Propuesta para la creación de clusters industriales (página 2)

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Negocios Globales Virtuales

(Molina, 1998) indica que los conceptos de empresa virtual y organización virtual "Son fundamentales para el desarrollo de nuevas empresas en un ambiente global". Los negocios globales virtuales están definidos por tres entidades de negocios, como son:

Cluster Industrial Virtual (CIV):

Los CIV son definidos como un conjunto de empresas que desempeñan actividades afines o complementarias, que tienen como propósito fundamental el acceso a nuevos mercados y oportunidades de negocio.

Agente Industrial Virtual (AIV):

Los AIV se encargan de buscar nuevas oportunidades de negocio para las empresas que conforman el cluster industrial virtual, su función principal es la explotación de la base de datos del cluster, donde se encuentra almacenada la información sobre las competencias claves de las empresas asociadas, para asignarlas al desarrollo de una oportunidad de negocios especifica.

Empresa Virtual (EV):

Al momento de desarrollar una oportunidad de negocios el agente industrial virtual puede configurar un grupo de empresas dentro del cluster, a esta red de empresas se le denomina empresa virtual, la cual se desarrolla de manera temporal, y estará conformada por aquellas empresas que cuenten con las mejores competencias claves para llevar a cabo la oportunidad de negocios específica, después de esto la empresa se disuelve.

Estas entidades se definen de acuerdo con sus productos claves (core products), procesos claves (core processes) y el aspecto más importante, sus competencias claves (core competences). El autor indica que el desarrollo de esta estructura de negocios puede dar lugar a nuevas oportunidades de mercado. Así mismo en el nuevo escenario de negocios actual el concepto de empresa virtual es propuesto como la clave para el desarrollo de organizaciones ágiles y flexibles dentro de una economía globalizada.

Las Empresas Virtuales

Los cambios que están ocurriendo en el mundo han llevado a las empresas a la necesidad de diseñar estructuras organizativas que le permitan adaptarse a las exigencias de cada momento, es decir, estructuras flexibles y adaptativas. En este caso nos referimos a la sustitución de estructuras tradicionales por sistemas de información, lo cual establece las condiciones básicas para que fluya la comunicación dentro de las empresas, ya que esto constituye la clave para el éxito o fracaso de las mismas.

La estructura virtual hace que el proceso de comunicación se lleve a cabo de forma eficiente, así pues el proceso de cambio empresarial se facilita por las nuevas tecnologías de información, las cuales permiten obtener la información necesaria para los procesos productivos.

www.mexican-industry.com/empresavirtual.html, define empresa virtual como:

Una empresa Virtual es una red temporal de compañías independientes, proveedores, clientes e incluso antiguos rivales, unidos por Tecnologías de Información; compartiendo habilidades, costos, y acceso a mercados. No tiene una oficina central ni esquema organizacional. Su objetivo es satisfacer una demanda de mercado en el menor tiempo posible con las mejores habilidades y competencias de cada uno de los socios.

Los principales aspectos que caracterizan a una empresa virtual es que (a) son formadas para aprovechar una oportunidad de negocios en un momento determinado, (b) están compuestas por la unión de las mejores competencias o competencias claves de las empresas miembro del cluster, (c) el uso de las tecnologías de información y comunicación como sistemas de información, bases de datos, el correo electrónico e Internet.

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Figura 2: Cambio del Modelo Empresarial

Fuente: Cuesta, F. (1998): La Empresa Virtual

Los Clusters Industriales Virtuales

Los Clusters Industriales Virtuales (CIV), se encuentran integrados por diferentes sectores industriales que ofrezcan productos, procesos o tecnologías específicas. La metodología para el desarrollo de las CIV consiste en evaluar las fortalezas y debilidades de las empresas asociadas, y de ésta manera determinar sus competencias claves.

(Galeano, 2002) define competencias claves como: "La integración de un conjunto de habilidades y tecnologías individuales de una empresa, que le permiten entregar un beneficio fundamental y diferenciado de la competencia".

(G. Hamel y C. K. Prahalad) citado por (Cuesta, 1998: 119), indica que las estrategias de futuro de las empresas en la actualidad es: "Centrarse en descubrir qué es lo que saben hacer mejor que nadie, es decir, su negocio fundamental y dedicarse sólo a esas actividades", a estas actividades se le denominan actividades nucleares, básicas o fundamentales, o lo que es igual, competencias claves.

Así el desarrollo de CIV, permite a las empresas definir las actividades específicas en que mejor se desempeñan, mientras que en aquellas donde haya debilidades serán complementadas por las otras empresas asociadas, estas competencias claves serán almacenadas en una base de datos, la cual conforma la herramienta principal para el funcionamiento del cluster.

Metodología para la Creación de los Clusters Industriales Virtuales

La metodología que se propone en la investigación para la creación del CIV es la misma empleada para el desarrollo del Mexican-Industry.com, la cual consta de las siguientes etapas:

Esta etapa consiste en la realización de las siguientes actividades:
1. Identificación de los diferentes sectores industriales en una región determinada.
2. Definición del cluster, es decir, definición de las actividades específicas que desarrolla cada empresa dentro del sector.
3. Organización del cluster de acuerdo con sus competencias claves, esta organización puede ser por productos, procesos productivos o tecnología. De esta manera se determinan las fortalezas de los posibles miembros del cluster.
Metodología para el Proceso de Diseño de un CIV
Esta etapa consta de las siguientes actividades:
1. Se realizan los diferentes contactos con las empresas, que se han identificado previamente de acuerdo al sector industrial.
  La evaluación de las empresas se lleva a cabo utilizando una matriz de evaluación de factores externos (MEE), una matriz de evaluación de factores internos (MEI) y la matriz FODA, por medio de la cual se establece una comparación entre los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas).
  Otra metodología a utilizar para la evaluación y clasificación de las empresas es la metodología empleada en el desarrollo del Mexican-Industry.com, la cual se denomina metodología de desarrollo empresarial IMMPAC (Diagnóstico Integración y Modernización de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas para Alcanzar la Competitividad).
  El proceso de evaluación y selección de las empresas es muy importante para el desarrollo y futura operación del cluster, ya que en este punto se determinan las competencias claves o actividades fundamentales con las que contribuirá cada empresa.
2. Se lleva a cabo la evaluación y selección de las empresas que formarán parte del cluster, el objetivo de esta etapa es seleccionar aquellas empresas que cuenten con la infraestructura mínima necesaria, de esta manera se seleccionarán aquellos socios que tengan competencias específicas que puedan aportar al cluster.
3. Clasificación de las empresas integrantes, se clasifican sus recursos.
4. Formación del Cluster.
Metodología para el Proceso de Creación de un CIV
Una vez creado el cluster industrial virtual comienza la tarea de gestionar las competencias claves de las empresas participantes, "La información estructurada, actualizada y precisa de dichas competencias representa el principal producto que ofrecen los clusters industriales virtuales" (Galeano, 2002).
En esta etapa se desarrollan las siguientes actividades:
1. Selección de las competencias claves para determinar las áreas en las cuales las empresas son más competitivas.
  Se realizan las siguientes actividades: cursos de capacitación técnica y operativa, reuniones mensuales entre las empresas asociadas para trabajar temas de competitividad y mejoramiento empresarial, asesorías y auditorias en proyectos específicos, entre otros.
2. Desarrollo de competencias claves, consiste en la definición de planes de desarrollo para cada empresa asociada, con el objetivo de mejorar o crear nuevas competencias claves en las empresas. Cada empresa miembro del cluster dedicará los esfuerzos correspondientes de investigación y desarrollo (I+D) en sus competencias claves, de las cuales se beneficiarán los demás miembros.
3. Utilización de competencias claves, consiste en la comercialización del cluster como tal, para ello se realizan diferentes actividades para dar a conocer el proyecto, se llevan a cabo contactos con clientes potenciales, organismos gubernamentales, y la publicación en Internet de la página web del CIV.
4. Protección de las competencias claves, consiste en establecer estrategias y mecanismos, desde el punto de vista administrativo, legal, financiero y tecnológico, para evitar el deterioro de las competencias claves de las empresas, por ejemplo modelos de derecho de autor, modelos de acuerdos e inversiones públicas y privadas. Se debe realizar una evaluación continua del cluster para valorar los resultados alcanzados.
Metodología para el Proceso de Administración de un CIV

De acuerdo con la metodología propuesta para el desarrollo e implantación del CIV, se concluye que el funcionamiento exitoso del cluster industrial virtual implica la determinación, de manera clara y precisa, de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las empresas que lo integrarán, de esta manera se logra determinar las competencias claves de las diferentes empresas.

La determinación de las competencias claves de las empresas serán utilizadas posteriormente por el agente industrial virtual (AIV), para el desarrollo de las oportunidades de negocio que se presenten en el mercado, esta oportunidad de negocio se puede llevar a cabo por una empresa miembro del cluster o por medio de la configuración de un grupo de empresas dentro del cluster, seleccionando aquellas que tengan las mejores competencias claves para satisfacer la demanda de negocio especifica, en este caso se formaría, temporalmente, una empresa virtual.

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Figura 3. Proceso de Administración de Competencias Claves (CC)

Fuente: http://www.mty.itesm.mx/die/ddre/transferencia/60/60-II.04.html

Metodologías Empleadas en el Proceso de Evaluación de las Empresas.

La evaluación de las Fortalezas y Debilidades internas de las empresas se realiza empleando la matriz de evaluación de factores internos (MEI), así mismo para la evaluación de las Oportunidades y Amenazas externas se utiliza la matriz de evaluación de factores externas (MEE), de esta manera se determina los factores clave, tanto internos como externos, que afectan o favorecen a una empresa o sector industrial. Luego de determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se procede a hacer comparaciones ellos para desarrollar las estrategias apropiadas.
(David, 1997: 199) indica que el análisis FODA es "Una importante herramienta para la formulación de estrategias FO, DO, FA y DA", las estrategias FO se refieren al empleo de las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades del entrono, las estrategias DO son aquellas que se basan en el mejoramiento de las debilidades apoyándose en las oportunidades externas, las estrategias FA consisten en utilizar las fortalezas de la empresa para minimizar las amenazas externas y por último las estrategias DA tienen por finalidad minimizar en lo posible tanto las debilidades internas como las amenazas del entorno.
Evaluación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
La metodología IMMPAC (Diagnóstico Integración y Modernización de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas para Alcanzar la Competitividad)

Esta metodología se aplica para la evaluación y selección de las empresas que formarán parte del cluster, la cual se lleva a cabo en la etapa del proceso de creación del CIV. La metodología IMMPAC consta de las siguientes etapas:

Estudio de la posición competitiva de la empresa, para esto se determinan las características de los productos, mercado, clientes, proveedores y procesos de la empresa.
Evaluación de los indicadores de competitividad, esto se establece por medio del nivel de crecimiento de la empresa, se evalúan aspectos como: calidad, rentabilidad, recurso humano, entre otros.
Plan de desarrollo empresarial, este plan se basa en los resultados obtenidos en las etapas descritas anteriormente y se lleva a cabo con el objetivo de realizar las mejoras que sean necesarias.

A continuación se muestra un cuadro que resume los pasos empleados en la metodología IMMPAC:

Cuadro No. I: Metodología IMMPAC.

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Fuente: XXXI Congreso de Investigación y Extensión del Sistema ITESM, Enero 2001.

Principales Características de los Clusters Industriales Virtuales

Los clusters industriales virtuales presentan una serie de características que permiten a las empresas que los forman responder adecuadamente a las nuevas necesidades de mercado. Estas características son las siguientes:

Debido a que cada empresa aporta al cluster sus competencias claves, es decir, las actividades en las que mejor se desempeña, de esta manera la empresa aporta un valor añadido al conjunto, del cual se beneficiarán las demás empresas.
Excelencia
La mezcla de compañías debe proveer a sus miembros oportunidades de negocio para penetrar nuevos mercados, permitiendo a las empresas el empleo eficiente de los recursos, ya que para explotar esta oportunidad de negocio no lo hará de forma individual sino con la ayuda de otras empresas.
Oportunidad
Es de especial importancia que exista confianza entre las empresas que conforman el cluster, ya que el destino de cada una depende del resto y cada empresa debe aportar lo mejor de sí misma.
Confianza
Tecnología

La tecnología de información y comunicación es la base fundamental de los clusters industriales virtuales, la cual estará constituida por sistemas de información, base de datos y la página en Internet y demás herramientas que hacen posible el flujo de información entre los socios.

Objetivos de los Clusters Industriales Virtuales

(Hitt, 1999) señala que ante el nuevo escenario competitivo las empresas requieren desarrollar diversas habilidades para poder generar y mantener sus ventajas competitivas, entre las cuales se encuentran:

Utilizar de forma inteligente los recursos escasos a fin de mantener los costos más bajos posibles.
Anticiparse a los cambios del entorno y a las exigencias de los consumidores.
Adaptarse a los cambios tecnológicos.
Identificar de manera efectiva aquello que la empresa hace mejor que sus competidores, es decir, sus competencias claves o core competences.
Estructurar las operaciones de la empresa de manera que los objetivos se logren de manera eficiente, es decir, lograr los mejores resultados con la cantidad mínima de recursos.

Por esta razón, los clusters industriales se presentan como una alternativa para que las empresas logren generar y mantener sus ventajas competitivas en una economía globalizada y en constante cambio, en la que las empresas deben cumplir con ciertos parámetros de competitividad establecidos por las empresas de los países más desarrollados. Por lo tanto los principales objetivos que se persigue con la conformación de un cluster industrial virtual son aquellos que se pueden lograr por medio de la cooperación interempresarial como son:

Acceso a financiamiento.
Mejorar la capacidad de innovación de las empresas.
Adquisición de tecnología en forma conjunta.
Fortalecimiento de las competencias claves de las empresas.
Disminución de costos de producción al trabajar de manera conjunta en la fabricación de productos para satisfacer una necesidad de mercado específica.
Intercambio de información y experiencias comerciales.
Capacitación conjunta.
Lograr economías de escala, las cuales generan barreras de entrada para competidores potenciales, al reducir los costos de producción por medio de la fabricación en serie y la compra de materia prima en grandes volúmenes.
Servir de fundamento para la formación de empresas virtuales.
Acceso a nuevos mercados que en forma individual no se han podido alcanzar.
Crear barreras de acceso a nuevos competidores, por medio de la creación de productos diferenciados, economías de escala, disminución de costos, etc.
Propiciar el desarrollo de cadenas productivas entre las empresas industriales.

Agentes Industriales Virtuales

El agente industrial virtual (AIV) es la entidad encargada de identificar nuevas oportunidades de negocio para las empresas miembros de los CIV, para cumplir con este objetivo utiliza la información contenida en la base de datos del CIV, de acuerdo con esta información el AIV debe buscar y seleccionar aliados con las competencias correctas.

El desarrollo del negocio lo puede llevar a cabo una sola empresa miembro del cluster que cumpla con todos los requisitos exigidos por el negocio a desarrollar, pero en la mayoría de los casos el AIV selecciona a un grupo de empresas del cluster, ya que en este aspecto radica la formación de clusters, en la cooperación interempresarial para el desarrollo de nuevos negocios, en este caso se formaría una empresa virtual, de manera temporal, dentro del cluster, la cual se disuelve una vez se realice el negocio.

Por consiguiente la habilidad más importante que debe poseer el AIV es la capacidad de integrar las distintas competencias claves de las empresas para la conformación de la empresa virtual. Esta entidad conformará el núcleo del cluster, ya que es la encargada de la investigación y desarrollo, del marketing y la gestión del mismo. El agente industrial virtual se constituye, de esta manera en la entidad líder del cluster.

Las competencias claves más importante que debe poseer un Agente Industrial Virtual son:

Identificar oportunidades de negocio en un ambiente global, para esto debe mantenerse informado sobre las necesidades del mercado.
Relacionar oportunidades de negocio con las competencias de los miembros del cluster, eligiendo a aquellas empresas que cubran las necesidades y cumplan con los requerimientos de los clientes.
Mantener comunicación permanente con los miembros del cluster para conseguir la optimización del mismo.
Diseñar, configurar e integrar empresas dentro del cluster para crear empresas virtuales.

Principales Funciones de los Agentes Industriales Virtuales

Esta función se refiere a la investigación de las necesidades del mercado en el que se desenvuelven las empresas que forman parte del cluster y posteriormente lleva a cabo el desarrollo del producto o servicio específico para cumplir con la oportunidad de negocios específica. Para llevar a cabo esta función debe contar con:
1. Conocimiento de los clientes, lo cual se lleva a cabo por medio de la función de marketing.
2. Conocimiento técnico, se refiere a conocimientos de las nuevas tecnologías de información.
3. Recursos tecnológicos.
4. Innovación y creatividad, lo que permitirá la obtención de ventajas competitivas con respecto a la competencia, siendo este uno de los objetivos fundamentales de las empresas que constituirán el clusters.
De manera que la función de investigación y desarrollo se fundamenta en las tecnologías de información, tanto desde el punto de vista de conocimientos como de capacidad de los recursos.
Función de Investigación y Desarrollo
Esta función se lleva a cabo durante el proceso de comercialización del cluster en la etapa de administración de las competencias claves, su objetivo es obtener conocimientos acerca del mercado y los clientes potenciales. Para ello se realizan diferentes actividades para dar a conocer el proyecto, se llevan a cabo contactos con clientes potenciales, organismos gubernamentales, y la publicación en Internet de la pagina web del CIV.
Función de Marketing
Gestión Global

Esta función esta relacionada con la etapa de administración de las competencias claves del cluster y con la búsqueda y selección de los miembros para la configuración de la empresa virtual que se encargará de desarrollar la oportunidad de mercado identificada por el agente industrial.

Otro aspecto a gestionar es el flujo de información por los diferentes componentes que integran el cluster, por lo tanto, el agente industrial tiene entre sus funciones el garantizar que el cluster funcione correctamente.

Procesos para la Explotación y Ejecución de las oportunidades de Negocio

Buscar las oportunidades de negocio y los aliados potenciales cuyas competencias le permita satisfacer las necesidades específicas de mercado.
Desarrollo del Mercado
Se lleva a cabo la negociación potencial de la oportunidad de negocio, se desarrolla el plan de negocio y los acuerdos correspondientes según el tipo de proyecto.
Desarrollo del Proyecto
Ejecución del Proyecto y Seguimiento

Se desarrolla el proyecto en si, se conforma la empresa virtual con las empresas más competentes para el tipo de negocio específico, al ejecutar el proyecto la empresa se disuelve.

Estructura de Tecnología de Información para Apoyar los CIV

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/usoti.htm indica que "Las Tecnologías de Información comprenden todas las tecnologías basadas en computadora y comunicaciones por computadora, usadas para adquirir, almacenar, manipular y transmitir información a la gente y unidades de negocios tanto internas como externas". De acuerdo con la definición anterior se concluye que las tecnologías de información y comunicación (TIC) comprenden todas aquellas herramientas utilizadas para procesar los datos que ingresan a la empresa y generar aquella información que apoye los procesos de la misma, desde la toma de decisiones hasta los procesos productivos, todo ello usando como soporte las computadoras.

Como ya se ha hecho referencia, en la actualidad las empresas deben dirigir sus estrategias al desarrollo y perfeccionamiento de sus actividades fundamentales o competencias claves, para de esta manera satisfacer las necesidades o requisitos del mercado y lograr ser competitivas, de esta manera la competitividad, más que la productividad, se constituye en el nuevo paradigma de las empresas.

Por esta razón los clusters industriales virtuales tienen como objetivo fundamental el desarrollo y utilización de estas competencias claves, para lograr esto es de gran importancia mantener un excelente flujo de información entre los diferentes miembros del cluster, para lo cual necesario transformar, hasta cierto punto, las estructuras de las organizaciones por otras más flexibles. Todo es se facilita en gran medida por empleo de TIC que se adecuen a los objetivos de cada empresa.

Las TIC hacen posible el establecimiento de estructuras flexibles que se ajusten y respondan rápidamente a los cambios del entorno, lo cual es muy importante para que las empresas incrementen y mantengan sus ventajas competitivas, ya que por medio de ellas se logra captar información de manera clara y oportuna, de las diferentes fuerzas competitivas que se mueven en el entorno de la empresa; otra ventaja importante del empleo de TIC para los clusters industriales es que incrementa y facilita el flujo de información entre los diferentes miembros del cluster, el agente industrial virtual y los clientes.

(Cuesta, 1998: 194) señala que: "Toda organización para responder adecuadamente a las necesidades de los clientes, deben estar en constante actualización para ello se deben fundamentar en tres pilares primordiales como son: formación; información y comunicación". Esta estructura de formación, información y comunicación se refiere al entorno de la empresa, ya que es necesario que este en constante actualización de las tendencias del entorno para así satisfacer sus requerimientos.

Este tipo de empresas que están en constante adaptación y actualización se denominan organizaciones de aprendizaje. Para lograr que este tipo de estructura de formación, información y comunicación sea eficiente se debe hacer uso de las tecnologías de información.

De manera que las etapas de diseño, creación, desarrollo, administración de las competencias y funcionamiento del cluster deben estar apoyadas por diferentes tecnologías de información, las cuales son las siguientes:

Internet

Esta es la herramienta principal de información y comunicación, donde se publicará la página web del cluster que contiene la información acerca de las empresas que lo conforman, por medio de la cual se mantiene contacto con los posibles clientes, proveedores y otras empresas. Para la mayoría de las grades empresas Internet se ha convertido en una estrategia para lograr ventas competitivas, reducir los costos de interacción con sus proveedores y clientes, mejorar la productividad, entre otros.

En una encuesta realizada por Cisco Systems en 2003 sobre las "Actitudes de los Empresarios Latinoamericanos con respecto a Internet", realizada a ejecutivos de grades y medianas empresas de Brasil, México, Argentina, Chile, Colombia y Perú, cuyo objetivo fue conocer la percepción de los líderes de negocio de la región sobre Internet y las tecnologías de conectividad, y su impacto en los negocios y en la productividad de sus compañías. Según esta encuesta el 47% de los ejecutivos encuestados indican que Internet ha mejorado de manera importante la productividad de su empresa, así mismo uno de cada tres encuestados indica que Internet a tenido un efecto importante en la generación de nuevos ingresos y en la rentabilidad de la empresa.

De la misma manera el 71% de las empresas realiza algún tipo de comercio electrónico como recibir y realizar pedidos en línea, 59% cuneta con sistemas de atención al cliente vía on line y el 48% utiliza Internet para comunicarse con sus proveedores.

Por consiguiente, Internet se ha convertido en una importante herramienta de comunicación y soporte a los procesos de globalización, además se ha constituido en una estrategia que permite a las empresas adaptarse más fácilmente a la globalización, reducir sus costos y aumentar su rentabilidad, y de esta manera generar ventajas competitivas. Así mismo (Cuesta, 1998) indica que Internet es una herramientas que "Facilita la labor de integración necesaria para las nuevas tendencias estructurales basadas en conceptos virtuales".

Base de Datos de las Empresas

En la actualidad la importancia de la información para la consecución de ventajas competitivas obliga a las empresas a establecer estructuras que permitan procesar los datos de manera eficiente y permita obtener la información de manera oportuna, por esta razón se hace necesario la constitución de bases de datos que cubran los requerimientos de la empresa. (Cuesta, 1998) indica que las nuevas necesidades de las empresa se centran en la obtención de "Información para gestionar con anticipación, para cumplir con los requerimientos de los clientes a través del conocimiento de sus tendencias".

Entre las tecnologías de comunicación disponibles para la administración de la información se encuentran el Data Warehouse, el cual es definido como por (Cuesta, 1998) como "Una herramienta que reorganiza y almacena datos tanto internos como externos, dejándolos a disposición de los usuarios para su explotación." Otra herramienta importante es el Data Mining, que consiste en una herramienta que permiten la gestión de grandes volúmenes de datos partiendo de los datos almacenados en una base de datos central.

De esta manera en la base de datos del cluster se almacena toda la información sobre las competencias claves de las empresas miembro. "Su estructura define el modelo de manufactura de una empresa" (Galeano, 2001), esta base de datos será explotada por el agente industrial virtual para la selección de las empresas que mejor satisfagan una oportunidad específica de mercado, de allí la importancia de su adecuada gestión.

Sistemas para el Procesamiento de Transacciones (TPS)

Es la categoría de sistema básico dentro de una organización, es el que está relacionado con el procesamiento de las operaciones diarias de las empresas. Los sistemas de procesamientos de transacciones (TPS) tienen como finalidad mejorar las actividades rutinarias de una empresa.

Entre sus funciones principales se encuentran los procesos de facturación, entrega de mercancía, nomina, contabilidad e inventario. El procesamiento de transacciones, comprende las siguientes actividades:

Cálculos.
Almacenamiento y recuperación.
Generación de Informes.

Todas estas actividades forman parte del nivel operacional de cualquier organización.

Sistemas para el Soporte de Decisiones (DSS)

(Cuesta, 1998: 208) los define como "Un instrumento de ayuda a la gestión, orientado al nivel táctico de la organización que simula diferentes escenarios que faciliten la toma de decisiones". Los DSS sirven de apoyo a los directivos de la organización que deben tomar decisiones en situación de incertidumbre, es decir, se aplica a problemas no estructurados, con característica particulares para cada situación. Son sistemas que simulan situaciones que podrían ocurrir en el entorno de la organización.

En consecuencia, los sistemas para el soporte de decisiones deben tener una flexibilidad mayor que la de los demás sistemas de información, y presentar la información de forma sencilla que permita su entendimiento fácil y rápido.

Sistemas de Información Estratégicos (EIS)

Al igual que los sistema de soporte a la toma de decisiones, los EIS representan una herramienta de ayuda a los niveles gerenciales de la organización. Estos sistemas son de gran importancia, ya que sus resultados afectan de forma directa las estrategias de la empresa.

(Cuesta, 1998: 210) indica que los EIS deben cumplir con cuatro características principales, como son:

Globalidad, es decir, que den una visión amplia de todos los factores que afecten a la empresa.
Relevancia, debe incluir la información que soporta tanto la gestión por procesos como por funciones.
Consistencia, entre la información que reciben los sistemas operativos y la que recibe los niveles gerenciales.
Oportunidad, de manera que pueda utilizarse en el momento adecuado.

Sistemas de Enseñanza Asistida por Computadora (EAO)

(Cuesta, 1998: 196) los define como "Un concepto de información basado en sistemas informáticos, cuya integración en los sistemas de información corporativos permite una actualización permanente de los niveles de conocimiento y capacitación del capital humano de la empresa".

De esta manera se logra la capacitación constante del personal de la empresa para permitir la anticipación y adaptación a los continuos cambios del entorno. En la siguiente figura se muestra el papel de la información como integradora de las empresas que conforma el cluster industrial virtual:

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Figura 4. La información como facilitadota e integradora.

Fuente: Cuesta, F. (1998): La Empresa Virtual

Esta son sólo algunas de las herramientas tecnológicas con que cuentan las empresas para incrementar su información del entorno y establecer estrategias que les permitan generar y mantener ventajas competitivas. Así mismo recientemente se hace referencia a los sistemas de Inteligencia Tecnológica (IT), los cuales se dirigen a detectar las oportunidades y amenazas claves de una empresa y utilizar esta información para la toma de decisiones sobre el establecimiento de estrategias competitivas.

Marco Normativo

Para el desarrollo de la investigación se usará como marco normativo el Decreto Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria, ya que tal decreto tiene por objeto regular el apoyo, fomento, promoción, recuperación y desarrollo de la pequeña y mediana industria, por lo cual es necesario hacer mención del mismo ya que es un soporte legal para el presente trabajo de investigación.

Este Decreto hace referencia, en su articulo 23, de la importancia de la innovación y desarrollo del sector mediante programas de asistencia técnica y financiera que permitan la conformación de base tecnológica en las pequeñas y medianas industrias, incorporando mejoras en sus procesos de gestión como parte de sus estrategias de desarrollo integral.

Así mismo en el artículo 28 menciona la importancia de la adopción de esquemas de cooperación empresarial entre las pequeñas y medianas industrias para favorecer su participación en los mercados, mediante:

Programas de asistencia técnica en mecanismos de asociativos empresariales que faciliten la adopción de nuevos esquemas de organización comercial.
Programas de mejoramiento competitivo de los niveles de calidad, productividad y competitividad.
Medidas para el fomento de la especialización de las pequeñas y medianas industrias en las diferentes etapas de sus procesos productivos.
Medidas para la consolidación de los mecanismos de organización comercial para la comercialización conjunta de los productos de la pequeña y mediana industria.
Cualquiera otra política que se considere pertinente.

Definición de Términos

Asociatividad: mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común

Amenazas: factores externos a la empresa que afectan de manera negativa su competitividad.

Base de datos: cualquier conjunto de datos organizados para su almacenamiento en la memoria de un ordenador o computadora, diseñado para facilitar su mantenimiento y acceso de una forma estándar.

Benchmarking: El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Calidad: Manera de ser de una persona o cosa. Importancia o cualidad de una cosa.

Competencia: rivalidad entre empresas que desean obtener mayor ganancia en un mismo mercado.

Competencias Claves: integración de un conjunto de habilidades y tecnologías individuales de una empresa, que le permiten entregar un beneficio fundamental y diferenciado de la competencia

Competitividad: capacidad permanente con que cuentan las empresas pare afrontar la competencia y sobrevivir en un entorno dinámico.

Cooperación: actividad armónica de las partes que cooperan en una función.

Debilidades: factores internos de la empresa que limitan el éxito de las mismas.

Economías de Escala: conjunto de circunstancias y factores que permiten reducir el coste medio de la producción a medida que aumenta el producto total. Las economías de escala son las que permiten la producción en masa.

Estrategias: es la coordinación acciones por medio de las cuales la empresa logrará los objetivos propuestos.

Fortalezas: actividades internas que una empresa lleva acabo especialmente bien y que permite minimizar las amenazas del entorno.

Globalización: Ha sido definida como el proceso de desnacionalización de los mercados, las leyes y la política en el sentido de interrelacionar pueblos e individuos por el bien común, se caracteriza por la eliminación de las fronteras económicas que impiden la libre circulación de bienes servicios y fundamentalmente de capitales.

Industria: se emplea normalmente para referirse a un gran establecimiento que emplea a muchas personas para la producción en serie de bienes de consumo o industriales.

Innovar: cambiar las cosas, introduciendo novedades.

Internet: interconexión de redes informáticas que permite a las computadoras conectadas comunicarse directamente.

Metodología: conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.

Misión: es la formulación de los propósitos de la organización, así como la identificación de las actividades para el logro de los objetivos, en ella se encuentra reflejada la visión de la empresa.

Oportunidades: factores externos que permiten a una empresa obtener beneficios y maximizar sus fortalezas.

Pagina Web: biblioteca de recursos que pueden utilizar los usuarios de computadoras conectados a Internet, la red de redes.

Redes Horizontales de Producción: están compuesta por socios que se encuentran al mismo nivel en la cadena de suministros, los cuales se unen para completar la oferta o para lograr objetivos conjuntos de comercialización.

Redes Verticales de Producción: están compuesta por socios que componen diferentes niveles en la cadena de suministro hacia el cliente y se forma para conseguir una reducción de costos, alcanzando ventajas competitivas.

Sinergia: dinámica de generación de conocimiento, información, innovación y mejoramiento continuo.

Tecnología: término general que se aplica al proceso a través del cual los seres humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su control y su comprensión del entorno material.

Tecnologías de Información y Comunicación: comprenden todas las tecnologías basadas en computadora y comunicaciones por computadora, usadas para adquirir, almacenar, manipular y transmitir información a la gente y unidades de negocios tanto internas como externas

Visión: son las premisas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuro.

Cuadro No. II: Operacionalización de Variables

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CAPITULO III – MARCO METODOLÓGICO

Nivel de Investigación

Según la investigación se puede ubicar dentro de la modalidad de proyecto factible, ya que tiene como objetivo proponer la creación de un Cluster Industrial Virtual, para ello se indagará sobre la posibilidad y disponibilidad que tienen las pequeñas y medianas empresas industriales para la conformación de agrupamientos industriales virtuales.

El Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales (UPEL, 2003: 16), señala que los proyectos factibles "Consisten en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales".

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación es de campo ya que los datos serán tomados directamente de las pequeñas y medianas industrias objeto de estudio.

(Balestrini, 1998) define la investigación de campo como:

Diseños que permiten establecer una interacción entre los objetivos y la realidad de la situación de campo; observar y recolectar los datos directamente de la realidad, en su situación natural; profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la aplicación de los instrumentos.

Población y Muestra

(Balestrini, 1998: 122) define que "Una población puede estar referida a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características o una de ellas, y para las cuales serán validas las conclusiones obtenidas en la investigación".

(Hernández, 1997) define población como "Conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones". Para la presente investigación la población esta compuesta por la Pequeña y Mediana Industria Metalmecánica que operan en el Municipio San Cristóbal del Estado Táchira, las cuales son un total de 13 empresas, según información de la Alcaldía del Municipio San Cristóbal.

La muestra que se tomó en cuenta para la presente investigación será la misma población, es decir, se aplicará un censo y por consiguiente no requirió de criterios muéstrales para la aplicación del instrumento. (Bernal, 2000: 187) indica que el censo "Comprende el examen de todos los elementos de un determinado grupo".

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Según (Hernández, 1997: 234) consisten en:

Recolectar datos implica tres actividades vinculadas entre sí: seleccionar un instrumento de medición entre los disponibles en el estudio del comportamiento o desarrollar uno, este instrumento debe ser válido y confiable de lo contrario no podemos basarnos en sus resultados. Aplicar este instrumento de medición, es decir, obtener las observaciones y las mediciones de las variables que son de interés para nuestro estudio. Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente.

Para la recolección de los datos sobre la Pequeña y Mediana Industria Metalmecánica que operan en el Municipio San Cristóbal se recurrió a las bases de datos de la alcaldía del Municipio. Posteriormente se seleccionó la técnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario, el mismo está compuesto por 20 ítems.

(Hernández, 1997) define cuestionario como "Instrumento que consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir".

Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

Después de haber aplicado el instrumento y recavado los datos, se procedió a organizarlos mediante su tabulación. Luego se procedió a efectuar el análisis de los resultados obtenidos. Para el procesamiento y análisis de datos se utilizaron las herramientas de la estadística descriptiva, tales como la distribución de frecuencias, gráficos, tabulación entre otros.

En cuanto a los paquetes estadísticos se emplearon el SPSS y Excel.

Validez del Instrumento

La validez según (Hernández, 1997: 18) consiste en la eficiencia con que el instrumento mide lo que desea. Con base en este planteamiento se procedió a evaluar el instrumento para lograr la mayor objetividad posible en los datos recabados de acuerdo con los objetivos propuestos en el estudio.

En este sentido, la validez del instrumento se determinó mediante la técnica de juicio de expertos con el objeto de analizar y evaluar el contenido del mismo de acuerdo con los fines perseguidos. Para tal efecto, se procedió a seleccionar a profesionales en las áreas de Administración Comercial y Metodología.

CAPITULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Cuadro No. III

Alternativa
F(x)
%
Si
13,00
100,00
No
0,00
0,00
Total
13,00
100,00
Gráfico No. I
El Agrupamiento como Estrategia Competitiva
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Fuente: Cuadro No. III
Análisis:
En el ítem No.1 se preguntó si los directivos de la industria metalmecánica consideran el agrupamiento industrial como una estrategia para el mejoramiento de la competitividad, arrojando como resultado que el total de la población contestó afirmativamente, evidenciando el interés por parte de los directivos del sector industrial estudiado hacia este tipo de estrategia competitiva.
Cuadro No. IV
¿Considera el agrupamiento industrial como estrategia para el mejoramiento de la competitividad de su empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
7,00
53,85
No
6,00
46,15
Total
13,00
100,00
Gráfico No. II
Disponibilidad para Compartir Información con otras Empresas
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Fuente: Cuadro No. IV
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que un poco más de la mitad, 53,85%, está dispuesto a compartir información con otras empresas, a su vez el 46,15% indicó que no estaba dispuesto a hacerlo. Por consiguiente, se observa cierta desconfianza al hecho de tener que compartir información con otras empresas. Por esta razón, es necesario el establecimiento de mecanismos que permitan minimizar la desconfianza existente, debido a que esta variable incide negativamente en el desarrollo de estrategias de cooperación.
Cuadro No. V
¿Estaría usted dispuesto a compartir información de su empresa con otras empresas?
Alternativa
F(x)
%
Si
10,00
76,92
No
3,00
23,08
Total
13,00
100,00
Gráfico No. III
Disponibilidad para Presentar Información de la Empresa por Internet
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Fuente: Cuadro No. V
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que el 76,92 % está dispuesto a presentar información de la empresa por Internet, mientras que sólo un 23,08 % señala que no lo está. Por lo tanto, se concluye que Internet es vista como un medio de comunicación eficiente para la difusión de información sobre los productos de la empresa, los servicios que ofrece, así como establecer contactos con otras empresas.
Cuadro No. VI
¿Estaría dispuesto a presentar información de su empresa por Internet?
Alternativa
F(x)
%
Excelente
0,00
0,00
Bueno
6,00
46,15
Regular
7,00
53,85
Malo
0,00
0,00
Total
13,00
100,00
Gráfico No. IV
Calificación de la TIC de la Empresa
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Fuente: Cuadro No. VI
Análisis:
Acerca de la calificación que le dan a la TIC empleada en la empresa, se obtuvo que un 53,85 % señala que es regular, mientras que un 46,15 % la califica como buena. Por consiguiente, se puede concluir que la industria metalmecánica presenta una limitación considerable en cuanto a sus recursos tecnológicos, circunstancia que afecta la competitividad de las mismas, ya que las TIC representan actualmente un factor de gran importancia para la creación de ventajas competitivas.
Cuadro No. VII

¿Cómo califica la tecnología de información y comunicación (TIC) de su empresa?

Alternativa	F(x)	%
Base de Datos (BD)	04,00	15,38
Sistemas de Información transaccionales (TPS)	10,00	38,46
Sistemas de Soporte a decisiones (DSS)	00,00	0,00
Sistemas Estratégicos (EIS)	01,00	3,85
Internet	11,00	42,31
Total	26,00	100,00

Gráfico No. V

Tecnología de Información y Comunicación Utilizada en la Empresa

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Fuente: Cuadro No. VII

Análisis:

En el ítem No. 5 se indagó sobre las TIC empleadas en la industria metalmecánica, se observa que las herramientas más utilizadas son Internet con un 42,31 % y los sistemas transaccionales que tienen un 38,46 %, mientras que las bases de datos sólo se utilizan en un 15,38 % de las empresas. Por otra parte se evidencia la poca importancia atribuida al empleo de sistemas estratégicos y a los sistemas de soporte a la toma de decisiones. Lo anterior corrobora los resultados arrojados en el ítem precedente.

Cuadro No. VIII

¿Cuáles de las siguientes tecnologías de información y comunicación se utilizan en la empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
1,00
7,69
No
12,00
92,31
Total
13,00
100,00
Gráfico No. VI
Empresas con Página Web
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Fuente: Cuadro No. VIII
Análisis:
Como se puede observar el 92,31 % de las empresas no tienen página web, de acuerdo con esto se demuestra la falta de presencia en Internet por parte de este sector industrial, a pesar de los resultados arrojados en el ítem No. 3 donde se obtuvo una gran disponibilidad para presentar información en Internet. Por ello, es necesario el desarrollo de programas que incentiven a las empresas para la creación de sus propios sitios web.
Cuadro No. IX
¿Su empresa tiene página web?
Alternativa
F(x)
%
Si
5,00
38,46
No
8,00
61,54
Total
13,00
100,00
Gráfico No. VII
Realización de Negocios con otras Empresas por Internet
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Fuente: Cuadro No. IX
Análisis:
Los resultados demuestran que la mayoría de las empresas no utilizan Internet para llevar a cabo negocios con otras empresas, ya que 61,54 % indica que no utilizan esta herramienta con ese fin, por otra parte el 38,46 % de las empresas señala que ha realizado negocios por este medio. Por medio de la creación del portal del cluster industrial propuesto, las empresas pueden tener sus propios sitios en Internet para realizar contacto con otras empresas.
Cuadro No. X
¿Ha utilizado Internet para llevar a cabo negocios con otras empresas?
Alternativa
F(x)
%
Excelente
02,00
40,00%
Bueno
03,00
60,00%
Regular
00,00
0,00%
Malo
00,00
0,00%
Total
05,00
100,00
Gráfico No. VIII
Internet como Herramienta para la Consecución de Nuevos Negocios
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Fuente: Cuadro No. X
Análisis:
En el ítem No. 8 se preguntó a los directivos de las industrias metalmecánica que han llevado a cabo negocios por Internet, acerca de la eficiencia del mismo, obteniéndose como resultado que el 40 % lo califica como excelente y el 60 % lo califica como bueno. Es decir, que los empresarios que han llevado a cabo negocios por Internet han conseguido resultados favorables para sus empresas.
Cuadro No. XI
¿Cómo califica la eficiencia de Internet para la consecución de nuevos negocios?
Alternativa
F(x)
%
Si
11,00
84,62
No
2,00
15,38
Total
13,00
100,00
Gráfico No. IX
Recursos Necesarios para Abarcar Nuevos Mercados
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Fuente: Cuadro No. XI
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que el 84,62 % de las empresas consideran que poseen los recursos necesarios para abarcar nuevos mercados y sólo el 15,38 % contestó negativamente. Por consiguiente, se hace necesario la creación de estrategias competitivas que aprovechen eficientemente los recursos disponibles y faciliten la consecución de nuevas oportunidades de negocios.
Cuadro No. XII
¿Considera que su empresa posee los recursos necesarios para abarcar un mercado más amplio?
Alternativa
F(x)
%
Si
6,00
46,15
No
7,00
53,85
Total
13,00
100,00
Gráfico No. X
Disponibilidad para Compartir Costos de Fabricación
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Fuente: Cuadro No. XII
Análisis:
Como se observa, los resultados evidencian la desconfianza que existe para compartir recursos entre las empresas para la obtención de beneficios conjunto, de esta manera, el 53,85 % indican que no están dispuesta a compartir costos de fabricación con otras empresas y el 46,15 % señala que si lo harían. Así que, se concluye que a pesar de considerar el agrupamiento industrial como estrategia para el mejoramiento de la competitividad, no existe la disposición suficiente por parte de algunas empresas para trabajar en forma conjunta con otras empresas.
Cuadro No. XIII
¿Existe disponibilidad para compartir costos de fabricación con otras empresas?
Alternativa
F(x)
%
Si
7,00
53,85
No
6,00
46,15
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XI
Disponibilidad para Adquirir Materia Prima de Forma Conjunta
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Fuente: Cuadro No. XIII
Análisis:
De acuerdo con los resultados obtenidos en el instrumento aplicado a los directivos de la industria metalmecánica, el 53,85 % está dispuesto a adquirir materia prima de forma conjunta como estrategia para disminuir costos, pero el 46,15 % indica que no estaría dispuesto, cifra significativa que incide en el desarrollo de estrategias de cooperación entre empresas.
Cuadro No. XIV
¿Existe disponibilidad para adquirir materia prima de forma conjunta con otras empresas?
Alternativa
F(x)
%
Si
12,00
92,31
No
1,00
7,69
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XII
Uso de la Planificación Estratégica como Herramienta para Mejorar la Competitividad
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Fuente: Cuadro No. XIV
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que la planificación estratégica es utilizada en el 92,31 % de las empresas y sólo el 7,69 % no la utilizan, demostrando así la importancia que tiene la planificación estratégica para las empresas al momento de desarrollar sus estrategias para mejorar la competitividad , presentándose como una gran fortaleza para el sector metalmecánico.
Cuadro No. XV
¿Utiliza la planificación estratégica como herramienta para el mejoramiento de la competitividad?
Alternativa
F(x)
%
Si
9,00
69,23
No
4,00
30,77
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XIII
Definición de la Visión y Misión de la Empresa
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Fuente: Cuadro No. XV
Análisis:
De igual manera el ítem No. 13 indica que el 69,23 % contestó que sí está bien definida la visión y misión de la empresa, es decir, que tiene claramente establecido lo que quieren ser en el futuro y los medios que emplearán para lograrlo; por otra parte el 30,77 % indica que no tienen bien definida la visión y misión, lo cual representa una debilidad para estas empresas, ya que es la visón y misión la que determina el curso de acción que seguirá una empresa y las estrategias a desarrollar.
Cuadro No. XVI
¿Está bien definida la visión y misión de su empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
10,00
76,92
No
3,00
23,08
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XIV
Formulación de Estrategias de Acuerdo con la Visión y Misión
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Fuente: Cuadro No. XVI
Análisis:
Se tiene que el 76,92 % de las industrias formulan sus estrategias de acuerdo con la visión y misión que han establecido, y el 23,08 % señala que no las formulan siguiendo este parámetro; éste es un aspecto importante ya que las empresas que no han definido bien la visión y misión y aun así se guían por ellas para la formulación de estrategias pueden adoptar estrategias erróneas que afecten su competitividad.
Cuadro No. XVII
¿Las estrategias competitivas se formulan de acuerdo con la visión y misión de la empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
11,00
84,62
No
2,00
15,38
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XV
Mano de Obra Especializada
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Fuente: Cuadro No. XVII
Análisis:
Los resultados indican que la mayoría de las empresas consideran que cuenta con mano de obra especializada, obteniéndose un 84,62 % que contestaron afirmativamente, así mismo el 15,38 % señala que no cuenta con mano de obra especializada, lo cual evidencia la necesidad de desarrollar programas de capacitación para los empleados. Por consiguiente, el desarrollo de agrupamientos podría contribuir al aprendizaje conjunto entre las empresas
Cuadro No. XVIII
¿Cuenta con mano de obra especializada?
Alternativa
F(x)
%
Si
4,00
30,77
No
9,00
69,23
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XVI
Adaptabilidad a las Nuevas Tecnologías
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Fuente: Cuadro No. XVIII
Análisis:
Como se puede observar el 69,23 % de las empresas señala que no se actualiza constantemente a las nuevas tecnologías de información, lo cual representa una debilidad importante para el desarrollo de las mismas, así como también la formación de agrupamientos representa una solución para la inversión en nuevas tecnologías, al realizarse ésta de manera conjunta.
Cuadro No. XIX

¿Su empresa se adapta constantemente a las nuevas tecnologías?

Alternativa	Fortaleza		Debilidad
Alternativa	F(x)	%	F(x)	%
Capacidad Gerencial	13,00	100,00	0,00	0,00
Calidad de los Productos	12,00	92,31	1,00	7,69
Calidad de los Servicios	11,00	84,62	2,00	15,38
Capacidad Tecnológica	4,00	30,77	9,00	69,23
Capacidad Financiera	6,00	46,15	7,00	53,85
Capacidad Productiva	9,00	69,23	4,00	30,77

Gráfico No. XVII

Principales Fortalezas y Debilidades

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Fuente: Cuadro No. XIX

Análisis:

En el ítem No. 17 se indagó sobre los aspectos considerados como fortalezas o debilidades, obteniéndose que las principales fortalezas que presenta el sector industrial estudiado radican en la capacidad gerencial, la calidad de los productos, la calidad del servicio prestado y la capacidad productiva. Por su parte el 69,23 % considera que la capacidad tecnológica es una debilidad para la empresa, al igual que la capacidad financiera con un 53,85 %. Por lo tanto, se manifiesta la necesidad de desarrollar estrategias que permitan a las empresas minimizar estas debilidades que afectan su competitividad.

Cuadro No. XX

¿Cuáles de los siguientes aspectos considera que son fortalezas (F) o debilidades (D) para su empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
10,00
76,92
No
3,00
23,08
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XVIII
Disposición de Recursos para Afrontar las Oportunidades y Amenazas
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Fuente: Cuadro No. XX
Análisis:
El 76,82 % contestó que sí cuenta con los recursos suficientes para afrontan las oportunidades y amenazas del entorno, mientras que el 23,08 % considera que no. Por esta razón, es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades internas para beneficiarse al máximo de las oportunidades y minimizar las amenazas.
Gráfico No. XXI
¿Su empresa dispone de los recursos suficientes para afrontar las oportunidades y amenazas del entorno?
Alternativa
F(x)
%
Si
13,00
100,00
No
0,00
00,00
Total
13,00
100,00
Gráfico No. XIX
Competidores Directos
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Fuente: Cuadro No. XXI
Análisis:
El 100 % de las empresas posee competidores directos, la presencia de competidores directos incentiva a las empresas a desarrollar mecanismos que permitan mejorar su posición en el mercado, así mismo la rivalidad entre empresas favorece la formación de agrupamientos industriales, ya que las empresas que conformen el agrupamiento poseerán mayores fortalezas para afrontar la competencia.
Cuadro No. XXII
¿Su empresa posee competidores directos?
¿Cómo califica el posicionamiento competitivo de su empresa?

Alternativa	F(x)	%
Excelente	0,00	0,00
Bueno	10,00	76,92
Regular	3,00	23,08
Malo	0,00	0,00
Total	13,00	100,00

Gráfico No. XX

Posicionamiento Competitivo de la Empresa

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Fuente: Cuadro No. XXII

Análisis:

Según los resultados obtenidos, el 76,92 % de las industrias señalan que tiene un buen posicionamiento competitivo y el 23,08 % indica que es regular. Por esta razón, al agruparse las empresas pueden complementar sus competencias fundamentales con los demás miembros del cluster o agrupamiento industrial, compartir información, realizar compras colectivas para abaratar costos, realizar inversiones, aprender unas de otras, y de esta manera trabajar de forma conjunta para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una.

CAPITULO V

PROPUESTA

Introducción. Objetivos de la Propuesta. Justificación de la Propuesta. Estructura de la Propuesta . Alcance y Factibilidad de la Propuesta. Evaluación de las Principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Industria Metalmecánica para la Formación de Clusters Industriales Virtuales. Lista de Factores Internos Clave de la Industria Metalmecánica. Lista de Factores Externos Clave de la Industria Metalmecánica. Modelo del Cluster Industrial Virtual. Visión y Misión. Principales Actividades a realizar por el Cluster Metalmecánica (1)

(1) Para ver el texto completo seleccione la opción "Descargar" del menú superior

CONCLUSIONES

El objetivo primordial del la investigación fue proponer la creación de un Cluster Industrial Virtual (CIV) como estrategia para el mejoramiento de la competitividad de la pequeña y mediana industria metalmecánica, para lo cual se realizó un diagnostico de las principales fortalezas y debilidades que incidieran en la formación de un CIV, así mismo se indagó sobre el empleo de las Tecnologías de Información y Comunicación TIC, las cuales se constituyen en la base fundamental para el funcionamiento de los CIV, por último se buscó determinar la disponibilidad por parte de las empresas encuestadas para la formación de un CIV. Al respecto y de acuerdo a los efectos encontrados por medio del instrumento aplicado a los directivos de la PYMI metalmecánica, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

La principal debilidad que presenta el sector industrial metalmecánico es la falta de actualización y empleo eficiente de las TIC, lo cual es un factor fundamental para el funcionamiento un CIV ya que facilitan en flujo de información entre las empresas que lo conforman, de esta manera los resultados obtenidos demostraron que el 69,23 % de los directivos consideran que la capacidad tecnológica se constituye en una debilidad para su empresa. Así mismo y con respecto al uso de las TIC se encontró que la mayoría de las empresas no consideran el empleo de sistemas estratégicos y sistemas de soporte a la toma de decisiones al momento de formular y adoptar estrategias que permitan optimizar los recursos y aprovechar las fortalezas internas como la capacidad productiva, la capacidad gerencial y la calidad de los productos.

En cuanto a empleo de Internet para la consecución de nuevos mercados o realizar contactos con otras empresas se obtuvo que la mayoría de las empresas encuestadas no utiliza Internet con estos fines lo que a su vez se evidencia en el hecho de que el 92,31 % de las mismas no posee página web, es decir, que los directivos de las PYMIS metalmecánica no son concientes de los beneficios que representan el poseer sitios web que permita dar a conocer los productos y servicios de las empresas en otros mercados.

Igualmente, se pudo determinar que las competencias claves de las diversas industrias estudiadas se encuentran bien definidas, ya que cada una de ellas se dedica a actividades especificas que a su vez se pueden complementar o se pueden agregar a las cadenas productivas de las otras empresas, factor clave para el desarrollo de estrategias cooperativas.

Así mismo, en lo referente a la disponibilidad por parte de las industrias para la formación de agrupamientos, se encontró que el 100 % de los directivos de las industrias metalmecánica reconocen los agrupamiento industriales como una estrategia eficaz para la generación de ventajas competitivas, aunque en la realidad muy pocas empresas lleven a cabo este tipo de estrategias competitivas, lo cual hace evidente la falta de una cultura de cooperación Interempresarial, debido a la desconfianza existente y a la ausencia de incentivos por parte de las instituciones públicas y privadas.

En este sentido, es necesario fomentar la comunicación entre las empresas para minimizar las desconfianza existente, así mismo se evidencia la necesidad de desarrollar leyes que sirvan de apoyo a la formación de estrategias de cooperación. De igual manera es importante recalcar el papel decisivo que tienen las diferentes instituciones, tanto públicas como privadas, en la proliferación de estrategias de cooperación entre las empresas, como son: el Estado, los gremios empresariales, las universidades, entre otros.

RECOMENDACIONES

De las conclusiones anteriormente planteadas, se desprenden las siguientes recomendaciones:

Es necesario que los directivos de las pequeñas y medianas industrias se integren y recurran a estrategias y acciones colectivas, para que puedan enfrentar con éxito la competencia global y superar las barreras producto de las empresas de gran escala.
Que las industria dediquen sus recursos al fortalecimiento de sus competencias claves y se complementen con otras industrias en aquellas áreas que constituyen sus principales debilidades.
Es necesario que las instituciones públicas y privadas promuevan la formación de agrupamientos industriales como mecanismo para la generación de ventajas competitivas, por medio de la creación de leyes que favorezcan este tipo de estrategias.
Crear planes de financiamiento que incentiven la actualización tecnológica en las pequeñas y medianas industrias, y a su vez promover el uso de las tecnologías de información y comunicación como herramienta para el mejoramiento de la productividad.
Fomentar el uso de Internet como medio eficiente y económico para difundir información de las pequeñas y medianas industrias y lograr la consecución de nuevas oportunidades de negocio.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

INSTRUMENTO APLICADO A LOS DIRECTIVOS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS INDUSTRIAS METALMECÁNICA DEL MUNICIPIO SAN CRISTÓBAL DEL ESTADO TÁCHIRA

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Autor:

Carol Elena Joves Olivares

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL TÁCHIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA PÚBLICA

COORDINACIÓN DE FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

San Cristóbal, agosto de 2004

Partes: 1, 2

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No	8,00	61,54
Total	13,00	100,00