Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo

2. Cómo desarrollar las habilidades del personal
3. Cómo determinar si la capacitación es necesaria
4. Cómo diseñar y planear un programa de capacitación
5. Evaluación de necesidades de capacitación
6. Preparar un programa de capacitación
7. Administrar la logística del programa
8. Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitación
9. Herramientas y Técnicas
10. Herramientas para evaluar necesidades de capacitación
11. Guías para la preparación de un presupuesto
12. Diferentes métodos para evaluar programas de capacitación
13. Evaluación final del programa de capacitación
14. Ejemplo de un formato para informe de una visita de seguimiento
15. Determinar lo que se necesita para la capacitación
16. Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitación

Introducción

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.

La creación de un ambiente para el desarrollo del personal.

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.

1 Cómo desarrollar las habilidades del personal

Técnicas para el desarrollo del personal

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:

• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
• Proporcionar materiales de lectura para estudio.
• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.

Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.

Tipos de capacitación y cuándo son necesarios

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios

Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.

Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.

2 Cómo determinar si la capacitación es necesaria

Uso del "árbol de decisiones" para determinar si la capacitación es necesaria

Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.

Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el "árbol de decisiones" de la sección de herramientas y técnicas. Como se ve en ese diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.

Para utilizar el "árbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo?

Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación?

Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del "árbol de decisiones" para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.

Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.

Pueden usarse diferentes tipos de capacitación

El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.

3 Cómo diseñar y planear un programa de capacitación

Se necesitan diferentes tipos de capacitación conforme se desarrolla el programa

Un programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. A medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y areas, se requerirá capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticados mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc.

Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no esté comprometido directamente en su preparación, quizá sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y esté bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:

• Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;
• Establecer los requerimientos de la capacitación;
• Preparar un programa de capacitación;
• Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;
• Apoyar la logística de la capacitación;
• Evaluar un programa de capacitación;
• Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitación de su personal sea lo más efectiva posible. Estos pasos se explicarán en detalle.

4 Evaluación de necesidades de capacitación

Como ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación.

5 Preparar un programa de capacitación

Etapas en la preparación de un programa de capacitación

La dirección puede participar activamente en la planeación del programa de capacitación. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clínicos:

• Establecer objetivos generales del curso;
• Desarrollar un plan general de capacitación;
• Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación;
• Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación;
• Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
• Determinar los requerimientos de recursos;
• Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación;
• Preparar la propuesta del programa de capacitación.

Todos estos pasos serán descritos en detalle a continuación.

Establecer objetivos generales del curso

Seleccionar objetivos para el programa de capacitación

El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación, que se determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la selección de:

• El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación);
• El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participación, etc.);
• Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la capacitación.

Cómo desarrollar un plan general para la capacitación

Planeación del tipo de sesiones de capacitación

Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.

Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en etapas. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC (información, educación, comunicación), y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También es adecuada cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.

Cómo delimitar objetivos para cada sesión de capacitación

Decisión sobre habilidades que deben aprender los empleados

Mientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitación definidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitación, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos.

Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la planeación de la capacitación o al interior del grupo durante el primer día del curso.

Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoración sobre la certificación, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.

Metodología y técnicas de capacitación

Capacitación basada en la competencia

Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia.

La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.

Métodos tradicionales de capacitación

Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación.

Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.

Cómo desarrollar planes de capacitación

Preparar un plan detallado

Cuando se planea una capacitación basada en la competencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar información y el 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia.

Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir:

• Título de la sesión;
• Tiempo asignado;
• Descripción del contenido;
• Objetivos específicos de la sesión;
• Presentación del contenido que se va a cubrir;
• Materiales a utilizar;
• Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno;
• Procedimientos de evaluación

6 Administrar la logística del programa

Cómo asegurarse que el programa de capacitación se desarrolle sin obstáculos

El éxito de un programa de capacitación depende, no sólo de la calidad de éste, sino también de la logística subyacente al programa. Los participantes necesitan estar cómodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes tendrán problemas para concentrarse en su capacitación.

Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal administrativo/logístico y requieren una buena comunicación, una retroalimentación y una coordinación efectiva. El responsable del programa de capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique:

• Todas las actividades que necesitan realizarse;
• Todos los materiales que se requieren para cada actividad;
• Los responsables de cada actividad;
• La fecha límite para terminar cada actividad.

Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.

7 Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitación

La evaluación ocurre durante y después del adiestramiento

La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.

Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacitación. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.

Durante la capacitación, los docentes deben reunir información de los participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las técnicas de capacitación utilizadas. Puede ser útil elaborar un comité de evaluación de los alumnos con el que pueda reunirse el docente periódicamente.

Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelará cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarán a evaluar la efectividad de la capacitación. Siempre debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuación y efectividad de las metodologías utilizadas.

El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan en su desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo. Además, cuando los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de seguimiento, estarán más motivados para aplicar las habilidades que acaban de aprender.

Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitación. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la situación, el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisión.

Después de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capacitadores.

Evaluación del programa y del docente

En las páginas siguientes se presenta una muestra de las formas de evaluación de un programa de capacitación. Para valorar el desempeño de los docentes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es útil un formulario de evaluación a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir áreas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones, para resumir las ideas principales y para el uso de materiales audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodología y técnicas de capacitación fueron apropiadas, y qué les gustó más y qué menos a los participantes sobre el estilo del docente y qué sugerencias tienen para mejorar en el futuro.

Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitación

Para preparar la visita:

• Determinar los objetivos específicos.
• Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de capacitación.
• Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento.
• Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debió aprender.
• Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y según sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales.
• Determinar cuántos empleados se visitarán, el tiempo de permanencia en cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita.
• Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita.
• Indicar los lugares que se visitarán, la ruta que se tomará, el tiempo de viaje, los medios de transporte y hospedaje.

Durante la visita de seguimiento:

• Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos.
• Proveer capacitación adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en el programa de capacitación.
• Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas habilidades.

Herramientas y Técnicas

8 Árbol de decisiones para la capacitación

Adaptado de: Analyzing Performance Problems Por Robert F. Mager y Peter Pipe Copyright ©1984 de Lake Publishing Company Belmont, California 94002

9 Herramientas para evaluar necesidades de capacitación

Para determinar la cantidad y el tipo de capacitación que se requiere, debe evaluarse la situación actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitación: una para la capacitación básica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitación inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las áreas que requieren incluirse en la capacitación. Puede utilizarse una variedad de métodos en este análisis:

Análisis de la descripción del cargo y planes de trabajo. Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.

Análisis de tareas. Para realizar este análisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeñas que una persona efectúa durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por último, agrupar esta información en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en métodos y objetivos de capacitación (didácticos o prácticos).

Supervisión y observación en el trabajo. Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta.

Encuestas al personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.

Encuestas a clientes. Aun cuando el propósito de este tipo de encuestas no es el de identificar necesidades de capacitación, pueden aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de mejorarse mediante la capacitación. El uso de técnicas cualitativas, tales como los grupos focales, ayudan también a dicho propósito.

10 Guías para la preparación de un presupuesto

Facilitadores/Coordinadores (diseño del programa de capacitación)

2. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
3. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
4. Viáticos: Número de días, multiplicado por el viático diario, multiplicado por el número de coordinadores.
5. Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.

Facilitadores/Coordinadores (ejecución del programa de capacitación, evaluación y elaboración de informes)

1. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
3. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario, multiplicado por el número de coordinadores.
4. Viáticos: Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
5. Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.

Materiales, equipo e instalaciones

2. Materiales de adiestramiento (órdenes): Número de paquetes, multiplicados por el precio unitario.
3. Materiales de adiestramiento (costos de envío y de aduana).
   1. Papel.
   3. Esténciles o fotocopias.
   4. Costo de mano de obra.
4. Materiales de capacitación (duplicación):
5. Suministros para el adiestramiento: Costo del artículo, multiplicado por el número de participantes.
6. Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el número de días.
7. Local: Alquiler diario, multiplicado por el número de días.

Participantes

2. Viajes (ida y regreso del adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el número de participantes.
3. Viajes (relacionados con el adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el número de participantes.
4. Viáticos: Tarifa diaria (local), multiplicada por el número de participantes.
5. Viáticos: Tarifa diaria (no local), multiplicada por el número de participantes.

Secretariales y de oficina

2. Secretarias.
3. Suministros para secretaria.
4. Personal de apoyo.
5. Comunicaciones (cartas, llamadas por teléfono, fax, telegramas).
6. Refrigerios.
7. Eventos especiales de apertura y clausura.

Actividades post-adiestramiento

1. 1. Elaboración.
   3. Copias.
   4. Distribución.
2. Copias del informe.
   1. Viajes
   3. Viáticos.
   4. Salario/honorarios.
   5. Preparación, duplicación y distribución de informes.
3. Seguimiento.
   1. Viajes.
   3. Viáticos.
   4. Salarios/honorarios.
   5. Preparación, duplicación y distribución de informes.
4. Evaluación.

11 Diferentes métodos para evaluar programas de capacitación

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12 Evaluación final del programa de capacitación

A. Aspectos educativos

1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de adiestramiento encerrando en un círculo un número de la siguiente escala:

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2. En cuanto al tiempo de duración del programa, éste fue:

• Muy largo
• Muy corto
• Adecuado

Nota: Esta página puede ser modificada para servir como forma de evaluación en sesiones individuales cambiando la pregunta número dos a: "La duración de la sesión fue …". Otras preguntas podrían ser: ¿Qué aspectos adicionales le gustaría haber incluído en esta sesión? ¿Qué sugerencias tiene usted para mejorar el programa? 3. Por favor indique las cinco sesiones más importantes para su trabajo (díganos cuál fue la más relevante).

4. Señale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (díganos cuál fue la menos relevante).

5. ¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?

6. ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

B. Aspectos administrativos

Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un círculo un número de la escala siguiente:

Sugerencias y comentarios:

13 Ejemplo de un formato para informe de una visita de seguimiento

Nombre de la persona visitada: _____________________________________________

Lugar visitado: _________________________________ Fecha: ___________________

Programa de capacitación al que asistió: _______________________________________

1. Objetivos de la visita de seguimiento:

2. Personas entrevistadas:

3. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones del programa de capacitación:

4. Asistencia proporcionada por los supervisores/otros:

5. Problemas encontrados en el trabajo:

6. Apoyo que se dió durante la visita:

7. Apoyo adicional requerido para facilitar la aplicación de los nuevos conocimientos y habilidades:

8. Otras recomendaciones:

¿QUE SE NECESITA PARA…?

14 Determinar los recursos necesarios para la capacitación

Los requerimientos de recursos varían

Los recursos necesarios para el adiestramiento varían según el tipo de capacitación que se ofrece. Es importante hacer un inventario de todos los materiales de capacitación que se requieren para desarrollar el programa.

Determinar lo que se necesita para la capacitación

Capacitación clínica

Los programas de adiestramiento clínico pueden requerir instalaciones donde los empleados puedan practicar sus nuevas habilidades para alcanzar estándares profesionales. En países con una prevalencia baja de uso de algunos anticonceptivos, la capacitación es factible sólo en las ciudades principales. Pero, ocasionalmente puede hacerse en otros lugares para cubrir los estándares profesionales. El adiestramiento clínico necesita contar con modelos de los sistemas reproductivos, muestras de anticonceptivos y otros materiales para simular un ambiente clínico.

Un buen material audiovisual también es un pre-requisito para el adiestramiento clínico.

Capacitación en información, educación y comunicación

En la capacitación para actividades en medios masivos de comunicación, se requiere el acceso a las instalaciones de los mismos. El adiestramiento en medios masivos de comunicación, debe permitir a los empleados practicar con el equipo que utilizarán en proyectos de comunicación. En general, tales actividades requieren variedad de equipo de producción para desarrollar competencia en la utilización del enfoque multimedia, en educación, información y comunicación. La capacitación para consejería a individuos o grupos pequeños incluye acceso a usuarios o grupos característicos para una práctica adecuada. Los capacitadores deben tener una considerable experiencia de trabajo en la industria de la comunicación. Deben estar familiarizados con el uso de los medios masivos para influir en cambios de conducta en la población con respecto a las prácticas de salud.

Capacitación administrativa

La capacitación en aspectos administrativos no requiere instalaciones especiales a menos que se incluya formación en computación. Un ambiente que favorezca al aprendizaje es el principal factor al escoger el lugar de capacitación. Debe hacerse un esfuerzo para aislar a los participantes de las demandas de su trabajo diario. Si se requiere trabajo de campo, el lugar de adiestramiento no debe estar muy lejos de institutos y organizaciones que se visitarán como parte de la capacitación.

Todos los docentes deben estar familiarizados con el uso de métodos de adiestramiento basados en la experiencia (simulaciones, estudios de casos y trabajos en grupo), ya que este es el método fundamental mediante el cual se transmiten conceptos y habilidades administrativas.

Un equipo de proyectores y diapositivas es todo lo que se requiere. Debe enfatizarse sobre los materiales más apropiados para ayudar a los empleados a entender y aplicar conceptos y herramientas administrativas. Desafortunadamente, las instituciones locales de capacitación, generalmente no tienen acceso a los materiales de capacitación administrativa más avanzados.

Decidir si se debe capacitar localmente

La dirección puede decidir la capacitación local o enviar a los candidatos a otros lugares. Organizar y desarrollar un programa de capacitación local, requiere una organización compleja y coordinada pero es mucho más barato. Pueden capacitarse varias personas de la localidad por el costo de enviar fuera a una sola persona. Si se decide este tipo de adiestramiento, los organizadores y especialistas en capacitación necesitan desarrollar las siguientes actividades:

Lista de preparación para capacitación local

Desarrollar un presupuesto para las actividades de capacitación

El presupuesto de recursos humanos y materiales

Una vez que se diseñe y planee el programa, se prepara el presupuesto detallado. Aunque la planeación inicial fue hecha con los parámetros del presupuesto global de capacitación, necesita prepararse un presupuesto detallado de los recursos humanos y materiales requeridos.

Las siguientes guías son útiles para desarrollar el presupuesto.

Propuesta del programa de capacitación

Cómo obtener financiamiento para el programa de capacitación

La necesidad de capacitación puede ser evidente, pero los fondos para pagarla quizá sean difíciles de obtener. Se podrá contar con una mejor oportunidad para lograr fondos si se presenta a las agencias donantes y a los niveles decisorios, ideas claras y bien formuladas de que el adiestramiento puede mejorar el desempeño del personal en el programa.

Antes de hacer la propuesta, es buena idea hablar con el donante potencial o la alta gerencia. El contacto personal es muy importante para obtener fondos y permite averiguar si:

• El donante o administrador está interesado en financiar capacitación del tipo que se quiere proponer;
• Se necesita incluir cualquier consideración especial en la propuesta;
• El donante o administrador requiere un formato especial para la propuesta

Una vez que se establecen los objetivos del programa de capacitación, que se prepara un presupuesto preliminar y que se termina la planeación inicial, puede realizarse una propuesta solicitando los fondos necesarios. Generalmente, las propuestas son de varias páginas y siguen un perfil similar al siguiente:

Perfil de la propuesta del programa

2. Antecedentes y justificación.
3. Objetivos generales del programa de capacitación.
4. Objetivos específicos del programa de capacitación.
5. Descripción del programa (incluyendo fechas, horarios, sitios, participantes, contenido, materiales, etc.).
6. Docentes propuestos.
7. Plan de evaluación.
8. Actividades de seguimiento de capacitación.
9. Presupuesto.
10. Participación financiera local.

Una propuesta clara y bien organizada, que justifique la necesidad del programa de capacitación y muestre cómo afectará positivamente los resultados del programa global, será apoyada más fácilmente por una agencia donante o la alta gerencia de la empresa.

15 Administrar la logística del programa

EJEMPLO

FORMULACIÓN DEL PROYECTO

Etapa I. Diagnóstico

Objetivo del Proyecto.

 Diseñar un programa de capacitación en comunicación eficaz dirigido a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Sub-Programa de Extensión Núcleo Lara, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes.

Propósito del Proyecto.

El propósito inherente de este trabajo radica en diseñar un programa de capacitación en comunicación eficaz dirigidos a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Sub-Programa Extensión Núcleo Lara, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes.

Igualmente la celeridad de efectuar este proyecto, correspondiente a las insuficiencias y fragilidades que se constatan en la disposición de los facilitadores con respecto al área comunicacional, siendo este el compromiso de facilitar el intercambio, comprensión y eficacia, en el momento de interactuar con el participante.

La preparación académica de los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, estará representada por la apropiación de herramientas comunicativas importantes, que auxilien al participante en el momento de desempeñarse, para que logren resolver situaciones con efectividad y productividad en su campo laboral.

Caracterización del Proyecto

La naturaleza del proyecto es del tipo social – educativo, ya que se plantea diseñar un programa de capacitación en comunicación eficaz dirigidos a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes.

El diseño se reseña en la agrupación curriculares, que ayuden a alcanzar un desarrollo en el área de la comunicación eficaz, que proporcione, mejore y afiance la conducta beneficiosa de los participantes.

Importancia del Proyecto

El proyecto es de alta significación, porque su objetivo más resaltante es proporcionar las soluciones de las debilidades de los facilitadores en utilizar una comunicación eficaz que promueva la productividad de los participantes, por medio de la asistencia teórica – práctica.

El conocimiento de la comunicación eficaz, favorece a edificar niveles de confianza y comprensión que son las bases para trascender las limitaciones del trabajo productivo pedagógico; por lo tanto el facilitador es el gestor de su capacitación, en el logro de su practicidad y creatividad en el área de la comunicación eficaz y motivacional.

Asimismo, el programa de capacitación en comunicación eficaz, puede proponerse a otros niveles y modalidades del sistema educativo; así como también a otros núcleos del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio. Es prioritario resaltar la trascendencia de la formación de los facilitadores en comunicación eficaz, ya que involucra suministrar a éste, de conocimientos en correspondencia con el área en el cual ejerce su función y el nivel educativo, concretamente en el nivel de educación superior.

Ubicación Sectorial

El proyecto está ubicado en el sector educativo específicamente en el nivel de Educación Superior, Modalidad Andragogica.

Estudio de Campo

Naturaleza del Estudio de Campo

 Se asienta en una investigación de campo de tipo descriptiva, la cual accedió comprobar la necesidad de Diseñar un Programa de Capacitación en Comunicación Eficaz para optimizar la participación, la integración, la convivencia, y el afianzamiento del facilitador, y así desarrollar el comportamiento productivo de los participantes del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Sub-Programa Extensión Núcleo Lara; para ello se efectuó una investigación de campo, tipo descriptivo, con el propósito de establecer la necesidad de efectuar el programa de capacitación, reforzando de esta manera lo que es proyecto factible.

Sujeto de Estudio

 Se debe anunciar que los sujetos de estudio son los veinte (20) facilitadores pertenecientes al subprograma de directores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio, Núcleo Lara.

Diseño y Aplicación del Instrumento

 Para sintetizar la apreciación referente a los requerimientos de efectuar un programa de capacitación en comunicación eficaz, se elaboró, un instrumento tipo encuesta, distribuido en tres partes, con un total de veintidós (22) ítemes. La primera parte conformada por seis (6) ítemes con reactivos dicotómicos donde la respuesta positiva posee un valor de uno (1) y la negativa un valor de cero (0). La segunda parte esta constituida de doce (12) ítemes, que se midieron a través de una escala Likert, con cinco (5) alternativas: S = siempre; C.S = casi siempre; A.V = a veces; C.N = casi nunca; N = nunca, asignándoles valores que van desde el cinco (5) como el máximo y el uno (1) el mínimo. De igual manera, la parte final del cuestionario se conforma de cuatro (4) alternativas cuyos valores fluctúan entre cuatro (4) y uno (1) donde (A = 4; B = 3; C = 2; D = 1).

Validez del Instrumento

 El cuestionario utilizado para recabar la información de los sujetos que conforman el marco poblacional en estudio, fue sometido a un proceso de validación de contenido definido por Arias (1997), como "la correspondencia del instrumento de discernimiento y juicios independientes entre expertos en el contenido que se estudia…" (p.194).

En consecuencia el instrumento se sometió a consideraciones de expertos en: comunicación, motivación, metodología y educación superior, quienes laboran en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador – Instituto Pedagógico "Luis Beltrán Prieto Figueroa" (UPEL – IPB); quedando confirmado que el instrumento posee congruencia, claridad de acuerdo con los objetivos y la metodología de la investigación La información fue recopilada por medio de la aplicación del cuestionario de opinión a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, primeramente se solicitó la colaboración a los mismos; declarando por su parte la inclinación para cooperar con el logro del objetivo propuesto en el cuestionario aplicado.

 Análisis e Interpretación de los Resultados.

Después de aplicar el cuestionario a los sujetos de estudio y recopilada la información pertinente, se procedió a la tabulación y codificación de los datos, por medio de la estadística descriptiva. El procedimiento se inició agrupando, ordenando y tabulando de forma manual la información obtenida, finalmente los resultados porcentuales se ilustraron en gráficas para ser visualizado con mayor precisión, y se analizaron las frecuencias y los porcentajes de los resultados emanados.

Este análisis del diagnóstico, verificó la necesidad de diseñar un programa de capacitación en comunicación eficaz para afianzar el comportamiento productivo de los participantes dirigidos a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara.

Seguidamente se distinguen los resultados del cuestionario, por medio de cuadros y gráficos representativos, proporcionando el análisis e interpretación de la información alcanzada; lo que establece el diseño del programa de capacitación en comunicación eficaz.

Conclusiones del Estudio Diagnóstico.

En atención al valor que posee la información obtenida de la opinión del personal docente que laboran en el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, es significativo resaltar que se justifica ampliamente la propuesta sobre el programa de capacitación en comunicación eficaz, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes, como estrategia instruccional que permitirá aplicarla en la planificación de la enseñanza a fin de obtener óptimos resultados en la calidad del proceso educativo.

Asimismo, los resultados revelados que los facilitadores encuestados son ampliamente receptivos y poseen altas expectativas para efectuar la capacitación sobre comunicación eficaz. Por otra parte, los facilitadores que integraron el marco poblacional reflejaron poseer necesidades relacionadas con la comunicación para afianzar el comportamiento productivo de los participantes, para su aplicación adecuada en el proceso enseñanza – aprendizaje.

Los planteamientos del análisis, permiten deducir la importancia de elaborar el programa de capacitación en comunicación eficaz, por cuanto el mismo permitirá satisfacer las necesidades detectadas en el diagnóstico que sustenta la referida propuesta, en función de optimizar la calidad de la educación y enfrentar con iniciativas propias las diferencias evidenciadas.

Etapa II Planteamiento de la propuesta y Fundamentación de la misma

Formulación del Programa

 Programa de capacitación en comunicación eficaz dirigido a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes.

Presentación

Con la finalidad de infundir la calidad del proceso educativo ejecutado por los facilitadores que laboran en el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, se presenta el siguiente programa dirigido a encaminar la aplicación de estrategias innovadoras en la comunicación eficaz para afianzar el comportamiento productivo de los participantes en el referido instituto. Como competencia que permita al facilitador, accionar en su práctica educativa en el aula, una efectiva y eficaz orientación para la consecución exitosa del aprendizaje adquirido por los participantes.

El referido programa, se centró en los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, en particular los que participaron como muestra del estudio, este criterio se sujeta a que el facilitador le compete en su carácter de facilitador, liderizar el principio de actividades y lecciones innovadoras que lleven a la implementación exitosa de las políticas educativas nacionales y regionales.

Desde este aspecto, le corresponde al facilitador promover la participación activa de los participantes en su aprendizaje, mediante la utilización de técnicas y recursos que flexibilicen el proceso educativo, y específicamente aquellas que tiendan a desarrollar las prácticas del diálogo y la discusión, donde se escuchen a los demás y se superen las perspectivas propias.

En atención a los planteamientos expuestos, se ofrece el presente programa y se anhela que el mismo constituya un marco referencial para la indagación y profundización del conocimiento actualizado del facilitador en función.

Justificación

El programa sobre comunicación eficaz dirigido a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, como estrategia durante la aplicación del proceso enseñanza – aprendizaje, se justifica tomando como referencia los resultados del diagnóstico, lo cual se evidenció según información directa de los facilitadores encuestados, quienes manifestaron interés por participar en la capacitación en comunicación eficaz, como un aspecto que pueden aplicar en la planificación educativa para obtener resultados satisfactorios en el aprendizaje de los participantes.

En este sentido, se puede asumir que los facilitadores requieren de actualización permanente para que se mantengan a la altura de los acontecimientos y adelantos en la pedagogía, que le permitan optimizar la praxis educativa, la cual redundará en beneficio de los participantes quienes podrán ser entes activos y comprometidos de su aprendizaje; mediante una interacción permanente con el facilitador para la reflexión e intercambio de experiencias sobre los objetivos a alcanzar.

Asimismo, esta propuesta se justifica por cuanto el facilitador en su desempeño como guía instruccional tendrá la oportunidad de crear situaciones de aprendizaje significativos que le permitan bajo la aplicación de una estrategia novedosa como la de comunicación eficaz, mantener a los participantes motivados hacia su aprendizaje y productividad.

Fundamentación

El programa sobre comunicación eficaz dirigido a los facilitadores, con el fin de afianzar el comportamiento productivo de los participantes, se plantea desde una perspectiva organizativa y globalizadora del aprendizaje. De allí, que el mismo se sustentará en las siguientes bases teóricas conceptuales, cuyos principios son los siguientes.

Fundamentación Andragogica

El esquema del programa se basa en los principios andragógicos, de participación, auto responsabilidad y auto dependencia. El mismo parte de concebir al adulto en situación de aprendizaje, como un individuo con capacidades de autogestión, participación y resolución de problemas derivados de sus necesidades, intereses y la acción de fuerzas externas. Para Adam (1987) la disposición para aprender del adulto, se orienta hacia las tareas que favorezcan el desarrollo de sus roles sociales. Por lo tanto, ser el participante objeto – sujeto del conocimiento, actor – gestor de su propio aprendizaje, se le deben proporcionar herramientas que generen ideas, procesos creativos, propuestas innovadoras, que le permitan dominar la teoría y la práctica.

En este sentido, se le debe brindar momentos presénciales como eventos de asistencia y apoyos en los que a través de la técnica del taller, se propicie la interacción y retroalimentación del proceso de estudio andragógico. En consecuencia este principio permitirá integrar y desarrollar al máximo el potencial individual del adulto y canalizarlo en dirección y cambio constructivo.

Fundamentación Filosófica

El esquema del programa se basa en principio filosófico, por cuanto toma en cuenta el fin y la meta de la educación, como concepción dinámica del conocimiento, donde la relación dialéctica entre sujeto y objeto, implica aprender – conocer – saber; elementos que el facilitador posteriormente transmitirá en el desarrollo de su proceder pedagógico.

Por lo tanto, el programa indicado procura enaltecer y desarrollar el nivel intelectual del participante como vehículo de consolidar sus capacidad de auto desarrollo, aspecto del área afectiva del participante, necesaria para la humanización del mismo, es devolverle al facilitador las herramientas que le accedan al desarrollo de una comunicación eficaz de liderazgos y autonomía, para así afrontar los cambios significativos que la sociedad y la democracia requieren, en términos de credibilidad, participación, honestidad y transparencia, aspectos estos necesarios para una figura de estimulación relevante.

Fundamentación Sociológica

El esquema del programa, se sitúa en la circunspección de admitir al participante como un ente activo, constructor de conocimiento, consustanciada con su realidad, a la cual se vincula mediante la praxis y los referentes temporo – espaciales, que establecen una variada gama de interacciones, creadoras de experiencias vitales. Por otra parte se define el aprendizaje como construcción interior, donde se conjugan reflexión – acción y se caracteriza por ser natural, personal y social. Se basa en la actividad creativa, en conexión con una realidad susceptible a la construcción y reconstrucción permanente.

De esto, se genera que el programa planteado procure desplegar en el participante adulto, actitudes que le accedan a satisfacer sus insuficiencias de autorrealización, preparándose para comprender e interpretar los procesos de enseñanza – aprendizaje, considerando el contexto social donde se desenvuelve.

Estructura del Programa

El programa está estructurado por cuatro (04) Talleres para un total de 28 Horas Teóricas – Prácticas con un objetivo terminal y uno especifico por cada taller, con contenidos, actividades, estrategias y evaluación que dan cuerpo a la temática de la Capacitación.

Objetivos del Programa

Objetivo General del Programa

Atender las necesidades de capacitación del facilitador en competencias sobre comunicación eficaz, con el fin de que él adquiera y aplique herramientas comunicativas, que propicien el afianzamiento del comportamiento productivo de los participantes.

Objetivos Específicos

2. Estimular en el facilitador la necesidad de participar en programas de capacitación que incentive su crecimiento profesional
3. Crear las condiciones para que el participante alcance conciencia plena del antagonismo de sus funciones docentes, desde la perspectiva de la aplicación de la comunicación eficaz para afianzar el comportamiento productivo de los participantes. 

3. Facilitar la oportunidad para que el participante aplique los conocimientos preliminares adquiridos en la solución de las dificultades de aprendizaje presentes en su contexto de referencia.

Etapa III. Procedimiento metodológico, actividades y recursos para su ejecución.

Esta etapa se refiere a todos los pasos que se cumplieron para darle ejecución a la propuesta. Para ello, se comenzó por presentar una idea que permitirá dar solución a una debilidad encontrada en los facilitadores del Instituto Universitario en estudio, en cuanto a competencias comunicativas. Para llevar a cabo este proyecto, se justificó la idea ,mediante la revisión y análisis de referencias bibliográficas, con temáticas y antecedentes sobre el tema; así como de contenidos legales que lo sustentarán. Previo a esto, se realizaron entrevistas, a especialistas sobre el tema. Toda esta información sirvió de base para desarrollar el marco teórico de la investigación.

Una ves obtenida las informaciones pertinentes, se procedió a determinar la población a quien se dirigirá el cuestionario de opinión. Cabe destacar que el instrumento se diseñó en base a los objetivos y mapa de variables, así como a la validación de los expertos. La trascripción, fotocopiado y compaginación del mismo se hizo mediante el uso de computadoras y fotocopiadoras. Para aplicar el instrumento se solicito el permiso a las autoridades del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio. Una vez aplicado el instrumento, se recopiló la información y los resultados se analizaron. Con las conclusiones del diagnóstico, se comenzó a generar la idea de la propuesta, que versó en la temática sobre comunicación eficaz, sustentada en principios de la fundamentación Andragogica, filosófica y sociológica. Por otra parte el programa se estructuro en: objetivos, contenidos, actividades, estrategias, recursos y evaluación. Con el Programa se pretende abordar el mejoramiento de la necesidad encontrada, como es la de lograr que el facilitador de los estudios Universitarios del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, adquieran herramientas teóricas y prácticas en comunicación eficaz que propicie el desarrollo de la productividad del participante.

Posteriormente, se analizó la viabilidad para su ejecución tomando en cuenta el mercado existente que representaría el insumo principal a transformar, las posibilidades de contar con recursos humanos y materiales para llevar a cabo el programa especificando el lugar de la capacitación, el acceso al mismo, el material didáctico a utilizar, el costo que ello implicaba y la asistencia de personal especializado para realizar la capacitación.

Finalmente se tomaron previsiones para determinar en el aspecto financiero, en cuanto al insumo interno o externo que cubriera el aspecto económico.

Una vez detallada toda esta situación, se presentó el proyecto.

Etapa IV Análisis y conclusiones sobre viabilidad y posibilidad de realización de la propuesta

La viabilidad de la presente propuesta estará dada en atención a la factibilidad de los estudios de mercado, técnico y financiero, los cuales se analizarán para concluir si es posible su realización.

Estudio de Mercado

Por medio de este estudio se ejecutó el análisis de la oferta y la demanda en el área económica, y se evidenció que impera un contingente humano favorable para recibir el programa de capacitación en comunicación eficaz que favorecería a los facilitadores de educación superior del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara.

Producto del Mercado

El producto principal. Son los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, por ser los favorecidos directos de este programa, que una vez que se inicie su ejecútese, va ha incidir positivamente en la actualización profesional de los mismos y por ende en su desempeño.

El producto secundario. Está representado por los participantes que cursan estudios en el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, quienes serán los beneficiados indirectamente, dado el nuevo desempeño de los facilitadores, luego que obtengan herramientas que mejoren sus habilidades y prácticas comunicacionales, y que les permitan orientarse con una comunicación eficaz que reduce en el comportamiento productivo de los participantes.

Comportamiento de la demanda

Situación actual de la demanda. El conjunto de veinte facilitadores, que pertenecen al Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, son los docentes que estarán dispuestos a participar en el programa.

Estableciéndose esta cantidad en la fase diagnóstica, donde los facilitadores encuestados, manifestaron estar interesados a tomar parte en el Programa de Capacitación en Comunicación Eficaz para Afianzar el comportamiento Productivo de los Participantes.

Situación futura de la demanda. Basándose en la información lograda con la aplicación del instrumento de recolección de datos, se pudo comprobar que el comercio futuro estará establecida en la dimensión total de facilitadores que laboran en el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara. Es de conjeturar, que al presentarse las derivaciones de éste programa, otros niveles y modalidades del sistema educativo, van ha aspirar e inclinarse por el programa de capacitación, ante los requisitos del sector educativo de capacitar a todo el personal docente, en la adquisición de herramientas comunicacionales que generen cambios en el comportamiento productivo de sus participantes.

Comportamiento de la oferta

Situación actual de la oferta. De los resultados de los instrumentos aplicados a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, se desprende que los mismos medianamente poseen las herramientas necesarias para la aplicación de la comunicación eficaz en su ejecución pedagógica. Por lo que se requiere que los facilitadores antes mencionados, reciban talleres de capacitación y actualización en comunicación eficaz para afianzar el ejercicio de la profesión docente, tal como lo establece la misión del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio, cuyos propósitos fundamentales son: formar, capacitar, perfeccionar y actualizar a los docentes que requiere el país. De acuerdo a esta misión, el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio pretende generar respuestas pertinentes para el mejoramiento de la calidad de la educación y es lo que se persigue con la puesta en marcha del Programa en Comunicación Eficaz.

Situación futura de la oferta. Es de resaltar la necesidad de mantener la oferta del programa en comunicación eficaz, debido a la gran necesidad que manifestaron los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, de participar activamente en un programa de capacitación al respecto.

Conclusiones del Estudio de Mercado

Finalizado el diagnóstico del proceder de la demanda y la oferta en el contexto presente y de la posterioridad, queda evidenciado que la oferta satisface la demanda, dada la particularidad del programa de capacitación eficaz. Por lo que se deriva que el estudio del mercado es factible.

Estudio Técnico

Por medio del estudio técnico, se justifican las opciones técnicas que mejor se adecuen a los discernimientos de optimización del presente proyecto.

Tamaño del Proyecto

Se refiere a la capacidad de prestación de servicio del proyecto, delimitada en términos técnicas en relación con el dispositivo de tiempo de desarrollo del mismo.

Capacidad del Proyecto

El proyecto se puede realizar con la atención de los veinte (20) facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, en un período de duración de dos meses, desarrollando un taller semanal de ocho horas promedio cada uno, lo que constituye un total de cuatro (4) talleres de cuarenta y ocho (28) horas Teóricas – Prácticas.

Factores Condicionantes del Tamaño

Tamaño del Mercado. Atendiendo la cantidad de facilitadores participantes en los talleres de capacitación, la misma no es agente condicionante para el cumplimiento de éste proyecto, por cuanto la demanda es correspondiente con la oferta, de allí que se puede desarrollar.

Transporte. El Instituto elegido como centro de ejecución del proyecto, posee una disposición direccional favorable para su ingreso, por medio de las variadas vías de acceso. Por lo que es de gran significación para el cumplimiento del proyecto.

Capacidad Financiera. Para llevar a cabo el proceso del programa de Capacitación en Comunicación Eficaz, se demanda de la inversión en componentes didácticos y remuneraciones de recursos humanos. De igual manera, los egresos de inversiones y de operatividad serán sufragado por el contribución de los facilitadores y algunas instituciones pública y privadas que tengan la disposición de colaborar y lo que delimitará su capacidad.

Disponibilidad de Insumos Materiales y Humanos. Este aspecto significa un agente condicionante, ya que se precisa adquirir los recursos materiales didácticos para ejecutar el proyecto, por lo que es necesario trazar un plan de préstamo, donde se alcancen los recursos necesarios. En el mismo orden de idea, se debe contar con el recurso humano preparado, para realizar la capacitación, quienes se pudieran contratar para conducir el programa.

Capacidad Administrativa. La regulación de esta área del proyecto, no es restrictivo, debido a que todas las entidades educativas refieren con comisiones de apoyo – docente, a los cuales se les establecerá compromisos para el logro de los propósitos previstos en el proyecto.

Proceso de Transformación

 Por medio del diseño y ejecución de talleres, se pretende capacitar a los facilitadores, en nuevas estrategias de orientación del proceso educativo. De esta forma, se perfecciona el proceso de enseñanza – aprendizaje, por medio de la recomendación y acompañamiento que deben poseer los facilitadores. Por otra parte en los talleres se establece indicadores de eficacia y eficiencia pedagógica.

Descripción del proceso global de transformación

Proceso de transformación. Mediante la realización de Talleres se procede a motivar, promover y capacitar a los facilitadores para poder implementar posteriormente el programa en el aula de clase. A continuación se presenta un flujograma en donde se señala el insumo inicial, tanto principal como secundario. También se describe el proceso de transformación propiamente dicho, así como el equipamiento necesario y el personal especializado que se requiere.

Por último, se presenta el producto principal y el secundario. La diferencia entre el estado inicial y el final muestra los resultados obtenidos mediante el desarrollo de la propuesta, en el flujograma siguiente se explica esquemáticamente este proceso.

Localización del proyecto

Macrolocalizaión

La ubicación del proyecto se circunscribe al grupo de facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara – Barquisimeto.

Microlocalización

El proyecto se desarrollará en el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio ( I.M.P.M) Núcleo Lara

Organización para la Formulación del Proyecto

La formulación del programa, parte de la presentación de una idea, que surge sobre la base de solucionar un problema latente que afecta la productividad del proceso educativo, específicamente la necesidad de capacitación que tienen los facilitadores del Instituto de Mejoramiento profesional del Magisterio Núcleo Lara. Asimismo se fundamenta en la asesoría metodológica, temática de los profesores y centros de investigación.

Para la elaboración y formulación de éste proyecto factible titulado "Programa de Capacitación en Comunicación Eficaz dirigido a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, para Afianzar el Comportamiento Productivo de los Participantes". Se procedió a realizar las cuatro etapas que se señalan a continuación: Etapa I, Diagnóstico, donde se diseño el instrumento (cuestionario de opinión), se determinó los sujetos de estudio, luego se aplicó la encuesta, procediendo después al análisis e interpretación de los datos, lo que permitió establecer unas conclusiones que determinaron la necesidad de diseñar el programa de Capacitación en Comunicación Eficaz. Asimismo se llevó a cabo la Etapa II, con el Planteamiento y Fundamentación del programa de Capacitación, a través de la materialización de la idea al proponer de manera clara y precisa el programa de capacitación en comunicación eficaz, para su debida ejecución y evaluación. Por otra parte, se cumplió con la Etapa III, Métodos, Actividades y recursos para su ejecución. Finalmente se realizó la Etapa IV, estudio de Factibilidad para determinar la viabilidad del proyecto desde un punto de vista de mercado técnico y financiero.

Organización para la Operacionalización

Para la ejecución del presente programa se amerita la revisión y aprobación de máximo órgano rector del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, que dependiendo de su medida, se pueda poner en práctica el programa de Capacitación en Comunicación Eficaz. Por otra parte se pedirá al área de extensión del Instituto para que facilite la incorporación a los talleres a los facilitadores.

Es significativo recalcar, que con la colaboración de todos los actores comprendidos se puede lograr la efectividad de este programa, que beneficiará a una gran cantidad de facilitadores de la Institución.

 Cronograma de Actividades para la Formulación y la Ejecución del Proyecto.

 Las actividades a realizar para la formulación del proyecto están dadas, específicamente por todos los pasos que se siguieron desde el momento de la concepción de la idea o problema hasta la entrega y revisión del proyecto. De la misma manera como se aprecia en el cronograma, la ejecución del Proyecto se realizará en cinco (5) meses aproximadamente previendo la aprobación y revisión por la máxima autoridad educativa, por lo tanto, se espera que la culminación y entrega de certificados se realice la tercera semana del mes de diciembre. Cabe destacar que como toda planificación es flexible, estos cronogramas están sujetos a modificaciones.

Conclusiones del Estudio Técnico

El estudio técnico permitió determinar las pautas a seguir en función de incrementar la productividad del presente proyecto, a través del uso racional de los recursos humanos y materiales disponibles para obtener el producto. De esta manera, se concluye que el proyecto tienen viabilidad técnica, demostrada mediante la selección de alternativas válidas que optimizan la ejecución del Programa de Capacitación. La puesta en marcha del proyecto contribuirá al proceso global de la transformación para incrementar la producción laboral del producto principal y secundario.

Estudio Financiero

Para la ejecución del Programa de Capacitación se requiere hacer una inversión por el orden de los dos millones siento treinta y siete mil trescientos setenta y cinco Bolívares (2.137.365,00 Bs.), tal como se observa en los cuadros presentados en el estudio técnico. En el cuadro No.7 presentado en el Estudio Técnico, se específica el costo estimado por inversión y operatividad del proyecto.

Capital Disponible

Esta representado por los equipos didácticos con que cuenta la institución sede del evento, en el caso específico de un retroproyector, Televisión, VHS y un rotafolio, los mismos están valorados en la cantidad de un millón doscientos treinta mil Bolívares (1.230.000,00)

Capital Requerido

Para la operatividad de la Etapa II diseño y ejecución del proyecto se necesita de un capital estimado en dos millones ciento treinta y siete mil trescientos sesenta y cinco Bolívares (2.137.000,00 Bs.). Esta cantidad se obtendrá a través de las fuentes internas y externas de financiamiento, las mismas se especificaran en el programa de financiamiento.

Programa de Financiamiento

Se establece un plan de financiamiento a través del cual se específica cada uno de los entes públicos y privados que realizan su aporte económico para cubrir las necesidades totales de capital, para la inversión y operatividad del proyecto, tal como se observa en el cuadro No. 8.

Cuadro No. 6

Apoyo Financiero que se le pudiera solicitar a entidades públicas y privadas en prosecución del proyecto.

 Como se aprecia en el cuadro anterior, las fuentes de financiamiento externo, está conformada directamente por los facilitadores, que pudiesen aportar cantidades significativas de recursos económicos en porcentajes al 20 % para una suma de siento ochenta y un mil cuatrocientos setenta y tres mil Bolívares (181.473,00 Bs.); ya que ellos manifestaron disponibilidad para el aporte financiero, cuando de capacitación se trata. El otro aporte será cubierto directamente por la Sub-Dirección de Extensión del I.M.P.M. Núcleo Lara, ya que dentro de su programa, está sufragar todos los gastos que implica la capacitación docente.

Conclusiones del Estudio Financiero

 Como se determinó a través del estudio financiero se necesita un capital de novecientos siete mil trescientos sesenta y cinco Bolívares (907.365,00 Bs.), para cubrir los gastos de inversión y ejecución del proyecto. El cual se cubrirá mediante los aportes de las fuentes internas de las instituciones, más el aporte económico de los participantes por efecto de inscripción y por lo que se concluye que este proyecto es factible desde un punto de vista económico.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Conclusiones

 En atención al valor que tiene la información obtenida de la opinión del personal docente que laboran en el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, y en función al análisis estadístico y descriptivo de los resultados del diagnóstico con base a los objetivos del estudio; aunado a las conclusiones de las restantes etapas que conforman la investigación, se establecieron las siguientes conclusiones.

Los planteamientos del análisis permitieron deducir y justificar el diseño del programa, en comunicación eficaz dirigido a los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, por cuanto el mismo permitirá satisfacer las necesidades detectadas en el diagnóstico, en función de optimizar la calidad de la educación y enfrentar con iniciativa propia las diferencias evidenciadas en cuanto a competencias comunicativas.

Asimismo, los resultados revelaron que los facilitadores encuestados son copiosamente receptivos y poseen altas expectativas para realizar el taller sobre el programa de la comunicación eficaz, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes.

En atención a los resultados, se propone como alternativa el diseño de un programa en Comunicación Eficaz, cuyo planteamiento presenta una propuesta que crea las condiciones necesarias, para el mejoramiento de la calidad de la educación superior; mediante recursos humanos altamente calificados, que demanden conductas y actitudes que propicien la participación efectiva y garantice los cambios requeridos en la praxis educativa que reciba los participantes.

La capacitación como proceso sistemático debe convertirse en factor significante dentro del nivel de educación superior, capaz de sensibilizar y actualizar al docente con estrategias innovadoras y la utilización de herramientas pertinentes que le permitan enfocar su gestión hacia el logro de cambios e innovaciones, para asegurar el éxito del proceso educativo.

En cuanto a las expectativas con respecto a contar con facilitadores comprometidos a participar en jornadas de capacitación, disponibilidad de recursos calificados que lo actualicen, disposición de ambiente, de recursos audiovisuales y de facilidad de acceso y financiamiento se logró detectar que las condiciones están dadas; en vista de la disponibilidad de los facilitadores universitarios en querer participar en propuestas que conlleven su mejoramiento profesional.

Recomendaciones.

 Tomando como apoyo referencial los resultados obtenidos en el diagnóstico realizado y sobre la base de las conclusiones realizadas, se observó que los facilitadores se interesaron por el programa de capacitación en comunicación eficaz, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes que atienden, con el firme propósito de poder planificarlo y aplicarlo en el proceso; en este sentido se conformó el siguiente cuadro de recomendaciones:

1.- Planificar en la institución seminarios, talleres o jornadas para dar a conocer las ventajas que ofrece el programa de comunicación eficaz, a fin de que se extienda su aplicación en la planificación educativa por otros facilitadores del mismo instituto.

2.- Ejecutar lo más pronto posible el programa propuesto sobre la capacitación en comunicación eficaz, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes, para que se aplique de manera sistemática en la planificación de la enseñanza.

3.- Continuar estudiando la aplicación del programa sobre comunicación eficaz, para afianzar el comportamiento productivo de los participantes, en otros aspectos curriculares, como el proceso de evaluación.

4.- Evaluar de manera sistemática los resultados de la aplicación del programa de capacitación en comunicación eficaz para afianzar el comportamiento productivo de los participantes, a fin de introducir los correctivos requeridos.

5.- Promocionar el contenido del programa propuesto a fin de que pueda aportar conocimientos teóricos a futuras investigaciones, o aportes prácticos si es aplicado en otras instituciones educativas.

Kewin Cruz Reyes