Enfoques de la Administración

I. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

I.1. INTRODUCCIÓN

El alumno conocerá a la administración desde sus orígenes, así como su evolución y desarrollo a través de las diferentes escuelas administrativas; tomando en cuenta los aspectos más relevantes de cada una de ellas.

PALABRAS CLAVE

(Administración, Enfoques, Escuelas, Taylor, Gantt, Farol, Gilbreth, Mayo, Herzberg, Maslow, Mc Clelland, Mc Gregor, Ishikawa, Deming, Calidad, Sistemas)

I.2. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O CLÁSICA

A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización (volver más eficaz y menos costoso un proceso de producción) que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiológicas y psicológicas, argumentando que, en esencia, este método no es más que un sistema perfeccionado para aumentar al máximo el rendimiento de la mano de obra a través de la utilización más estricta de los tiempo; la principal objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del bienestar físico y mental del trabajador.

Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administración científica.

I.1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

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El ingeniero Taylor nació en Filadelfia (1856-1915), inició su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escaló puestos en diversas compañías cuyos sistemas de producción modificó totalmente, llegando a construir una teoría nueva para la administración y funcionamiento de empresas.

Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administración, por haber investigado en forma sistemática el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción, el método científico. Además fue él quien se percató del principio de Universalidad de la Administración y elaboró un método para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo.

Como consecuencia de la observación que realizó a los procesos productivos, Taylor encontró:

No existía ningún sistema efectivo de trabajo
No habían incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimientos científicos.
Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

PRINCIPALES APORTACIONES

A) Tiempos y Movimientos:

Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debería tomar una máquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.

B) Principios de dirección de operaciones:

1. Selección científica y preparación del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas más elevadas que él pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.

2. Establecimiento de cuotas de producción: Cada trabajador deberá cubrir por lo menos con la cuota de producción establecida en su área.

3. Proporcionar incentivos saláriales: Al trabajador que exceda con el mínimo de producción requerida se le deberá proporcionar un incentivo económico proporcional al excedente.

4. Planificación centralizada: Taylor sostenía que la planificación debería ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos últimos.

5. Integración del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe tomar en cuenta la visión del operario; puesto que no se logrará obtener la calidad esperada.

6. Supervisión Lineo-Funcional de la producción: Taylor señaló que las funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugirió, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulación.

7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado.

Principio de Excepción: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desvíen de lo planeado.

I.2. HENRY LAURENCE GANTT ( 1861-1919 )

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Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo título de ingeniero, conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirtió en su más fiel discípulo y colaborador, sin embargo Gantt presentó más atención a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboración de sus trabajadores a través de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.

PRINCIPALES APORTACIONES

1. La Gráfica de Gantt:

Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades descritas para un período determinado.

2. Primas y Tareas de Gantt:

Es un sistema de bonificaciones que consistía en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.

3. Psicología en el trabajo:

Dio gran importancia a la aplicación de la Psicología en las relaciones con los empleados.

4. Adiestramiento del empleado:

Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.

I.3 HENRI FAYOL ( 1841-1925 )

Nació en Francia; posiblemente es el autor más distinguido en el campo administrativo; desempeño diversos puestos en las minas de carbón de Comambault; cuando fue nombrado administrador general , la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta años después era uno de los consorcios más poderosos de Francia.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. La Universalidad de la Teoría Administrativa:

Fayol afirma que la administración es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.

2. El Proceso Administrativo:

Henry Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarán al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeación ( previsión), Organización, Dirección ( comando), Coordinación, y Control.

3. Los 14 Principios Generales de Administración:

División del trabajo: Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo.
Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.
Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, así como aplicar sanciones de forma juiciosa.
Unidad de mando: Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.
Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
Subordinación del interés individual al general: El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.
Remuneración al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados éstos deben recibir un pago justo por los servicios prestados.
Descentralización vs Centralización: El grado apropiado de centralización varía con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada.
Jerarquía: ( cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos.
Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Equidad: Es una combinación de amabilidad y justicia.
Estabilidad del personal: Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia.
Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito.
Espíritu de grupo o unión del personal: La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.

4. Importancia de la enseñanza de la Administración en escuelas y Universidades:

Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que creía que el conocimiento general de la administración beneficiaría a todo el mundo.

5. Las áreas funcionales de las organizaciones:

Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales:

Técnica: la función de producir y mantener la planta.
Comercial: compra, venta e intercambio.
Financiera: búsqueda y uso óptimo del capital.
Contable: balance de operaciones , inventarios, costos.
De seguridad: protección de personal y propiedad.
Administrativa: procesos administrativo.

6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerárquicos:

A cada grupo de operaciones o función especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así: cualidades físicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia.

I.4 LOS GILBRETH

Frank B. Gilbreth ( 1868 – 1924 ) también fue discípulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Después de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedicó a trabajar en la construcción y se inició como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esta actividad donde implantó un método para efectuar el menor número de movimientos en el menor tiempo posible.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. Ergonomía:

Los Gilbreth lograron combinar de modo único los conocimientos en Psicología de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonomía.

2. Los THERBLIG’S:

Los THERBLIG’S son un conjunto de elementos representados por un símbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como " el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos inútiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos en su mínima expresión.

Estos elementos eran:

Buscar B Colocación previa CP

Seleccionar S Inspeccionar I

Coger C Montar M

Transporte en vacío TV Desmontar D

Transporte c/carga TC Utilizar U

Sostener SO Espera Inevitable EI

Dejar carga DC Plan PL

Poner en Posición PP Descanso DF

3. Diagrama de Flujo: Desarrollo también un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no sólo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operación, transporte, inspección, demoras y almacenaje.

I.5. CUESTIONARIO

¿Por que se le llama administración científica?
¿Quiénes fueron sus principales representantes?
¿Definición de Ergonomía, y su creador?
¿Quién detecta y describe 6 áreas funcionales, y cuales son?
¿Quién es el padre de la administración y por que se le dio ese nombre?
¿En que consistieron los tiempos y movimientos de Taylor?
¿Quién propone los 14 principios generales de administración?
¿Quién propone un esquema de proceso mediante diagramas de flujo y para que sirva?
¿Qu1én fue el creador de los principios de dirección?
¿Quién propone el concepto de universalidad de la administración?
¿Qu1én fue el creador de los sistemas de bonificaciones? ¿ Y en que consistía?
¿Quién sostenía que la administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y universidades? ¿ Por que?
¿Quién propone el primer proceso administrativo y en que consistió?
Menciona cuales fueron las principales aportaciones de GAT.
¿En que consiste el perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerárquicos?
¿Quién creo el concepto de los THERBLIG'S?
¿Qué significan los THERBLIG’S, y para que sirvan?

I.6. EJERCICIO

De la siguiente lista de principios deberás identificar con la letra (A) a los principios Generales de Administración y con la letra (B) a los principios de dirección de operaciones, colocando en el paréntesis de la izquierda la respuesta que consideres correcta. Y en el paréntesis de la derecha coloca el número del concepto que consideres corresponda a cada principio.

PRINCIPIOS

( ) Proporcionar incentivos saláriales ( )

( ) División del trabajo ( )

( ) Equidad ( )

( ) Selección científica y preparación del operario ( )

( ) Autoridad y responsabilidad ( )

( ) Estabilidad del personal ( )

( ) Disciplina ( )

( ) Supervisión Lineo-Funcional de la producción ( )

( ) Principio de Excepción ( )

( ) Espíritu de grupo o unión del personal ( )

( ) Unidad de mando ( )

( ) Planificación centralizada ( )

( ) Unidad de Dirección ( )

( ) Integración del obrero al proceso ( )

( ) Subordinación del interés individual al general ( )

( ) Remuneración al personal ( )

( ) Iniciativa ( )

( ) Descentralización vs. Centralización ( )

( ) Jerarquía ( )

( ) Orden ( )

( ) Establecimiento de cuotas de producción ( )

( ) Principio de Control ( )

CONCEPTOS

1. Al trabajador que exceda con el mínimo de producción requerida se le deberá proporcionar un incentivo económico proporcional al excedente

2. La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.

3. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo.

4. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.

5. Cada trabajador deberá cubrir por lo menos con la cuota de producción establecida en su área

6. Se debe verificar que el trabajo que se realice coincida con lo planeado.

7. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.

8. A cada trabajador se le debe asignar las tareas más elevadas que él pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.

9. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.

10. Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia.

11. La planificación debería ser realizada exclusivamente por los directivos

12. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.

13. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados éstos deben recibir un pago justo por los servicios prestados.

14. Indica que el supervisor solo debe atender los problemas cuando se salgan de lo planeado.

15. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, así como aplicar sanciones de forma juiciosa.

16. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito.

17. El grado apropiado de centralización varía con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada.

18. es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos.

19. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

20. Las funciones del supervisor deberían desconcentrarse

21. Es una combinación de amabilidad y justicia.

22. En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe tomar en cuenta la visión del operario; puesto que no se logrará obtener la calidad esperada.

II. ENFOQUE CONDUCTUAL

1940. También se conoce como humanista o humano relacionista; llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administración debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland.

Los psicólogos iniciaron las investigaciones sobre la selección de personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa.

Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años veinte, en donde estudio las diferentes condiciones ambientales, psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios sobre motivación, participación, grupos, etc.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela.

II.1. ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HOWTHORNE

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Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequeña comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.

A) INICIO DEL EXPERIMENTO:

(Etapa Previa a Elton Mayo)

En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la fundación Rockefeller y el consejo de Investigación de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relación con la productividad.

Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

En 1927 se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.

También se observó su salud física, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; además se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad.

B) INVESTIGACIÓN DE ELTON MAYO:

En 1928 se contrato al Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne.

I. EXPERIMENTO (La participación)

Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario.
Opinión de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter "psicológico". El aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la importancia del experimento.
Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a que atribuían ellos el aumento de la productividad.
Respuesta de los empleados: Ellos habían sido invitados al experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó. Además se había evitado la presencia de los capataces que les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables.

Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric tenía un magnifico sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista.

II. Experimento (La Importancia de la comunicación y de la Entrevista)

Comenzó la investigación con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la "entrevista", esta se llevó a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubrió rápidamente que, en esa situación ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional.

Utilización de la Entrevista:

Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Las guías eran las siguientes:

Preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.
Escuche, no hable.
Nunca discuta, nunca dé consejos.
Preste atención a:

Lo que él desea decir.

Lo que él no quiere decir.

Lo que él no puede decir sin ayuda.

Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido.
Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista:

El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema.
Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo.
Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administración.
Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
La entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la administración.

III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales)

Noviembre de 1931. Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con la relación en los incentivos económicos. Descubriendo que:

Los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos económicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.

En este experimento Mayo observó que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.

En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:

Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.

Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.

II.2 TEORÍA X – Y (Douglas McGregor 1906-1964)

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De origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigación. Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de Psicología y Administración Industrial.

PRINCIPALES APORTACIONES:

La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofías de Dirección" que confirman las tesis de que algunas de las variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los subordinados.

La teoría de McGregor está basada en dos concepciones:

En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de personas:

A) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:

La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines económicos.
Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "X"

Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.
La mayoría da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.
Desean evitar la responsabilidad
Tienen poca ambición y sobre todo quieren seguridad.
El ser humano corriente tratará de evitar el trabajo.
Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
Buscarán la dirección formal cuando sea posible.
Esta teoría es pesimista, estática y rígida.

B) El supervisor "Y": es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que sé auto realiza en el desempeño de sus tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y":

En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoístas y de autorrealización.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "Y"

El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.
Las personas aplicarán auto dirección y autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales están comprometidos.
Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas.
No sólo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan.
Tienen una capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño de las recompensas relacionadas con sus logros.
Se caracteriza por ser positiva.

III. TEORÍA DE LAS MOTIVACIONES

III.1. ABRAHAM MASLOW:

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PRINCIPALES APORTACIONES:

1908-1970. Maslow publicó su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad básica y cuatro de crecimiento que le son inherentes:

a) BÁSICAS:

Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa que en la vida psicológica.

b) CRECIMIENTO:

De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es débil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales.
Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las demás personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de está, surge la necesidad social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros.
De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad número una ha sido satisfecha, la número dos se activa y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide:

PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

DE ABRAHAM MASLOW

ANÁLISIS CRÍTICO DE MASLOW:

Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfacción de estas necesidades no se distinguen fácilmente, sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad.

Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes:

a) Según el tipo de individuo.

b) Según la edad que se tenga.

No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado científicamente.

III.2. FREDERICK HERZBERG – TEORÍA DUAL

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PRINCIPALES APORTACIONES:

En 1965 Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higiénicos". La Teoría Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higiénicos y los motivacionales.

Factores Higiénicos o Salubres (Extrínsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc. Sostiene este autor que los factores Higiénicos, no causan insatisfacción al presentarse (existir) pero producen insatisfacción y son desmotivadores cuando no existen ó desaparecen. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.

Motivadores (Intrínsecos al puesto): Que incluyen realización, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfacción cuando existen, y cuando no, no causan satisfacción.

Herzber dice que es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida a la insatisfacción. Satisfacción e insatisfacción deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teoría dual, la cual se representa de la siguiente manera:

Factores Motivacionales

Caso 1 Cuando existen  Causan satisfacción

Caso 2 Cuando no existen No causan satisfacción

Factores Higiénicos

Caso 3 Cuando existen  No causan insatisfacción

Caso 4 Cuando no existen Causan insatisfacción

Son desmotivadores

Escala de la Teoría Dual

III.3. David Mc Clelland

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PRINCIPALES APORTACIONES:

Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber , quien sostiene que el desarrollo de países industrializados se debía a factores culturales, entre las cuales destaca la ética. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales.

Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: el de realización, el de afiliación y el de poder.

Realización o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
Afiliación: Están más interesados en establecer contactos cálidos .
Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los demás.

Observaciones:

Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivación de logro.

El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres.

El desarrollo económico de Estados Unidos se debe a la motivación de logro que desea para los subdesarrollados.

Logro y afiliación son opuestos. Para funcionarios públicos deben ir unidos

III.4. CUESTIONARIO

¿Por qué se le llama escuela humanista?
¿Quines fueron sus principales representantes?
¿Cuál es la principal desventaja de esta corriente?
¿Quién fue Elton Mayo?
¿En que consistieron los estudios previos a Mayo?
Explica en que consistieron brevemente c/u de los experimentos de Elton Mayo.
¿Cuál fue la más importante contribución de Mc Gregor?
¿En que consiste la teoría "X" y "Y"?
¿Quién fue el creador de la teoría "X" y "Y" ?
¿Quién fue el creador de la teoría Dual, y en que consiste?
¿En qué consiste la pirámide de Maslow?
Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia", defínelo.
Explica la escala de la teoría Dual.
Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano. ¿ cuales son ?
Maslow afirma que las necesidades secundarias varían según que?

IV. ESCUELA MATEMÁTICA

La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación de Operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.

IV.1 Antecedentes:

En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad.

En 1801 Gauss publicó la teoría del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y las de distribución de frecuencias de repetición de hechos , por ello existe un instrumento matemático que lleva su nombre: "Campana de Gauss"

Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insistió en la aplicación de la estadística para el mejoramiento de los procesos productivos en la administración de negocios.

En 1922, Radford publicó su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarización, el control de calidad se perdió, debido a que esta recaía en manos de los obreros o artesanos.

Walter A. Shewhart, físico norteamericano, publicó su libro Control Económico de la Calidad, el cual causó una revolución en los años veinte, según su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; también reconoció que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Gráfico de Control, considerado hoy día por los Japoneses como una herramienta para el control de la calidad.

Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomendó para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administración ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseño el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming.

Sir Ronald A. Fisher; especialista en genética, sentó las bases de la teoría del muestreo estadístico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.

IV.1.2. Características del Enfoque:

Hincapié en el método científico.

Enfoque sistemático para la solución de problemas.

Construcción de modelos matemáticos.

Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.

Uso de las computadoras.

Interés por los aspectos técnico-económicos más que por los psicosociales.

Para mejor comprensión de la escuela Matemática o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigación de Operaciones, y Toma de decisiones.

IV.2. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar a través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como "una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema.

Herramientas Matemáticas y de Investigación de Operaciones

1. Programación Lineal

Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiple. Una de sus aplicaciones es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mínimo para realizarlo (ruta crítica) .

2. Teoría de Colas

Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc.

3. Teoría de la Probabilidad:

Sirve para tomar una decisión entre varias alternativas de la solución, para comprender ésta teoría es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuación: es el proceso de selección de una alternativa dentro de un conjunto de más de dos de éstas.

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador no cuenta con toda la información del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo.

4. Econometría Administrativa:

Disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría.

IV.3. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones no es una escuela, y sería un error considerarla como tal, porque sólo es una función importantísima del administrador. Lo que sí resulta interesante es revisar la metodológica y sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.

Se dice que existe un problema cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación; originando así el proceso de toma de decisiones; a continuación se analizan cada una de sus etapas:

Diagnóstico del problema: Es la determinación del área problema; es decir, detectar la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes.
Investigación u obtención de información: es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
Desarrollo de alternativas: La solución de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
Experimentación: El administrador deberá acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organización par no comprometer a la totalidad.
Análisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
Evaluación de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.
h) Formulación del plan: Según el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.
Ejecución y Control: Este paso es el de la acción, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los límites deseados.

IV.4. CUESTIONARIO

¿Qué estudia esta escuela?
¿Quienes son sus principales representantes?
Menciona 3 características de este enfoque.
¿Concepto de investigación de operaciones?
Define las principales herramientas matemáticas y da un ejemplo de cada una.
Desarrolla el proceso de toma de decisiones

V. TEORÍA DE SISTEMAS

V.1. Concepto de Sistemas

Un sistema se define como un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinación de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo.

Concepto de Teoría General de Sistemas (TGS)

Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Origen:

La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribió un artículo que tituló la "Teoría General de Sistemas y la Estructura Científica".

V.1.1. Clasificación de los Sistemas.

A) Por grado de interacción con otros sistemas (Según el nivel de influencia que reciben)

Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos.

Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son herméticos a cualquier influencia ambiental; así mismo, no proporcionan ningún tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podrían procesar nada, o totalmente cerrados ya que no serían sistemas.

B) Por su composición material y objetiva

Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hipótesis e ideas (idiomas, sistemas filosóficos y numéricos).

Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos.

C) Por su capacidad de respuesta

Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estímulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemáticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar.

Activos: Son aquellos que responden por sí solos frente a otros sistemas. Un sistema numérico solo tiene función cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sería el que estimularía al sistema para su funcionamiento.

Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estímulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.

D) Por su movilidad interna

Estático: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitará de un sistema dinámico que estimule su funcionamiento, convirtiéndolo en un sistema reactivo.

Dinámico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinámico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropía (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energía de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema).

Homeostático: Es aquel que siempre esta en equilibrio, actúa solo, se auto corrige, y autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automáticamente cuando el calor es suficiente.

E) Por la predeterminación de su funcionamiento

Probabilísticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisión que va a pasar con él. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro país.

Determinísticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar.

F) Por su grado de dependencia

Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar.

Independientes: Están regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolución. Ejemplo: el aire

Interdependientes : Son aquellos que dependen unos de otros; éste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro

V.1.2. Elementos de los Sistemas.

Entradas o Insumos: Provee el material o la energía para la operación del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misión.
Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema.
Procesamiento o Transformación: Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas.
Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado esté siempre adecuado al estándar o criterio escogido.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energía, materiales e información para el sistema.

V.1.3. Características de los Sistemas

Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos.

Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los que conserva su eficacia y orientación al objetivo. Habilidad de un sistema para mantener su estructura y función particular, cuando se enfrenta a cambios en el medio.

Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados . Dentro de la empresa el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone en juego el desarrollo de su actividad.

V.1.4. Principios de los Sistemas

Los sistemas tienen los fundamentos de su actuación en unos principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia.

Subsidiariedad: Ningún sistema es completo en sí mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitación, de otros sistemas en virtud de los cuales actúa y forma su entorno. (Es decir que se dá en socorro de uno, acción que suple a otra principal)

Interacción: Todos los sistemas que forman la empresa están mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los demás.

Determinismo: Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través, de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados es fundamental para corregir e influir en los objetivos

Equifinalidad: El sistema debe estar diseñado de tal forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de acciones y medios entre sí.

V.I5. Los Sistemas en las Empresas

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnología (manera de hacer de cada organización, "know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teoría general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que éstas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (áreas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos:

a) Sistemas que atienden la capacitación y desarrollo de recursos.

1. Sistema de recursos humanos

2. Sistema de recursos financieros

3. Sistemas tecnológicos

4. Sistemas logísticos

b) Sistemas que permiten el desarrollo de la administración del organismo y rigen su adaptación al entorno.

1. Sistema de planeación

2. Sistema de información

3. Sistema de control

c) Los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad, para conseguir los objetivos del sistema total.

1. Sistemas operativos

2. Reclutamiento, selección y contratación de personal.

3. Sistema de adquisiciones

4. Sistema de producción

5. Sistema de comercialización

6. Sistemas contables

7. Sistema de facturación

Diagrama de la organización como sistema

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

V.3. CUESTIONARIO

¿Qué es un sistema?
¿Definición de T.G.S.?
¿Cuál es su origen?
¿Cómo se clasifican los sistemas por grado de interacción con otros sistemas?
¿Cómo se clasifican los sistemas por su composición material y objetiva?
¿Cómo se clasifican los sistemas por su capacidad de respuesta?
¿Cómo se clasifican los sistemas por su movilidad interna?
¿Cómo se clasifican los sistemas por la predeterminación de su funcionamiento?
¿Cómo se clasifican los sistemas por su grado de dependencia?
Menciona, explica y grafica los elementos de los sistemas.
Da un ejemplo de cada tipo de sistemas.
Explica con un ejemplo mediante una gráfica los sistemas en las empresas.
¿Cuales son las características de los sistemas?, explícalas.
Explica los principios de los sistemas.

VI. TEORÍA DE CALIDAD TOTAL

VI.1. Concepto de la Calidad Total

La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

La calidad no significa simplemente que un producto, trabajo o servicio esté bien hecho, sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfacción en el cliente, adecuación en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al cliente. Es decir, es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente.

VI.2. Antecedentes.

George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que había más inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de producción, teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emoción de aseguramiento de calidad.

Walter Shewhart: introduce a la estadística como un medio de gestión de la calidad, considerado como el padre del gráfico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo de control de Deming.

Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestión", describiendo la calidad en diferentes áreas de la General Electric.

Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad.

Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad; define a la calidad como: "adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones".Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son: técnicos y humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir. Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.

Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participación de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo.

VI.3. Principios de la Calidad.

Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación, implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.

VI.3. 14 Principios de Deming:

Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.
Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice "… no podemos aceptar más los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…"
Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones.

Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo.
Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto.
Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o cuándo esta saliéndose de control.
Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.
Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace.
Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional.
Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming… hágalo bien a la primera vez…"
Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos.
Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea.
Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.
Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratización excesiva.

VI.3.2. 14 Principiosos de Crosby.

Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitación, haciendo énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades.
Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión e influencia en sus respectivos departamentos.
Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas.
Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.
Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organización, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.
Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.
Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comité es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la realidad de la empresa.
Capacitar a los líderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el programa a medida que puedes explicárselo a otros.
Llevar a cabo el Día Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a través de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos.
Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales.
Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orígenes de las fallas,
Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeño es algo que los individuos aprecian mucho.
Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia.
Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y 18 meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente el ciclo

VI.2. Ciclo de Control

VI.2.1. Ciclo de Control de Deming.

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Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones en el proceso productivo.
Hacer: Es ejecutar el proyecto.
Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
Analizar y Actuar: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.

Este ciclo rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.

VI.2.2. Ciclo de Control de Ishikawa:

Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total. consideró que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos básicos:

A) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como "Espina de Pescado".

B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar

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Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y métodos.
Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los ejecutores
Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfacción del cliente.
Actuar: implica tomar la acción correctiva necesaria.

VI.3. Joseph M. Juran

De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniería, fue Gerente de Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad, posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamérica.

Juran define la calidad como:

"Adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones "

Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son :

1. Técnicos: relativamente fáciles de cumplir.

2. Humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir.

Esto fue confirmado en México por Deming al decir que los aspectos técnicos son más fáciles de cumplir que los humanos.

Juran señala específicamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.

Considera que todo programa de calidad debe tener:

1) Educación: (capacitación) masiva y continua.

2) Programas: permanentes de mejora.

3) Liderazgo: participativo para la mejora continua.

Defensor del Control Estadístico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

Determinar metas de mejoramiento.

Organizarse para lograr estas metas.

Proporcionar entrenamiento.

Desarrollar proyectos para resolver problemas.

Reportar los problemas sin ocultar los errores.

Dar reconocimientos.

Comunicar los resultados.

Mantener consistencia en los registros.

Mantener la mejora en todos los sistemas.

Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término cliente en un sentido más amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad.

Menciona que la definición tradicional del diccionario limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definición, se extienda su significado para incluir a:

"Todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos

y nuestros productos "

Es decir el termino cliente debe comprender tanto al cliente o usuario interno , como al externo.

El término cliente o usuario externo se refiere a las personas o organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organización. A continuación se presenta una tabla que muestra a diferentes categorías de clientes externos, lo que necesitan de nosotros y lo que necesitamos de ellos.

CATEGORIA LO QUE NECESITAN LO QUE NECESITAMOS

DE NOSOTROS DE ELLOS

Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto.

Jefes Eficiencia, calidad. Estabilidad, unidad de dirección.

Los medios de Historias notables Consumo.

comunicación.

Organismos Trabajos, impuestos, Servicios, seguridad…

gubernamentales. Votos.

El público Producto seguro, Apoyo, buenos comentarios.

Protección ambiental.

Por su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa.

A continuación se presentan ejemplos de la relación entre proveedores internos, productos y clientes internos.

DEPARTAMENTOS PRODUCTOS ALGUNOS CLIENTES

PROVEEDORES PRINCIPALES INTERNOS.

Finanzas Estados financieros Directores de finanzas,

Accionistas,

Inversionistas, etc.

Recursos Humanos Contrataciones Todos los departamentos.

Servicios Suministros y Todos los deptos.

administrativos mantenimiento.

Legal. Consejo legal. Todos los deptos.

Según Juran, existen pocos clientes vitales, y son fácilmente reconocidos. Los ejemplos más obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algún acuerdo (funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de comunicación).

VI.4. Los Círculos de Calidad.

Antecedentes: Los círculos de calidad nacieron en Japón en los años 60's; El primero se registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen mas de 500 mil registros y más de 1 millón sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los círculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad.

Para su implementación en nuestro país es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones.

VI.4.1. Definición Círculo de Calidad

La denominación de círculos tiene su origen en la ubicación física de los primeros participantes en esta estrategia, reuniéndose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cómo resolver un problema que les afectaba a todos.

En pocas palabras podemos definir a los círculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organización.

El Dr. Ishikawa, define a los círculos de calidad como: Un pequeño grupo de personas que desempeñan voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo continuamente un mejoramiento del mismo con la participación de todos los miembros utilizando técnicas de control.

Donald Deward, del instituto de círculos de calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de trabajadores de una misma área, que se reúnen generalmente durante una hora por semana para discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas.

VI.4.2. Objetivos de los Círculos de Calidad

Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.
Respetar al trabajador como ser humano y construir un área de trabajo brillante y satisfactorio.
Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas.

VI.4.3. Organización de los Círculos de Calidad:

El círculo esta integrado por un representante de cada área, un líder y un facilitador.
Un supervisor del grupo que actúa como líder.
Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.
El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.
Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.
Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo.
Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.
Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.
Los círculos evalúan el impacto de la solución de los problemas.

VI.4.4. Funcionamiento de los Círculos de calidad:

Localización del problema: los miembros del circulo, se reúnen para exponer todos los problemas que tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños.

Selección del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; éste se selecciona por votación e importancia.

Análisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que ignorar alguna información que parezca insignificante.

En busca de la mejor solución: La política de los Círculos de Calidad es no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda opción se realza un plan de acción.

Presentación a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Círculo de Calidad se prepara para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato.

VI.4.5. Integración de un programa de Círculos de Calidad

Negociación inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algún miembro de la organización, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten

Integración de los Círculos de Calidad: Para la implementación y funcionamiento de los círculos de calidad se debe contar con una organización adecuada. Para ello se integra un comité que debe estar formado por un facilitador, un líder y un representante de las principales áreas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las áreas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las políticas de su operación y el control de su ritmo de expansión

Formación de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones específicas de cada círculo y de proporcionar el apoyo técnico necesario

Actualización de los lideres de los círculos de calidad: Por lo general los líderes son los jefes de las áreas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del círculo, a diferencia del facilitador quien únicamente brinda el apoyo técnico
Integración de los círculos y preparación de sus miembros: Una vez que se cuenta con el comité directivo, los facilitadores y los líderes capacitados, se inicia la integración de los círculos en las áreas que se hallan seleccionado

Operación de los círculos de calidad: Las primeras actividades de los círculos son la identificación y análisis de los problemas y la formulación de alternativas de solución. La selección de los problemas, así como las técnicas de análisis y de solución, son elegidos por los miembros del círculo

Presentación al comité directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del círculo a las altas autoridades y al comité directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias

Seguimiento y evaluación del programa de círculos de calidad: El comité directivo da seguimiento a la implementación de las alternativas tomadas y evalúan los resultados obtenidos en función de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinión de los clientes o usuarios.

VI.4.6. Beneficios de los Círculos de Calidad

Incrementan los índices de productividad de la organización al buscar el uso óptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos.
Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armónicas entre los directivos y los trabajadores.
Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institución.
Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.
Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su área de responsabilidad y estimular una actitud de prevención de los mismos.
Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualización de sus habilidades de liderazgo.

VI.4.7. Limitaciones de los Círculos de Calidad

Es una filosofía de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la Japonesa, y por ello llevará tiempo para que tenga la suficiente aceptación por las organizaciones.

Los círculos de calidad no son una varita mágica y no producen resultados de la noche a la mañana.

Los círculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganización integral de la compañía, pero si contribuyen a detectar muchos problemas.

VI.5. El carácter voluntario de los círculos de calidad

En la buena voluntad y disposición de las personas para participar como miembros del círculo de calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participación voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del círculo son algo que debe hacerse y que vale la pena.

VI.6. Herramientas básicas para el control de calidad.

Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido común y la experiencia personal para conocer las causas de variación, puede ser útil, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnóstico preciso es recomendable utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos darán información fundamental para realizar acciones de mejora. ISHIKAWA, señala que el control de la calidad puede apoyarse en 7 herramientas básicas, que son:

1) GRÁFICO DE PROCESO: Permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre, además, debe definir al producto en términos de indicadores de calidad.

Etapas

¿Qué puede fallar?

Etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4

El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se siguen para la obtención de un fin. En la actualidad no podríamos hablar de mejorar la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de los procesos como un aspecto substancial. El propósito de esta herramienta es representar en forma de gráfica los procesos.

Ventajas de su utilidad:

Nos sirve para facilitar el análisis y la comprensión de los procesos.

Facilitan la detección de problemas y áreas de oportunidad.

Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado.

Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.

Pasos para elaborar un Diagrama de Flujo:

Se identifica el paso inicial y final del proceso
Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrándola en un círculo.
Se enlistan las actividades las actividades para llevar a cabo el proceso, en una secuencia lógica.
Se ubica cada paso del proceso, conectándolo con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en cada caso símbolos predefinidos.
Se señala el fin del proceso con el símbolo correspondiente.

SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA LA ELABORACION

DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

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A continuación se explica cada uno de ellos:

Los círculos son para indicar el inicio y el fin del proceso
Los rectángulos indican las acciones que se ejecutan.
Los rombos representan interrogantes que requieren toma de decisiones.
La flecha de transporte indica que algún objeto o documento es enviado a otro departamento o lugar, fuera de donde está ejecutándose el proceso.
Los triángulos indican almacenamiento, es decir que lo que se está procesando se almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso.
El óvalo indica una actividad de revisión de lo que ya se ha hecho, para verificar si está correcto.
El hexágono indica una demora, es decir que por alguna razón se detiene el proceso.
El círculo pequeño es un conector, indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso que no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan más de una hoja para diagramarlo.
La transmisión de datos indica el envío de información electrónica.
El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso.

Ejercicio:

Supongamos que por la mañana te dispones a bañarte, y te das cuenta que no hay agua caliente, revisas el calentador y observas que se ha apagado. A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso.

Sacas una caja de cerillos de un cajón.
Te diriges al lugar donde está el calentador.
Abres la tapa del calenton.
Observas si la perilla está en "encendido".
Si está en "encendido" la colocas en posición de apagado.
Esperas un minuto y la colocas en posición de "piloto" y presionas el botón rojo.
Si está apagada la colocas en posición de piloto, y presionas el botón rojo.
Sacas un cerillo de la caja y lo enciendes.
Lo acercas al piloto.
Esperas que se encienda el piloto y mantienes el botón oprimido por 30 seg.
Aflojas la presión del botón.
Giras la perilla a posición de "encendido".
Cierras la tapa del calentador.

2) HOJA DE REGISTRO y lista de verificación: Hitoshi Kume, define la hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente.

Ventajas de su utilización:

Facilita la recolección de datos,

Asegura la obtención de la información necesaria.

Registra la frecuencia de los eventos analizados.

Facilita construir gráficas o diagramas.

Sirve de base para comparar datos históricos.

Ejemplo:

Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Pasos para elaborar de una Hoja de registro:

Definir claramente lo que se desea investigar.
Determinar que datos son necesarios obtener.
Decidir el período en el que se van a obtener los datos.
Diseñar un formato sencillo de usar, para registrar la información.
Probar el formato propuesto.
Recopilar la información.

Ejercicio:

A través de una hoja de verificación registra la siguiente información referente a las infracciones levantadas durante 5 días en el distrito 17, por el agente de tránsito Miguel García, el día 14 de marzo del 2001, la información se proporciona de lunes a viernes como sigue:

Infracciones por pasarse altos: 15,10, 10, 13, 25.
Transitar a alta velocidad: 29, 14, 15, 14, 14.
No usar cinturón de seguridad:8, 5, 5, 7, 10.
Verificación vehicular vencida: 3, 5, 4, 2, 6, 20.
Dar vuelta en lugar prohibido: 25, 17, 13, 14, 32.

3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Diagrama diseñado por el profesor Kaoru Ishikawa en 1950, también conocido como Diagrama de Ishikawa ó espina de pescado, lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.

GRÁFICA DE CAUSA – EFECTO

Este diagrama fue desarrollado para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que influyen en él. Una vez identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. La aplicación de está herramienta permitirá tomar decisiones correctas y resolver los problemas de raíz, eliminando las causas y no sólo atacando el síntoma.

Ventajas de su utilización:

Propicia el análisis de los problemas desde una visión integral.

Promueve la participación y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo.

Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones.

Pasos para su elaboración:

Determinar el efecto, situación o problema que se va a analizar; enunciándolo dentro de un rectángulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia el efecto.
Se enumeran los principales factores que podrían estar causando el problema. Estos se consideran causas primarias. Cuando se están analizando procesos de producción, se sigue la regla de las cuatro M’s (Mano de obra, métodos, maquinaria y materiales). Si el análisis no se refiere a procesos de producción, las categorías dependerán del tipo de problema que se esté analizando.
Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua hasta llegar a causas básicas de detalle.
Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto más significativo en el resultado.

Ejemplo: Poca clientela para el restaurante

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Interpretación del Diagrama:

En el caso anterior se procedería a investigar con los usuarios cuáles de las causas señaladas ocasionan más insatisfacción. Si la investigación arroja que el mayor índice de insatisfacción se da por los alimentos mal preparados, investigando las razones de esta situación, podríamos verificar que efectivamente falta personal en la cocina. Entonces se busca solucionar el problema de raíz, calculando las cargas de trabajo y contratando al personal suficiente.

Ejercicio:

Elabora un diagrama causa-efecto para cualquiera de las siguientes situaciones, con por lo menos 3 causas de cada tipo y posteriormente realiza una hoja de verificación con esa misma información:

Tamaño de la muestra: 1000

a) Analfabetismo.

b) La delincuencia.

c) El alto índice de divorcios.

4) DIAGRAMA DE PARETO: es una gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor (a finalidad de ordenar las causas, facilita ver cuales de éstas deben eliminarse en forma prioritaria, a fin de reducir en gran medida el número de productos defectuosos), para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.

Lleva el nombre de Pareto pues de base en el principio establecido por Wilfrido Pareto que señala que el 20 % de las variables causan el 80 % de los efectos. Por tanto, si queremos modificar los efectos tenemos que ubicar solamente el 20% de las variables más importantes que darán el 80% de los resultados. La aplicación de este concepto permite economizar esfuerzos al central la atención en aspectos verdaderamente importantes de una situación.

Así pues este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cuáles son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente son pocas la variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran número de ellas sólo ocasionan una pequeña parte del mismo.

PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO

REGLA DEL 80-20

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Ventaja de su aplicación:

Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solución de problemas.

Pasos para la elaboración del diagrama de Pareto:

Identificar la situación a analizar
Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarán todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observará en el análisis de datos.
Se define el período de tiempo considerado para el análisis.
Se recopila la información de cada uno de los factores enlistados y se vacían los datos en una hoja de recolección de información
Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentándolos de mayor a menor.
Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas.
Se obtienen los porcentajes acumulados. (se suma el porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia)
Se elabora una representación gráfica de barras con los datos como se indica a continuación:

En el eje vertical izquierdo se indica la frecuencia de las causas.
En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas de mayor a menor por su frecuencia de ocurrencia.
En el eje vertical derecho se traza una escala del 0 al 100%
Se traza una gráfica representando el porcentaje acumulado de cada factor con referencia al eje derecho.

Se resalta en la gráfica los datos de identificación, etc.

Ejemplo: Causas de accidentes de tráfico.

Fuente: Departamento de Tránsito Municipal.

Fecha: Agosto del 2001.

Tamaño de la muestra: 1000.

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Conducir en estado de ebriedad.
Exceso de velocidad.
Pavimento resbaloso a causa de lluvia.
Fallas mecánicas.
Falta de habilidad del conductor.
No respetar el reglamento de tráfico.
Otras.

Ejercicio:

Realiza el mismo ejercicio de causas de accidentes de tráfico pero con las siguientes variantes:

Año: 2002

Tamaño de la muestra: 1000

Frecuencias: 220, 201, 117, 99, 58, 30, 6, respectivamente

5) AnÁlisis de correlación y dispersión: Muestra la relación de correspondencia entre dos variables. Algunas veces es indispensable conocer como se comportan entre sí algunas variables, esto es, si la presencia de una de ellas influye en la otra y hasta qué grado.

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6) GRÁFICO DE CONTROL: Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo, consiste en determinar una línea central o punto medio de aceptación y un par de límites de tolerancia de aceptación, interior y superior, todos los valores registrados en la gráfica representan el estado correctivo del funcionamiento del proceso y todos los registros fuera de esos limites están fuera de control.

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NOTA: Los límites superior e inferior no son recomendables porque en el primero hay una sobre producción; Y en el inferior hay un déficit productivo lo cual ocasiona un desequilibrio.

7) HISTOGRAMA, representación, gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver las frecuencias de ocurrencia de las desviaciones. Su finalidad es representar en forma gráfica la variabilidad de los datos.

Ventajas de su utilización:

Permite obtener un panorama completo de la información:

¿Cuál es el valor más común?

¿Qué tan variables son los datos?

¿Hay un solo pico?

¿Hay discontinuidad?

¿Hay sesgos?

Ejemplo: con la información obtenida en la hoja de registro, realizaremos un histograma, que nos ayudará a apreciar más fácilmente los defectos o errores que se presentan con mayor incidencia.

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Ejercicio:

Realiza un histograma con los datos que obtuviste en el ejercicio de causas de accidentes de tráfico para el 2002.

VI.8. CUESTIONARIO

¿Qué es la calidad?
¿Quienes son sus principales representantes?
¿Cuál es el origen de este término?
¿Quien propone los círculos de calidad en sus principios?
¿Quién es el creador del concepto cero defectos?
¿Qué es un ciclo de control?
¿Quién creo el concepto de aseguramiento de la calidad?
¿Quién es el padre del gráfico de control del proceso?
¿A quién de debe Deming su ciclo de control?
Menciona la diferencia entre el ciclo de control de Deming y el de Ishikawa.
¿Cómo define Juran la calidad?
¿A quién define Juran como cliente?
Juran considera que los principales aspectos de la calidad son:
¿Diferencia entre cliente interno y externo?
Menciona y explica 5 principios de la calidad de Deming y Crosby respectivamente.
¿Quién fue el creador de la espina de pescado y para que sirve?
¿Definición de círculo de calidad?
¿Cuál es su origen?
¿Cual es la función de estos círculos?
¿Quienes integran los círculos de calidad?
¿Cuales son sus principales limitaciones?
¿Cuales son sus principales beneficios?
¿Cuales son los objetivos para su formación?
¿Cómo funcionan estos círculos?
¿En que consiste el carácter voluntario de los círculos?
¿Qué es un diagrama de procesos?
¿Qué es un diagrama de flujo?
¿Qué es un gráfico de control?
¿Qué es una Hoja de Registro?
¿Qué es un Histograma?
¿En que consiste el Diagrama de Pareto?
¿En que consiste el análisis de correlación y dispersión?

BIBLIOGRAFÍA

HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Sergio, "Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico", Mc. Graw Hill, México D.F., 1994.

GALINDO Munch, "Fundamentos de Administración", TRILLAS, México, D.F., 1991.

CHIAVENATO Idalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración", Mc. Graw Hill, México, D.F., 2000.

ROBLES VALDÉS Gloria, MARCOS ALCÉRRECA Joaquín, "Administración, un enfoque interdisciplinario", PEARSON EDUCACIÓN, México, D.F., 2000.

Elaborado por

L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto

Actualmente estudiante de la Maestría en Administración

Catedrática de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

M.A.G María Elizabeth Ojeda Orta

Actualmente estudiante del Doctorado en Psicología

Profesora de tiempo completo de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Tijuana Baja California Enero del 2005.