilizar empleando medidas estándar y realizando los ajustes necesarios para que encaje en el mismo.

Trazado, dibujar todas las líneas que crucen completamente el impreso de arriba abajo. Completar la red dibujando todas las reglas incompletas, tanto verticales como horizontales.

Letras, introducir a mano todo el texto de datos fijos, incluyendo las instrucciones a un tamaño aproximado al real.

Instrucciones, una vez realizado el diseño, se debe hacer o preparar las instrucciones de impresión. Si es necesario, dar especificaciones adicionales para el impresor.

Lista de comprobación del diseño: El formulario debe responder afirmativamente a alas siguientes preguntas, para poder pasar a la próxima fase:

¿Indica el titulo claramente la naturaleza y función del formulario?

¿Se encuentra en una posición adecuada?

¿Los datos fijos se comprenden fácilmente?

¿El lenguaje es claro?

¿Están las instrucciones específicas próximas al lugar de los datos a que se refieren?

¿Están las instrucciones generales ubicadas adecuadamente?

¿Las líneas son las adecuadas?

¿Se han aplicado las líneas adecuadamente?

¿Se han aprovechado por completo todas las posibilidades de las casillas?

¿Los datos fijos se encuentran el ángulo superior izquierdo?

¿Se identifican todas las copias del formulario?

¿Esta el formulario identificado mediante un código numérico?

Posterior a esto, se debe realizar una lista de comprobación del cumplimiento del formulario, donde se deben responder afirmativamente las siguientes preguntas:

¿Se ha reducido al mínimo la cantidad de escritura necesaria?

¿Se encuentran los datos fijos en el orden más lógico?

¿Se dispone de espacio suficiente para cada dato variable?

¿Son correctos los espaciados horizontales y verticales?

¿Se han especificado correctamente los márgenes?

¿Los títulos, números y colores facilitan el seguimiento, despacho y manejo del formulario?

¿Viene el formulario identificado con un número impreso?

¿Están identificadas las copias del impreso para hacer posible su autoseguimiento?

¿Se usan casillas "A" y "Desde"?

Se debe prestar mucha atención al formulario y comprobar que no aparezca el nombre de la empresa en un formulario usado por personas ajenas externas a la misma, al igual que el nombre del departamento de origen no debe aparecer en un impreso externo.

Fase del Post-diseño: Para completar esta fase se debe tener en cuenta tipo, peso y color del papel, color de la tinta, papel carbón total o parcial, perforaciones, para el archivo, tipos de impresión por una o ambas caras; de ser el caso, dirección de datos, márgenes, numeración, numero de ejemplares, fecha de entrega e impresión continua.

Partes de un instructivo

Todo formulario debe ir acompañado de su respectivo instructivo, el cual agiliza la implementación de forma eficaz. Debe estar elaborado en un lenguaje claro y preciso.

El instructivo esta divido en:

– Titulo del formulario

– Objetivos (razón de la situación)

– Generalidades

– Modo de llenado (maquina o a mano)

– Medio de obtención

– Tiempo estimado

Características de impresión:

– Numero de copias

– Papel (color, marca y base del original y copias)

– Tinta, color de tinta.

– Márgenes (lado y ancho para archivar)

– Indicar si lleva perforaciones.

– Encuadernación (hojas sueltas o cosidas)

– Juego (desglosables o sueltos)

– Encolados

– Indicar lado

– Lomo abierto o cubierto

– Tapas de papel o cartulina, sujetas con tornillo u otro

– Instrucciones de cómo llenar los espacios en blanco

ANALISIS DE FORMULARIOS.

Consideraciones generales sobre el análisis de formularios:

Es una operación que requiere la habilidad y experiencia en el trabajo de formularios, algunas veces es recomendable agotar la existencia antes de implantar los nuevos formularios, aunque muchas veces indica la eliminación de los formularios anteriores e implantar los nuevos.

Requisitos básicos para un buen análisis.

Todo formulario, bien analizado, debe contener una agrupación lógica de los datos, orden de llenado, de lectura, orden conceptual y orden de importancia. Distribución de espacio, títulos claros que definan su función dentro de la forma, instrucciones claras y correctamente ubicadas, tamaño de las letras bien proporcionada y mejor seleccionado.

Los datos más solicitados, como lo son los totales, bolívares, pesos, entre otros, deben destacarse, debe presentar una escogencia y correcta aplicación de las líneas, debe facilitar su labor personal que trabaje con ellas correcta definición de márgenes bien espaciados. Estandarización del tamaño del papel. Selección del papel de acuerdo a la función que va a desempeñar la forma y su duración. Correcto numero de copias indicando en cada uno, su destino.

Combinación y rediseño de formularios

Aquellos formularios que tienen un objetivo similar, pueden fusionarse y pueden servir al propósito alcanzado por cada uno separadamente.

Al hacer el rediseño propuesto, hay que determinar si es el más adecuado para obtener o recoger la información con claridad y precisión con que lo venia haciendo el formulario anterior. Si se ha utilizado el papel adecuado, orden lógico, espacios apropiados, términos y palabras de significado común, para que el formulario continúe suministrando a los usuarios los datos e información que venía obteniéndose con los formularios en uso, como influye el nuevo formulario en los procedimientos en los cuales estaban inmersos los formularios fusionados. Debe elaborarse el formulario necesario para revisar gráficamente como circulara el nuevo formulario.

SISTEMAS DE CONTROL DE FORMULARIOS.

Es un plan o método usado por la gerencia para guiar y regular las operaciones de oficina, mediante la normalización del flujo de papeles, donde se detecta la necesidad de realizar ajustes o para utilizar los formularios en forma más eficiente y mantener el seguimiento a cada formulario implantado.

Consideraciones generales de los sistemas de control

Eliminar los formularios innecesarios y evitar su creación, consolidar formularios que se complementen, rediseñar formularios para aumentar la eficiencia y disminuir lo errores. Mantener cantidades adecuadas de formularios en existencia. Establecer un procedimiento adecuado para suministrar formularios a los usuarios. Trabajar en coordinación con el departamento de compras para evitar la adquisición de formularios no autorizados. Revisar muestras de los formularios antes de su impresión final a fin de lograr del impresor lo que se quiere.

Nivel de organización.

El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto dentro de la organización como para dar una visión amplia, necesaria para la revisión, coordinación y mejora de la instalación de los formularios. Se debe tomar en cuenta la opinión del analista y de los usuarios, ya que el analista es quien decide cómo deben ir distribuidos los datos y el usuario decide cuáles son los datos necesarios.

Control de formularios.

En la etapa del control de formularios se incluye el establecimiento de un programa de control como política de la empresa y la comprensión de los factores que componen el problema. Debe existir relación entre el control y, los sistemas y procedimientos. Los componentes básicos de este programa deben ser la función que efectúa la forma, el tema principal de la forma y el tema secundario.

EL INDICE FUNCIONAL

Es la principal herramienta en la unidad de control, contiene los formularios agrupados de acuerdo con el propósito a que sirven. El índice funcional es para uso exclusivo de quienes son responsables del control de formularios. Los formularios destinados a propósitos similares pueden ser analizados para determinar cuál puede ser eliminado y cuál puede ser más ampliamente usado. Para las necesidades de nuestras empresas, es suficiente con los propósitos de acordar autorizar, facturar, instruir, notificar, registrar, reportar y requerir.

Pasos para la elaboración

Tomar muestra de todos los formularios, posteriormente agrupar los formularios por los que se hayan escogido, así como las subdivisiones de esos temas, y codificar por temas, agrupar por función, codificar por función, preparar carpetas para archivar las muestras, preparar una lista tabulada con la información del número y nombre del formulario, y el número de índice funcional que le corresponde.

CLASIFICACIÓN DE FORMULARIOS

Determinar para cada caso cuál clasificación es más conveniente a los fines de control que se persiguen y a la empresa en que se aplica.

Número correlativo: asignar un número de código a todos los formularios. Éste es poco flexible y se desactualiza constantemente por lo que es ideal para empresas pequeñas.

Por área emisora:

Asignar a cada departamento un millar de números, de códigos o una centena de acuerdo a la magnitud.

Compras: 0000 al 0999

Contabilidad 1000 al 1999

Ventas 2000 al 2999

Asignar los dígitos característicos a cada área y un número correlativo.

Compras 01 – XXXX

Contabilidad 02 – XXXX

Ventas 03 – XXXX

Por el procedimiento en que interviene: Es el que presenta mayores ventajas por la fácil ubicación del formulario por parte del usuario.

PROCEDIMIENTO CARACTERISTICA

Liquidación de haberes 11

Control de gestión 20

Movimientos de fondos 30

CONTROL DE INVENTARIOS

Para llevar a cabo el control de inventarios, se recomienda hacer uso de las siguientes guías.

Libro de existencia: Es conveniente llevar un libro de hojas intercambiables a una cuenta para cada impreso en la que controlen las entradas, salidas y existencias. En las cuentas se debe tomar una señal que se denomina stock-mínimo, éste representa el numero de impresos que se consideran necesarios para cubrir el suministro durante el tiempo que media entre el nuevo pedido y la entrega por parte de la imprenta.

Planning de existencias: Cuando la importancia del suministro o el volumen de impresos en un almacén requiere un control más rápido de las existencias, se puede utilizar un planning a base de señalizar en columnas verticales divisiones de 100 o grupos superiores de ejemplares y a medida que se vayan suministrando se desplaza la señal de derecha a izquierda y por la posición en la columna que esta ocupe nos reflejará en todo momento de ejemplares que hay en existencia.

Notas para petición de impresos: El almacén no debe servir de ningún pedido sin la correspondiente nota o factura, que deberán firmar en las secciones o negociados a los que se efectúe el suministro y que servirá de justificante para la anotación en el libro de existencias.

FLUJOGRAMA

2.1 Concepto

Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basa en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llaman diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operaciones.

Para que puedan ser comprendidos por todas las personas, los símbolos se someten a una normalización, o lo que es en realidad se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que solo el que conocía sus símbolos los podía interpretar.

La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.

2.2 Tipos (Clases)

Según Gómez Cejas, Guillermo (año 1.997):

Según su forma:

Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente representativos.

Por su propósito:

Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.
De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización.
De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical.
De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical.
Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observación complementaria. Se usa formato vertical.
De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico.
Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace).

Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios puestos o departamentos.

Según Chiavenato, Idalberto (año 1.993): Existen tres tipos de Flujogramas o Diagramas de Flujo

El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal y para racionalizar el trabajo.
Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas verticales y líneas horizontales. En la columnas verticales están los símbolos o convencionales ( de operación, transporte, control, espera y archivo), los funcionarios involucrados en la rutina, el espacio recorrido para la ejecución y le tiempo invertido.
El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribución de las tareas para una posible racionalización o redistribución del trabajo.
Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revés de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos símbolos y convenciones que el vertical.
Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidos en el gráfico.

Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, archivado, etc, que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas.

Según Gómez Rondón, Francisco (año 1.995):

Por su presentación:

De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar determinados aspectos.
De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión.

Por su formato:

De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda
De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente
De formato tabular: También conocido como de formato columnar o panorámico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna
De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se realizan.

Por su propósito:

De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna descripción de operaciones con poca o ninguna descripción de operaciones.
De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde se realiza y en qué consiste ésta.
De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas.
Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino para qué sirven.
De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona.
Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada.
De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos.

Asistido por computadora: El flujo de información se hace con recursos de software.

2.3 Simbología

A continuación se mostraran las simbologías mas utilizadas:

Símbolo Función

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Según los siguientes autores, podremos ver la definición, características, tipos, símbolos, diseño y elaboración de Flujogramas o Diagramas de Flujo:

Según Gómez Cejas, Guillermo (año 1.997):

El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itineraro de las personas, las formas, la distinta recorrida del tiempo empleado, etc.

Importancia: es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este , el flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento.

En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier métodos y sistemas.

Según Chiavenato Idalberto (año 1.993):

El flujograma o Diagrama de Flujo, es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de la ejecución.

Importancia: es importante los flujogramas en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

Según Gómez Rondón Francisco (año 1.995):

El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

Importancia: son importantes para el diseñador porque le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

2.4 Características de los Flujogramas

Según Gómez Cejas, Guillermo (año 1.997):

Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.
Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación.
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

Según Chiavenato, Idalberto (año 1.993):

Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.
Dar las bases para escribir un informe claro y lógico.
Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operará el nuevo procedimiento.

Según Gómez Rondón, Francisco (año 1.995):

De uso, permite facilitar su empleo.
De destino, permite la correcta identificación de actividades.
De comprensión e interpretación, permite simplificar su comprensión.
De interacción, permite el acercamiento y coordinación.
De simbología, disminuye la complejidad y accesibilidad.
De diagramación, se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.

CARGO

3.1 Definición

El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.

Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un cargo debe tener una posición definida en el organigrama. De este modo, un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos.

La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación (a quién reporta), los subordinados (a quién supervisa), el departamento o división donde está situado y cuáles son los cargos con que mantiene relaciones laterales. Esto implica establecer categorías o condiciones.

La definición del cargo se fundamenta en la noción de tarea, atribución y función:

Tarea: es una actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios.
Atribución: es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos mas diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina). La atribución es una tarea un poco mas sofisticada, mas intelectual y menos material.
Función: es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones que constituyen una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.
Cargo: conjunto de funciones con posición de finida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o mas personas.

Existen cargos que tienen un solo ocupante, en tanto que otros tienen varios ocupantes que realizan las mismas tareas, cuando una persona ocupa determinado cargo, se espera que ejecute las tareas o atribuciones propias del cargo, dependa de un superior, administre su subordinados y responda por su unidad de trabajo.

Ubicación del cargo en el organigrama

3.2 Diseño del Cargo

El diseño de un cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

El diseño del cargo, representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

En muchos casos, el diseño de cargos corresponde a organismos de ingeniería industrial (diseña cargos operativos) y de organización y métodos (diseña cargos de oficina), al que le compete la planeación y la distribución de las tareas y atribuciones de gran parte de la empresa. Los demás cargos (área administrativa, financiera y mercadológica) son diseñados generalmente por la gerencia respectiva.

Todo esto implica que los cargos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que están en evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).
Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas 8métodos y procesos de trabajo).
A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe.
A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.

3.3 Modelo de Diseño de Cargo

Es probable que el diseño del cargo sea tan antiguo como el trabajo humano (desde la caza o pesca). El proceso se complicó cuando aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas para realizarlas. Básicamente la situación no se modifico mucho, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad.

Aunque la profunda división del trabajo implicada por la Revolución Industrial (debido al surgimiento de fábricas), no modificó en contenido del trabajo, no modificó la esencia de la situación de dependencia de una persona respecto a otra.

A partir de la década de 1960, un grupo de científicos del comportamiento y consultores de empresas demostraron que los antiguos enfoques de diseños de cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de entonces, surgen nuevos modelos de diseño de los cargos.

3.3.1 Modelo Clásico o Tradicional de Diseño de Cargo

A comienzos del siglo XX, Taylor y sus seguidores – Gantt y Gilbreth – hicieron un primer intento, en donde la administración científica pregonaba que sólo los métodos científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia máxima.

Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores fueron mas restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo, y utilización de incentivos salariales para garantizar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización del trabajo.

El entrenamiento de un cargo se limitaba a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto mas simple fuera y respectivas fueran las tareas, mayor sería la eficiencia del trabajador.

El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:

Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina, se busca la racionalidad eminentemente técnica. La tecnología (máquina, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de los cargos. La manera de analizar el diseño es lógica y determinista: descomposición de la tarea en sus partes componentes.
El trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. En conjunto el trabajo de las personas debe ser armonioso, rítmico y coordinado.
El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo implica que el diseño de los cargos es definitivo y se establece para siempre (no se prevén cambios).
El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos, para definir el tiempo medio de ejecución (tiempo estándar) que representa el 100% de eficiencia.

El resultado esperado es la eficiencia máxima, de ahí se desprende la presuposición implícita según la cual lo que es bueno para la organización es bueno para el trabajador. El modelo clásico no identifica ningún conflicto entre individuos y organización.

Como se puede ver el esquema empleado es característico del enfoque de sistema cerrado, incluye pocas variables 8su relación es de causa y efecto). Este enfoque desarrolló el concepto de línea de montaje, la gran innovación en su época.

El estilo clásico de ordenar estos cargos buscaba las siguientes ventajas:

Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.
Estandarización de las actividades.
Facilidad de supervisión y control.
Reducción de los costos de entrenamiento.
Aplicación del principio de la línea de montaje.

La excedida reducción de los cargos arrastró como consecuencia las siguientes desventajas:

Los cargos sencillos y repetitivos se tornaron monótonos y poco exigentes.
Al desmotivarse en el trabajo, las personas buscan mejores salarios y condiciones de trabajo para suplir la insatisfacción.
Los rápidos cambios sociales, culturales y económicos indican que los cargos crean problemas en el futuro, básicamente porque los jóvenes de las posteriores generaciones van creciendo intelectualmente y no se conforman con lo poco que le pueda ofrecer (cada vez son mas ambiciosos).

3.3.2 Modelo Humanista de las Relaciones Humanas

El modelo humanista surgió con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los años de 1930, en contra de la administración científica. Para este modelo las personas pasaron de ser hombres económicos (motivados por recompensas salariales) a hombres sociales (motivados por incentivos sociales).

Con la teoría de las relaciones humanas se iniciaron los primeros estudios de liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas. Esta teoría no se preocupó por el diseño de los cargos, la única diferencia son las implicaciones humanas, permite una interacción entre las personas y sus superiores, como la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. Posteriormente la escuela fue criticada por la limitación del campo de estudio y la parcialidad en las conclusiones.

Algunos aspectos como el tiempo libre y las condiciones físicas de trabajo y de comodidad, se consideraban medios para reducir la monotonía y desarrollar sentimientos positivos.

Algunas Diferencias entre el Modelo Clásico y el Modelo Humanista

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3.3.3 Modelo Situacional o Contingencial

Es el punto de vista mas amplio y complejo, tiene en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas; como también toma en cuenta la estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará.

El diseño de los cargo se basa no sólo en los supuestos respecto de la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de teorías implícitas con relación al ambiente en que se desempeñan los cargos.

En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo no se basa en las suposiciones de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, al contrario, son dinámicas y se basan en la aplicación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo. De este modo, el diseño situacional de los cargos cambia con el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnológico de la tarea.

En un mundo cambiante, los cargos no pueden ser estáticos, la fuerte competencia exige productividad y calidad, la organización debe alcanzar altos niveles de desempeño y mejorar continuamente en la aplicación de los talentos creativos y la capacidad de autodirección y autocontrol de sus miembros, mientras le proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades individuales.

A pesar de que satisfacer las necesidades individuales no es algo primordial, pero deben de tenerse en cuenta ciertos factores psicológicos para obtener:

Elevada motivación intrínseca del trabajo.
Desempeño de alta calidad en el trabajo.
Elevada satisfacción con el trabajo.
Reducción de las faltas al trabajo y las desvinculaciones espontáneas (rotación).

Las personas que ejecutan trabajos mas interesantes y exigentes están mas satisfechas que las que ejecutan tareas repetitivas y monótonas. Las oportunidades de obtener mejores resultados aumentan cuando se conjugan tres estados psicológicos esenciales en las personas que ejecutan el trabajo:

Cuando la persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor.
Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo.

Las investigaciones de Edgard E. Lawler y Richard Hackman señalaron cinco dimensiones esenciales de un cargo y comprobaron que cuanto mas tuvieran un cargo las características representadas por cada una de esas dimensiones, mayor sería el potencial para crear los estados psicológicos citados anteriormente.

De ahí surgió que cada cargo debe reunir cinco dimensiones esenciales:

Variedad: número y variedad de habilidades exigidas por el cargo. Incluye la intervención de diversas habilidades y conocimientos del ocupante. Los cargos que representan gran variedad eliminan la rutina y la monotonía, e implican mayores desafíos. La variedad se produce a medida que el propio empleado planea y programa su trabajo, suple sus insumos, utiliza diversos equipos, ambientes, métodos de trabajo y diferentes operaciones con creatividad y diversidad.
Autonomía: grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo. Esto está relacionado con el tiempo de que dispone el empleado para la supervisión directa del gerente. Cuanto mayor es la autonomía, mayor el tiempo que el empleado deja de recibir supervisión directa.
Significado de la tarea: volumen del impacto reconocible que el cargo produce en otras personas. Se refiere a la interdependencia del cargo con los demás cargos de la organización. Cuando el cargo satisface esta dimensión, el empleado puede distinguir lo mas importante de lo menos importante (en su trabajo).
Identidad con la tarea: grado en que la persona complete una unidad integral del trabajo. Es la posibilidad de ejecutar una porción completa o global del trabajo e identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. Esto se logra cuando la persona ejecutan un trabajo integral o un módulo integral del trabajo que le da una noción de la totalidad, la extensión y el objetivo por alcanzar.
Retroalimentación: grado de información de retorno que recibe el empleado para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la producción de resultados. Estos ocurre a medida que el empleado recibe información de retorno sobre cómo va su actividad, la cual es proporcionada por el mismo resultado de su trabajo. También le permite obtener una autoevaluación continua y directa de su desempaño.

Estas condiciones permiten que los factores motivacionales o de satisfacción influyan profundamente en el cargo, se puede asegurar que el diseño del cargo permite que:

La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecución de tareas.
La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en ejecución de las tareas.
La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o razón de ser.
La persona se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas llevadas a cabo con sus propios esfuerzos.
La persona descubra y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo sin intervención de terceros o de la jefatura.

Las necesidades de rediseñar continuamente los cargos y actualizarlos de acuerdo con los cambios ocurridos en el contexto organizacional y en las características de las personas, puestos que éstas también cambian: aprenden nuevas habilidades y nuevos conceptos, desarrollan actitudes y enriquecen su comportamiento en el trabajo que ejecutan.

3.4 Enriquecimiento de los Cargos

Investigaciones han arrojado que el enriquecimiento de los cargos mejora el desempeño y reduce la insatisfacción en el trabajo. Esto puede acarrea algunos inconvenientes, las personas son diferentes ante los cambios producidos en su ambiente, y van desde la sensación de ansiedad y angustia hasta el sentimiento de ser explotadas por la organización.

La principal dificultad del enriquecimiento de los cargos está en la resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. Cuando este enriquecimiento se hace de manera exagerada y con demasiada rapidez, puede provocar una intensa concentración del individuo en el trabajo y reducir relaciones interpersonales, ya que las relaciones propias del cargo se vuelven mas complejas.

Efectos Convenientes e Inconvenientes del Enriquecimiento del Cargo

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3.5 Enfoque Motivacional en el Diseño de los Cargos

Existen tres estado psicológicos críticos en los empleados según Richard Hackman:

Percepción del significado: grado en que el empleado experimenta que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
Percepción de la responsabilidad: grado de responsabilidad personal asumida por el empleado frente a los resultados del trabajado desempañado.
Conocimiento de los resultados: comprensión que tiene el empleado de cómo desempañado el trabajo.

Basado en las cinco dimensiones y en los tres estados psicológicos críticos, se desarrolló un método para implementarlo mediante el aumento del volumen de cada característica representada por las cinco dimensiones esenciales. De la unión de las cinco dimensiones y los tres estados psicológicos, surgen los seis conceptos implementadotes.

Los Seis Conceptos Implementadotes para unir las Dimensiones Esenciales y los Estados Psicológicos deseados.

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DESCRIPCION DE CARGOS

Es necesario describir un cargo, para poder conocer su contenido. La descripción de cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo.

Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Según John S. Oakland, gerenciamiento da qualidade total- TQM Sao Paulo, Nobel. 1.994, p.111

Escriba lo que hace.
Justifique lo que hace.
Haga lo que está escrito. Ciclo correctivo
Anote lo que hace.
Revise lo que hace.
Revise lo que va a hacer.

SISTEMA DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Según J. Herbert Chruden, Arthur W. Sherman, Jr., Personnel Management, Cincinnati, South Eastern, 1.963, p. 79:

Un cargo "puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro d los objetivos de la organización."

Según Ibíd.:

Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama".

Según Bryan Livy, Job Evaluation: A Critical Review, Londres, George Allen and Unwin, 1.975, p. 46:

Tareas o funciones "son los elementos que conforma un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo".

La descripción de cargos está situada hacia el contenido de éstos, es decir, hacia sus aspectos intrínsecos.

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EJEMPLO DE UNA HOJA DE DESCRIPCIÓN DE CARGO

ANÁLISIS DE CARGOS

Después de la descripción, sigue el análisis dc argo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Aunque la descripción y el análisis de cargo están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso d obtención de datos, se diferencian entre si: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, y porqué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de compararlos.

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o fundaciones que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante.

En otras palabras, cuáles son los resquisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.

En general en análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

Requisitos intelectuales.
Requisitos físicos.
Responsabilidades implícitas.
Condiciones de trabajo.

Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores de especificaciones.

En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos instrumentos de medición, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. si varia la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

Factores de especificaciones:

Requisitos Intelectuales:

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

Introducción básica
Experiencia básica
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

Requisitos Físicos:

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

Esfuerzo físico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitución física necesaria

3. Responsabilidades Implícitas:

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además del trabajo normal y de sus funciones) por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por la herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la información confidencial.

En consecuencia debe responsabilizarse por:

Supervisión de personal
Material, herramientas o equipos
Dinero, títulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Información confidencial

Condiciones De Trabajo:

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo agradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:

Ambiente de trabajo
Riesgos

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema es estandarización que facilite, en gran parte, la recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos.

MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Según el United States Employment Service, Diccionary of Occupational Titles, Vol. 1, Definitions of Titles, Washington, United States Government Printing Office, 1.949, p. 818:

El analista de cargos "deduce analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en la industria, el comercio y otras organizaciones y elabora descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios para la orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la contratación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la descripción de patrones o tendencias industriales; diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función del staff, es decir, la línea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad del staff, representando en primera instancia por el analista de cargos quien puede ser un empleado especializado del staff, el jefe del departamento que está localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utiliza en la descripción y el análisis de cargos son:

Observación directa
Cuestionario
Entrevista directa
Mas detalladamente los veremos a continuación
1. Método De Observación Directa
Métodos mixtos

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y métodos.

El análisis el cargo se efectúa observando al ocupante del cargo de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos.

Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.

Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Características.

El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de éste.
La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas.

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace).

Desventajas.

Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.
La simple observación, si el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos

Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea más completo y preciso.

Método Del Cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que aborde un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos.

El cuestionario debe elaborarse de una manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y sus superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.

Características.

La correlación de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.
La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario.

Ventajas.

Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de estas manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.
Este método es el más económico para el análisis de cargos.
También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de cargos.
Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas.

No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

Método De La Entrevista

El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, y mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante de cargo. Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqués y los cuándo.

Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes y de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos.

Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados.

En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.

Características.

La correlación de datos se lleva a cabo mediante un entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas.

Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir datos.
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas.

Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del cargo.

Método Mixtos

Es evidente que cada uno de os métodos de análisis posee ciertas características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones escogidas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del cargo, etc.

La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa, como objetivos del análisis y descripción de cargos, personal disponible para esta tarea, etc.

FASES O ETAPAS DEL ANÁLISIS DE CARGOS

Comprende tres etapas:

Etapa De La Planeación

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase de oficina y laboratorio. La planeación del análisis de cargos requiere los siguientes pasos:

Determinación de los cargos, que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología, etc.
Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en éste, al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.
Elaboración del cronograma de trabajo, que especifique por donde se iniciará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias o desarrollar una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.
Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse, los métodos adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. En general, se eligen varios métodos de análisis porque es difícil que los cargos tengan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las menores desventajas respecto de los cargos que van a analizarse.
Selección de los factores de especificaciones que utilizaran en el análisis, basada en criterios:

Criterio de la universalidad: Los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o, por lo menos, en 75% de éstos para comparar las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje (%), el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.
Criterio de discriminación: Los factores de especificaciones deben variar, según el cargo. En otros términos no pueden ser constantes, o uniformes.

Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de cargo que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (mínimo) y el límite superior (máximo) que un factor presenta en un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de medida que representa al objetivo que puede pretender medir. En el fondo, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar un cargo, se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos.
Gradación de los factores de especificaciones, consiste en transformarlos de variable continua (a la que puede asignársele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (a la que pueden asignársele sólo determinados valores que representan segmentos de su amplitud de variación. Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.

Etapa De Preparación.

En esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conforman el equipo de trabajo.
Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)
Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos)
Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).

La etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultámea con la etapa de planeación.

Etapa De Ejecución.

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.

Recolección de datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato.
Selección de los datos obtenidos.
Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
Redacción definitiva del análisis del cargo.
Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (al comité de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organización).

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS

Los objetivos del análisis y la descripción de cargos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los principales son:

Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación del personal.
Determinar las escalas salariales (mediante la evaluación y clasificación de cargos), según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.
Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
Suministrar a la sección de higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.

CONCLUSION

Debemos considerar la importancia que representan los formularios, flujogramas y los cargos dentro de una organización, ya que la mayor parte de las funciones de la ésta giran alrededor de estos elementos. El desarrollo de cada uno de esos procesos no solo están interrelacionados entre sí, sino que también se relacionan con los objetivos de la empresa, de hecho, su elaboración y desarrollo se realizan en base a los objetivos de la organización a la cual representan.

Existen cargos que tienen un solo ocupante y otros que tienen varios ocupantes que realizan las mismas tareas, cuando una persona ocupa determinado cargo, se espera que ejecute las tareas o atribuciones propias del cargo, dependa de un superior, administre su subordinados y responda por su unidad de trabajo.

La descripción de cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo.

Aquel que ocupa el cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del mismo, desempeñando el contenido del cargo explorado o registrado en la descripción.

La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados, el departamento o división donde está situado y cuáles son los cargos con que mantiene relaciones laterales.

Es necesario describir un cargo, para poder conocer su contenido. El diseño del cargo, representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

El análisis y la descripción de cargos constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, determinan las escalas salariales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.

Los formularios representan un papel importante dentro de la empresa ya que están representados en papeles o documentos que contienen información, texto, epígrafes, impresos o en blanco para rellenarlos posteriormente. Su objetivo principal es facilitar el flujo de información y el procesamiento de datos, imprimir uniformidad en los procedimientos, sintetizar y relacionar información y por ultimo, dar valor legal a determinadas transacciones.

Los diagramas de flujo también constituyen una parte importante dentro de la empresa, puesto que éstos representan gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos y en algunos casos contienen información sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, entre otros. Son uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método y sistema, porque permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifican si la distribución del trabajo está equilibrada y bien distribuida en las personas.

Se pueden presentar en diferentes formas, como vertical, los cuales son más utilizados en análisis de procesos. Horizontal, el cual destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o procedimiento. Y Combinados, éstos emplean dos o más diagramas en forma integrada; son los aquellos que contienen la información adicional sobre los métodos de ejecución de las operaciones.

BIBLIOGRAFIA

Instituto Universitario de Tecnología Venezuela. (s.f). Taller de analisis, diseño y control de formularios.[folleto]. Caracas: autor desconocido.