Emprendedoras/es

1. Doce pasos para el éxito en la fijación y logro de las metas emprendedoras
3. Descripción
4. Ejemplo de una iniciativa de negocio
5. El proyecto de la empresa
6. Esquema del plan de empresa
7. Elementos que se precisan reunir para que una empresa nazca
8. Cliente y mercado
9. Plan de negocio
10. Planes específicos para generar una empresa
11. Forma jurídica
12. Otra forma de visualizar el plan de la empresa
13. Tipos de empresas en Honduras
14. Desarrollo de una estructura organizacional y administrativa para la empresa
15. Greiner, Dale y Hall
16. Teoría de la estructura organizacional
17. Proceso de desarrollo y producción de un producto

Doce pasos para el éxito en la fijación y logro de las metas emprendedoras

A-INTRODUCCIÓN

A todos en algún momento se nos ha pasado por la cabeza crear nuestra propia iniciativa, de cómo generar o crear una empresa, pero seguramente hemos pensado ¿cómo empiezo? ¿Cuál es el primer paso? ¿Qué tengo que hacer? Pues bien, el objetivo de este trabajo consiste precisamente en orientar al emprendedor en las cuestiones importantes que debe de contemplar a fin de que tenga meditados y previstos los puntos esenciales para generar o crear una futura empresa.  

Lógicamente, cada emprendedor es un mundo y cada iniciativa también, por ello, es necesario dejar claros ciertos aspectos. Para iniciar no hay soluciones estándar, lo que es bueno para unos puede ser nefasto para otros y las estrategias adecuadas en un determinado momento y para una iniciativa concreta, pueden resultar inadecuadas para otros. Conclusión, no hay una fórmula mágica del éxito. Las acciones y elecciones se deben tomar tras un análisis de la situación individual, si no es así, se comienza mal a caminar.  

Por otro lado, ser emprendedor puede ser una experiencia muy satisfactoria, Crear y hacer crecer algo propio, con nuestras decisiones y esfuerzo, puede resultar muy enriquecedor y, a medio plazo, rentable, pues lógicamente tenemos que mantenernos y vivir. Para ello, lo ideal es que el emprendedor tenga un espíritu vocacional y sea eso lo que le guíe a lo largo de su aventura empresarial. Emprender por cuenta propia porque no queda más remedio siempre es peor lugar de salida que emprender porque es lo que uno verdaderamente desea. El emprendedor precisa de un carácter especial donde la ilusión sea el impulso principal de la iniciativa, sin ella, no habrá recompensa, ni personal ni de otro tipo. Si uno emprende porque "no tiene otro remedio" entonces debe cambiar su forma de pensar, debe ver su futura iniciativa no como la última salida sino como una estupenda oportunidad de hacer lo que quiere hacer y de tener algo propio que perdure y sea el producto de su esfuerzo y su capacidad.

B-DESCRIPCIÓN

LA IDEA EMPRESARIAL

La idea de negocio

Toda pretensión de llevar a cabo la dura tarea de poner en marcha una empresa ha de girar necesariamente en torno a una idea, una feliz idea que de repente, o tras largo tiempo de pensar en ello, surge en la mente del que será promotor del negocio.  

Esta idea puede surgir espontáneamente, y parecernos tan adecuada y viable que por sí sola nos decida a emprender la aventura de constituirnos en empresario. Pero puede también ser buscada a propósito, y así trataremos de inventar algo nuevo, sea un producto o un servicio nunca visto antes, o derivarse de proyectos de investigación, o bien surgir de la simple observación del entorno y las necesidades reales de mercado que hayamos advertido.  

Pero una vez que tenemos la idea, son varias las preguntas que hemos de hacernos antes de seguir adelante con el proyecto:

v     ¿Se trata de una idea realista?

v     ¿Es efectivamente viable?

v     Las necesidades reales que nuestra idea pretende satisfacer, ¿No están ya cubiertas de modo suficiente por la competencia ya establecida?

Los promotores

El promotor es la persona que tiene la idea de negocio y se decide a llevarla a la práctica hasta la creación de la empresa que ha de dirigir (aunque en ciertos casos esta función de ulterior dirección será llevada a cabo por otras personas).

Pero la cualidades que necesita poseer un promotor debemos hallarlas en nosotros mismos si decidimos continuar con nuestro proyecto. Es cierto que a primera vista sólo parece relevante la confianza en uno mismo y en su idea, y en ocasiones así será, pero las dificultades que nos podemos encontrar en la tarea hacen conveniente un previo examen de conciencia que nos indique si efectivamente vamos a ser capaces de llevar nuestro proyecto a buen fin.

Todo promotor deberá disponer de capacidad para asumir grandes cantidades de trabajo y riesgos que no es posible valorar en toda su profundidad a priori. Asimismo deberá poseer suficiente capacidad organizativa para poder gestionar un sinnúmero de variables. Y en cuanto a nuestra preparación personal, no estará de más (es altamente conveniente) poseer experiencia previa en el ámbito en el que pretendemos que se desenvuelva nuestra futura empresa

La creatividad como característica de los emprendedores

Arrancar sobre lo que ya existe

La imitación creativa

Muchas veces "las grandes ideas empresariales" nacen de desarrollos ya existentes que permiten ser perfeccionados.

En la carrera por crear empresa no necesariamente habrás de arrancar desde el punto de partida como el resto del pelotón a tu alrededor, también se tendrá la posibilidad de partir con una ventaja y, si es así, se deberá aprovechar.  

Seguramente has escuchado que esta o aquella empresa empezó como una "copia" de otra ya establecida. Pues bien, este caso se presenta con frecuencia y muchas veces la que arranca sobre las bases de la establecida resulta más exitosa.

¿A qué se debe esto si sabemos que la innovación hace parte del éxito? La respuesta se encuentra en un concepto llamado "Imitación Creativa" . La creatividad da como resultado originales (un Picasso por ejemplo), lo original no puede ser una imitación (otra vez un Picasso). Sin embargo, esta es una estrategia muy usual que sí permite la creatividad y la innovación.

Requisitos para aplicar la imitación creativa

• Mercado en rápido crecimiento: la IC satisface la demanda existente no la crea.
• Productos o servicios exitosos: el imitador creativo aprovecha el éxito de otros innovadores.
• Enfoque en el cliente: el imitador creativo ve los productos desde la perspectiva del cliente.
• Liderazgo: como toda innovación, la IC exige la aspiración de dominar el mercado

Cómo buscar y poner en marcha ideas y oportunidades de negocio

En el viaje empresarial que conduce a la creación de la empresa el punto de partida es encontrar una idea u oportunidad de negocio, a continuación se mencionaran las condiciones necesarias para convertir una idea en una empresa y se mencionan las fuentes más comunes de donde surgen las ideas y las oportunidades de negocio.

En el viaje empresarial que conduce a la creación de la empresa el punto de partida es encontrar una idea u oportunidad de negocio que nos permita llegar al final del viaje, la puesta en marcha de la empresa, para ello es bueno tener en cuenta lo siguiente:

1. La idea debe ser "oportuna", es decir que surja en el momento adecuado y se mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden el producto o servicio que hemos detectado y que esta necesidad se mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en empresa.

2. La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un "valor añadido" al potencial cliente, puesto que si no será muy difícil desplazar a la competencia existente en el mercado. Lo ideal seria ofrecer algo novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien de satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les de mayor satisfacción a sus necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor añadido.  

3. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un "tamaño mínimo", por muy especializado que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un número mínimo de clientes dispuestos a demandar nuestros productos.  

4. Es importante la "creatividad", debemos utilizarla de forma que podamos discernir y separar solo las mejores ideas.  

5. Crear un equipo o una red de relaciones, "network", el contar con colaboradores o el trato con los distintos componentes de un equipo permitirá eliminar la subjetividad personal y ser más objetivo en el análisis y la puesta en marcha de las ideas y oportunidades de negocio detectadas.  

6. Motivación, es necesario contar con un espíritu emprendedor, tener voluntad real de sacar la idea adelante, creer en uno mismo, lo que ayudara a solventar los distintos problemas que se presenten durante el viaje empresarial.

Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores, ya podemos empezar la búsqueda de ideas y oportunidades de negocio, a continuación se mencionan las fuentes más comunes donde podemos encontrarlas:

a.       Nuestro entorno personal, las circunstancias que rodean a cada individuo son muy diversas y particulares en cada caso, sobre todo analizar nuestra experiencia laboral, conocimientos y aficiones.

b.      Analizar el mercado, hay que tener en cuenta que el entorno en el que nos movemos hace que este cambie continuamente, debemos prestar especial atención al comportamiento de los consumidores particulares y colectivos, de sus deseos, sus gustos, y en definitiva el grado de satisfacción de sus necesidades.

c.       Análisis de los negocios existentes, asistencia a ferias, participación en seminarios, congresos, contactos en otras empresas, etc. Tratar de mejorar los procesos existentes de fabricación, distribución, producción, promoción, servicio posventa, etc.

d.      Lectura de publicaciones, estudios, estadísticas, ratios, revistas, artículos, datos económicos.

e.       El pensamiento lateral o asociación de imágenes, aplicado a situaciones cotidianas. ¿ Qué productos o servicios no disponibles en mi zona de residencia suelo demandar con cierta frecuencia?, ¿ Qué no puedo comprar o disfrutar por su alto coste y que si me interesa disponer de ello? ¿ Existen productos y servicios que se venden para una finalidad por la empresa que los comercializa y hay consumidores que los aplican para otra función, puedo satisfacer esa demanda con un nuevo producto o servicio? ¿ Conozco algunas iniciativas empresariales frustradas, por que fracasaron ¿ ¿ Qué información o servicio se echa de menos en Internet, o dicho de otra forma un servicio que se puede ofrecer al momento no existente en la actualidad ?.

f.        Existen multitud de oportunidades en sectores emergentes o en crecimiento, como puede ser el actual de Internet, así como sectores no regulados abiertos a nuevas ideas, conceptos.

g.       Por supuesto es necesario analizar y valorar las ideas y oportunidades de negocio, en especial su viabilidad técnica ¿ Puedo?, su viabilidad económica ¿Es rentable? y por último su viabilidad financiera, ¿Tengo dinero?, para ello existe una herramienta el plan de negocios.

Donde hallar los recursos

La búsqueda de los recursos necesarios  

Una vez que tenemos la idea de negocio perfectamente definida, y nuestro Proyecto de Empresa refleja a la perfección el espíritu, los objetivos y las acciones necesarias para hacer éstos viables.. No se debe pensar que sólo las personas que ya cuentan con todo el capital necesario para iniciar una empresa son las únicas en aventurarse a ello. De ser así, la mayoría de las empresas no habrían nacido nunca.  

Pero también es cierto que se necesita un capital para comenzar. No disponer en absoluto de una cantidad inicial de dinero lleva a un callejón sin salida a nuestro Proyecto. Si este es el caso, no hay que desanimase. Muchas personas ahorran durante un tiempo mientras trabajan para otro empresario aprendiendo bien los secretos del negocio, antes de lanzarse a crear el suyo propio.  

Ahora bien, si Ud. ya cuenta con un capital, pero tras concluir con la realización del Proyecto de Empresa advierte que no es suficiente con la cantidad de que dispone para ponerla en marcha, es el momento de ponerse a trabajar duro para conseguir la financiación que se precisa.

El ratio de endeudamiento o el equilibrio entre los capitales propios y ajenos

El ratio de endeudamiento (o leverage en lengua anglosajona) representa la proporción que existe en una empresa entre la cuantía de sus capitales propios y los capitales obtenidos de terceros.  

Este ratio o proporción puede ser muy diverso en cada empresa que consideremos. Se puede decir que el ratio es cuando la cuantía de los capitales propios es exactamente igual que la de los ajenos. Para muchos autores es la situación ideal, pues la actividad empresarial está siendo financiada a partes iguales por el empresario y por terceras personas. Esto es muy discutible, y en todo caso no entraremos aquí en digresiones económicas.  

Lo que sí es cierto es que, de entrada, es muy difícil conseguir un volumen de financiación equivalente al capital del que ya disponemos nosotros para poner en marcha una empresa. En la práctica, será necesario disponer de la mayor parte del capital preciso para iniciar el negocio, y confiar en que seamos capaces de lograr financiación para el resto de nuestras necesidades de determinadas instituciones que estén dispuestas a confiar en nuestra idea

Los capitales ajenos: recursos a corto y a largo plazo

Las fuentes de financiación ajena de una empresa pueden ser catalogadas en dos grandes grupos: fuentes financieras a corto plazo, y fuentes a largo plazo. La distinción entre ambas no es baladí, pues el procedimiento para su obtención, las entidades que las conceden e incluso su destino son muy distintos.  

En principio los recursos financieros a corto plazo deben ser destinados a financiar la actividad típica u ordinaria de la actividad empresarial (compra de materias primas, pago de suministros, etc.), mientras que los recursos a largo plazo habrían de financiar la estructura fija de la empresa (elementos del inmovilizado, como la adquisición de un elemento de transporte o de un equipo informático). Esto no siempre es así, e incluso es muy conveniente que una parte de los recursos a largo plazo de la empresa (sean estos propios o ajenos) estén financiando parte de aquella actividad típica a la que antes hacíamos referencia. Esto es lo que se suele conocer con el nombre de fondo de rotación o maniobra.  

Se tiene así, que los recursos ajenos a corto plazo pueden provenir, por ejemplo, de los mismos proveedores de nuestras materias primas, cuando acordamos con ellos el pago a 90 días, o bien de un banco cuando nos descuenta letras de cambio.Y los recursos ajenos a largo plazo provendrán asimismo de una entidad bancaria cuando nos concede un préstamo a un año o más tiempo, o nos abre una línea de crédito que es renovada continuamente.  

En todo caso es preciso ser cuidadoso a la hora de elegir nuestras fuentes de financiación a corto y a largo plazo, no sólo por el mayor o menor coste que implican, sino también por los peligros que suponen los llamados desfases o picos de tesorería.

Fuentes de financiación ajena

Son tan numerosas, aunque en demasiadas ocasiones de difícil acceso, sólo se hará referencia a las más usuales:

Financiación bancaria comercial: Se trata de recursos a corto plazo en forma de créditos y préstamos a menos de un año, líneas de crédito y descuento comercial y una larga serie de productos que es posible hallar en cualquier entidad financiera.

Financiación bancaria a largo plazo: De igual modo las entidades financieras, bancarias y no bancarias, son fuente de recursos a largo plazo para la empresa en forma de préstamos a más de un año para la financiación de inversiones.

Sociedades de Garantía Recíproca: Estas Sociedades conceden avales a las PYMES para que puedan acceder a la financiación bancaria. Para poder operar con una de estas Sociedades es preciso ser empresario, contar con un proyecto empresarial viable y adquirir la condición de socio partícipe mediante la suscripción de la cuota social correspondiente.

Leasing: Mediante el arrendamiento financiero el empresario puede disponer de bienes muebles o inmuebles mediante su alquiler, con una opción de compra de los mismos al finalizar el período de tiempo establecido en el contrato. A cambio debe pagar unas cuotas de leasing periódicamente a la empresa arrendataria, cuotas que son íntegramente deducibles en el impuesto directo que grava la renta de la empresa.

Factoring: Aunque esta fuente de financiación a corto plazo no es muy conocida en Honduras en el futuro es de prever que conozca un mayor auge por las ventajas que puede reportar a determinadas empresas. Consiste, a grandes rasgos, en la cesión o venta de los efectos a cobrar de la empresa a un factor, quien soportará en adelante el riesgo de impago derivado de tales efectos, a cambio de soportar el oportuno descuento.

Las ayudas oficiales: Son múltiples las posibilidades que existen de encontrar una ayuda oficial que se ajuste a nuestras necesidades, provenientes de diversos organismos oficiales.  

Sin embargo, hay que decir que no es en absoluto fácil beneficiarse de estas ayudas, y paradójicamente en muchas ocasiones es preciso demostrar que la empresa ya está en marcha.  

El carácter de este tipo de apoyo puede ser: ayudas a la inversión, incentivos fiscales, ayudas a la innovación, ayudas a la contratación de trabajadores, etc.

EJEMPLO DE UNA INICIATIVA DE NEGOCIO:

El siguiente es un ejemplo de cómo empezar una empresa a través de la Internet. La Internet es algo así como una gran jungla que está por explorar, sin embargo, no toda las iniciativas tienen éxito y seguramente ya se habrá escuchado mucho sobre esto.  Por lo general, cuando visualizamos un proyecto de empresa para la red, se descuidan aspectos básicos que de no ser tenidos en cuenta será muy difícil rodearlos. 

Si ya se tiene una idea, hay que evaluarla, haciéndose las siguientes preguntas:  

1. la idea crece al ritmo que crece la red?  

En América Latina los usuarios de Internet están creciendo a un ritmo aceleradísimo, las ventas y los sitios web también.  Si la idea está a la altura de este crecimiento o se quedará estancada al segundo o tercer año?  Hay muchos ejemplos de iniciativas que despegaron con cohetes de propulsión con más poderes que los del trasbordador espacial pero cuando estaban saliendo de la órbita se desplomaron.  Hay que asegurarse que ese cohete se desprenderá de la nave cuando los motores de la nave estén calientes para que puedan impulsar el viaje completo.  

2. Puede esa idea ser mercadeada con técnicas nuevas basadas en la red?  

La promoción de los grandes sitios alcanza cifras astronómicas.  El capital de riesgo es limitado y una gran proporción de los recursos de los sitios nuevos se destina a promoción.  Puede esa idea adaptarse a estas restricciones, puede ser promocionada con "mercadeo de guerrilla".

Tener en cuenta:

*Crecimiento

*Mercadeo

*Flexibilidad

*Barreras

*Riesgos

*Foco

*Necesidades

3. La idea es flexible?  

El cambio en el mundo empresarial de ladrillo y cemento era relativamente lento, hoy los cambios en las empresas click son cientos de veces más rápidos.  Puede tu iniciativa adaptarse a esos cambios y transformarlos en oportunidades.  La competitividad en la era de Internet está marcada por la rapidez de acción y pensamiento.  

4. Se Conocen las barreras de entrada?  

Aunque la idea sea innovadora, correrá el riesgo de ser copiada y mejorada rápidamente, puedes crear barreras de entrada a nuevos competidores, los clientes se quedarán con nosotros así entren 3 o 4 rápidas imitaciones?  

5. Se Tienen claros los riesgos?  

Aquí no se habla de riesgos personales, sino de riesgos comerciales, se sabe que tal vez se puede estar arriesgando el trabajo o los ahorros, pero cuáles son los riesgos de la futura empresa.  Por ejemplo, si el mercado se contrae se tiene una estrategia?   

6. Se sabes cuál es el core business?  

Hay que recordar que las innovaciones empiezan por pequeño y que se enfocan en realizar una o dos cosas pero se hacen muy bien.  Esta iniciativa tiene esa característica.  Se sabe exactamente que puedes pasar por alto y que no?  

7. Se tiene certeza de qué se necesita?  

Se conoce las necesidades en términos de capital humano y financiero, de tecnología, etc.  

Si se tienen respuestas a estas preguntas muy seguramente tu idea tiene sentido, si no, se debe analizar bien y tratar de responderlas de nuevo.  Seguramente, en el camino se pueden encontrar otras interrogantes diferentes que se deben contestar.

EL PROYECTO DE LA EMPRESA

Concepto

El Proyecto de Empresa es un documento formal, que recogerá de manera ordenada todas las variables involucradas en la creación de nuestro negocio.

Plan de Empresa  

Cómo hacer un Plan de Empresa

El Plan de Empresa es un documento que sirve al emprendedor como guía en la difícil tarea de montar una empresa.

Las utilidades de elaborar un plan de empresa son varias, destacan entre otras:  

• Nos ayuda a conocer la viabilidad del proyecto.

Son muchos los pasos a seguir y las cosas que se han de tener en cuenta cuando queremos dar de alta un negocio, y el plan nos sirve para estructurar toda esta información  

• Es un documento válido a presentar a futuros socios o inversores, donde se demuestra que la idea está pensada y el negocio es serio.

Una de las necesidades para ser competitivas y sobrevivir, es conocer a quién se dirigen y cómo deben de hacerlo, así como si este cliente percibe el beneficio de la compra de nuestro producto o servicio y si está dispuesto a adquirirlo. Una buena idea no basta con serlo, sino que debe ser capaz de llegar a su público objetivo.

A continuación se muestra el esquema del plan. Indicar que se trata de un esquema muy flexible que se adapta continuamente a las características de cada empresa.

ESQUEMA DEL PLAN DE EMPRESA

  ANÁLISIS DESCRIPTIVO

 1. Introducción

 1.1. Idea general del proyecto

1.2. Origen de la idea

1.3. Capacidad de los promotores

2. Descripción de la Idea

2.1. Delimitación

2.1.1. Servicio / producto

2.1.2. Mercado

2.2. Objetivos empresariales

2.3. Ventajas competitivas

2.4. Limitaciones

3. Análisis de mercado

3.1. El contexto global

3.2. Descripción del sector

3.2.1. Barreras de entrada

3.2.2. Estudio del Público Objetivo

3.2.3. Estudio de la Competencia

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4. Plan de Marketing

4.1 Producto / Servicio

4.1.1 Definición de cada uno de los productos o servicios

4.1.2 Características

4.1.2.1 Físicas

4.1.2.2 Prestaciones

4.1.3 Estrategia del producto

4.1.3.1 Forma de introducción

4.1.3.2 Estrategia de posicionamiento

4.2 Precio

4.2.1 Fijación del precio

4.2.1.1 Coste

4.2.1.2 Competencia

4.2.1.3 Cliente

4.2.2 Fijación de márgenes

4.2.3 Estrategia de precios

4.3 Distribución

4.3.1 Necesidad de proveedores

4.3.2 Elección del canal

4.3.2.1 Coste

4.3.2.2 Calidad

4.3.2.3 Prestaciones

4.3.3 Funciones o componentes del canal

4.4. Plan Comercial

4.4.1 Promoción de ventas

4.4.1.1 Determinación de la estrategia

4.4.1.2 Organización fuerza de ventas

4.4.2 Publicidad

4.4.2.1 Mensaje / alcance

4.4.2.2 Plan de medios y soportes

4.4.3 Relaciones Públicas

4.4.3.1 Objetivos: imagen de la empresa, marca y producto

4.4.3.2 Medios

ANÁLISIS INTERNO

5. Proceso de producción

5.1 Descripción del proceso

5.1.1 Necesidades materiales

5.1.2 Localización

5.1.3 Expectativas

5.2 Coste del sistema productivo

5.3 Posibilidad de outsourcing

5.4 Sistema de Calidad

6. Organización de los RR.HH.

6.1 Necesidades de personal

6.2 Recursos disponibles

6.3 Organigrama de la empresa

6.4 Sistema de comunicación

6.5 Plan retributivo

6.5.1 Motivación

6.5.2 Incentivos

7. Análisis DAFO

7.1 Interno / externo

7.2 Fortalezas / debilidades

ANÁLISIS ECONÓMICO

8. Toma de decisiones y gestión de los recursos

8.1 Plan de Inversiones

8.2 Plan económico – financiero

9. Decisión final

9.1 Forma jurídica

9.2 Plan de ayudas

9.3.Contraste de los resultados

9.4 Decisión final

Características

Principalmente un buen plan de empresa habrá de recoger:  

v     La descripción del negocio que pretendemos crear.

v     Un profundo y serio estudio acerca de la viabilidad real de la idea, viabilidad que ha de ser tanto técnica como económica y financiera.

v     Los objetivos que se persiguen con la creación de la empresa, y una detallada descripción de las estrategias que se habrán de seguir para la consecución de tales objetivos.

v     Y por último, pero no menos importante, ha de ser convincente, no sólo para su propio artífice, sino también para todas aquellas personas que tengan acceso al Proyecto, puesto que de ello puede depender el conseguir o no suficientes recursos financieros que nos permitan poner en marcha nuestra iniciativa.

Partes del Proyecto

Como se adelantó, el Proyecto de Empresa es un documento formal, es decir, requiere de una cierta estructura lógica que ayude a presentar la idea de negocio, ante nosotros mismos tanto como ante terceras personas, como un plan viable que merece la pena llevarse a cabo.  

La siguiente propuesta para un Proyecto de Empresa no ha de considerarse como una única posibilidad. Cada uno ha de descubrir los puntos fuertes y débiles de su idea de negocio y potenciar aquellos y resolver éstos antes de dar por concluido el Proyecto, y en este orden de cosas la estructura del documento habrá de variar convenientemente.

Estructura de un proyecto de Empresa

En todo caso, un Proyecto de Empresa serio podría presentar la siguiente estructura:

I. Descripción de la idea empresarial. Esta sección recogerá la identificación de los promotores, su experiencia y sus objetivos, así como una breve descripción de la idea de negocio.

II. Descripción del producto o servicio. Este capítulo se centrará en el adecuado detalle de las características del producto o servicio que nuestra empresa pretende producir o desarrollar, así como de las necesidades reales que habrá de cubrir uno u otro.

III. Estudio de mercado. Aquí el Proyecto adquiere ya la complejidad que le caracteriza. Un estudio de mercado es necesario para descubrir los potenciales consumidores de nuestro producto o servicio, tanto en su calidad como en su cantidad. Un mercado deficiente asegura ya desde el principio la necesidad de abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente. No se debe reparar en esfuerzos, e incluso en gastos, a la hora de realizar nuestro estudio de mercado. En ocasiones incluso será conveniente delegar en una empresa especializada su realización.

IV. Plan de marketing. El marketing o mercadotecnia pretende acercar el producto o servicio que habrá de ser el objeto de nuestra empresa a los potenciales consumidores de los mismos, y lograr efectivamente su venta. No se puede dejar al azar el hecho de que los usuarios conozcan o no nuestro producto, sino que será preciso adoptar una adecuada combinación de estrategias comerciales que hagan reales las ventas, y estas estrategias habrán de ser diseñadas y descritas con todo detalle en este capítulo.

V. Descripción técnica de la empresa. Desde el proceso productivo hasta la localización de las oficinas, talleres y almacenes, pasando por el mobiliario, maquinaria y suministros que serán necesarios, habrán de ser descritos aquí con la máxima precisión.

VI. Plan de compras. Son objeto de este capítulo los proveedores de los suministros, el control de calidad de los mismos, la gestión de los stocks, etc.

VII. Organización y recursos humanos. Se describirá aquí el conjunto de actividades que serán precisas para llevar a cabo las tareas de dirección, producción, comercialización, etc., y las personas encargadas de realizarlas. Para ello convendrá describir con todo detalle cada puesto de trabajo, sus tareas, las aptitudes con que habrá de contar la persona que lo ocupe y su retribución.

VIII. Forma jurídica de la empresa. Es preciso desde un comienzo decidir si la forma jurídica del negocio será la del empresario individual o la de una sociedad mercantil. De la elección de una u otra dependerán tanto los trámites necesarios para su constitución como las obligaciones en materia laboral, Seguridad Social y tributarias que habrán de ser atendidas.

IX. Estudio económico-financiero. Este informe describirá los recursos necesarios para poner en marcha el Proyecto, así como sus fuentes y coste. También tratará de aventurar la rentabilidad del negocio y la efectiva supervivencia en el tiempo del mismo. Incluirá en todo caso una cuenta de resultados, un balance de situación y un presupuesto de tesorería, y no estarían de más un estudio sobre el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa, y un conjunto de ratios tanto financieros como económicos que den idea de la viabilidad del Proyecto.

X. Trámites y obligaciones fiscales para la constitución: Poner los requisitos para cada una de las empresas y comerciante individuales.

ELEMENTOS QUE SE PRECISAN REUNIR PARA QUE UNA EMPRESA

NAZCA: a-Una persona con capacidad, iniciativa y deseo de llevar adelante un negocio, de crear una empresa; es decir, un empresario.

b-Una idea de negocio que puedan ser llevada a la práctica. La fusión de estos dos elementos es el comienzo de la aparición de una empresa.  EL PRODUCTO O SERVICIO:

En este apartado trataremos de delimitar claramente las especificaciones de carácter funcional, técnico y comercial que presenta el producto o servicio que se pretende ofrecer al mercado. El resultado final que se desea alcanzar es generar información suficiente como para poder posteriormente diseñar una estrategia comercial adecuada. 1-descripción detallada del producto o servicio que se va a ofrecer

Se trata de que se efectúe una descripción pormenorizada del producto o servicio que se pretende ofrecer al mercado. La descripción ha de ser literal, pero puede acompañarse d gráficos y esquemas que lo aclaren mejor.

2-¿Qué necesidades pretende cubrir?

Todo producto o servicio que quiera tener un cierto éxito en el mercado debe estar orientado a la satisfacción de alguna necesidad de aquellos que adquieren el producto o servicio:  

En este apartado se debería reflexionar sobre la necesidad o las necesidades que nuestro producto o servicio pretende satisfacer. 3 ¿Cómo se presentará el producto o se presentará el servicio?

Se pretende aquí aclarar la apariencia exacta de presentación del producto en el mercado o, en su caso, de cómo se prestará operativamente el servicio. Así, un producto se puede presentar en cajas de diez unidades o en envases individuales. Igualmente un servicio se puede prestar a domicilio, en las oficinas de la empresa, por personal propio o subcontratado, personalmente, por teléfono, por correo, a través de redes telemáticas, etc.

CLIENTE Y MERCADO:  1. Caracterización del cliente. Se trata de efectuar una caracterización del cliente del producto o servicio, entendiendo por cliente aquel que directamente nos adquirirá el bien o contratará nuevos servicios.

Es posible que cuando efectúe la reflexión sobre quien es nuestro cliente, se encuentre con hechos tales como: No hay un solo tipo de clientes, sino varios, y cada uno de ellos tiene sus peculiaridades. En este caso deberíamos caracterizar a cada uno de ellos y resaltar los aspectos que le hacen diferentes de los demás. En algunas ocasiones, es difícil distinguir entre clientes y consumidor o usuario final de un bien o un servicio. 2. Descripción del proceso de compra. En este apartado se describe detalladamente los elementos que caracterizan la forma en el que cliente adquiere normalmente el bien o servicio que nuestra empresa quiere ofrecer o prestar. Este apartado es fundamental ya que la coherencia de la planificación comercial dependerá en buena parte de la adecuación o no a los hábitos o procesos de compra de nuestro cliente.

Por otro lado, este es un ámbito donde se pueden descubrir algunas oportunidades de innovación que mejoren la satisfacción de los clientes en el propio proceso de compra.  3. Evaluación del mercado.

un estudio de mercado debe aportar datos sobre las siguientes cuestiones relacionadas con nuestro público objetivo :

v     Características demográficas (distribución por edades, capacidad de compra, sexo, estado civil, formación, etc.)

v     Localización geográfica de los posibles compradores.

v     Estilo de vida (costumbres, hábitos de ocio, etc.)

v     Tendencia de compra ( motivaciones de compra, gustos, expectativas, etc.)

v     Tamaño y segmentación del mercado.

3.1. Mercado al que se dirige.

Este es uno de lo apartados clave para la elaboración de la guía de creación de empresa; tendremos que efectuar una evaluación cuantitativa y cualitativa de las potencialidades del mercado al que se dirige. En primer lugar, tendremos que señalar el tipo de mercado:

1- Mercado local, es el que se dirige únicamente a su municipio o parte del municipio. 2- Mercado comarcal, si los clientes a los que se dirigen están situados en su municipio y en otros cercanos al suyo. 3- Mercado provincial, cuando el mercado al que nos dirigimos son todos los municipios de la provincia. 4- Mercado regional, cuando el mercado al que nos dirigimos están ubicados en diferentes regiones españolas. 5- Mercado nacional, cuando los clientes a los que nos dirigimos están ubicados en diferentes regiones españolas. 6- Mercado internacional, cuando los clientes compradores del producto o servicio se encuentran distribuidos por diferentes países del mundo.

PLAN DE NEGOCIO Un plan de negocio es un documento-guía de la futura empresa o actual, donde se desarrollan de forma metódica los distintos objetivos, estrategias y medios con los que se cuentan para poner en marcha la empresa con el objetivo de alcanzar el éxito.

Hay que definir con el máximo detalle posible:

1- La actividad o sector donde es ubicada la empresa. 2- El mercado donde estará. 3- La competencia de la zona o sector. 4- Los objetivos que se desean alcanzar. 5- Los medios que se utilizarán para alcanzar los objetivos. 6- Las estrategias para penetrar en ese mercado. 7- Las fuentes a las que se va a recurrir para cubrirlos. 8- Las instalaciones y el equipamiento necesarios. 9- Personal necesario y su estructura. 10- Los medios financieros. Es necesario particularizar el proyecto y analizarlo, tratando de hacerlo útil y como guía del futuro negocio.

Por otro lado, si el plan de empresa está adecuadamente elaborado, nos puede servir para presentarlo a bancos, posibles socios, instituciones oficiales, etc., con el fin de solicitar ayudas o subvenciones, créditos, etc.

PLANES ESPECÍFICOS PARA GENERAR UNA EMPRESA  

Un plan de empresa se puede desglosar a su vez en varios planes específicos: 1- Plan de viabilidad económica.  

Donde se analiza la capacidad de generación de recursos suficientes para cubrir los gastos de la empresa. También se analiza la rentabilidad de la inversión realizada. Se suelen utilizar varias herramientas de planificación económica y financiera, como la cuenta de tesorería (Analiza los ingresos y pagos de caja de la empresa durante el primer año), el presupuesto económico (Estudia anualmente los ingresos obtenidos por la empresa y los gastos e inversiones a las que se han destinado esos ingresos) y el Balance provisional (Se analiza el equilibrio entre los bienes, dinero en caja, mercancías y saldos deudores que tenemos y los créditos y saldos acreedores a los que debemos hacer frente.

2- Plan de viabilidad técnica.  

Donde se describe el proceso de producción o de prestación de servicios y se analiza la competencia técnica de los promotores para llevarlo a la práctica.

3- Plan de marketing.  

Donde se analiza la situación del mercado que se desea abordar. Se hace un análisis de los consumidores y de los que decidirán la compra de nuestros productos o servicios, los argumentos de venta, las ventajas competitivas de nuestros productos frente a la competencia, la política de imagen, publicidad y canales de comercialización, la fijación de precios y la política de precios. 4- Plan de organización.- Describe el organigrama y definición de puestos de trabajo, las necesidades de contratación.

PLAN DE PRODUCCIÓN

Es escribir los medios materiales, técnicos y humanos que se requerirán para la elaboración de los productos. Debe tenerse en cuenta que a lo largo del proceso de fabricación es cuando se incorpora al producto la mayor parte de añadido final.

El sistema de producción seleccionado será determinante para explicar los costes directos del producto y sus estándares de calidad.  

El plan de producción estará dedicado en estos casos a especificar los modos de trabajo que conducirán a la obtención de servicios ajustados a las necesidades de los clientes.

En el plan de producción deben destacar las siguientes cuestiones:

1-Descripción y localización de las instalaciones productivas elegidas. 2- Coste de adquisición y mantenimiento de estas. 3- Capacidad productiva total y previsiones sobre capacidad utilizada. 4- Plazos previstos para la amortización de los bienes. 5- Razones que justifican la elección realizada y el rechazo de otras tecnologías alternativas. 6- Materia primas requeridas en el proceso y análisis comparativo de las posibles fuentes de 7abastecimiento. 8- Características de la mano de obra necesaria. 9- Recursos técnicos complementarios (mobiliario, tecnologías de comunicación…)

PLAN DE GESTIÓN: Muchas empresas no han conseguido cumplir con sus objetivos o alcanzar el éxito como consecuencia de una gestión inapropiada. En algunas encuestas señalan que la mala gestión es uno de los factores que inciden con más intensidad en la desaparición de los negocios. De ahí que sea indispensable el establecer también unas bases mínimas acerca de la gestión y cómo se debe llevar a cabo.

Los aspectos claves que deben recogerse en el desarrollo de los planes de gestión se refieren a:

1- Quién ejercerá el mando en la organización. 2- Qué tareas directivas estarán delegadas. 3- De que modo se actuará en la toma de decisiones y con qué grado de participación. 4- Concretar las áreas de responsabilidades y relaciones entre directivos. 5- Diseñar los puestos de trabajo, definiendo tareas, formación y capacidades. 6- Establecer una política de personal que abarque remuneraciones, recompensas, posibilidades de carrera, etc. 7- Determinar de qué modo va a fluir la información dentro de la empresa.

PLAN ECONÓMICO FINANCIERO: El plan económico financiero especifica en términos monetarios las necesidades de inversión del proyecto, la manera de financiarlas, la evolución previsible de la tesorería y las expectativas de resultados para el nivel de actividad previsto. Su objetivo no es otro que acreditar la solvencia de la empresa en el período de tiempo que el plan de negocio contempla.

Esta solvencia global presenta dos aspectos parciales:  

1-Solvencia económica o capacidad para generar beneficios de manera continuada. 2-Solvencia financiera o posibilidad de hacer frente a todos los compromisos de pagos contraídos. Elementos que se pueden acreditar para que la empresa tenga viabilidad financiera:

1-Que los promotores están en condiciones de realizar las inversiones necesarias. 2-Que pueden afrontar los pagos corrientes sin caer n situaciones de tesorería negativa. 3-Que el proyecto ofrece garantía en cuanto a la generación en un cierto plazo de unos beneficios para los accionistas equiparables a los fijados en los objetivos. La vigilancia del equilibrio financiero y su estimación previa se convierten en una cuestión básica para asegurar la estabilidad de la empresa. Tanto la estructura de capital como el modo en que se va a financiar la empresa, los equilibrios entre distintos conceptos de activo y pasivo, y el nivel del fondo de maniobra, deben recogerse en el plan financiero.

FORMA JURÍDICA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

Empresario individual vs. sociedad mercantil

En primer lugar habrá que decidir la forma jurídica de su empresa, esto es, decidir si se constituirá como empresario individual o como sociedad mercantil. En uno u otro caso los trámites a seguir para su constitución y los impuestos a los que tendrá que hacer frente son distintos.  

La elección de una u otra dependerá básicamente de las necesidades organizativas del negocio a crear, y de los niveles de responsabilidad frente a terceros que queramos asumir.

El empresario individual

Si optamos por la forma jurídica del empresario individual, habremos de tener en cuenta los siguientes aspectos:

No existe ningún trámite previo que condicione la adquisición del carácter de empresario individual, si bien el promotor ha de ser mayor de edad y tener la libre disposición de sus bienes.  

Los empresarios individuales no están obligados a inscribirse en el Registro Mercantil, si bien pueden hacerlo si lo consideran oportuno.  

Su responsabilidad respecto de la gestión del negocio es personal e ilimitada frente a terceros.

Por lo que respecta a sus obligaciones de carácter laboral y de Seguridad Social, destacamos los siguientes:  

• Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos.
• Inscripción en la Seguridad Social (sólo si va a contratar trabajadores).
• Afiliación y Alta de Trabajadores al Régimen General de la Seguridad Social.
• Contratación de los Trabajadores.
• Cotización a la Seguridad Social
• Cotización al régimen de aportaciones privadas (vivienda)
• Cotización al Instituto de Formación Profesional.

Y en el desarrollo de su actividad empresarial habrá de cumplir las siguientes obligaciones tributarias:  

• Declaración Censal de comienzo de la actividad.
• Alta en el Impuesto de Actividades Económicas.
• Declaración-liquidación del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.
• Declaración-liquidación del Impuesto sobre ventas
• Declaración-liquidación del impuesto al Activo neto
• La sociedad mercantil

Si hemos elegido la constitución de una sociedad mercantil como forma jurídica para nuestra empresa, habremos de tener en cuenta lo siguiente:

• Será preciso, para obtener la personalidad jurídica de la sociedad, acreditando que el nombre que hemos elegido para la misma no se corresponde con el de otra sociedad ya existente.
• Otorgamiento de la correspondiente Escritura Pública ante Notario.
• Inscripción ante el Registro Mercantil correspondiente.  
• Desde el punto de vista laboral y de Seguridad Social la sociedad deberá llevar a cabo los siguientes trámites:
• Inscripción en la Seguridad Social (sólo si va a contratar trabajadores).
• Afiliación y Alta de Trabajadores al Régimen General de la Seguridad Social.
• Contratación de los Trabajadores.
• Cotización a la Seguridad Social.

OTRA FORMA DE VISUALIZAR EL PLAN DE LA EMPRESA

La estructura y el orden de un plan de negocio puede diferir pero siempre mantiene un esquema en el que se tratan puntos importantes que en ningún caso se deben obviar, pues si se hace se corre el riesgo de empezar sin conocer aspectos importantes que luego nos sorprenderán (seguramente para mal)

Una forma simple de visualizar un plan de empresa será:  

v     a Visión y la Misión.

v     El análisis Interno y Externo: el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

v     La estrategia y los objetivos.

v     El Plan de Producción.

v     El Plan de Marketing.

v     El Plan Financiero.

v     El Resumen Ejecutivo.

A-La visión de la empresa

El plan debe comenzar por lo básico ,y por ello el primer paso es redactar la Visión.  

La Visión representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. La Visión es pues la narración de dicho sueño empresarial.  

Para ello, es necesario ignorar por un momento las trabas que puedan aparecer por el horizonte y asumir que este mundo es ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una Visión que, de ser posible, se debe dar respuestas al menos a estas preguntas.  

• ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
• ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
• ¿Quiénes trabajarán en la empresa?
• ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
• ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

La utilidad de la Visión radica en:

Ser fuente de inspiración para el proyecto, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

La Visión comienza a enfocar en una dirección las fuerzas creativas y sirve de guía en momentos de duda o dificultad.

En un párrafo defina la visión de la empresa, dele coherencia, vea reflejado en él su sueño futuro y habrá puesto la primera piedra.

B-La Misión Definiendo el negocio.

La misión, un concepto ligado con la visión, representa una definición y concreción de a qué actividad se dedica la empresa, cómo la lleva a cabo y qué le diferencia de los demás. Aunque esto puede parecer un paso simple es sorprendente la cantidad de empresas que no saben a qué se dedican o que definen su actividad de una manera muy vaga, con lo que los esfuerzos para conseguir los objetivos también son difusos y se diluyen persiguiendo cada vez una cosa o manteniéndose en una indefinición.

Así pues, el segundo paso será redactar una misión, una definición de la actividad que debe dar contestación a estas cuestiones:

1.- ¿A qué negocio se dedica la iniciativa?  

Debemos especificar a qué productos o servicios consagramos la actividad.  

2.- ¿Qué diferencia a su negocio de los demás tanto ahora como en el futuro?  

Debemos pensar siempre desde la perspectiva de diferenciarnos e innovar, por ello hay que detectar desde ya, la diferencia que hará que nos elijan en vez de a otros, nuestra ventaja competitiva y sostenible en el tiempo (esto es importante).  

3.- ¿Cuáles son los valores y principios que impulsan a nuestra iniciativa?  

Tiene que haber una serie de valores que identifiquen nuestra iniciativa (calidad, rapidez, servicio¿ los que sean) y debemos señalarlos brevemente aquí.  

4.- ¿Cómo ve y trata la empresa a sus empleados, proveedores, socios y clientes?  

En la Misión tiene que haber cabida para dedicar una frase a cómo interactuará la empresa con el resto de agentes que se verán inmersos en nuestra actividad y cómo los considera.  

Realizando este paso no sólo habremos definido nuestra actividad sino que lo habremos hecho con un enfoque adecuado, no restringiéndonos al mero ejercicio descriptivo sino pensando y poniendo de relieve, desde el principio, las ventajas, las diferencias y los valores que serán la enseña de la empresa, esa es la manera adecuada.  

En la próxima entrega entraremos ya en el campo del análisis para la obtención de los datos relevantes para nuestro plan.

C-El análisis externo

El conocimiento es fundamental, básico para definir estrategias y acciones, sin conocimiento andaremos con los ojos vendados por un campo lleno de piedras. Para evitar tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir el conocimiento clave para nuestro negocio y eso se consigue a través de análisis.  

Un análisis externo supone la recogida de información, su análisis propiamente dicho y la elaboración de conclusiones relevantes. A continuación se detallan algunas preguntas esenciales que se deben poder contestar, igualmente, dependiendo de cada iniciativa habrá muchas más preguntas relacionadas con ese aspecto que se habran de responder.

La coyuntura general.  

¿Nos afecta el contexto económico de manera relevante? ¿Hay leyes o políticas que tenemos que tener en cuenta? ¿Estamos en recesión o expansión económica? ¿Hay tendencias que debamos considerar?

El funcionamiento del sector  

¿Está nuestro sector en declive, en apogeo, comenzando? ¿Conocemos nuestros proveedores y la forma de funcionar? ¿Hay concentración en pocas empresas?

Los clientes.  

¿Quiénes y cómo son (edad, sexo, status social)? ¿Cuáles son sus gustos? ¿Qué elementos de decisión les llevan a demandar el servicio o producto?

La competencia.- ¿Hay mucha o poca? ¿Hay líderes destacados? ¿Cómo lo hacen ellos? ¿Cómo nos afectará la competencia? ¿Y su política de precios y servicio?  

Recuerde estos son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta y las preguntas anteriores son indicativas, surgirán muchas más y cuánto más conozcamos mejor.  

Podremos ver que surgen aspectos que nos favorecen (Oportunidades) y que nos dificultan (Amenazas). Detállelos, nos van a ser útiles.

D. El análisis interno

Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, conocernos a nosotros mismos. La importancia de conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera independiente, sin ser ni excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictos, dará una idea de posibilidades y capacidades, así como de puntos fuertes a potenciar y los débiles a cubrir y enmendar.

Tener en cuenta que para todos los casos habrá que detallar sólo aspectos relevantes, si se detallan temas sin importancia se producirá mucho ¿ruido¿ en el análisis.  

En el análisis externo nos habían surgido Amenazas (factores externos negativos, como por ejemplo mucha competencia) y Oportunidades (factores externos positivos, por ejemplo un sector en alza) junto con las fortalezas y debilidades se tiene lo que se llama un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) un análisis que determina los puntos clave positivos y negativos tanto internos como externos, relevantes para la iniciativa, que se deben sacar a la luz y ordenar en esos cuatro apartados.

El análisis DAFO tendrá elementos valiosos para realizar correctamente los puntos siguientes .

E. La formulación de objetivos

En los pasos anteriores ya conocemos nuestra misión, nuestras limitaciones y potencial, los puntos que juegan a nuestro favor y en contra, etc. con todo ello ya debería comenzar a ser capaz de desarrollar unos primeros objetivos para su actividad y en eso consiste este paso.  

La cuestión es plantearse metas, objetivos a los que llegar y cumplir.

Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:  

1-Adecuados: que expresen lo que realmente quiere conseguir, recuerde su misión y su visión.

2-Realistas: vuelva a su análisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que no sean reales. Se debe ser coherente con lo que ha descubierto en los pasos anteriores, si nuestra posición no es la de líder, no podemos aspirar a ponernos los mismos objetivos que ese líder.

3-Oportunos: hay que aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los críticos finales, como los intermedios: qué hay que saber, en qué tiempo queremos conseguir el objetivo, por qué si no ponemos la dimensión temporal como límite se vuelven difusos.

4-Medibles: hay que establecer cifras concretas, 100, 200, 300, lo que sea, pero que luego pueda contrastar con la realidad y modificar si es necesario, porque si no nunca sabremos si llegamos o si nos pasamos.

5-Alcanzables: esto tiene que ver con que sean realistas. Hay que apuntar alto, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas, pero no ponga cifras de sueños imposibles en un tiempo igualmente imposible.

Repasar la lista de objetivos que se ha planteado, comprobar que cumplen las condiciones anteriores y que se basan en suposiciones (porque esta parte siempre será una estimación) que son reales y están fundamentadas en los análisis anteriores y no sólo en la intuición.

Hay que entender que hemos llegado al punto de realizar previsiones y esas previsiones son supuestas, todo el mundo se equivoca con ellas, pero hay menor riesgo y margen de error si se basan en premisas de un análisis serio, tanto del mercado como del nuestro propio.

E.1. La estrategia

Muchas veces la Pyme, el emprendedor o el autónomo parecen conceptos no ligados a la estrategia empresarial, ciencia oculta que pertenece a las grandes corporaciones. Ese es el primer gran error que se suele cometer y que se suele pagar con la desaparición de gran parte de las iniciativas.  

Así pues, ¿qué es la estrategia, para qué me sirve y cómo la puedo aplicar? Para empezar, siguiendo este curso, ya estamos actuando estratégicamente. La estrategia es la resolución de problemas de la manera más óptima, es decir, ante una situación donde queremos conseguir algo incierto, analizar y poner en marcha la mejor manera de conseguir el objetivo es actuar estratégicamente.  

Para ello la estrategia pasa por tener una visión clara de quien soy, qué quiero y cómo lo quiero. Es decir por:

Conocer el punto al que quiero llevar mi actividad y desarrollar los objetivos concretos de mi actividad (punto visto en la anterior entrega)

Analizar dicha actividad en profundidad (sus características, el entorno, los competidores etc. punto ya realizado en las entregas anteriores)  

Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en etapas como se requiera) para llevar mi actividad desde el punto en el que se encuentra actualmente hasta el punto donde quiero que se encuentre en el futuro.

El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores dará múltiples pistas sobre la estrategia que se debe emplear (de hecho, muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta todos los elementos anteriores, no se puede pensar en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si se es una pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios).

Como se puede observar, la estrategia consiste en diseñar un modo de conseguir los objetivos de la manera más óptima y siempre basándose en el análisis de la situación.

F. La formulación de alternativas estratégicas

Tenemos el análisis y ahora llega el momento de definir cómo va a conseguir los propósitos mediante la determinación de alternativas estratégicas, es decir, es hora de pensar y diseñar estrategias para alcanzar sus objetivos.  

Esta parte es creativa, supone la creación de caminos coherentes hasta sus objetivos.  

Para ello, primero en un papel en blanco se debe empezar a anotar todas las ideas que se vengan a la mente, todas absolutamente, ponga tantas como le sea posible (a esto se llama "Tormenta de ideas") no hay que preocuparse en un primer momento de si son aplicables o convenientes, la idea es sacar caminos potenciales para alcanzar sus propósitos. Hay que buscar todas las opciones posibles.

Al terminar, analizarlas y evaluarlas según estos criterios:

1-¿Hacen un buen uso de los recursos que va a tener o tiene a su disposición?

2-¿Cuáles maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo de su negocio?

3-¿Cuáles están más relacionadas con la evaluación de oportunidades que ha hecho antes?

4-¿Cuáles son las que se adecuan más a las necesidades de sus clientes?

5-¿Cuáles son más coherentes con su visión y misión?

6-¿Cuáles explotan sus puntos fuertes?

7-¿Cuáles explotan los puntos débiles de mi competencia?

Una vez analizadas habrá alternativas mejores y peores, las mejores serán la materia prima para el paso siguiente.

F.1. La elección de una estrategia

Es hora de la estrategia.  

Se debe retomar el trabajo de la entrega anterior y partiendo de él se redacta una estrategia que ponga en claro y de coherencia a las opciones que se ha elegido en el paso anterior.  

Es hora de perfilar, de definir claramente lo que antes era un boceto. La estrategia estará bien redactada cuando todo el mundo sea capaz de comprenderla, porque eso es lo que deberán hacer aquellos que trabajaran en el equipo de la empresa, si no es así, no servirá de nada.

La estrategia debería contener, como mínimo:  

1-Una definición de los mercados, productos y servicios

2-La política comercial y de precios.

3-Los puntos clave de la estrategia de promoción que realizará.

4-La cultura de empresa y la imagen que quiere dar.

La estrategia es un producto de todo el análisis que ha hecho antes, por ello, debe integrarse en él como una pieza perfecta, es decir, que si una debilidad era su estructura financiera porque ha tenido que pedir un gran préstamo, la estrategia comercial no podrá basarse en una guerra de precios porque en unos meses la perderá por falta de fondos.

Esta estrategia determinará:  

1-Qué se necesita para ponerla en marcha (plan de recursos materiales)

2-Cuánto dinero hace falta (plan financiero, es decir de donde, cómo y cuánto dinero deberá reunir)

3-Cómo promocionar el negocio (plan de marketing, identificando los clientes objetivo, sus necesidades y las maneras de llegar a ellos y hacer que le compren, planificando la promoción, etc.)

4-El personal que se necesitará (plan de recursos humanos, donde establecerá el personal.

G. El Plan de Marketing

Se debe considerar antes de nada lo siguiente:

1-Da igual lo bueno que uno sea o lo excelente que sea el producto, si nadie lo conoce no sirve de nada, porque nadie lo comprará.

2-Es necesario invertir en marketing, aunque a corto plazo parezca un gasto no lo es, es una inversión.

3-Hay que tener en cuenta una ley esencial del marketing. Toda acción de marketing tendrá resultado a plazo, es decir, que será el largo plazo el que proporcione los resultados. El tiempo es algo muy importante en marketing, debe considerarse siempre que el marketing no es algo puntual sino un proceso que debe continuar y mantenerse en el tiempo.

Dicho esto se debe diseñar el marketing meditando sobre tres puntos esenciales:

• El precio. El precio es un elemento fundamental de compra y debe decidir cuál será su estrategia de precio. Además, si se opta por un precio alto porque ha visto que su público es gente de alto nivel que aprecia la calidad y no le importa pagar más, toda su imagen de empresa y marketing deben estar acordes (es decir que no de la impresión de ser barato ). Sepa donde quiere posicionarse y tenga en cuenta siempre cómo lo hace la competencia.
• La promoción. Se debe diseñar acciones de promoción y valorar no sólo cuánto le costarán, sino lo que obtendrá con ellas, controlar lo que obtenemos con determinadas acciones de marketing (el análisis tendrá que ser ¿a posteriori¿) ayudará a enfocar la inversión de marketing en lo más rentable. Se debe utilizar una técnica similar a la usada para definir las alternativas estratégicas. Que sea acorde con la filosofía de empresa y su público.
• El producto. Su producto debe estar acorde con el público objetivo, la estrategia y el resto de acciones de marketing, no transmitir una imagen y tener un producto que en realidad es de otra manera.

H. El Plan Financiero

El Plan Financiero es la traducción en números del resto del plan. Recogida la información sobre lo que precisamos para empezar la empresa, la gente que vayamos a contratar, las previsiones de venta que hayamos realizado, etc. es hora, en esta parte del plan, de traducirlo a números para así poder ver la viabilidad del proyecto y cuáles son las previsiones.

El plan financiero suele estar compuesto de:

• Plan de inversiones: se consigna todo lo necesario para empezar y cuánto cuesta (compra de ordenadores, arreglo de local, gasto de notario, etc.) y luego se especifica con qué vamos a pagarlo. Si no podemos cubrir el total necesario para empezar a rodar con los fondos propios que vamos a poner deberemos buscar financiación externa (esto es, pedir un préstamo).
• Cuenta de resultados previstos: deberemos analizar por una parte los ingresos que se pretenden tener y, por otro lado, los gastos necesarios de funcionamiento. Una vez todos juntos, debemos ver el resultado mes a mes durante el primer año para ir viendo el beneficio o pérdida. Igualmente debemos hacerlo para los siguientes años (acumulados por meses o trimestres durante por ejemplo los 3 primeros años) lo más normal es cerrar el primer año con pérdidas.
• Balance provisional: debemos consignar cuál será nuestro balance final para cada año. Con nuestro activo, pasivo y neto.
• Presupuesto de tesorería: similar a nuestro presupuesto de gastos (que realizamos para la cuenta de resultados) pero teniendo en cuenta momentos de pago, no de gasto (es decir cuando sale el dinero de nuestra cuenta, no cuando contraemos la deuda) eso permitirá controlar la tesorería, cuestión esencial en toda empresa y particularmente en las nuevas, donde es vital tener recursos líquidos y habitual que se conviertan en una cuestión delicada.

Estos elementos anteriores son básicos, pero se pueden añadir otros como un análisis del punto de equilibrio, por ejemplo.  

Consejos clave:  

-No es hora de ser creativo, sino serio, por ello si no se está seguro quizá sea mejor consultar a un profesional.

-Se deben hacer varios escenarios, uno pesimista, uno normal y uno optimista.

I. El resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es la última parte del plan pero la que se pone en primer lugar en el plan, por ello es esencial su realización, ya que aquellos que analicen el plan tendrán dos acciones ineludibles, primero verán el resumen y luego la parte financiera. Si se logra atraer la atención con estas dos partes, entonces ya se sumergirán en profundidad en los demás aspectos del plan.  

Por ello, el resumen ejecutivo es una parte a ser realizada con mucho tiento y cuidado. El resumen ejecutivo pretende, en un par de páginas a lo sumo, destacar los puntos realmente importantes y las conclusiones esenciales.  

Se debe decir de manera concisa y segura lo que quieren oír los que lean el plan, esto es: a qué se dedica el negocio, a qué mercado está orientado, cuáles son las ventajas y qué se piensa obtener (consignar las cifras importantes definiendo bien tanto el momento en el que espera obtener beneficio como la cantidad en la que, más o menos, se espera establecer, o el ritmo de crecimiento anual¿) es decir, hay que dirigirse al plan financiero y las cifras destacadas, los elementos importantes, los define ahí. Si atraen al lector, éste irá al final del plan a ver la planificación financiera y de ahí al resto del documento.

TIPOS DE EMPRESAS EN HONDURAS

Su forma de Operar

Podemos constituir una empresa con forma de persona física o con forma de persona jurídica:

  Tipos de empresas en Honduras

Según el Código de Comercio de Honduras , pueden ser de los siguientes tipos y con las siguientes características:

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Código de Comercio

República de Honduras

Norma º 73-50

TITULO PRELIMINAR

DISPOSICIONES GENERALES

Articulo º 1

Los comerciantes, los actos de comercio y las cosas mercantiles se regirán por las disposiciones

de este Código y de las demás leyes mercantiles en su defecto, por los usos y costumbres mercantiles y a falta de éstos, por las normas del Código Civil.

Los usos y costumbres especiales y locales prevalecerán sobre los generales.

Articulo º 2

Son comerciantes:

I.- Las personas naturales titulares de una empresa mercantil.

II.- Las sociedades constituidas en forma mercantil. Se presumirá legalmente que se realizan profesionalmente actos de comercio, o que la sociedad quedó constituida en forma mercantil, cuando de uno o de otro hecho se realice una publicidad suficiente para lleva el convencimiento al ánimo de un comerciante prudente, y cuando se abra un establecimiento al público.

Los extranjeros y las sociedades constituidas con arreglo a leyes extranjeras podrán ejercer el comercio en Honduras con sujeción a las disposiciones de este Código, sin perjuicio de las limitaciones que legalmente se establezcan. Se considerarán como comerciantes, de cuerdo con lo preceptuado en este Código.

Articulo º 3  

Son actos de comercio, salvo que sean de naturaleza esencialmente civil, los que tengan como fin explotar, traspasar o liquidar una empresa, y los que sean análogos.

LIBRO PRIMERO

DE LOS COMERCIANTES Y SUS AUXILIARES

TITULO PRIMERO

COMERCIANTE INDIVIDUAL

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Articulo º 6

Articulo º 7

Articulo º 8

Articulo º 9

Articulo º 10

Articulo º 11

Articulo º 12

TITULO SEGUNDO

COMERCIANTE SOCIAL

CAPITULO PRIMERO

DISPOSICIONES GENERALES

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Articulo º 13

Articulo º 14

Articulo º 15

Articulo º 16  

Articulo º 17  

Articulo º 18

CAPITULO II

SOCIEDAD COLECTIVA

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Articulo º 38

Articulo ° 39

Articulo º 40

Articulo º 41

Articulo º 42  

Articulo º 43

Articulo º 44

Articulo º 45  

Articulo º 46

Articulo º 47  

CAPITULO III

SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE

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Articulo º 58  

Articulo º 59  

Articulo º 60  

Articulo º 61  

CAPITULO IV

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

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Articulo º 66  

Articulo º 67  

CAPITULO V

SOCIEDAD ANÓNIMA

SECCIÓN PRIMERA

Disposiciones generales. Concepto, requisitos y fundación

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Articulo º 90  

Articulo º 91  

Articulo º 92  

Articulo º 93  

CAPITULO: VI

DE LA SOCIEDAD COMANDITA POR ACCIONES

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Articulo º 271  

Articulo º 272  

Articulo º 273  

CAPITULO: VII

DE LA SOCIEDAD COOPERATIVA

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Articulo º 278  

Articulo º 279  

Articulo º 280

Articulo º 281  

Articulo º 282

Articulo º 283

Articulo º 284

CAPITULO: VIII

DE LAS SOCIEDADES DE CAPITAL VARIABLE

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Articulo º 299  

Articulo º 300  

Articulo º 301  

 DE LA PUBLICIDAD DE LAS ACTIVIDADES PROFESIONALES DE LOS COMERCIANTES Y DE LOS HECHOS RELACIONADOS CON ELLOS CAPITULO I

ANUNCIO DE LA CALIDAD DE COMERCIANTE Y DE Y DE SUS CIRCUNSTANCIAS

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Articulo º 380  

Articulo º 381  

Articulo º 382  

Articulo º 383  

CAPITULO 11

INSCRIPCIÓN EN LA CÁMARA DE COMERCIO

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Articulo º 384  

Articulo º 387  

SECCION SEGUNDA  

Materia de la inscripción y asientos

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Articulo º 389  

Articulo º 390

Articulo º 391

De la Contabilidad y los libros contables.

TITULO III

DE LA CONTABILIDAD Y DE LA CORRESPONDENCIA MERCANTILES.

CAPITULO I

CONTABILIDAD MERCANTIL.

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Articulo º 430  

Articulo º 431  

Articulo º 432  

Articulo º 433  

Articulo º 434  

SECCIÓN SEGUNDA

El Nombre Comercial

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Articulo º 660

SECCIÓN TERCERA

De la Muestra y otros signos distintivos

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Articulo º 665  

Articulo º 666

SECCIÓN CUARTA

De las marcas

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Articulo º 667  

Articulo º 668  

Articulo º 669

Articulo º 670  

Articulo º 671  

Articulo º 672  

Articulo º 673  

SECCIÓN QUINTA

De las patentes de invención

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Articulo º 678  

Articulo º 679  

Articulo º 680  

Articulo º 681  

Decálogo para crear una empresa  

2. ¿Qué es lo que se quiere hacer?
3. ¿Quién va a formar parte del proyecto?
4. ¿Cómo se va a implementar la idea?
5. ¿Dónde se va a establecer la empresa?
6. ¿Cuándo vamos a comenzar a trabajar?
7. ¿Con qué contamos para empezar?
8. ¿Para qué queremos realizar el proyecto empresarial?
9. ¿De qué forma vamos a crear el negocio para aprovechar la legalidad vigente?
10. ¿A quién le vamos a vender nuestro producto o servicio?
11. ¿Cuánto vamos a invertir en negocio y qué resultados vamos a obtener de él?

  DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA

Estructura:  

Estructura Dinámica:  

División de tareas:  

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama (*)

CONCEPTOS:   (*)

GREINER: DINÁMICA ESTRUCTURAL: (*)

DALE: (*)

HALL: (*)

TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:   (*)

RED DE METAS:   (*)

PROCESO DE DESARROLLO Y PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO(*)

Ejemplo de empresas a seguir(*)

II.- CONCEPTOS ASOCIADOS A LA CREACIÓN DE EMPRESAS

III.- TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA PRESENTARLOS

IV.- PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES DE UN CARGO

V.- MARCA DE UN PRODUCTO

VI.- ENVASE, ENVOLTORIO Y EMBALAJE

VII.- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

CUOTA DE MERCADO(*)

 (*)Para ver el texto completo seleccione la opción "Descargar" del menú superior

LUIS DANIEL DIAZ